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  • 整体管理
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    2020-07-22 10:35:19
    1. 项目整体管理包括:识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作,是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
    2. 整体管理就是要决定什么时间把工作量分配到相应的资源上,有哪些潜在的问题并在其出现问题之前积极处理,以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。
    3. 项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案、以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
    4. 项目整体管理包括以下六个过程:
      1. 制定项目章程:编写一份正式文件的过程,这份文件就是项目章程。通过发布项目章程,正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
      2. 制定项目管理计划:定义、准备和协调所有子计划,并把他们整合成一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
      3. 指导与管理项目工作:为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。
      4. 监控项目工作:跟踪、审查和报告项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
      5. 实施整体变更控制:审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。
      6. 结束项目或阶段:完成所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。
    5. 项目管理团队可进行活动包括:
      1. 分析和理解项目范围,包括:产品需求、标准、假设、约束、项目干系人的期望和其他项目相关的影响因素,以及它们在项目中如何被管理和考虑的。
      2. 把产品需求的验收标准进行归纳。
      3. 理解如何获取已明确的信息,并用结构化的方法将其纳入到项目管理计划。
      4. 准备工作分解结构。
      5. 采取恰当的行动使项目按照所规划的范围和整体管理过程来实施。
      6. 对项目状态、过程和产品进行度量和监督。
      7. 分析项目风险。
    6. 项目整体管理是项目管理的核心,是为了实现项目各要素之间的相互协调,并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。之所以需要整体管理,是因为项目的结合部最容易出问题。
    7. 项目整体管理涉及以下四个方面:
      1. 在相互竞争的项目各分目标之间的集成,例如时间、范围、成本和质量;
      2. 在具有不同利益的项目干系人之间集成,例如建筑项目的业主、设计方和承包商等;
      3. 在项目所需要的不同专业工作之间的集成,如各种技术工作之间;
      4. 在项目管理的各过程之间的集成。
    8. 项目经理是整合者,整合者是项目经理承担的重要角色之一,他要通过沟通来协调,通过协调来整合。作为整合者,项目经理必须从宏观视角来审视项目。
      1. 通过与项目干系人主动、全面的沟通,来了解他们对项目的需求;
      2. 在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点;
      3. 通过认真、细致的协调工作,来达到各种需求间的平衡,实现整合。
    9. 项目整体管理,是项目管理十大知识领域之一,与其他九大知识领域是平行的,但我们可以认为整体管理比其他九大领域要重要一些,主要从以下两个方面理解:
      1. 项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理;
      2. 其他九大领域的管理,最终是为了实现项目的整体管理,实现项目目标的综合最优。
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  • 项目整体管理计划

    2018-07-30 09:42:35
    项目整体管理计划项目整体管理计划项目整体管理计划项目整体管理计划项目整体管理计划
  • 在注重项目其他过程管理的同时,还重点进行项目整体管理,本文结合我的实际经验,以项目为例,从项目整体管理的:制定项目章程、制定项目管理计划、指导或管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束阶段或...

    2019年3月,我所在公司中标《XX市政务服务一体化建设工程》项目,此项目为了深化政府改革,更大程度利企便民,加快推进XX市“互联网+政务服务”,项目总投资600万元,建设工期1年零6个月,我有幸被任命为该项目的项目经理,带领团队成员30人于2020年9月顺利通过了甲方验收成并完成了该项目的上线等后续工作,取得了甲方高层领导的一致好评。

    该项目包含功能及模块众多,包括各类生活缴费、智慧政法、社保医保、户政治安、健康就医、教育考试、住房保障、扶贫服务等20多种模块,需要专线网络对接多家银行及政企接口,为了更好的满足全市及各级区县500多万常驻人口的使用,项目使用12台32核128G华为服务器,每台服务器虚拟化为4个8核32G的虚拟主机,采用分布式和集群的架构方式保证服务的高可用性、高可靠性及数据安全,服务端采用JAVA加Oracle数据库开发,使用springboot框架加前端web页面搭建政府后台管理系统,zookeeper分布式服务注册中心负责集群所有服务器的配置和管理工作,使用RPC远程过程调用进行服务器间的信息通讯,专门的缓存服务器集群和日志集群进一步提升服务器的高可用与数据的安全性能,数据库方面采用读写分离并同步备份数据,与日志系统一块为项目数据安全增加双重保险,客户端提供安卓与IOS APP,并整合微信公众号和小程序功能,实现项目的全方位多端服务。

    由于该项目功能众多,工期紧张,相关干系人众多,协调难度大,为了保证项目的顺利完成,我对项目组成员进行了详细的组织和分工,分别对前端组、后端组、需求组、测试组等设置相应的负责人,每个负责人直接与我汇报沟通,在注重项目其他过程管理的同时,还重点进行项目整体管理,本文结合我的实际经验,以项目为例,从项目整体管理的:制定项目章程、制定项目管理计划、指导或管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束阶段或项目6个过程进行阐述:

    一、制定项目章程
    在项目刚启动的阶段,由于项目干系人众多,需求不够明确,项目组成员对项目目标比较迷茫,我首先与政府部门信息科充分接触,初步了解需求。之后,我邀请了公司领导与主管此项目的副科长参加项目启动会,并在项目团队成员、公司技术专家、信息科副科长与科员等广泛人员的参与下,共同制定了项目章程,并提交各项目干系人讨论通过、签字。将项目各干系人的利益都统一到项目章程上,有利于以后冲突的解决和沟通。事实证明,磨刀不误砍柴工,启动阶段的统筹兼顾,为后来项目的顺利实施奠定了坚实的基础。

    二、制定项目管理计划
    在制定项目管理计划的过程中,我秉承了全员参与的一贯作风。我们对项目管理计划具体内容的确定,结合了项目的各方面实际情况,并主要制定了进度管理计划、质量管理计划、项目沟通管理计划和风险管理计划。项目管理计划详细记录了项目管理使用的过程、完成过程的工具和技术、如何完成项目目标、如何维护绩效基线、干系人沟通要求和技术等,确定了关键管理审查的内容、范围和时间,为整个项目的顺利推进提供了一个统领的指南。由于项目工期紧张,所以在项目管理计划制定时,我们决定采用迭代模型进行开发,并制定了项目里程碑列表,严格控制项目进度。同时制定滚动式计划,近期工作分解到详细工作包,对相对不那么紧迫的任务,放在一个规划包,随着渐进明细不断细化,并发布迭代版本。

    三、指导与管理项目工作
    项目计划和项目执行是相互渗透、不可分割的活动。在指导和管理项目工作的过程中,我重点关注了项目团队建设和工作绩效信息的发布。由于项目团队中有3人为刚工作不久的毕业生,团队成员对公安业务流程不熟悉且怀有敬畏之心,在项目团队建设上,我采取了周例会制度,并不定期进行业务知识培训,邀请公司技术专家对团队进行技术知识培训,同时在里程碑达成时,组织团队聚餐或户外活动。而在工作绩效信息收集上,我主要注重收集和整理项目的阶段性数据,并汇总项目当前的成本、进度、技术、质量的进展和状态信息,以便之后对项目实施进行预测和监控。在细心严谨的态度下,我对项目执行的指导和管理得到了全体项目成员的认可。

    四、监控项目工作
    由于该项目是一个大型综合性项目,项目干系人众多,在项目启动之初,我就认识到了重要项目干系人对项目的影响可能是积极地,也可能是消极的。一开始,我就带领项目团队对项目干系人进行充分的识别和分类,建立重要干系人清单和问题日志,了解和管理项目干系人的期望,未雨绸缪的化解部分干系人之间的分歧。此外,由于该项目要与政府内网的众多资源系统进行对接,这些系统的开发公司混杂、数据接口不尽相同,同时由于数据的涉密性质,项目建设面临诸多风险。在监控项目工作的时候,我重点分析跟踪并监控了项目的风险,定期进行风再评估和风险审计,检查并记录风险应对措施,进行预留管理,制定权变措施,有效执行风险应对计划。
    另外,其它方面的工作我们是通过每日造成上班是站立会议、每周末工作总结的方式进行监控的。我们每周五下午召开项目例会,在例会上项目小组需要汇报工作完成情况、存在的问题等,会上大家对存在的问题进行分析,提出改进建议,会后形成正式会议纪要,并安排专人监督和跟踪落实。通过这些方法的综合运用,有效地保证了项目工作的可控。

    五、实施整体变更控制
    整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作,这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。在复杂项目中,变更是在所难免的。但作为项目经理,当有变更要求提出的时,我都会召集项目团队相关人员首先进行各项评估,并严格变更流程,要求CCB审核通过后,才能变更范围基线。

    六、结束项目或阶段
    在项目收尾阶段,我主要关注了项目的管理收尾及合同收尾,对项目的经验教训进行及时总结,并形成组织过程资产。我们将最终项目的代码和文档部署、送达后与甲方一起组织进行了验收评审,并协调财务部门结算款项,总结经验,移交项目文档,释放资源,预留1人跟进后续维护工作。

    经过我们团队成员的不懈努力,以及各方领导及干系人的大力支持,历时1年6个月,本项目于2020年9月顺利完成验收工作并正式上线,目前为止系统运行正常。该系统全流程操作简单易行,为广大市民带来便捷安全体验和服务,性能良好,受到了业界的一致好评。

    由于我有效地整体管理,把主要精力放在项目计划和对项目整体工作的宏观把控上。建立项目的内部管理团队,实现分级管理,使得项目一切发展都稳步向前,最终顺利上线,当然,在项目进行过程中也遇到了一些问题,由于项目组人员众多,我对一些问题把握不及时,对项目造成了一定的不利影响。例如我们项目在执行四个月的时候,一位员工和同事闹矛盾,由于我没有及时介入,险些导致该员工离职,幸好我及时发现调整,并没有对项目产生不利影响。在此后的学习与工作中,我将不断学习充电,多和同行进行交流,提升自己的专业水平和项目管理能力,使自己的项目管理能力不断提高。

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  • 项目整体管理

    千次阅读 2019-04-21 00:27:01
    项目整体管理 定义 是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行==识别、定义、整合、统一、协调的过程 负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购 主要有6个过程 1.制定项目...

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    项目整体管理 定义

    是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行==识别、定义、整合、统一、协调的过程

    负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购

    主要有6个过程

    1.制定项目章程

    编写项目章程的过程,通过发布项目章程,正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源

    2.制定项目管理计划

    定义、准备、协调所有子计划,并将子计划整合为一份综合项目管计划的过程

    项目管理计划 包括 整合过的项目基准和子计划

    3.指导与管理项目工作

    为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施以批准变更的过程

    4.监控项目工作

    跟踪、审查、报告项目进展,实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

    5.实施整体变更控制

    审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程

    6.结束项目后阶段

    完成所有项目概念里过程组的所有活动,已正式结束项目或阶段的过程

    项目整体管理 是 项目管理的 核心 需求最佳的平衡点

    项目整体管理涉及4方面 (目标、干系人关系、专业工作、过程)

    1.各分目标之间的集成

    2.各项目干系人之间的集成

    3.各专业工作之间的集成

    4.个过程之间的集成

    整合者-项目经理 必须

    1.通过与项目干系人主动、全面的沟通,来了解他们对项目的需求

    2.在相互竞争的干系人之间需求平衡点

    3.通过协调工作,来达到个需求之间的平衡,实现整合

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    项目章程

    宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命,并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素、主要假设条件等进行总体性描述

    通常由高级管理层签发,并发给与项目有关的所有组织、部门和人员

    用来体现 --高级管理层对项目的原则性要求,授权项目经理为实施项目而动用组织资源

    是项目经理需求各主要干系人支持的依据

    尽可能在项目早期确定、任命项目经理

    应该在项目计划前就任命项目经理,在项目启动任命时会更适合

    不能太抽象,也甭能太具体

    项目经理可以参与甚至起草项目章程

    项目章程是由项目以外的实体来发布的

    如 发起人、项目集或项目管理办公室的职员,或项目组和治理委员会主席或者授权代表

    项目经理时项目章程的实施者

    项目章程修改

    项目章程规定的是一些比较大的,原则性的问题,通常不会因为项目变更而对项目章程进行修改

    当项目目标发生变化,需要对项目章程进行修改,只有管理层和发起人有权进行变更

    项目经理对项目章程的修改不在其权责范围内

    谁签发,谁有权修改

    项目章程作用

    1.确定项目经理,规定项目经理权力

    2.正式确定项目的存在,给项目一个合法的地位

    3.规定项目总体目标,包括范围、时间、成本、质量

    4.叙述启动项目的理由,把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划联系起来

    项目章程的制订,主要关注记录

    商业需求、项目论证、对客户需求的理解和满足这些需求的新产品、服务、输出

    主要内容包括

    1.概括性的项目描述和项目产品描述

    2.项目目的或批准项目的理由,即为什么要做这个项目

    3.项目的总体要求,包括项目的总体范围和总体质量要求

    4.可测量的项目目标和相关的成功标准

    5.项目的主要风险,

    6.总里程杯进度计划

    7.总体预算

    8.项目的审批要求,即项目的规划、执行、监控、收尾过程中,应该由谁做出哪种批准

    9.委派的项目经理及其职责和职权

    10.发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权

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    项目工作说明书

    SOW Statement Of Work

    是对项目所要提供的产品、成果、服务的描述

    内部项目

    项目发起者或者投资人基于业务需求,或产品、服务的需求提出工作说明书。

    内部的工作说明书也叫 任务书

    外部项目

    工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到

    邀标书,投标邀请书、或者合同中的一部分

    工作说明书内容

    1.业务要求

    2.产品范围描述

    3.战略计划

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    项目管理计划

    制定项目管理计划,是一个收集其他规划过程的结果,并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程

    项目管理计划 可能不只是要得到 管理层的批准,可能还要得到其他主要项目干系人的批准

    项目管理计划 必须是 自下而上 制订出来的

    项目团队成员要对自己密切相关的部分 制定相应的计划,并逐层向上报告和汇总,最后由项目经理进行综合,形成综合性的、整体的项目管理计划

    制定项目管理计划过程,定义、准备、集成和协调所有的分计划,以形成项目管理计划

    制定项目管理计划过程中,项目经理和项目团队成员,也要听取其他主要项目干系人的意见,以便把干系人的需求尽可能地反应在项目管理计划中,以避免干系人对项目的执行结果产生分歧。

    项目管理计划的内容,依据应用领域和项目复杂性的不同而不同

    项目管理计划,通过整体变更,控制过程进行更新和修订

    项目管理计划明确了如何执行,监督和控制、如何收尾项目

    最重要的用途是 ==指导项目执行并为执行过程中的项目检查、监督、控制提供依据,指导项目收尾工作

    项目管理计划主要用途

    1.指导项目执行、监控、收尾

    2.为项目绩效考核、项目控制提供基准

    3.记录制订项目计划所依据的假设条件

    4.记录制订项目计划过程中的有关方案选择

    5.促进项目干系人之间的沟通

    6.规定管理层审查项目的时间、内容、方式

    项目管理计划,可以是 概括的或详细的,可以包含一个或多个辅助计划(即其他各规划过程中所产生的所有子管理计划)

    辅助计划 包括

    1.范围管理计划
    2.需求管理计划
    3.进度管理计划
    4.成本管理计划
    5.质量管理计划
    6.过程改进计划
    7.人力资源管理计划
    8.沟通管理计划
    9.风险管理计划
    10.采购管理计划
    11.干系人管理计划等

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    引用技术

    应用于各项目管理过程,可用于指导项目章程的制定

    引用技术 包含

    头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理

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    指导与管理项目工作变更活动包括

    1.纠正措施

    使项目工作绩效重新与项目规划一致而进行的有目的的活动

    2.预防措施

    确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动

    3.缺陷补救

    修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动

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    项目管理系统提供的工具

    1.进度计划工具

    2.工作授权系统

    3.配置管理系统

    4.信息收集与发布系统

    其他基于IT技术的工具

    本系统也可以用于自动收集和报告关键绩效指标
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    监控项目工作

    是跟踪、审查和报告项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

    项目的监控工作贯穿于项目工作的始终

    对项目的启动、规划、收尾进行监控

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    分析技术

    1.回归分析

    确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析法

    2.分组方法

    划分若干各不同性质的组,使组的差异尽可能小,组间的差异尽可能大

    3.因果分析 (鱼刺图)

    4.根本原因分析 RCA

    结构化的问题处理法,用以逐步找出问题的根本原因并加以解决,而不仅仅关注问题的表征

    常用工具 : 因果图 、头脑风暴法、因果分析

    5.预测方法

    如:假设情景分析、模拟(蒙特卡洛分析)等

    6.失效模式与影响分析(FMEA)

    早期阶段,识别过程的可能失效情况,以及一旦发生这种失败情况时造成的影响

    7.故障树分析(FTA)

    8.存储分析

    9.趋势分析

    又称趋势预测法,包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法


    实施整体变更控制

    是审查所有变更请求,批准或否决变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件、和项目管理计划的变更,并对变更能处理结果进行沟通的过程

    贯穿项目始终,应用于项目的各个阶段。

    项目经理对此负最终责任

    项目的任何干系人都能提出变更请求

    可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理以及配置管理系统中

    每项变更请求都 必须由一位负责人(项目发起人或产品经理) 批准或否决,应在项目管理计划或组织流程中指定该负责人,必要时应该由变更控制委员会来决策是否实施变更控制过程

    某些特定的变更请求,在CCB批准之后,还可能需要得到客户或发起人批准,除非他们就是CCB成员

    整体变更控制不只是CCB的事,也是项目经理、项目团队的事

    1.可能影响项目目标的变更,必须经过CCB批准才能实施

    2.变更管理的一些列正式的书面程序,包括文档、跟踪系统、变更的批准层次等

    变更请求批准后,可能需要制定新的或修订 成本估算,活动排序、进度日期、资源需求、风险对应方案分析

    这些变更可能要求调整项目管理计划及其他项目文件。

    CCB 变更控制委员会

    由主要项目干系人的代表所组成的一个小组,项目经理可以是其中一员,但通常不是组长

    一个正式组成的团体,负责审查、评价、批准、推迟、否决项目变更,记录和传达变更处理决定

    负责审查变更请求,批准或否决

    整体变更控制过程包括以下变更活动


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    变更配置控制

    配置管理活动

    1.配置识别 2.配置状态记录 3.配置核实和审计

    配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题

    变更控制 关注识别、记录、批准或否决项目文件、可交付成果或基线的变更

    变更管理活动

    1.识别可能发生的变更

    2.管理每个一识别的变更

    3.维持所有基线的完整性

    4.根据已批准的变更、更新范围、成本、预算、进度、和质量要求,协调整体项目内的变更

    5.基于质量报告,控制项目质量使其符合标准

    6.维护一个及时、精确的关于项目产品及相关文档的信息库,直到项目结束

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    项目收尾

    管理收尾(行政收尾)、合同收尾

    管理收尾 (行政收尾)

    主要工作内容

    1.产品核实

    确认全部工作都按项目产品的既定要求完成

    2.财务收尾

    支付最后的项目款项,完成财务结算

    3.更新项目记录

    完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录

    4.总结经验教训,进行项目完工后的评价

    5.进行组织过程资产更新

    收集、整理、归档各种项目资料

    6.结束项目干系人在项目上的关系,解散项目团队

    产生结果

    1.对项目产品的正式接受 2.完整的项目档案 3.组织过程资产更新(经验教训总结) 4.资源释放(包括人力和非人力资源)

    合同收尾

    结束采购的过程,旨在进行合同收尾

    合同收尾是指结束合同工作,进行采购设计,结束当事人之间的额合作关系,并将有关资料收集归档

    管理收尾 VS 合同收尾

    联系

    都需要进行产品核实,总结经验教训,整理资料并归档,更新组织过程资产。

    区别

    1.收尾时机

    管理收尾:针对项目和项目各个阶段,整个项目要进行一次管理收尾,每个项目阶段结束时都要进行相应的管理收尾

    合同收尾:针对合同,每一个合同需要且只需要进行一次合同收尾

    2.先后顺序

    整个项目:合同收尾发生在管理收尾之前

    合同形式的项目:先进行采购审计和合同收尾,后进行管理收尾

    3.从某一个合同的角度说

    合同收尾中包含管理收尾(合同的管理收尾)

    4.操作人不同

    管理收尾:由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认

    合同收尾:由负责采购管理成员(可能是项目经理及其他人)向卖方签发合同结束的书面确认

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  • 【信息系统项目管理师】第四章 项目整体管理(考点汇总篇)

    【信息系统项目管理师】第四章 项目整体管理(考点汇总篇)

    ■考点分析与预测

    一般上午考察四分左右。整体管理是一个全局性,综合性的管理过程,起着总体的协调和把关作用。它的功效是整合项目资源。个人认为,项目章程,计划,监督和控制项目,整体变更控制是本章的考核重点。
    在下午案例题中重点考的是实际应用,需要结合实践经验。
    1.项目章程的定义,作用,包含内容
    2.初步项目范围书包含内容
    3.项目管理计划包含内容以及编制的原则
    4.六个过程的输入输出工具

    ■知识点回顾

    项目整体管理高项知识点:https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/81950945

    PMBOK第六版整合管理:第四章 项目整合管理第六版_千月星跡-CSDN博客

    PMBOK第五版整合管理:[读书笔记]第四章 项目整合管理_千月星跡-CSDN博客

    整体管理论文模板:https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/83243479

    项目整体管理论文攻略:https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/89102389

    项目整体管理记忆敲出:https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/89839137

    项目整体管理思维导图:【信息系统项目管理师】第四章 整体管理思维导图_千月星跡-CSDN博客

    ■项目整体管理ITTO助记

    项目整体管理
    过程名定义输入,输出,工具与技术
    1.制定项目章程正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。输入项目工作说明书,商业论证,协议,事业环境因素,组织过程资产
    工具专家判断,引导技术
    输出项目章程
    2.制定项目管理计划定义,准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。它包括整合项目基准和子计划。输入项目章程,其他规划过程的输出,事业环境因素,组织过程资产
    工具专家判断,引导技术
    输出项目管理计划
    3.指导与管理项目工作为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作,并实施已批准的变更的过程。输入项目管理计划,批准的变更请求,事业环境因素,组织过程资产
    工具专家判断,会议,项目管理信息系统
    输出可交付成果,变更请求,工作绩效数据,项目管理计划更新,项目文件更新
    4.监控项目工作跟踪,审查和报告项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标过程。输入项目管理计划,进度预测,成本预测,确认的变更
    工具专家判断,会议,分析技术,项目管理信息系统
    输出变更请求,工作绩效报告,项目管理计划更新,项目文件更新
    5.实施整体变更控制审查所有变更请求,批准变更,管理可交付成果,组织过程资产,项目文件,项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。输入项目管理计划,变更请求,工作绩效报告,事业环境因素,组织过程资产
    工具专家判断,会议,变更控制工具
    输出批准的变更请求,变更日志,项目管理计划更新,项目文件更新
    6.结束项目或阶段结束项目某一阶段中的所有活动,正式收尾该项目阶段的过程输入项目管理计划,验收的可交付成果,组织过程资产
    工具专家判断,会议,分析技术
    输出组织过程资产更新,最终产品或服务成果

    ■工具与技术
    专家判断:在所有的项目整体管理的子过程中,都使用了该技术,使用专业知识来处理各种技术和管理问题。
    会议:只有制定项目章程和制定项目管理计划没有会议。可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。整体管理中的会议通常分为三类:交换信息;头脑风暴,方案评估或方案设计;制定决策。
    引导技术:头脑风暴,冲突处理,问题解决和会议管理等,都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。只有在制定项目章程和制定项目管理计划的时候使用到。在必要时还可以做出新的预测。
    项目管理信息系统PMIS:是一个自动化系统,项目管理团队使用项目管理信息系统监控项目的工作和指导和管理项目的工作。它是事业环境因素的一部分。
    分析技术:只在监控和结束项目的时候使用的分析技术。根据可能的项目或环境变量的变化,采用分析技术来预测潜在的后果。
    变更控制工具:为了便于开展配置和变更管理而使用的一些工具。

    ■项目文件

    项目文件
    用于支持项目管理计划的实施与项目基准目标的达成整合管理(7个)
    范围管理(2个)需求文件,需求跟踪矩阵项目工作说明书
    进度管理(12个)活动属性,活动清单,里程碑清单,活动资源需求,活动成本估算,资源分解结构项目章程
    项目进度网络图,活动持续时间估算,估算依据,进度数据,进度预测,项目日历工作绩效数据
    成本管理(2个)项目资金需求,成本预测工作绩效信息
    质量管理(3个)质量核对单,质量测量指标,质量控制测量结果工作绩效报告
    人力资源管理(3个)项目人员分派,资源日历,团队绩效评价变更请求
    沟通管理(1个)问题日志变更日志
    风险管理(1个)风险登记册
    干系人管理(1个)干系人登记册
    采购管理(5个)采购工作说明书,协议,供方选择标准,卖方建议书,采购文件

    ■大话项目整体管理

    制定项目章程
    就是找老板签字立项。为了能让老板签字认可项目,需要用到工作说明书来说明项目大概是做什么,再找专家说我看行所以要用商业论证,再不行就给老板看看协议,客户都给钱了,老板你能不承认咱们项目吗。就这样老板签字文件后,就成了项目章程。

    制定项目管理计划
    拿着老板的签字后,找人去汇总计划。首选拿着项目章程给大伙儿看,毕竟如果有人不认可咱是项目经理可不行哦,大家都知道我的头后,自然就会听我指挥了。然后让大家来做成一个个子计划,完成后对各个子计划进行整合和裁剪,项目管理计划就出来了。这个计划中包括了三个基准和13个计划文件,这个计划非常重要,干活儿也好监督也好,都会使用到这个计划,而且这个计划不是做完就完事儿的,它需要边做边调整和维护,做到渐进明细和逐步精确。

    指导与管理项目工作
    提意见,发现谁做事情不对,就提出变更请求;记考核,就是每天收集项目工作情况,写入到工作绩效信息中;做东西就要做出点东西来,这里的东西就是可交付成果;实际工作过程中,会经常发现一些地方有问题,提出修改的意见在实施变更控制之后即批准的变更。得到批准的变更,要先更新计划和文件,然后继续实施。

    监控项目工作
    实施监控过程贯穿于整个项目。
    监控实施过程中提出的变更,比如发现成果物有问题的时候,范围,质量,风险等因素,都可能会促发变更申请,我们项目经理不得不盯紧项目,收集项目绩效信息并对绩效进行测量。
    有了绩效信息后,总要对绩效好坏进行分析后才能报告给老板,因为老板想知道的项目发展的趋势与预测,还有作为项目经理的我们是如何改进项目的。于是我们使用挣值管理等分析技术(除了挣值外还有回归分析,差异分析,储备分析,进度预测),对项目进行趋势分析和预测,做成项目绩效报告。有了报告,老板自然对项目有了客观的认识,对项目有效地监控,老板对项目的满意度也将大大改善。
    可以想象一下这么一个场景:在一个会议室里面,项目经理在台上做PPT讲演(绩效报告),项目经理激情洋溢的说明着目前SPI和CPI均大于1的情况,并基于目前的绩效情况而做出的进度成本预测。并传达给老板一个信息:项目实施得很不错,但有些小问题,需要老板给我指点指点,并改善。这里改善的内容就是变更请求,老板的判断就是领域专家判断。

    实施整体变更控制
    首先说说变更流程由变更申请,变更评估,变更决策,变更实施,变更验证,沟通存档这六大步骤构成。整个变更过程贯穿始终,咱们项目经理要对变更背锅。
    所有的变更都要书面记录下来,每一项变更都要有一个变更责任人,一般这个人就是项目经理,谁叫项目经理是背锅的人呢。这些变更都要使用变更控制工具,一并登陆到变更管理或配置管理系统中。
    客户也好,老板也好,提出的变更请求都是要通过CCB确认的。好的变更留下并实施,不好的变更CCB直接就拒绝。如何判断是否要变更呢?作为项目经理的我们总要参照当前的绩效状况才能判断,这时还需要用到会议和专家的力量。要是批准的话,就可以输出批准的变更请求。项目经理要对变更负最终责任。有了批准的变更请求,我们又可以指导团队成员工作了。变更请求得到CCB批准以后,可能要更新成本估算,活动排序,进度日期,资源需求和风险应对。变更发生了总要记录下来,于是就有了变更日志这个输出。

    结束项目或阶段
    打包交货,最后就把验收过的可交付成果包装一下,成了最终产品或服务交给客户,然后拿项目管理计划和实际情况做个分析比较(回归分析和趋势分析),和专家来个总结经验会议,将总结出来的经验更新到组织过程资产中。这样项目正式由开发阶段进入到了运营阶段。

    整体管理基本上是靠大局观。大到无边无际而且又没有方法可循。怎么办?还是得要找专家,开会,用系统帮助,找委员会变更。什么时候用呢,专家嘛什么时候都需要用到,指导工作和监控工作的时候用到系统,当有变动的时候就用整体变更控制,找CCB去变。什么都没有开始做的时候,开会瞎讨论也没用,用引导技术。要么做完项目出结果了,要么中途监控的时候,对成果物和绩效数据要分析,就用分析技术。

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