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  • 1. 什么是软件实施? 2. 软件实施掌握的基础知识有哪些? 3. 软件实施前景几何?

    事情是这样的,由于自己目前还没有对象,就想着在兰州找一份还不错的工作,于是投了一家在我的家乡还算不错的公司,对方却说有可能是软件实施岗位,于是趁机了解了一下,

    1. 什么是软件实施?
    2. 软件实施掌握的基础知识有哪些?
    3. 软件实施前景几何?

    下面具体阐述:

    什么是软件实施师?

    软件实施工程师主要进行软件前期的项目需求分析,对项目进行风险评估并解决这些风险,然后进行软件开发,后期对软件的进度做相关的评估。软件实施工程师的工作是软件产品服务主线的一个决定性环节,软件的成功离不开实施。

    主要工作内容:

    1)主要负责工程实施,包括常用操作系统、应用软件及公司所开发的软件安装、调试、维护,还有少2)部分硬件、网络的工作;

    2) 负责现场培训,现场软件应用培训;

    3)协助项目验收; 负责需求的初步确认;

    4)把控项目进度;与客户沟通个性化需求;

    5) 负责项目维护。

    软件实施工程师需掌握的基础知识

    身为软件实施工程师,你不能不了解你的产品,当然你可以了解得粗略,不必像技术工程师那样精通,但你要能够回答客户提出的大部分问题,所以需要你掌握的知识非常综合、全面——强调的是广度而不是深度,当然,如果你的深度够好,那么会更加有利。如果你的深度不够,经常回答不上客户的问题,不要紧,关键是你要留一个缓冲余地,你要知道,你应该从哪里获得帮助和支持。优秀的实施工程师,应该懂得如何调度资源。

    实施工程师应该掌握的技术:

    1)ERP软件本身,如SAP, ORACLE中的某个或某些模块,用友、金蝶等。

    2)系统管理知识,包括WINDOWS 2000,WINXP。

    3)数据库知识,包括SQL2000、ORACLE、DB2等等,SQL技能。细分可为查询分析器的使用,数据表的操作,报表的基本技能等等。

    4)网络知识。

    5)一定的硬件知识。

    当然行业知识浩如烟海,没有人可以掌握全部。把握好你的定位,你要了解全部的产品有什么,但你要选定一个方向,在这方面成为专家。既要广博,也要有自己的专精所在。

    管理知识和项目管理知识

    应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系,要有良好的服务意识。客户管理层是项目推进中最好的资源,一定要取得他们充分的信任和合作。如果你不了解管理知识,你难以让客户信服和接受。软件之所以需要实施工程师,就在于实施工程师能够通过资源调度使它具备生命力,没有产品是尽善尽美的,但是一名尽责的、优秀的实施工程师,却可以弥补产品本身的不足。网络上管理知识应有尽有,只看个人的吸收能力。另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员,他们的管理经验更有实效性。所以,在项目的实施过程中,我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。

    作为实施工程师,项目管理非常重要。要掌握基础的项目管理知识,掌握项目管理常用的软件工具。如果你是由技术工程师转型而来,观念上的转变至为重要。实施工程师不是替客户做事,而是指导客户做事。所以尽管你眼看着一个简单的问题却在客户手中无法解决,禁不住着急,想要代做,也请你管住自己。牢牢记住实施工程师的定位,不要混淆。事实证明,这是很多做惯了技术服务的工程师在转型到实施工程师时的一个瓶颈。身为实施工程师,你的专业化,恰恰是体现在“项目管理”上面。项目管理的知识,可以充分利用互联网,用BAIDU、GOOGLE去搜吧。然后,不要浮躁,用心体会。

    你应有一个清爽整洁、职业化仪表

    要知道软件实施基本上是一个服务性质的工作,必须得到客户方的认可,必须让人家喜欢和你相处。不修边幅的人,不适合担任实施工程师。你的气质与风度,你能否征服你的客户让他们接受你,信任你,是项目顺利进展的关键。曾有客户讲过,如果他们不接受实施工程师本身,也就难以接受实施工程师带来的一切。除了相貌,气质,还有谈吐。彬彬有礼、条理清晰、善于表达,是良好沟通的基础。当然,自信心也很重要。而职业化,不仅仅是实施工程师的要求,它是身在职场的人们都必须具备的常识。如果想在这方面得到提高,可以去买本公关礼仪方面的书或者查询网站上的相关知识。另外可以多留心一下那些公认有修养、善谈吐人士的言谈举止,逐渐地养成习惯,固化下来。

    学习能力

    上述几条,不是独立存在,而是相辅相成,技术、管理、企业业务流程,都需要不断地学习。知识是日新月异的,必须与时俱进,活到老学到老,你往往需要在知识上走在客户的前面,有时候你必须要向客户学习,要学的东西永远太多,所以想要成为一名优秀的实施工程师,时间管理是必须要掌握的,如何合理的安排时间、有效利用时间是一门大学问,需要自己不断探索、总结。唯有热爱这个行业,对它感兴趣,甚至到了吃饭、走路、坐车、如厕也常常思考相关的问题。(睡觉就不要想了,容易失眠)这样算是进入状态了。你才有希望成为佼佼者。

    一定的运气和机遇

    谋事在人,成事在天。机遇也是非常重要的,一定要善于寻找机遇,创造机遇,抓住机遇。

    想要成为优秀的实施顾问,需要一个漫长的过程,要多多用心,潜心体会,自然会有心得。常常要耐得住寂寞清静。多付出,不要太在意回报。坚韧不拔,终将修成正果。优秀的软件实施工程师,前途必然是光明的。

    软件实施的前景几何?

    目前看来 软件实施的前景就是软件开发–〉软件实施–〉项目软件经理–〉项目经理

    我分析几个原因:

    1、实施工程师与客户最近,能够直接了解客户需求,尤其是"离岸开发"模式,开发人员很难接触客户。

    2、实施工程师的技术要求一般不高,但要求技能比较全面,沟通能力也很重要。

    3、现场的压力一般要比开发大的多,经这个磨练,人的各个方面成长的特别快。

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  • 软件实施初认识

    2021-01-30 22:19:57
    软件实施工程师的工作是软件产品服务主线的一个决定性环节,软件的成功离不开实施。主要负责工程实施: 包括常用操作系统、应用软件及公司所开发的软件安装、调试、维护,还有少部分硬件、网络的工作; 负责现场培训...
    1. 软件实施工程师的概念
      软件实施工程师的工作是软件产品服务主线的一个决定性环节,软件的成功离不开实施。主要负责工程实施: 包括常用操作系统、应用软件及公司所开发的软件安装、调试、维护,还有少部分硬件、网络的工作; 负责现场培训: 现场软件应用培训; 协助项目验收; 负责需求的初步确认;把控项目进度;与客户沟通个性化需求; 负责项目维护。
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    2. 软件项目实施阶段概念
      启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容,每个阶段下面有不同的工作事项,各个阶段之间都是承上启下关系,上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。
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      ------启动阶段--------
      此阶段处于整个项目实施工作的最前期,由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
      此阶段主任务:
      1
      2
      公司:
      在合同签定后,指定项目经理,成立项目组,授权项目组织完成项目目标。
      公司项目组:进行前期项目调研,与用户共同成立项目实施组织,编制《总体项目计划》,召开项目启动会。
      商务经理:
      配合公司项目组,将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户,配合项目组建立与用户的联系。
      用户:
      成立项目实施组织,配合前期调研和召开启动会,签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
      成立项目组
      部门经理接到实施申请后,任命项目经理,指定项目目标,由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。 [1]
      前期调研
      项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息,项目组首先应收集商务和合同信息,并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人,确定他们的需求和期望,如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
      编制《项目总体计划》
      《项目总体计划》是一个文件或文件的集合,随着项目信息不断丰富和变化,会被不断变更,主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容:项目描述,沟通管理计划,确定项目干系人对信息和沟通的需要:即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划,确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要,可以包括上述每一个计划,详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策
      启动会
      项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
      会程安排如下:
      共同组建项目实施组织,实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。
      项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容:
      项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);
      项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理,项目的质量如何控制;
      项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;
      阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

    ------需求调研确认阶段--------
    此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求,包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等,实施人员调研完成后,会编写《需求调研分析手册》,并交付用户进行确认,待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后,项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求,实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容:
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    进行需求调研准备
    需求调研对于一个应用软件开发来说,是一个系统开发的开始阶段,它的输出“软件需求分析报告”是设计阶段的输入,需求调研的质量对于一个应用软件来说,是一个极其重要的阶段,它的质量在一定程度上来说决定了一个软件的交付结果。怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。
    编制《需求调研计划》
    内部评审是否通过《需求调研计划》
    项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后的时间内签署,如评审不通过则重新修改。
    用户是否签署《需求调研计划》
    如用户签署《需求调研计划》,则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
    《需求调研计划》是否有变更
    如果计划存在变更,则执行变更控制流程,否则按计划进行后续工作。
    编写及发出《需求调研通知》
    项目组编写《需求调研通知》,确定进行需求调研的相关事宜,发给用户,为顺利完成需求调研工作做准备
    需求调研
    项目组以《需求调研手册》为依据,从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研,并搜集用户的个性化需求。
    需求调研分析根据调研的结果
    项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析,确定合理、可行的需求,将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
    内部评审是否通过《需求分析报告》
    项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后由用户签署,如评审不通过则重新修改,直至内部评审通过。
    编写及发出《需求分析报告确认通知》
    项目组编写《需求分析报告确认通知》,发给用户,确定进行需求确认的相关事宜,告之相关部门及人员安排好工作,准时参与需求确认工作,为顺利完成需求确认工作做准备。
    用户是否确认《需求分析报告》
    如果用户确认,并签署了《需求分析报告》,则需求调研阶段工作结束,进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认,则进一步进行调研、分析,直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》,需求调研工作结束之后,如果用户提出新的需求或是变更已有的需求,则执行需求新增及变更流程。

    ------软件功能实现确认阶段--------
    此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中,项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后,项目实施人员将编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认,用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求,对不满足要求的功能,项目实施人员将会记录下来并进行功能修改,直到满足用户要求。
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    ------数据标准化出装阶段--------
    此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作,并对用户进行初装资料的软件操作培训,以便用户能够及时的将标准资料录入系统,初装完成后,项目实施人员会对资料初装的情况进行核查,为以后具体业务功能的开展做好基础。
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    ------系统培训阶段--------
    系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作,用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果,所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的,达到让用户了解软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。
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    此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:
    决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
    维护层:系统维护知识、操作方法。
    操作层:操作方法。
    具体的培训工作流程为:
    调研培训信息
    在培训开始前3天由用户实施负责人,将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
    编制培训计划
    结合调研结果,与用户实施负责人商议具体培训内容、时间,场地,人员等。项目组编制《培训计划》。
    签署培训计划
    用户签署《培训计划》,进一步确认培训安排。
    发培训通知
    培训开始前2天,按照签署的《培训计划》,将培训内容、时间,场地,人员等信息通知用户实施负责人。
    搭建培训环境
    公司项目组在培训开始前,将培训环境搭建及检查妥当,将培训提纲及培训手册准备好。
    组织培训
    公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训,按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
    培训考核
    公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
    培训总结
    公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结,填入《培训及考核统计表》,及时向相关负责人汇报。

    ------系统安装测试及试运行阶段--------
    此阶段的主要工作是在用户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试,对软件系统进行容量、性能压力等测试。测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用,并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求,同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平,掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为:
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    编制计划
    与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间,地点,人员等安 排,项目组编制《测试及试运行计划》。
    签署计划
    用户签署《测试及试运行计划》,进一步确认测试及试运行安排。
    发测试及试运行通知
    在测试及试运行开始前2天,按照签署的《测试及试运行计划》,将时间,地点,人员等信息通知用户实施负责人。
    搭建环境及数据准备
    在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题;
    组织测试及试运行
    用户相关各级领导给予全面配合,组织相关人员进行测试及试运行。公司项目组负责担当指挥,检查用户人员组织情况并给予指导,跟踪检查如下情况:
    跟踪单据流转状况。跟踪新资料登录环节。观察业务流程执行状况。观察操作人员操作表现。观察系统运行速度及异常表现。观察关键数据的正确性。及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通,确定解决办法。
    测试及试运行总结
    测试及试运行完成,总结试运行中设备、软件的运行情况,总结试运行中业务流程和操作环节的情况,以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

    ------总体验收阶段--------
    此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行,在每一项目阶段结束时,用户对这一阶段的可交付成果进行验收,在测试及试运行结束后,对系统进行总体验收。
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    需要验收的可交付成果:
    在这里插入图片描述

    ------系统交接阶段--------
    此阶段是项目实施的最后一个阶段,主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目,包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档,并签署《售后服务协议》,项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》,对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价,软件公司将听取用户的意见,再今后的项目实施管理中进行加强和改进。
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    3. 软件实施的成功之道
    软件必须能满足和适应企业需求
    这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环。很多企业都在这一方面吃过亏,在选型时见到的软件有很多功能模块,在样板企业里数据也能跑起来,但当软件买回来了以后,却发现了软件的很多功能与企业的现实差别很大,所以根本就用不起来。不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大,基本上两个完全相同的企业是不存在的,世界上绝对不会有一种“万能软件”能满足所有企业的需求。企业在选型软件时,要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问题,所以企业选择的必须是软件提供商为企业定制开发出来的。如果软件提供商不为企业做前期需求分析和订制开发,只是把现成的软件卖给企业,它的实施成功率几乎为零,如果是这样的服务,企业还不如买一套盗版软件 。所以我们可以得出这样的结论,企业买软件提供商的不是它的软件,而是它的开发能力。

    软件是否能进行二次开发
    因为企业现有的流程不是一成不变的,需不断完善与改进,所以软件的功能也需要能进行相应的修改,而且企业在第一次做项目需求时,有些问题可能忽略掉了,所以必须要求选型的软件有强大的二次开发能力。如果软件的结构过于僵死或二次开发能力不强,它未来可能会变成一块“鸡肋”,让企业有种“食之无味、弃之可惜”的感觉。测试软件是否具有快速二次开发能力的方法也不难,就是企业在选型时,不仅要看软件提供商如何演示,还要提出一些个性化需求,看看对方能否迅速开发出来。

    软件和实施费用应相对便宜
    企业第一次实施由于经验上的不足,风险不是没有,确实有许多优秀的企业是通过第二次实施才获得了成功。因此企业在第一次选型软件时,不要只注意软件提供商的品牌和规模,因为价格越高,企业自身的风险就越高。我们建议企业最好还是购买那些物美价廉的产品,也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进行二次开发时,企业最好选择价格便宜的那家,就好像一个人刚学会开车,就要买一辆奔驰轿车,无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。平台化组构的软件产品出现了,它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发,这样就大量地节约软件开发周期和成本,而且二次开发工作也变得十分的简单,所以企业最好选择这样的产品。

    软件操作要简单、易学
    由于许多企业过去没有信息化建设的经验,员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作肯定有一个适应过程,如软件组构和操作过于复杂,那么一定会加大培训和实施的难度。

    1. 数据整合项目实施的成功之道
      案例-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
      麦德龙
      到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡,但对会员卡有什么作用几乎都不知晓。其实,会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时,便留下了详细的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍,公司的专门网络每天都要对这些数据进行整合分析,不仅分析商品热销、滞销情况,还要分析目标客户的购买力,由此决定大类商品,乃至细目商品的结构调整,以及促销方式的变化。
      中石化
      中石化于2000年初开始制定中国石化ERP总体规划,努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略。中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作。2004年年底,中海油宣布集团整体实施SAP ERP系统项目正式启动。很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作。由此可以看出,中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求,建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈烈、有条不紊的进行中。
      无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头,亦或是其他一些公司,他们其实都在不约而同地做着同样一件事情,那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流,而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。这种需要的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性。信息不充分导致的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题,在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经系统,那么不难想象如果“神经系统”处于瘫痪,公司的生存发展将会何等艰难。
      既然市场有如此强烈的需求,那么信息应用技术的提供者们自然不会视机会如浮云,必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。一时间,各种系统层出不穷,技术手段也日渐纯青。一方面是企业的苦苦诉求,一方面是信息技术供应商的殷殷回应,似乎信息整合已经万事俱备,剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付与实施了。
      然而,也就是这个看似最简单的环节,却同时给企业和项目实施团队带来了诸多的烦恼。同时,也导致了信息整合的成功似乎近在眼前,却又远在天涯。据国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家企业所做的调查结果显示,近50%的企业称信息整合化效果不明显。
      那么,究竟在实施过程中出现了什么问题,让信息整合一而再、再而三的止步于最后关口?
      在此,依据我们以往信息整合实施的经验来看,失败多因在经营分析、对标、数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致,本文将从数据整合的角度展开分析,列举在实施过程中经常遇到的三个数据实施的问题,并提出我们对问题的分析与解决问题的思路,希望关切这个领域的同仁们可以共同思考。(一)、企业内部管理粗放,造成基础数据难以寻获,从而导致实施在开始阶段就举步艰难。
      1、问题陈述
      对于任何一种版本的信息整合系统,在项目实施的第一阶段(系统实现阶段)都要进行基础数据的录入工作。然而,项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生,因为它们在项目实施中非常普遍。
      例1:在对生产型企业进行系统实施时,必然要涉及到设备编码数据的录入。然而,许多企业并没有对他们的设备进行统计编码,那么项目实施方则很难进行下一步的工作。
      例2:任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限,这就需要企业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候,人力资源部的回答往往是“我们没有这些东西,给你们一张员工工资表,将就用吧”。这样一来,系统权限的设置必将混乱,也势必影响到系统应用的最终效果。
      像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。其实,它们反映了同一个问题,即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据,实施的第一步工作就无法得到开展,项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。
      2、问题分析
      问题总是表面化的,如同冰山一角,其背后的产生原因才是深层次的。这一问题其实是企业管理不细致的表现,根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化,没有形成制度化、标准化的管理模式。
      当企业规模小的时候,管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分日常管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大以后,管理层往往仍然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理落后会表现在企业运营的各个方面,而基础数据不完善就是其表现之一。
      3、解决思路
      ①项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层表明企业存在的问题及危害性。
      ②向企业高层推荐相关培训课程,建议企业聘请专业咨询公司。(二)、企业管理流程混乱和监督机制不完善,造成基础数据不统一,从而导致实施止步不前
      1、问题陈述
      同样是在数据录入阶段,实施团队除了面临基础数据不全的困难以外,还往往会碰到另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中,项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而,当这些报表递送到实施团队手中时,项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。
      例1 :同样是A部门的年度销售额这一个数据,实施项目组却看到了三个不同的结果:在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万,在公司纳税统计报表中年度销售额为500万,而在下一年度部门销售目标分析报表中该数据显示的则是490万。
      例2:同样是员工人数这个数据,在递交给劳动管理部门的报表中是50人,而在工资发放表中却是60人。
      我们可以想象,当项目组面对以上所列述的这样的报表时,只能是一脸茫然。系统实施的第一步也再一次的面临到挫折。而这些问题都可以总结为一类,即基础数据不统一。
      2、问题分析
      这一问题的产生主要有两个方面的原因。
      其一,是由于企业各种报表统计用途的不一致造成的。由于统计用途的不同,最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改。比如,在以上所提及的销售额不一致的情况中,可能就是因为A部门人员在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。这反映了企业的考核监督机制存在漏洞,内部审计虚空,为基层人员提供了“胡作非为”的可行性。
      其二,是由于数据统计口径的不一致造成的。不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差异,比如在以上所提及的员工人数不一致的情况中,可能就是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的全部人员进行了统计,而递送劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。这种情况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善,没有对不同报表的口径进行统一和明确说明,报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。
      3、解决思路
      ①实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据,避免基础数据在上传过程中出现人为操作。
      ②实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司,让其为企业在项目实施之前梳理经营管理流程,完善监督考核机制。(三)、最根本的原因是,企业高层对项目认识不足与企业内部上下层存在利益博弈,造成项目实施方难以获得企业各方的配合,导致实施进展缓慢
      1、问题陈述
      实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解。这种了解需要建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。而且项目的实施过程中,数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成。而做过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况:
      例1:项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况,却总是因为领导忙、没有时间的理由被拒绝。
      例2:项目组需要职能部门提供各种数据资料,面对的却是员工的一片漠然,迟迟得不到所需要的资料。
      这种情况在信息整合实施项目中的普遍存在,导致了项目组的工作难于开展,项目实施举步维艰。
      2、问题分析
      我们可以将这个问题的分析分解为两个层面:第一个层面,是企业高层为什么不配合;第二个层面,是企业中下层员工为什么不配合。
      对于企业高层而言,他们是希望项目能够得到顺利实施的。既然如此,他们又为什么不配合项目组的工作呢?其实,这主要缘于企业高层对项目实施认识的偏差。对于很多企业高层而言,他们的观点是“我花钱请你们来,所有的事情都是你们的,我只要坐收成果就好了”。
      而对于企业中下层员工而言,他们不配合就主要是因为利益博弈的结果了。由于信息整合项目的最大初衷就是为了给管理高层提供管理与决策的信息支持, 因此项目的最终受益者往往是公司的高层管理者。而中下层员工很难在信息整合中获得利益,并且因为整合项目的实施,许多中下层员工的工作量反而有所增加,或者利益受到损害。比如,财务部门以往可能只递送3张财务大表,而因为信息整合项目实施的需要,他们可能要递送更多的附表。这些附表数据在录入系统后会更有力的支持高层决策。但对于财务部门的员工而言,这只是增加了他们的日常工作量,并无其他任何意义。再比如,系统实现后,销售利润等分析数据全部由系统根据一线数据源自动生成,职能部门或各级管理层失去了人为操作数据的可能性,可能就会对其利益造成损害。因此,企业上下层级之间的利益博弈,导致了不同人员对待项目态度的迥异,也导致了基层人员对项目的抵抗心理。
      3、解决思路
      ① 项目组通过开展三个方面的工作获得企业高层领导的配合。
      A. 项目实施方利用企业高层对项目结果的强烈需求,在项目实施计划确定阶段,就向企业高层清楚地表达企业的合作对项目实施的重要意义。并且,可以建议他们参加相关培训。
      B. 项目实施方在合同中明确要求企业高层组建内部项目组配合项目的实施,并对内部项目组给与充分的授权。
      C. 根据项目的具体内容,由实施项目组与企业内部项目组制定绩效考核标准,提交企业高层报批。以此保障实施项目组能够得到各职能部门与各级管理层的积极支持。
      ② 建立由系统供应商、实施方、企业内部项目组以及咨询方参与的定期例会制度。项目相关方密切配合,充分了解企业的各个流程,把握各职能部门间、各管理层级间的利益差异。进而,尽量在技术上为企业的各种人员提供各自不同的价值点
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  • 软件开发是一个把用户需要转化为软件需求,把软件需求转化为软件设计,用软件代码来实现软件设计,对软件代码进行测试,并签署确认它可以投入运行使用的过程。在这个过程中的每一阶段,都包含有相应的文档编制工作...

    软件工程涉及的资源有:

    人力、资金、时间的合理分配,涉及到

    文化与管理等,及各种

    规划化。   软件开发是一个把用户需要转化为软件需求,把软件需求转化为软件设计,用软件代码来实现软件设计,对软件代码进行测试,并签署确认它可以投入运行使用的过程。在这个过程中的每一阶段,都包含有相应的文档编制工作。     软件开发过程当中,遵循一定的流程,主要包括系统分析、系统设计、系统编码、系统测试以及系统的维护等几个阶段。依次概述如下:   1、系统分析     系统分析包括软件需求分析和系统可行性分析。软件需求分析就是回答做什么的问题。它是一个对用户的需求进行去粗取精、去伪存真、正确理解,然后把它用软件工程开发语言(形式功能规约,即需求规格说明书)表达出来的过程。系统可行性分析就是通过需求调查来确定此系统是否具有可行性。   2、系统设计     系统设计可以分为概要设计和详细设计两个阶段。实际上软件设计的主要任务就是将软件分解成模块。概要设计就是结构设计,其主要目标就是给出软件的模块结构,用软件结构图表示。详细设计的首要任务就是设计模块的程序流程、算法和数据结构,次要任务就是设计数据库,常用方法还是结构化程序设计方法。   3、系统编码     系统编码是指把软件设计转换成计算机可以接受的程序,即写成以某一程序设计语言表示的"源程序清单"。   4、系统测试     系统测试的目的不是验证软件的正确性,而是以较小的代价发现尽可能多的错误。测试从需求阶段开始,此后与整个开发过程并行,换句话说,伴随着开发过程的每一个阶段,都有一个重要的测试活动,它是预期内按时交付高质量的软件的保证。   5、系统维护     系统维护是指在已完成对软件的研制(分析、设计、编码和测试)工作并交付使用以后,对软件产品所进行的一些软件工程的活动。即根据软件运行的情况,对软件进行适当修改,以适应新的要求,以及纠正运行中发现的错误。编写软件问题报告、软件修改报告。在实际开发过程中,软件开发并不是从第一步进行到最后一步,而是在任何阶段,在进入下一阶段前一般都有一步或几步的回溯。在测试过程中的问题可能要求修改设计,用户可能会提出一些需要来修改需求说明书等。     总的说来,软件开发是一个环环相扣的设计和实施过程,整个系统开发的过程当中,系统分析和设计是重中之重。只有把握好系统分析,才能使后续改动尽可能多的减少;只有把握好系统设计,才能保证软件的根基比较稳固。也即是它们很大程度上决定着软件开发的周期以及寿命。另外,完美的开发团队和开发过程的合理控制是软件成功开发关键要素之一。 >> 软件工程   过去几十年,软件技术经历了一系列重要的变化和发展,构成软件的软件实体的粒度不断增大,软件基本模型越来越符合人类的思维模式;软件运行平台的能力不断增强,越来越多地屏蔽掉计算机底层的复杂性;软件支撑平台的能力不断增强,越来越多地屏蔽了软件开发过程的复杂性;软件技术的应用范围不断扩大,越来越广地渗透到人类生活的各个方面。网络技术的发展日新月异,基于新一代网络技术的各种应用的融合是大势所趋。网络新技术与软件新技术的相互促进必将为人类创造一个更为灿烂多彩的IT世界。   这世上同时存在着两种对立的声音:本质决定成败和细节决定成败。偏好本质的人喜欢说本质论。偏好细节的人则喜欢说精细化管理。但如果在较长的时间轴上考量这两种观点,就会发现他们之间并不真的对立。 ---------------------------- 程序员几个发展方向:     走向管理:有两种原因会使部分程序员走上管理的道路,一是与生俱来的对  权力的欲望;一是在程序员的岗位上对自我价值重新认知。对于前者如果欲望过去强烈就会急功进利,很容易走捷径,会出现不能服众的情况。对于后者自我价值的重新认知是一个缓慢的过程,一个程序员在长期的开发过程中会慢慢发现一个人的力量是有限的,做一件事情必须要借助其他人的帮助,如果需要别人的帮助就必须能影响他人。从而认识到一个人的价值对公司来说几乎是不值一文,如果想让自己的价值得到提升必须要影响到他人,借助他人的力量使自己的价值得到最大提升。     走向行业:即成为某个行业的行业专家。一般来说走这个方面需要机遇,需 要长时间的从事某一个领域的开发与管理工作,对某个行业无论是大局还是细节都了如指掌。     走向专业:即成为架构师。一般来说这些人对开发有狂热的兴趣,逐渐的从代码的编写中认识到设计与软件架构的重要性,并对软件设计乐此不疲。     自已干:这些人是野心家,也是风险最大的一条路。好多程序员都认为软件开发不需要什么成本,只要能接到单子完全可以自己干,自己当老板。然而很少了解只有长期持续的订单才是一个企业不断稳定发展的最重要因素。 ------------------------------ 程序员具备:恒心、耐心、细心   兴趣决定一切:当一个人把自己的职业仅当成谋生的手段时,那他的人生将会失去很多乐趣。如果你不喜欢软件开发,那最好离开这个职业,没有兴趣只会让你一事无成。   自我学习:做程序员就是这样,走上了一条永无止境的学习之路,不学习新知就会被淘汰。然而学习也是有方法的:1)拿来主义;2)知其然也要知其所以然,细细分析与研究别人的优秀框架会对你大有好处。   自我修复:不断的重构与完善你的代码,是对所学知识的达到溶汇贯通的最简捷的途径。   找到一个圈子或老师:有时别人的一句话会对你的点拨很大。对于知识点有时只是一层窗户纸,看似玄妙,也许你差的只是那灵光一现或是换一个角度思考,这并不难。难的是将你所了解的知识点串接起来,使其能上下贯通运用自如,而在这点上通过一己之力会变得非常的漫长与痛苦。 ---------------------------     软件开发要融入工程化的思想,要有高度的设计能力,关注更多的软件运行属性和设计质量属性,同样的系统,不同的软件人员会做出完全不同的软件,正规,高效的开发团队要比游击队开发团队不只高出几十倍。软件开发,不仅仅关注功能,性能,更应该去研究可维护性,可扩展性等质量属性,不仅仅只关注代码,而更要上升为设计,复用等。 还有更高层次的设计开发,软件重构,模块化,系统构架,搭建统一软件平台,度量软件质量等.软件开发人员,要作的事情太多了,软件实在是一个浩大的脑力工程,甚至会让人觉得这是一个投入/产出比最低的行业,因为要学习的知识实在太多了,每时每刻都要处于不断的学习和更新当中.    这是指导整个软件开发的指南,这里包括软件从开始到结束的整个过程,包括制定计划、需求分析和定义、软件设计、程序编写、软件测试、运行/维护,这六个步骤每一步的执行是保证项目成功完成的保证,以后将对这六个过程进行一一的分析。 软件生命周期    其中包括:瀑布模型、演化模型、螺旋模型、喷泉模型、智能模型。 模型特点:    瀑布模型:周期长,跟用户见面比较晚,从计划到和用户一起计划外,其他的部分用户和开发人员是分离的,用户不能直接把问题直接反应过去。    演化模型:由于在项目开发的初始阶段人们对软件的需求认识常常不够清晰,因而使得开发项目难于做到一次开发成功,出现返工再开发在所难免。做两次第一次只是实验开发,其目标只是在于探索可行性,弄清软件需求第二次则再此基础上获得较为满意的软件产品    螺旋模型:多次原型反复并增加风险评估的开发模型 喷泉模型:有严格的数学理论和形式化的技术支持,但目前在所研究试验阶段,不能实现    智能模型:1.通过领域的专家系统,可使需求说明更加完善、准确和无二义性。2.通过软件工程的专家系统,提供一个设计库支持,在开发过程中成为设计者的助手。3.通过软件工程知识和特定应用领域的知识和规则的应用来提供对开发的帮助。但是,要建立适合于软件设计的专家系统,或建立一个即适合软件工程又适合应用领域的知识库都是非常困难的。 -------------------------------- 对软件的基本认识     i.开发软件为什么要工程化 有很多人,尤其是很多学生存在这样的误区,平时感觉自己能用语言写一个闹钟,写一个记事本等一些小东西,就以为自己一个人就可以完成一个小的项目,所以很不理解为什么开发软件有时候不能让一个人独立完成,也有个人英雄主义在作怪。其实原因很简单,比如说,高中我们做题应该很有体会,感觉一张卷子一点问题也没有,但是等成绩下来的时候总不是一百分,为什么,因为我们很难发现自己的错误,哪怕是重复很多次,这是思维定势。     ii.软件开发与其说是技术活,不如说是规范活. 软件开发是程序员奇思妙想的时候,用什么方法都是随心所欲的,有的人则为了追求速度或者说是彰显个性而用一些很不大众的算法,以为这是体现自己高明的地方,恰恰相反,这真是不懂编程的表现,一般的项目一般都不是一个人来完成的,它分为开发阶段和维护阶段,然而维护阶段一般又非开发人员所为,所以如果代码技术性过于高,反而对后面的维护不利,另外,IT是个跳槽率很高的职业,如果一项工程没有完成就离开,剩下高明的算法要让谁看呢,出于对公司的考虑,最好还是规规矩矩,符合大众的口味。     iii.文档的重要性 很多人,尤其是大学生,刚开始学习编程的时候,难免会有一些急功近利的想法,想快点做出点成绩,但是往往欲速则不达,就想前段时间做的机房收费系统一样,在一种完全没有文档的情况下,虽然最后做完了,而且也跑起来了,问题似乎也没有想象的那么多,但是其中的过程只有自己知道,代码啦,数据库啦都不忍心看,可以说是乱七八糟的,想加个数据库就加,想加个功能就加,很有文档,就像没有目的的去雕塑,雕成什么样,算什么样,而且很多情况是中途发现需要这个样子了,才发现,那部分材料已经被自己给去掉了,所做的程序自然没有规律可言,如果现在有人说那个机房收费系统那个功能要修改一下,我估计我的得全盘改动.     iv.开发软件为什么时间总是那么紧,开发的人总是那么累 曾经有过单纯的想法,为什么工作非要加班呢,多用些人不就行了吗,人多力量大嘛,但是自从软工看完后便觉得这种想法荡然无存了,其实,原因并不是说老板多黑心,而是取决于软件开发工作的性质,这是一项需要智慧的工作,首先,这不是工厂,没有机器,只有手工;其次,这里需要残杂很大一部分人文因素,比如说个人习惯,同样输出一个结果,两个人的算法往往就有很大的区别,所以参加人数越多,在项目中的不同因素就越多,因为各个模块之间的衔接问题就越大,所以参加人数应该是少而精,所以这也是为什么蓝精灵体中说程序员是“聪明而辛苦”,聪明在他们每个人都是一个设计师,辛苦在一项任务,自己又无可取代的位置,只能是自己的事情自己干。     v.如果自己无法适应社会中的潜规则,那么就学编程吧(不知道这样说对不对) 从我目前的认识来看,突然发现软件行业是整个社会的一片净土,这里不像其他行业一样靠嘴吃饭,更多的是需要能力,除非老板想赔钱,不然绝对不会用一个靠关系而不是靠技术的人来当项目经理,因为这个关系到整个项目生存的决定性因素;虽然同事之间保持着微妙的竞争关系,但是一个项目要想如期完成必须要和同事上司好好合作;做软件开发的每个项目的每个功能,无处不能体现全心全意为人民服务的宗旨,所以开发软件的人无疑又是心细如丝,必定是善良的,体贴的,嫁人就嫁程序员哦。所以,以此可见,这里的确是一片净土。

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  • 4.本人的自学能力很强,因此不会花费太长时间给我培训自我评价(案例二)有三年项目工作经验,一年JAVA、两年实施。渴望工作挑战和创新。能独立完成服务器相关操作,分析和解决问题,能独自编写文档和用户使用...

    自我评价(案例一)

    1.本人思想积极向上,性格开朗,积极进取,有较强的团队精神。

    2.在工作期间所学知识较为有限,我不满足于现有的知识水平,目前最缺乏的是更大的锻炼。

    3.如若能让我应聘到开发,则工资可谈。

    4.本人的自学能力很强,因此不会花费太长时间给我培训

    自我评价(案例二)

    有三年项目工作经验,一年JAVA、两年实施。渴望工作挑战和创新。能独立完成服务器相关操作,分析和解决问题,能独自编写文档和用户使用手册,具有很强的动手能力,对待工作细致负责、善于学习新技术,有很强的沟通和表达能力。精通JAVA开发语言、linux操作系统和SQL语句。对待工作细致负责、善于学习新技术,肯钻研,肯吃苦,纪律观念极强,为人正直,乐于助人,善于与他人协同工作。为人热心诚恳,喜欢交流,具有较好的沟通能力和团队协作能力,能很快的融入团体。

    自我评价(案例三)

    熟练掌握Java EE

    熟悉SQL server、Oracle、MySQL数据库,熟悉SQL语句

    了解Linux操作系统,掌握常用的Linux命令

    热爱互联网行业,希望从事相关工作。

    自我评价(案例四)

    本人具有良好的团队精神,乐于协助团队成员解决问题。工作认真负责,细心,任劳任怨,具有较强的学习能力,接受新事物快,理解能力强,能较好完成各种工作任务。本人性格比较外向,沟通能力强,空余时间喜欢出去旅旅游,学习一些新的事务。

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  • 软件实施面试题

    2021-01-07 08:19:15
    2.在你进行实施的过程中,公司制作的一款软件系统缺少某一项功能,且公司也明确表示不会再为系统做任何的修改或者添加任何功能,而客户也坚决要求需要这一项功能!对于实施人员来说,应该怎样妥善处理这个问题? 先...
  • 软件实施工程师素养

    2020-12-31 13:55:59
    软件实施可以说是软件产品服务主线的一个决定性环节,软件的成功离不开实施。那什么才是成功的实施呢?要让用户真正使用起来,让用户满意,用户的成功也是软件公司的成功。只不过,软件要能真正使用起来,其实也不象...
  • 为了让大家尽快熟悉应用系统,从多方面掌握系统,在用户提出需求的时候能够需求做到准确的理解,组织一场采取一多培训的方式对实施人员进行培训。培训后结合平常工作经验总结如下: 做好软件项目实施运维工作,...
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    千次阅读 2021-01-11 13:22:13
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  • 顾问是一个职位,泛指在某件事情的认知上达到专家程度的人,他们可以提供顾问服务,...而广义的咨询顾问,若涵盖到其他行业,如学习顾问,留学顾问,私人顾问等工作内容不尽相同,基本是为客户出谋划策,制定一个符合
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  • 1.4 测试人员的工作效率取决于他对软件和项目的理解,而不是他掌握的测试技术我曾经长期测试一个网络应用。当我离开这个项目时,测试经理安排一个测试员工来接替我。他刚刚入职,被测软件和业务领域都不了解,在...
  • 软件项目实施实战

    2021-03-28 12:15:48
    一、实施工作实战要求 项目成员项目目标理解 项目成员项目进度了解 项目成员清楚自己应该做什么事 项目成员思考提出项目中存在的问题 项目成员具备独自负责项目的能力 项目成员具备协助他人工作的能力 项目成员...
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  • 目标是:根据你在现场实施软件环境以及业务需求来编写操作文档,ppt尽量简单明了,word 操作手册描述尽量详细,操作步骤要与文图相结合。 b、现场培训环境的调试,局域网,笔记本连接投影仪、扩音器以及注意音效等...
  • 软件开发实施

    2021-01-06 08:26:51
     公司开发人员以及业务需求人员共同组建项目组,一名或两名项目经理负责监控项目的整体实施,共同参与系统的全面设计、开发,并针对业务提出进一步开发需求,开展软件用户化工作,制定二次开发方案,参与设计业务...
  • 1对软件研发过程中用户需求、研发设计、项目测试、交付实施测试等流程监督管理精品文档--------------------------精品文档,可以编辑修改,等待你的下载,管理,教育文档-----------------------------------------...
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    软件实施工程师的工作是软件产品服务主线的一个决定性环节,软件的成功离不开实施。主要负责工程实施: 包括常用操作系统、应用软件及公司所开发的软件安装、调试、维护,还有少部分硬件、网络的工作; 负责现场培训...
  • 对于测试的理解

    2021-08-17 09:30:53
    文章目录定义角度目的角度我测试的理解 定义角度 对于软件测试,经典的定义是:在规定的条件下程序进行操作,以发现程序错误,衡量软件质量,并其是否能满足设计要求进行评估的过程。 其实,通俗来讲,软件...
  • 第一份工作接触的就是实施工程师,做医疗产品,信息管理化工作。当时我是属于上海事业部,刚开始上海每个医院出差,不停地跑,换地方,没有停下来过,好奇,新鲜,挺满足的。 做了两年有点累了,公司让我做外地项目...
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  • 虽然在国外自动化测试工具应用已经很普遍,但国内许多企业对于软件自动化测试的理解还停留在表面上,没有深入的理解到企业实施自动化测试所要具备的条件以及自动化测试本身的局限性,导致自动化并没有给企业带来多少...

空空如也

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对软件实施岗位的理解