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  • 产品失败的原因核心有6个,如下图,其中不适当的市场分析排名第一,独占产品失败原因的32%,客户需求分析又是市场分析中非常重要的内容,可以这样说,能否有效洞察客户需求是产品成败的关键要素。 业界客户需求...

    根据美国工业协会统计,产品失败的原因核心有6个,如下图,其中不适当的市场分析排名第一,独占产品失败原因的32%,客户需求分析又是市场分析中非常重要的内容,可以这样说,能否有效洞察客户需求是产品成败的关键要素。

    业界客户需求分析的方法有很多,例如访谈法、问卷调查、焦点小组、历史数据调查、原型法等,不管用什么方法收集需求都面临一个去伪存真的过程,怎么有效判断需求的真实性?是个性化需求还是普遍性需求?是锦上添花的需求还是雪中送炭的需求?通过场景客户需求分析法可以有效解决这些问题,如下图,场景化需求分析方法具体划分为3个步骤。

    第一步,识别场景,梳理步骤。通过产业洞察、行业洞察、友商分析等手段,了解客户工作生活的方方面面,业界常用的“客户一天”分析法,把客户一天的工作生活内容真实地记录下来,例如早上起床吃早餐、开车上班、向领导汇报、招聘员工、拜访客户等等,这些内容就是客户的工作、生活场景,一个事件场景通常会有多个步骤,实际执行这些步骤时,往往并不是一帆风顺的,遇到的问题和挑战就是我们改进的机会。

    微信发朋友圈,往往需要把图片中的敏感信息去掉,但6.5.4版本以前,为了处理敏感信息,我专门安装了美图秀秀,首先打开美图秀秀,把敏感信息处理掉,保存图片,然后再发朋友圈。这就是一个典型的业务场景。

    生活中一些音乐发烧友,喜欢边走路边听音乐,耳孔耳机导致无法有效听到周围的声音,过斑马线、在人行道上走时,会导致事故隐患。

    第二步,识别痛点,转化为需求;各个场景步骤的执行中是否存在不方便、效率低下、问题频发、成本高、路途远、需要高水平的人才能做、需要借助非常昂贵的仪器设备等等,这些都是场景中的痛点。针对痛点产生的原因,可以借助5Why分析法,采用剥笋法,深度挖掘背后根源,如下图,

    寻找到根源后,针对根源问题该如何有效解决,依赖产品创新团队的创造性思维能力,借助于新技术的引入、跨行业借鉴、功能的重新组合等,最终找到有效的解决方案,形成相应的特性需求定义。例如朋友圈推出图片编辑处理功能,朋友圈推出图片编辑功能的第一时间,本人就把美图秀秀给卸载了。针对耳孔耳机存在的问题,业界推出骨感耳机细分品类,通过骨针对传递声音,从而耳孔是通畅了,实现听音乐同时能够听到外部声音。

    第三步,竞品分析,找出差异价值竞争点;产品的特性需求清单定义完毕后,通过与竞品或替代品进行特性差异化对比分析,同时分析差异化需求点的客户价值大小(这一点很重要,你把碳洗白的能力再强,本身对客户没有价值,就无法成为核心卖点),从而确定产品的功能特性核心竞争点,构筑与产品相适应的商业模式、盈利模式,最终形成基于需求特性分析的产品整体策划。例如针对手机的拍照核心诉求,华为和徕卡合作,牢牢抓住了拍照画质这个核心功能点,构筑华为手机的核心卖点。

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  • 7大需求分析方法与5分析过程

    千次阅读 2020-06-15 18:09:49
    以下就是为大家推荐的8需求分析方法: 流程图 原型 用例图 用户故事(3C原则) 词汇表 实体关系图ERD 分解图 下面着重介绍最常见的3种方法:流程图、原型、用例图方法:...

    面对业务部门层出不穷的需求,如何入手进行需求分析?有没有需求分析的标准方法论可供参考?以下就是为大家推荐的8大类需求分析方法:

     

    • 流程图

    • 原型

    • 用例图

    • 用户故事(3C原则)

    • 词汇表

    • 实体关系图ERD

    • 分解图

     

    下面着重介绍最常见的3种方法:流程图、原型、用例图方法:

     

    流程图

     

    流程图也叫工作流,业务分析师的主要技能之一。流程图是需求分析师在需求分析过程中的重要工具。业务干系人常把自己的工作描述成一系列活动,并夹杂着业务活动和现有系统的支持。

     

    需求分析师通过绘制流程,帮助自己和其它人员的理解,并以此确认自己理解的正确性。

     

    见活物流程图:

     

     

     

     

    原型

     

    最常见的需求分析方法同时又是需求分析的产出物,常以正式交付物形式交给业务和开发。一般会配合需求说明。看原型:

     

     

    用例图

     

    用例图展示了软件系统是如何与它的用户交互的。用例用椭圆形表示,角色用立着的小人表示。角色指软件与之接口的人、组织或系统。

     

    用例图通常配合用例描述,用例描述是对用例图中的每个用例进行的描述说明。用例方法在传统的软件企业中十分流行,因为每个用例描述都具体描述了一个功能的详细需求,同时做为交付物直接让开发人员使用。

     

    用例描述包括一系列顺序的步骤,描述软件和角色应如何交互以实现业务目标。

     

     

     

    需求分析分析常常有5个过程,这也是需求分析与筛选的漏斗,层层过滤。从感性到理性,越往后越理性。

     

    文章接下来会具体介绍需求分析的每个过程。

     

    Step1 .筛掉明显不合理的需求

     

    这个过程判断需求的合理性,用经验、专业知识,甚至是直觉,过滤掉大部分需求。比如,当前技术不可能实现的或意义不大的、投入产出比低的、明显不合理的需求。

     

    产品从各种不同渠道可以收集到大量的需求,为了提高效率必须这么做。有个简单的判断方法:这需求做了会怎样?不做又会怎样?

     

    如果做不做没多大区别,甚至做了会起到负作用,可以直接过滤掉这条需求。

     

     

    Step2 .挖掘用户潜在需求、动机

     

    这一步是用户需求进化为产品需求的关键一步。用户需求代表用户想要的。而产品需求是解决方案要做什么。这里洞察出的需求可以是推荐算法优化、界面布局调整、新功能点,甚至是新产品等等。

     

    因为用户需求是用户想要的东西,产品需求是满足用户需求的解决方案。产品经理要去挖掘用户的潜在需求和动机。

     

    如何挖掘用户潜在需求和动机?

     

    在用户需求中带有很强的不确定性,受环境、情绪等各种因素影响。可以通过以下几个要素进行场景分析:

     

    用户需求:谁(用户特征)在什么情况下想满足什么需要

     

    比如产品经理在调研过程中,用户反馈添加过程太麻烦,没法批量添加。产品经理在了解了为什么需要批量添加后,用户表明她是一名学生,想把课程表导入到list中方便查看。

     

    对于一名大学生,在添加功能这里遇到了麻烦,因为想添加课程表。这时候找到解决方法就变得容易了,如:利用OCR技术,扫描整张课程表直接导入。

     

    添加课程表是最终的目的吗?显然不是,对方添加课程表是为了方便查看,更是为了上课时间快到了提醒她上课。因此导入后形成一个可视化的日程表,提醒上课。这就是需求挖掘过程。

     

    Step3 .需求归类

     

    当了解了用户的真实目的,会发现看似不同的需求背后是出于同一个目的。这时可以将多个同类需求归类。

     

    并通过以下必要的维度归属需求,如需求价值判断维度:

     

    • 广度

    • 频率

    • 强度

     

    使用人数很多、频率很高、需求很强烈,就是好需求。三者都不沾边,可以判断为无价值需求过滤掉。

     

     

     

    需求价值判断维度二:KANO模型

     

    KANO模型算是痛点需求分析的加强版。通过分析用户需求对用户满意的影响,体现了需求实现程度和用户满意之间的非线性关系。

     

    KANO需求分为5类

     

    • 基本(必备)型需求--Must-beQuality/Basic Quality

    • 期望(意愿)型需求--One-dimensionalQuality/ Performance Quality

    • 兴奋(魅力)型需求-AttractiveQuality/ Excitement Quality

    • 无差异型需求--IndifferentQuality/Neutral Quality

    • 反向(逆向)型需求--ReverseQ

       

     

    Step4 .需求归类匹配产品定位

     

    用户体验要素有五个层次:战略层、范围层、结构层、框架层、表现层,其中涉及战略层和范围层,战略层和范围层即表示:

     

    • 战略层:企业与用户对产品的期望和目标(做什么,为谁而做?)

    • 范围层:功能及其内容需求集合(需要做哪些?)

     

    到这一步,要考虑产品定位,战略目标、目标用户、功能范围。

     

    需求要为产品的目标服务,不然功能越做越多反而用户流失。确定目标用户很关键,分析目标用户的过程也很有趣,因为只有这样,才能会这个阶段的需求进行再次筛选。

     

    Step5 .定义优先级

     

    需求优先级的判定要在产品所处生命周期的判断之上,不同产品生命周期的产品侧重点不一样。

     

    • 产品初期(0-1):最小可行产品(MinimumViable Product,简称MVP),满足用户核心需求,快速上线,快速迭代。积累种子用户。

    • 成长期:继续打磨核心需求,完善功能短板,让产品朝着指定方向发展。这时候会加大运营投入,用户大量导入,需求激增。这时候团队压力很大,要控制好需求,把握好核心用户,把资源用在刀刃上。同时重点关注留存和活跃,提高粘性和使用时长。

    • 产品成熟期:不断打磨产品,巩固产品壁垒,制造兴奋性需求,挖掘潜在用户,扩大用户规模。同时要开始考虑变现。

    • 产品衰退期:尽量延长产品生命周期,持续带给用户新鲜感,留住用户。扩充品类,孵化新产品。

     

     

     

    需求符合当前发展目标的优先级最高,反之降低优先级。


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  • 需求分析-用户故事

    千次阅读 2020-07-15 11:43:57
    需求分析 - 用户故事(User Story) 用户故事(一) 用户故事在软件开发过程中被作为描述需求的一种表达形式;为了规范用户故事的表达,便于沟通;包含角色、活动、价值要素。 用户故事的概念 概念这种东西我喜欢...

    需求分析 - 用户故事(User Story)

    用户故事(一)

    用户故事在软件开发过程中被作为描述需求的一种表达形式;为了规范用户故事的表达,便于沟通;包含角色、活动、价值三个要素。

    用户故事的概念

    概念这种东西我喜欢说文解字的方式去理解和阐述;用户故事=用户+故事=人+故+事,那就是一个人因为什么原因要做什么事,提炼出来三要素就是who、why、what。从需求角度描述就是一个用来确认用户和用户需求的简短描述。

    用户故事的三要素

    用户故事在软件开发过程中被作为描述需求的一种表达形式。为了规范用户故事的表达,便于沟通,用户故事通常的表达格式为:作为一个<用户角色>, 我想要<完成活动>, 以便于<实现价值>。

    一个完整的用户故事包含三个要素:

    • 角色(who):谁要使用这个
    • 活动(what):要完成什么活动
    • 价值(value):为什么要这么做,这么做能带来什么价值

    3C原则

    用户故事的描述信息以传统的手写方式写在纸质卡片上,所以Ron Jeffries(2001)对这三个方面称为3C:卡片(Card)、对话(Conversation)和确认(Confirmation)。

    • 卡片(Card):用户故事一般在小卡片上写着故事的简短描述,规则和完成标准。
      在这里插入图片描述
      卡片的正面书写故事的描述,格式为:作为一个<角色>, 我想要<完成活动>, 以便于<实现价值>描述需求;卡片背面书写完成用户故事的规则和完成标准,格式为:Given…When…Then。

    • 交谈(Conversation):用户故事背后的细节来源于和客户或者产品负责人的交流沟通;确保各方对故事的理解正确。
      在这里插入图片描述

    • 确认(Confirmation):通过验收测试确认用户故事被正确完成。

    INVEST原则

    好的用户故事除了格式规范,要素完整外,还应该遵循INVEST原则:Idependent(独立的);Negotiable(可协商的);Valuable(有价值的);Estimatable(可评估);Small(小的);Testable(可测试的)。
    在这里插入图片描述

    1. Idependent(独立的)
      要尽可能的让一个用户故事独立于其他的用户故事。用户故事间保持独立性不仅便于排列和调整优先级,使得发布和迭代计划更容易制定,便于独立地理解、跟踪、实现、测试以及频繁交付,也使得用户故事的大小估算所涉及的范围更清晰,从而估算偏差更小。

    2. Negotiable(可协商的)
      一个用户故事的内容要是可以协商的,用户故事不是合同。一个用户故事只是对用户故事的一个简短的描述,不包括太多的细节;具体的细节在沟通阶段产出。一个用户故事带有了太多的细节,实际上限制了用户、团队的想法和沟通。

    3. Valuable(有价值的)
      每个故事必须对客户具有价值(无论是用户、购买方还是公司内部角色)。用户故事对于最终的用户是有价值的,因此应该站在用户的角度去编写,描述的是一个一个的feature,而非一个一个的task。这个特点促进团队的开发和测试成员由传统的指令式工作方式向自驱动的价值导向工作方式转变,使团队中的每个人知道自己每天做的工作价值。

    4. Estimatable(可评估)
      计划会议里面一个很重要的环节,那就是故事点的估计。实际上就是对要开发的User Story进行一个粗量级的估算,以便于团队能够知道这个user story的复杂度(工作量)。重点放在当前迭代里能否按照该用户故事的接收条件和团队定义的DoD(完成标准)来完成这个用户故事,如果不能完成,给出理由,由PO来决定是否拆分或者重新设计用户故事。让开发者难以估计故事的问题来自:对于领域知识的缺乏(这种情况下需要更多的沟通),或者故事太大了(这时需要把故事切分成小些的)。

    5. Small(小的)
      一个好的故事在工作量上要尽量短小,最好不要超过10个理想人/天的工作量,至少要确保的是在一个迭代中能够完成。用户故事越大,在安排计划,工作量估算等方面的风险就会越大。

    6. Testable(可测试的)
      一个用户故事要是可以测试的,以便于确认它是可以完成的。如果一个用户故事不能够测试,那么你就无法知道它什么时候可以完成。一个不可测试的用户故事例子:软件应该是易于使用的。

    三个准则

    用户故事在遵循了INVEST原则后,基本就是一个好的用户故事了。再重点分析三个准则,帮助在产出用户故事时更好地符合原则。

    三个准则是:一个用户、完整价值、不依赖。

    1. 一个用户
      只包含一个用户,因为多个用户常常有细微的差别。一般是典型的用户,常常有共同的某类需求。

    2. 完整价值
      完整地交付一个客户价值。一个完整的用户故事意味着这个故事完成后,用户可以达成一个明确的、有意义的目标。

    3. 不依赖
      依赖性的三种常见类型是:重叠、顺序和包含。

    总体上来说,故事之间功能点相互重叠是需要避免的;顺序关系是现实存在,在多数情况下可以通过一些手段解决;包含关系对复杂系统是有帮助的,对排定发布和迭代计划的影响需要注意。

    (1)重叠依赖

    重叠依赖是带来最多困扰的依赖形式,特别是多个用户故事包含多个不同的重叠部分时,很难找到一组用户故事可以代表该最小可行产品的功能集合,该集合应该包含且仅包含一次需要的功能。

    解决方式:

    • 将重叠部分单独剥离出来做为独立的用户故事;
    • 合理拆分用户故事,并且将重叠部分只保留在一个最有内聚性的用户故事中;
    • 使用Scrum开发模式。

    (2)顺序依赖

    顺序依赖是指要使某用户故事完成,另外的一个或多个用户故事必须在它之前完成。顺序依赖通常是无害的,而且有一些方式可以减轻这种依赖。

    从敏捷开发的角度,整个系统是从初始的最小可行产品逐步演化为强大的产品,后面的每一步是建立在前面的基础之上的。

    但从另外的角度,不必要的顺序依赖使得排列和调整优先级变的比较困难,进而影响制定发布和迭代计划,也使得用户故事的大小估算更难以把握。

    解决方式:

    • 一个迭代内的用户故事尽量做到没有内在依赖;
    • 保持迭代之间只有单向依赖,在时间上只有后面迭代的故事对前面迭代故事的单向依赖(前向依赖);
    • 剥离出核心依赖作为独立的故事,不要把有依赖和无依赖的需求混在一个故事里。

    (3)包含依赖

    包含依赖是指在组织用户故事时使用有层级的管理,比如常见的特性-故事两级管理,一个特性包含多个用户故事,这样就构成了特性对其属下故事的包含依赖。

    解决方式:

    • 用户故事一级用来做迭代计划,避免用特性一级做粗粒度迭代计划,特性一级可以用来做发布计划;
    • 特性一级同样可以进行拆分,直至拆分到最小市场化特性的程度,并将其包含的用户故事分别归到新拆分出的特性中去;
    • 遵从最小可行产品的理念,一个特性分多个用户故事多个迭代实现,每一个迭代可形成潜在可交付或者提供内部或外部反馈。

    用户故事(二)

    1. 敏捷开发的需求敏捷化的手段

    就职在互联网企业,在一个不大的项目组里,还是个要发挥产品经理主观能动性的产品,你要去探索商业模式,做产品规划,求生存。就先给你一只打火机让你在黑暗中找金矿,你打着打火机只能照亮周围1米,步子不能跨太大,不知道1米外是不是个坑,先跨一步看看,再能跨下一步。

    更悲剧的是你的打火机不能一直按着,一直按着烫手啊,还要担心燃气够不够用。只能走走停停,摸摸索索,还要各方求资源补充燃气。

    这种环境下,整个团队都在讲小迭代,讲敏捷,同样你必须写用户故事啊。

    用户故事的出现使敏捷开发方法覆盖了软件研发中的“需求”环节,是敏捷开发模式中的需求敏捷化的重要手段。敏捷方法诞生十余年到现在我们知道,一个研发团队要想实现完全的敏捷转型光是实现迭代开发过程的敏捷化是不够的,SCRUM和Kanban都无法解决产品需求敏捷化的问题。

    而用户故事的诞生,就是为了实现需求的敏捷化。虽然用户故事实践本身还存在一些不足,但是至少到现在我们知道,用户故事是需求敏捷化的基石之一。

    Ps:如果你说你们在敏捷开发,但是你从不写用户故事,那怕是你们对敏捷开发有误解,你们做的应该就是单纯的迭代开发,不是敏捷开发。敏捷中重要的一点就是团队达成一致意见,成员都认同要做的事的价值,这是建立在对需求的3W(who、what、why)重复理解和讨论的基础上达成的。传统的需求表述方式只体现了what,无法支撑这种理解和讨论。

    2.贯穿整个产品实现过程

    需求评审会之后,进入开发、测试环节,常常能听到的声音是“这个需求当初为什么要这么定?”“我也不知道,产品就这么定的。”

    随着时间的推移,可能产品经理自己也会忘记为什么要做这个需求,以及为什么要这么做。这就会造成团队的后劲不足,无法明确自己正在做的事的价值。当一个人对于正在做的事,不知道有何意义时,是痛苦的。

    而用户故事能有效的将软件研发过程中的需求环节、开发环节和测试环节有效的连接起来。通过经典的“三段论“描述和渐进的细节探索,用户故事实现了需求描述的敏捷化;通过优先级排序和故事点的有效应用,用户故事实现了需求到开发的连接;通过验收标准的渐进明确,用户故事实现了需求与测试的连接。

    可以说,正是有了用户故事这根线,才把软件研发团队的主要的工作环节:需求、开发、测试都有机的串联起来。整个团队成员都明确自己做的事能给团队和客户带来什么价值,形成内驱动。

    3. 提高沟通效果

    举个需求评审的场景:敏捷开发中,开发、设计、测试等在需求评审时,就会秉着敏捷参与的文化理念,来挑战你的权威,一起怼产品啊,怎能错过如此良机:这个需求谁提的,为什么这么做,做了有什么价值?

    一顿舌战群儒后,身心俱疲,开发还是用怀疑的眼光看着你说:“这都是你YY的吧?”

    最后,不得已来一句,老板就让这么做的,下周3上线。

    但是,你用用户故事的”三段论”作为一个<用户角色>,我想要<完成活动>,以便于<实现价值>,在会前把故事发出去,注意力就是在故事的主人翁上,会中就是大家一起在探索用户场景、路径、给你提供思路,而不是在怼产品。

    讲故事不用太在意听故事的人是谁?

    用户故事的一个核心在于对话(Conversation),客户和开发人员可以就某个故事深入的交流,对每个重要的细节达成共识。这避免了通过文字记录而可能导致的不精确性或语义多重性的问题。并且向用户或客户显示价值,不涉及专业的技术术语,从而使得用户和开发者理解起来都很容易。

    4. 用户故事适合于迭代开发

    在开始编码之前,我们并不需要写出所有的用户故事,我们可以写出一部分故事,就开始编码与测试,然后按需求的节奏重复这个过程。在写故事时,也可以按照我们认为合适的粒度去写,正是因为我们很容易对故事本身也进行迭代,所以用户故事很适合迭代开发。

    5. 用户故事鼓励延迟细节

    我们可以先写出一个起始的目标层面及占位意义的故事,在这个故事再后来对于开发进程变得重要时,才用更多对的细节来代替这个简单的描述。

    这很适用于有时间限制的项目。团队可以非常迅速的写出数十个用户故事,让大家对要开发的系统有一个整体的概念,然后先讨论当前时间优先级较高的故事的细节并开始编码,相对于事先完成系统的整体需求文档,大大加快了研发进度。

    6. 用户故事传播隐性知识

    缘于对面对面沟通的重视,故事能够促进团队内隐性知识的积累。开发人员与客户之间以及他们内部的沟通越密切,越多的隐性只是能得到传播与加强。

    撰写有效的用户故事

    用户故事(User Story)描述了将要实现的特性(Feature)或需求(Requirement),用户故事与特定的工具无关(Jira、Rally、Trello等等)。用户故事在各种敏捷框架使用,包括Scrum,看板(Kanban)和极限编程(Extreme Programming)等等。

    用户故事应该根据业务需求编写成较小的(small)、独立的(independently)、可测试的(testable),增量的(increments),并有产品负责人确定其优先级。当产品负责人编写用户故事时,Scrum团队可以提供非功能性/技术性用户故事。但是,添加到待办事项列表中,所有的功能性/非功能性需求要求被产品所有者审核并确定其优先级。总而言之,用户故事应成为团队(产品负责人、Scrum团队、其他业务人员)之间沟通的桥梁。

    编写用户故事

    在Sprint Grooming期间,产品负责人将特性(Feature)、需求(Requirement)或史诗(Epic)分解为用户故事。然后,Sprint计划会(Spring planing)用来评估当前Sprint需完成的用户故事。

    用户故事是从最终用户的角度对功能的简短描述:

    作为[用户类型],我想要[一些目标,功能],以便[一些原因]。

    一个例子:

    作为一名房产中介,我希望能够租户身份证照片,以便可以将其附加到租赁合同中。

    在编写用户故事时,它需要以下关键内容:

    • 描述(Description):对满足业务需求的功能描述
    • 验收条件(Acceptance criteria):所有可以标记用户故事为完成的条件
    • 最重要的是,它应该是:
      在这里插入图片描述
      用户故事应充分分解并保证其独立性, 这样就可以方便对工作进行适当的任务分配,估算,规模确定和测试。 产品负责人与Scrum团队根据用户需求协商功能的优先级,而用户故事的价值决定了其优先级。

    此外,在** 验收条件(Acceptance criteria) **中记录了用户故事的测试用例。 它应该表示为:“谁”(用户),“什么”(功能)和“为什么”(结果)

    用户故事该怎么写

    一个完整的用户故事需要写的内容包含:
    在这里插入图片描述
    展现形式如下:
    在这里插入图片描述

    一、故事标题

    用户故事的描述在列表中进行管理时,不利于快速理解,也不能一行展示。为每个故事取个标题(名字)就很有必要,而且像禅道、TAPD软件的需求表述格式中标题也是必填项。

    就行邮件的主题,用户故事的标题是为了让读者能快速了解这个用户故事的要点和大致范围;怎么写好标题也是有章可循的。
    常见的做法有:

    1. 用户角度的动宾短语

    如:创建商品、输入名称、修改头像等等这是动作+对象形式,擅长描述从用户看到的活动或功能。

    2. 系统角度的动宾短语

    此处的系统是指待开发的对象。

    如,toast提示网络异常,记录用户访问次数,显示搜索结果,显示倒计时。擅长描述系统要执行的反馈和操作。

    3. 主谓宾短语

    有时动宾短语不能推断主语时使用主谓宾短句,或者可能有可能混淆时需要明确主语,此时就需要增加动作主语,如,超级管理员重置普通管理员的口令;A系统推送批量客户和合同信息。

    随着时间推移,新增的用户故事有不少是基于原有的功能来再提升修改,这时往往要在标题里加上状语来区分,比如根据客户所在城市来查询客户列表,在客户没有登记电话号码时强制客户登记号码。 状语要清晰得说明用户故事所处的情况,能够区分类似的用户故事。

    4. 差劲标题举例

    (1)外访业务处理

    点评:处理是万金油词语,没有突出重点。

    (2)设计资产逾期流入流出报表

    点评:主语既不是用户,也不是待开发的系统,而是开发人员,这更像是一个任务的标题。

    (3)角色分配资源

    点评:要做什么呢?不能快速理解故事核心。

    二、故事描述

    固定格式“作为……(用户角色),我想要……(完成活动),以便于……(实现价值)”的格式。故事描述一这种三段式表述,相比较于传统需求表述,体现了需求方和需求价值的重要性,也为保证了需求描述的可协商性。

    三、规则描述

    为了完成故事,有时需要制定故事的实现规则,涉及的名词定义等。规则描述由产品经理初步制定,在故事讨论后,进行修订确认。写作方式就是一条条穷举列出。注意这里不涉及原型页面和交互规则。

    四、验收标准

    可作为验收测试用例的具体例子。这也是我们常说的实例化需求,也是为了避免误读,让抽象的需求变得具体和可测试。
    这一步很难,但非常重要。没有明确的验收条件,我们便不知道如何测试,业务也不知道如何验收。

    通常,一个用户故事包含若干个验收条件,包括快乐路径(Happy Path)与意外场景(Exceptional Scenario)。
    在这里插入图片描述
    建议将验收条件全部写成“Given…When…Then”的 Gherkin 语言格式,这种写法和测试用例类型,是一条条具体的路径/场景,信息传递误差小。延伸开来,这一原则适用于任何事情。做一件事情,以终为始,在一开始明确要做成什么样子,行成闭环,才能指导行动并确保结果正确。

    五、具体设计方案

    故事完成需要具体的执行方案,方案一般都有故事实现的原型界面,交互规则;如果是数据类故事需求,还有数据指标的定义等。具体设计方案的产出可以在故事确认前也可以在故事确认后,具体看产品的时间和团队的要求。

    方案文件一般为附件或原型链接。

    六、上线检查清单

    有些用户故事的上线可能需要一些额外的步骤,在做用户故事开发时就应该时刻想着上线时要留意的问题,及时记录作为备忘,以确保上线成功。
    这里,确认理解、问为什么以及验收条件是重点,作为“就绪定义”(Definition of Ready, DoR),帮助我们厘清用户故事的具体需求。

    用户故事例子

    在编写有效的用户故事时,重要的是要有描述和详细的验收标准,以帮助团队决定何时将用户故事标记为“完成”。请参照以下例子:

    史诗(Epic)用户故事(User Story)验收准则(ACCEPTANCE CRITERIA)
    作为一个拍卖系统的用户,我希望能够安全登陆拍卖平台,以至于我可以投标购买商品作为拍卖系统的用户,我希望能从拍卖平台选择商品,以至于我可以投标购买保证拍卖系统的用户可以:1.成功登陆拍卖平台2.打开拍卖页面3.可以选择商品并投标
    作为拍卖系统的用户,我希望查看拍卖历史记录,以至于我可以移除过期的拍卖保证拍卖系统的用户可以:1.成功登陆拍卖平台2.成功打开拍卖历史记录页面3.选择一个多个过期的历史记录4.移除选择的记录
    作为市场部门主管,我希望有一个内容管理系统(content management system),以至于我可以管理并提供高质量的内容给顾客作为内容提供者,我希望可以创建产品内容,以至于我可以给用户提供产品的内容给顾客保证内容提供者可以:1.登录内容管理系统2.创建内容3.更新内容4.保存变更把内容提交给编辑审核
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  • 系统需求概述 在什么场景下,用户通过系统,做什么事情 基于场景的需求才是真正的需求 需求分类: 大众需求 VS 小众需求需求(必要的) VS 弱需求(锦上添花的) 高频需求 VS 低频需求 刚需:某一类人的...

    系统需求概述

    在什么场景下,用户通过系统,做什么事情

    基于场景的需求才是真正的需求

    需求分类:

    大众需求 VS 小众需求

    强需求(必要的) VS 弱需求(锦上添花的)

    高频需求 VS 低频需求

     

    刚需:某一类人必要需求(重点:独特性 必要性)

          关于刚需的一些误区:

                 找不准刚需就找不准切入点 

                 使用错误的实操工具

                 就算实操工具满足了部分需求 但是不等同于刚需

    有些需求是可以被创造的

     

    需求分析定义:

    深度理解用户需求 挖掘用户的深层次需求

    精髓:

    聆听用户需求 深度剖析童虎底层需求要点,找准用户痛点

     

    【注:】用户自己提出的自己认为正确的解决方案不一定就是我们可实现的产品原型。

     

    需求分析步骤

    获取需求-----用户画像-----分析整合

     

    需求的来源和要素

    突发奇想 用户反馈 甲方任务 竞品展示等等

    人,商业,科技

    常见的需求挖掘的思维方法

    极致思维:手机超薄5.5mm

    逆向思维:软屏显示器

    打破常规:黑色的相机--->彩色的相机

    联想思维:鸟-->飞机

    跨界思维:房+车--->房车

     

    如何获取需求

    用户研究(定性研究,定量研究)

    市场分析(行业分析,竞品分析)

    数据分析(用户行为,产品数据)

    用户反馈(用户提及的问题,行为洞察)

     

    用户研究

    定性研究:了解用户大概有什么需求(深度访谈,卡片分类)

    定量研究:了解不同需求的用户占比及优先级(调查问卷,数据分析)

     

    用户访谈:

    确定访谈对象,设计访谈提纲,观察用户有设么反应

    观察员用户的表情,分析用户的回答是否带有偏差

    汇总结果,过滤掉没用的信息

    提炼用户反馈的答案,避免为用户的“解决方案”所误导

    可用性测试:

    测试用户是否代表了主流用户(用户)

    用户遇到的问题是否眼中,严重到什么程度(问题)

    用户遇到问题的操作(行为)

    了解用户的感受(原因)

    调查问卷

    使用产品的用户特征比例与人数规模(用户)

    用户遇到问题的比例,重要性,与频率(问题)

    用户行为选项的比例及满意度(行为)

    用户原因选项的比例(原因)

    数据分析

    调取用户日志文件,分析用户特征(用户)

    通过用户数据发现用户问题(问题)

    用户数据直接反馈用户行为(行为)

    用户数据判断原因(原因)

     

    市场分析

    市场调研是需求挖掘最重要的事情

    P:政治  E:经济   S:社会   T:技术

     

    SWOT分析

    将对企业/产品内外部条件各方面内容进行综合和概况,进而分析组织的优劣势,面临的机会威胁的一种方法(较为宏观和主观)

    将公司的战略与公司的内部资源,外部环境有机的结合起来

    S:优势  W:劣势  O:机会   T:风险

     

    优势劣势:相对于竞争对手来说的优势和劣势

    (研发能力,用户基础,市场份额,人力资源,政府公共,客服能力,技术专利,组织架构)

     

    组合矩阵

    价值曲线图表

    通过评价一个公司个关键要素的业绩表现,来评价顾客总体感知服务和质量的方法。这里的个关键要素,也是行业顾客总体评估的各种维度/价值点

    价值曲线评价法的步骤:

    1.确定服务质量关键要素

    2.顾客给每个要素打分

    3.画出价值曲线

    4.评价价值区县

    5.监控价值曲线

    (->1)

    【注:】

    1.各行业之间顾客感知的服务质量的关键要素不同(如:酒店会注重安静程度,而航空公司会注重安全性)

    2.设计问卷进行市场调研,让顾客给各个要素打分,还要在最后设置开放式问题

    3.进行分数贾总,画出价值曲线

    4.评价价值曲线,提高顾客感知的服务质量:

    (找出分数最高和最低的要素各三个,说明在顾客感知的服务质量中,他们分别是最重要和最不重要的三个。产品可通过淘汰某些属性,创建某些属性/将某些属性减少或提升到行业前所未有的水平组合应用,实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求,提高顾客感知的服务质量)

    5.监控价值曲线:动态的应用价值曲线的评价方法(抓住机会 竞争对手会模仿)

     

    竞品分析

    对竞争产品进行比较和分析

    直接竞争:

    市场目标方向完全一致,客户群体针对性极强,产品功能和用户需求相似度极高的产品,如腾讯微博和新浪微博。

    间接竞争:

    在功能需求方面互补的产品,用户高度重合,目前不构成直接的利益竞争,但可以成为潜在的竞争关系,如QQ秀和QQ游戏秀

    行业领先者/异业竞争者

    没有直接的用户重合,暂时不存在利益竞争,但在技术,产品概念,盈利模式上具备行业前瞻性的一些茶品团队,或许会杀出来,如:BAT

    竞品分析的步骤

    明确背景目的

    找到竞争对手

    产品定位分析

    产品设计分析

    核心策略分析

    竞品数据分析

    分析报告撰写

    竞品分析目的:

    常见目的:

    了解市场发展行情,了解和竞品的差距,确认新的产品切入点,提升和改进产品,更好的占领市场

    其他目的:

    决定功能特性取舍,商业模式拓展评估,改进产品体验设计

    分析报告给谁看

    老板/领导 自自身 写文章or求职

    竞品分析报告需要确认的内容:

    写作对象

    着重分析内容

    为谁,带来什么有价值的结论和建议

    找竞品的方法:

    习惯+资源+头脑风暴

    找竞品要找哪些信息:

    公司技术,市场,产品,运营团队规模及核心目标和行业品牌影响力

    季度年度盈利数值,各条产品线资金重点投入信息,占据公司主盈利的产品线

    用户群体覆盖面,市场占有率,运营盈利模式,固定周期的总注册用户量/装机量/有效转化率

    产品功能细分及对比,稳定性,易用性,用户体验交互,数据额设计实例,技术实现框架优劣势

    产品平台及官方的排名和关键字/外链数等

    搜集信息的途径:

    1.从内部市场,运营,战略部门,管理层等搜集信息

    2.行业媒体平台新闻及论坛的QQ群,搜索引擎,专利网站

    3.建立持续的产品市场信息搜集小组

    4.调查核心用户,活跃用户,普通用户不同需求弥补和间接代替的产品

    5.竞争对手官方网站,交流互动平台,动态新闻,产品历史更新版本,促销活动

    6.公司的季度/年度财报

    7.人才网站通航人才的建立信息;微博/联系方式;官方网站招聘信息

    8.百度找到国内外同行业的官方网站及行业信息订阅

    9.试用对方产品,客户咨询,技术问答等

     

    产品定位分析

    1.用户定位(用户是谁,需求是什么)

    2.市场定位(市场划分,所处的位置)

    功能 内容 社交 情感

    功能:产品存在的核心价值,解决用户问题, 如何比别的产品解决更好?

    内容:内容的深度,新颖持续更新是吸引用户的重要因素

    社交:社交关系在产品中的积淀,弱关系和强关系(对支付宝来说,存钱是强关系,社交是弱关系)

    情感:对产品的习惯性,个性的张扬和生活方式的改变

     

    KANO模型分析法:

    基本型--->期望型---->兴奋型

    基本型:必须具备的功能 (客户认为没必要说,产品必须要提供的)

    期望的:客户能够比较明确的提出

    超出预期的:客户自己也不知道分析

    用户意见的一些方法:

    AppStore,知乎,应用软件社区,产品行业网站,咨询公司的一些相关报告,行业内红人博客自媒体,竞品的u安放微信,微博评论等

    公司同事了解产品和竞品的评论,与客户沟通,了解其评价,玉萍有家人进行相关讨论

    用户访谈,用户调研,用户测试,让用户使用产品或竞品,可用性测试,干茶用户行为,问有针对性的问题,了解用户想法,获得用户意见

    自己体验竞品,记录感想,潜入竞品员工群,竞品社区,论坛, 了解想法,搜集有价值信息

    对于产品在用户/市场中的反馈和倾向分析,论证竞品各优缺点

    四象限分析法:

    定义:将事务的两个重要属性(指标)作为分析的一句,进行分类关联分析,找出研究问题,解决问题的方法

    将自身产品的要素,特点,功能点,问题点根据实际情况和对比分析划归为四个象限区域,如:急需改进区,竞争优势区,次要改进区,积蓄保持区

    基本原则:找到一件事物的两个重要属性,根据属性强弱,画出四象限分析,分析以下几个角度:

    1.每个象限具有的性质,及其发展趋势

    2.象限之间的相互关系,是否能相互转化

    3.根据实际要求和象限的性质,做出偏好和取舍,决策

    核心策略分析

    如何获取数据(数据从哪来?)

    如何应用数据(数据透视)

    需要获取哪些数据:产品流量,用户数据,盈利数据,市场占有

    在哪获取数据:官方发布  调研反馈  挖掘推算

    竞品分析报告

    一,分析背景

    二,竞品对象

    三,竞品分析

        定位和功能:产品定位(目标人群/市场定位)  产品功能:罗列和对比

        设计和技术:交互和体验(用户体验要素)  视觉和风格(视觉评估,风格调性) 亮点功能和核心技术

        运营及商业化:运营模式   盈利模式   市场推广

         用户数据:用户数量和活跃度   转化率 健康度   在线时长   地域差异

         核心策略分析:版本迭代和演变   公司战略

         优缺点总结和借鉴

    四,总结

    竞品分析报告撰写要点

    1,数据的精确引用

    2,多用截图做参照

    3,多加任务或案例

    4,评判不要太主观

    5,用最新版本做对照

     

    数据分析

     

    用户画像

    什么是用户画像?

    定义:针对目标群体真是特征进行的勾勒,是深刻理解真实数据的基础上得出的一个虚拟用户

    目的:具备产品核心定位后,融入用户角色,不断对产品核心理念做修正的一个过程。

    主要思路:谁在什么场景下,做什么事情

    特点:整合所有数据,让结果更直观  用户画像让用户形象变得鲜活

    过程:定性研究---定量研究(未上线:调研问卷  已上线:数据额分析挖掘)---聚类分析(静态信息,动态信息)---角色描述

    应用:

    帮助定位产品目标

    帮助产品设计

    定性研究:了解用户大概有什么需求:

                      深度访谈(最常应用于探测性调查),焦点小组(注意:不聊与个人关系密切的话题,敏感的,获取个人观点为目的的调研),

                      可用性测试,

                      卡片分类,眼动测试,竞品分析

    定量研究:了解不同需求的用户占比及优先级

                      问卷调查   数据分析

     

    深度访谈的沟通方法

    聆听,让用户自己讲述

    问题先开放,再聚焦

    探索,跟踪获得更多信息

    避免诱导性问题

     

    定性研究

    可用性测试

    通过观察真实用户使用产品的过程,发现已有产品或竞品在设计上的问题,帮助优化产品

    产品demo,已上线版本或竞品都可用作可用性研究

    眼动仪测试

     

    分析整合

    根据前面的需求获取+用户画像 可以很好地描述用户需求

    需求价值:刚需/大众/高频/强

    需求竞争:市场容量如何/竞争对手的情况如何

    需求评估:自身的优势是什么,为什么可以搞定这个需求

    需求描述:需求人群:谁    需求场景:什么     需求描述:做什么

     

    确定需求:

    甄别真假

    找到痛点

     

    KANO模型

    基本型需求 期望型需求 兴奋性需求

    (用户需求会随着时间变化)

    需求池管理

    管理方法:需求池管理

    管理角色:项目经理管理/老板管理/自我管理

    管理流程:需求收集  需求评估  需求滚动  需求验证  滚动机制

     

    最小化成本验证需求

    “一个”最核心的需求点

    MVP 最小化可行产品

    将产品原型用最简洁的实现方式开发出来,过滤掉冗余杂音和高级特性,快速投放市场让目标客户上手使用,源源不断的听取反馈掌握有价值的信息 由此对产品原型迭代优化,尽早达到PMF状态

     

     

     

     

     

     

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  • 软件工程 | 第需求分析

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空空如也

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