研发质量管理六根基之一：
一、研发流程与指标体系
1、研发流程体系定义方法论：Designflow
1）基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2）角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2、研发流程管理体系：
1）L0：公司整体流程体系定义方法论  波特价值链分析模型
2）L1：产品开发流程概览；
3）L2：产品开发阶段流程；
4）L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5）L4：活动定义与角色说明；
6）L5：模板、指导书、样例、检查表；
7）使能流程体系 ◇ 定义 ◇ 举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3、度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1）过程质量指标、交付件质量指标 ；
2）度量模型、度量流程；
3）实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）；
4、质量指标的定义
1）质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2）实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3）实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4）实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义

六根基之二：
二、研发质量的组织保障
1、如何设置研发质量管理组织
1）研发质量管理组织设计中存在的误区
2）公司级的质量管理组织如何定位
3）产品级的质量管理组织如何定位
4）项目级的质量管理角色如何定位
5）质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析；
6）质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）

2、质量管理人员的任职资格与职业发展通道

3、什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1）员工不愿意作QA怎么办？
2）没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

4、实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍

5、如何培养QA人员?

6、实战演练与问题讨论

六根基之三：
三、研发质量策划
1、制定质量计划的时机 ；

2、产品质量策略与产品质量计划的关系
1）实例讲解：某案例公司产品质量策略；
2）实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）

3、产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）

4、质量目标定义方法
1）目标、上限、下限 ；
2）公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

5、产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

6、产品质量计划与PHB的关系

7、实战演练与问题讨论 ；

六根基之四：
四、研发质量控制之：技术评审（TR）
1、企业在评审操作中常见的问题
1）评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……

2、业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1）三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）

3、技术评审（TR）
1）TR的目的、原则
2）TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3）各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4）各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5）TR的三个结论
6）评审专家管理方法
7）谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8）如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9）实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系

4、实例讲解：TR的载体：TR IT化 5、实战演练与问题讨论 ；

六根基之四：
四、质量控制体系之：测试验证（V&V）
1、研发企业在测试操作中常见的问题
1）基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……

2、产品级渐增测试模型
1）为什么尽早测试？
2）渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）

3、高效测试的前提条件  清晰、明确的需求定义
1）客户化测试思维
2）缺陷引入阶段分析
3）优秀需求的标准

4、高效测试的法宝  刚刚好，不多测，也不少测
1）场景用例设计法，案例讲解
2）边界值用例设计法，案例讲解
3）等价类用例设计法，案例讲解

5、业界测试经验汇总（NASA）

6、实战演练与问题讨论

六根基之五：
五、研发质量保证
1、研发质量保证（QA）的理念
1）QA的独立性
2）QA与QC的区别

2、QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）

3、QA主要活动
1）主要活动之一：产品质量计划
2）主要活动之二：引导培训
3）主要活动之三：产品质量度量
4）主要活动之四：技术评审（TR）
5）主要活动之五：审计
6）主要活动之六：质量活动协调
7）主要活动之七：产品质量回溯
8）主要活动之八：质量报告
9）主要活动之九：准备PHB ；
10）主要活动之十：收集体系改进建议

4、实战演练与问题讨论

六根基之六：
六、研发质量改进
1、企业在质量改进中常见的问题
1）缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……

2、度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）

3、度量结果的应用
1）度量结果应用的常见误区
2）不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3）哪些度量指标用于过程改进？
4）哪些度量指标用于绩效考核？

4、质量体系构造方法论：
1）如何处理变革中的人的问题？
2）如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3）如何分步实施研发管理体系优化？
4）研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5）研发体系优化成功的关键要素
6）实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7）高层领导在研发体系优化中的关键作用

新入职公司近半年来工作很不顺畅，没有成就感。今天反思流程建设工作总结，重新对流程建设的思路做了梳理，总结出下图几个要点，跟大家分享。

字迹比较丑，我用文字描述一遍。

计划

计划是任何工作的开始，比如，项目开发要先定项目计划，敏捷项目一样要先输出PBI、SBI作为初始计划。

可以把流程建设当做一个项目来做，先输出流程建设的计划，方便工作开展。

计划又分为：质量保证计划、质量策划、审核计划等，其中质量保证计划是针对项目的，质量策划用于QCC等专题质量活动，而审核计划适用于公司年度审核。

审核

跟流程建设项匹配的活动，就是审核了。审核可分为内部审核、外部审核。

内部审核又可分为项目审核、年度审核（一般一年一次或两次针对所有流程活动的全面审核）

外部审核也可分为供方审核和第三方审核，供方审核一般是对外协或外包商的审核，第三方审核则是由外部咨询机构进行的付费审核。比如ISO系列体系都会有外审，还有电信的TL9000、软件行业的CMMI会有续证审核。

当然审核还要有事前的培训、过程中的指导、答疑，而不是一上来就审核。

评价

可将审核结论可分为：有效性、符合性、完整性三种，用于评价流程体系执行情况。

有效性：实际执行的情况与流程要求是否相符、一致，有效性不符合的通常由QA去跟进。

符合性：流程规范是否与工作开展的客观规律一致，是否能促进价值产生。符合性一般由管理者代表组织的管理评审活动来给出。

完整性：实际上就是写你所做，你实际执行的活动是否已提炼为流程规范。完整性有问题的项一般由EPG牵头改进。

支撑

以上三点必然要有组织机构来支撑，否则只能成为空中楼阁。

按支撑方向可分为：立法、执法、监督。

立法：大公司的工作分工精细，有专职的EPG（CMMI的叫法）负责输出各类流程规范。

执法：一般由QA负责，根据所负责的活动对象，QA又可分为PQA、SQA、DQA、SQE、QM、QC等，这个每家公司叫法不太一样。PQA指产品级的QA，负责整个产品的端到端的质量活动；SQA专指软件QA；DQA一般指设计QA，负责可靠性工作；SQE指供应商质量管理；QM指综合质量管理，比如质量理念宣传、质量考核等；QC指产线的质量控制岗。

监督：在ISO有专门的岗位叫管理者代表，即代表公司管理者行驶质量领域的决策活动，典型事项是年度管理评审，通常在内审后开展。管代可由公司分管领导担任，也可由质量部的老大兼任。

当然大部分小公司有QA就不错了，更不用说这么详细的分工。

不管角色是否齐全，该做的工作都得做到位，否则光有流程，没有执行，或只有执行，流程不完善，都不会有好结果。

知行合一

以上四点，正好符合PDCA，计划对应Plan，审核对应Do，评价对应Check，评价的结论需要有支撑系统来改进，对应Action。

做的都要写出来，写出来就要做到，如果流程写的很完美，实际却做不到，必然会成为空中楼阁。

用一个词总结就是“知行合一”！