挣值分析法是对项目实施的进度、成本状态进行效绩评估的有效方法，是计算实际花在一个项目上的工作量。

 参数-输入：

BCWS	到目前为止的总预算成本。 它表示“到目前为止原来计划成本是多少？”或者“到该日期为止应该完成的工作是多少？”
ACWP	到目前为止所完成工作的实际成本。它表示“到日期为止所完成工作的实际成本。 ”说明了“到该日期为止实际花了多少钱”
BCWP	已完成工作的预算成本，到目前为止已经完成的工作的原来预期成本。 它表示“到该日期为止完成了多少工作？”
BAC	项目计划中的成本估算结果。它是项目完成的预计总成本。
TAC	项目计划中完成时间的估算结果。

参数-输出：

SV：进度差异	SV=BCWP-BCWS	如果此值是0，表示项目进度正常进行。 如果此值为负，表示项目进度落后。 如果此值为正，表示项目进度超前。
CV：费用差异	CV=BCWP-ACWP	如果此值是0，表示按预算进行。 如果此值为负，表示项目超出预算。 如果此值为正，表示项目低于预算。
SPI：进度效能指标	SPI=BCWP/BCWS	如果此值是=1，表示按照计划进行。 如果此值为<1，表示进度落后。 如果此值为>1，表示进度提前。
CPI：成本效能指标	CPI=BCWP/ACWP	如果此值是=1，表示按照计划进行。 如果此值为<1，表示项目超出预算。 如果此值为>1，表示项目低于预算。
EAC：项目完成的预测成本	EAC=BAC/CPI
VAC：项目完成的成本差异	VAC=BAC-EAC
SAC：项目完成的预测时间	SAC=TAC/SPI
TCPI：未完成的成本效能指标	TCPI=剩余工作量/剩余成本

 原理图：

案例：

任务名称	计划成本（万）	实际成本（万）	完成百分比
A	10	9	80%
B	7	6	100%
C	8	7	80%
D	5	5	100%

求BCWP，CV，SV，CPI，SPI，按照当前进度执行项目的最后成本和时间等。

问题关键在于求出BCWP，后面一切便可迎刃而解。按照问题描述，计划成本为BCWS，实际成本为ACPW。对于问如果按照这样的进度继续执行下去的问题，算出来CPI和SPI则相当于一个速度，总成本或总计划时间处于CPI或SPI即可得到。

BCWP的求法：

0/100：如果项目没有完成100%，则统统按照进度为0计算，最保守的一种算法。

50/50：如果项目没开始则是0，无论进度为多少，只要不是100%则是50%，如果完成则按照100%；

经验加权：按照完成百分比乘以总进度。

如果是0/100:

任务名称	BCWS	ACWP	BCWP
A	10	9	0
B	7	6	7
C	8	7	0
D	5	5	5

如果是50/50:

任务名称	BCWS	ACWP	BCWP
A	10	9	5
B	7	6	7
C	8	7	4
D	5	5	5

如果是经验加权:

任务名称	BCWS	ACWP	BCWP
A	10	9	8
B	7	6	7
C	8	7	6.4
D	5	5	5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

挣值分析

挣值管理	是	将范围、精度、成本整合起来进而客观测量项目绩效的一种方法。
	能	清晰且客观的反应项目现状，并预测项目的未来，被誉为“亮灯管理”。
	遵循了一跳最基本的原则：事物过去的运行模式和趋势是预测其未来最好的风向标。

 

基础概念

PV：当前 计划工作量 的 预算价值。

EV：当前 实际工作量 的 预算价值。

AC：当前 实际工作量 的 实际花费。

 

进度偏差：SV=EV-PV

进度绩效指数：SPI=EV/PV

进度超前：EV>PV  SV>0  SPI>1

 

成本偏差：CV=EV-AC

成本绩效指数：CPI=EV/ AC

成本节约：EV>AC  CV >0  CPI >1

 

总结：EV在左，越大越好。

 

BAC：所有活动，价值最初预算多少钱。（不包含管理储备）

ETC：完工尚需估算。当前，剩下的活（工作量），需要多少钱。

四种计算方式。

1：非典型偏差。即按照最初预算、按原计划。

计算公式：ETC=BAC-EV。

解释：项目执行到某时刻，需要计算ETC。且已造成偏差，但该偏差不影响后面项目进度、成本按计划执行。例如：流程、工序、人的原因造成的偏差，改进后，后面还按照原计划执行。

 

2：典型偏差。即按当前绩效。

计算公式：ETC=(BAC-EV) / CPI。

解释：已造成的偏差，影响后面项目成本。例如：原材料价格波动等。

 

3：计算公式：ETC=(BAC-EV) / CPI * SPI 。

解释：已造成的偏差，影响后面项目成本、进度。

 

4：重新手动预算

解释：组织战略改变。项目需要重做，或者部分重做

 

总结：非典型偏差和典型偏差重点

 

EAC：完工估算。单签，估算的，项目总成本。

计算公式：EAC=ETC+AC

非典型、按最初：EAC=（BAC-EV）+ AC

典型、按当前：EAC=（BAC-EV）/ CPI + AC = BAC / CPI

 

VAC：完工偏差。完工时，总费用将会超支还是节约。

VAC = BAC -EAC。

TCPI：完工尚需绩效指数。为实现某个特定目标（BAC或EAC），该以证明的利用率来使用资源。

以BAC为目标：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）。

以EAC为目标：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）。

总结：TCPI一般考试不出。

 

献上光环张博士的万能公式。屡试不爽。

用时——(时间)，该干——（活儿，PV）

花了——(钱，AC)，干了——（活儿，EV）

一共——(活儿，BAC)，剩下——（活儿，ETC）

本系列文章将会对系统集成项目管理工程师考试中出现的各类计算题进行汇总解析，并给出分析过程，帮助考生备考复习。更多复习内容请在微信搜索小程序 “系统集成项目管理工程师高频考点”。

案例计算题、挣值分析、EAC

进度偏差 SV=EV-PV
SV>0，进度超前，
SV<0，进度落后

进度绩效指数 SPI=EV/PV
SPI>1，进度超前，
SPI<1，进度落后

成本偏差CV=EV-AC
CV>0，成本节约，CV<0，成本超支

成本绩效指数CPI=EV/AC
CPI>1，成本节约，资金使用效率高
CPI<1，成本超支，资金使用效率低

典型的偏差计算（当前的偏差不进行纠正，可代表未来偏差）
完工尚需估算：ETC=(BAC-EV)/CPI
完工估算：EAC=ETC+AC=BAC/CPI

非典型情况（当前的偏差进行调整，以后将不会发生这种类似偏差）
完工尚需估算：ETC=BAC-EV
完工估算：EAC=ETC+AC=AC+BAC-EV

考题1、赵工担任某软件公司的项目经理，于2020年5月底向公司提交项目报告。该项目各任务是严格的串行关系，合同金额3.3亿元，总预算为3亿元。
赵工的项目报告描述如下：5月底财务执行状况很好，只花了6000万元。进度方面，已完成A、B任务，尽管C任务还没有完成，但项目团队会努力赶工，使工作重回正轨。
按照公司的要求，赵工同时提交了项目各任务实际花费的数据（见下表）

问题1、请计算出目前项目的PV, EV, AC（采用50/50规则计算挣值即工作开始记作完成50%，工作完成记作完成100%）

问题2、（1）请计算该项目的CV、SV、 CPI、SPI。
（2）基于以上结果请判断项目当前的执行状况。

问题3、（1）按照项目目前的绩效情况发展下去请计算该项目的EAC
（2）基于以上结果请计算项目最终的盈亏情况。

解析：

问题1解析：
目前项目5月底的完成情况是
A完成100%，B完成100%，C已经开始但未完成，根据题干C完成50%，
所以 PV=1400+1600+3000=6000
EV=1400*100%+1600*100%+3000*50%=4500
AC=1500+2000+2500=6000

问题2解析：（1）CV=EV-AC=4500-6000=-1500
SV=EV-PV=4500-6000=-1500
CPI=EV/AC=4500/6000=0.75
SPI=EV/PV=4500/6000=0.75

（2）CPI<1,SPI<1,当前执行状况进度滞后、成本超支

问题3解析：（1）按照项目目前的绩效情况发展就是典型的偏差计算
EAC=(BAC-EV)/CPI+AC=BAC/CPI=30000/0.75=40000

（2）合同预算为3.3亿元，
33000-40000=-7000
所以项目最终亏损7000万元
 

考题2、某公司中标了一个软件开发项目，项目经理根据以往的经验估算了开发过程中各项任务需要的工期及预算成本，如下表所示。

到第13天晚上，项目经理检查了项目的进展情况和经费使用情况，发现A、B、C三项活动均已完工，D任务明天可以开工，E任务完成了一半，F尚未开工。

问题1、请采用合适的方法估算各个任务的工期，并计算项目的总工期和关键路径。

问题2、分别给出CDE三项活动的总时差。

问题3、请计算并分析该项目第13天晚上时的执行绩效情况。

解析：

问题1解析：
利用3点估算方法计算各个任务的工期,公式为 （乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6
A的工期=(2+4*5+8)/6=5
B的工期=(3+4*5+13)/6=6
C的工期=(3+4*3+3)/6=3
D的工期=(1+4*1+7)/6=2
E的工期=(1+4*2+3)/6=2
F的工期=(1+4*3+5)/6=3

根据表格数据绘制时间6标时

 

 

 根据图解可以看出，总工期为16，关键路径为ABDF

问题2解析：

根据图解可以看出，C的总时差为3，D的总时差为0，E的总时差为3

 问题3解析：
该项目第13天晚上时的执行绩效情况如下：
按计划需要完成ABCDE各项任务
PV=500+600+300+200+200=1800
EV=500*100%+600*100%+300*100%+200*50%=1500
AC=400+650+200+180=1430

SV=EV-PV=1500-1800=-300
CV=EV-AC=1500-1430=70

SV<0，进度落后
CV>0，成本节约

考题3、项目经理根据甲方要求评估了项目的工期和成本。项目进行到20天的时候,项目经理对项目开展情况进行了评估。得到个活动实际花费成本(如下图),此时ABCDF已经完工, E仅完成了1/2, G仅完成了2/3。 H尚未开工。

问题一 (6分)

基于以上案例,项目经理得到了代号网络图,请将以下图补充完整。

问题二(5分)

基于补充后的网络图

(1)请推出项目的工期、关键路径和活动E的总时差

(2)项目经理现在想通过赶工的方式提前一天完成项目,应该压缩哪个活动最合适?为什么?

间题三(6分)

请计算项目当前的PV、 EV、 AC、 CV、 SV，并评价项目进度和成本绩效。

解析：

问题1解析：

 

 

 问题2解析：
（1）根据图解看出工期28，关键路径为ACDHI，活动E的总时差为5
（2）提前一天完成，应该压缩关键路径上的活动，由于关键路径上I活动的赶工增加成本最少，所以应该压缩I活动最合适。

问题3解析：
因为H尚未开工，所以计算PV时不计算H、I活动

PV=5+4+7+8+2+1+3=30(万元)
EV=5*100%+4*100%+7*100%+8*100%+2*1/2+1*100%+3*2/3=28（万元）
AC=3+7+5+3+3+1+1=23(万元)
SV=EV-PV=28-30=-2
CV=EV-AC=28-23=5

SV<0，进度落后
CV>0，成本节约

考题4、下表给出了某信息系统建设项目的所有活动截止到2018年6月1日的成本绩效数据，项目完工预算BAC为30000元。

问题一(10分)

请计算项目当前的成本偏差CV、进度偏差SV、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI,并指出该项目的成本和进度执行情况（CPI和SPI结果保留两位小数）。

问题二(3分)

项目经理对项目偏差产生的原因进行了详细分析，预期未来还会发生类似偏差。如果项目要按期完成，请估算项目中的ETC（结果保留一位小数）。

问题三(2分)

假如此时项目增加10000元的管理储备，项目完工预算BAC如何变化?

问题四(6分)

以下成本中，直接成本有哪三项?间接成本有哪三项?（从候选答案中选择正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内，所选答案多于三项不得分）。

A.销售费用

B.项目成员的工资

C.办公室电费

D.项目成员的差旅费

E.项目所需的物料费

F.公司为员工缴纳的商业保险费

解析：

问题一解析：
PV=1000+1500+3500+800+2300+4500+2200+2500+4200+3000=25500
EV=1000*100%+1500*100%+3500*100%+800*100%+2300*100%+4500*80%+2200*100%+2500*60%+4200*50%+3000*50%=1000+1500+3500+800+2300+3600+2200+1500+2100+1500=20000
AC=1000+1600+3000+1000+2000+4000+2000+1500+2000+1600=19700

CV=EV-AC=20000-19700=300
SV=EV-PV=20000-25500=-5500

CPI=EV/AC=20000/19700=1.02
SPI=EV/PV=20000/25500=0.78

问题二解析：
因为预期未来还会发生类似偏差，所以是典型的偏差计算
ETC=(BAC-EV)/CPI=（30000-20000）/1.02=9803.9

问题三解析：
完工预算BAC无变化，
因为管理储备不包含在成本基准中，完工预算BAC不考虑管理储备

问题四解析：
直接成本：BDE
间接成本：ACF

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