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  • 如何保证研发质量
    千次阅读
    2019-09-02 09:56:06

    对于这个问题,首先我们要线弄清楚研发的主要流程和参与研发的主要成员。

    一个软件的研发过程概括起来可以分为三个部分:

    1. 编码测试阶段。编程人员根据需求编写代码实现相应功能,测试人员介入测试保证程序符合需求预期。此阶段是整个研发流程中最耗时同时也是最重要的,可以说是整个研发流程的基石。统计表明一个线上bug如果能在研发测试阶段解决,其成本可能会减少十倍甚至更多,足以证明开发阶段的质量是多么重要。
    2. 上线阶段。一个软件经过编码测试验证,就要到上线阶段了,上线阶段相对来说耗时较短,但是却需要格外小心,不同环境的配置、线上各个版本之间的兼容、以及高并发大数据下程序的性能,这些都是在上线阶段需要考虑的。上线阶段是一个动荡的阶段,每一次发布都是收益与风险并存,如何能保证线上业务的稳定同时尽可能规避风险呢?这个时候就需要一套简洁并行之有效的上线流程去保证上线质量。
    3. 线上阶段。软件发布之后线上运行阶段,这一阶段同样重要,是一个需要持续花时间去做的事情。日志监控、业务报警、数据异常反馈、运营数据统计,在一切监控预警做到之后才能及时发现问题,保证线上项目的质量。

    在了解过研发主要的三大阶段之后我们需要怎样做才能保证各个阶段的质量。研发质量主要由开发和测试人员去保证,一些开发人员在编码完成之后万事大吉,很少进行自测,觉得程序的质量由测试来保证,开发只负责开发的工作,很少去考虑代码的质量,这也就是为什么一些项目在维护几年以后再继续迭代会越来越难搞。测试QA的工作是保证程序的质量没错,但是开发如果也能保证代码的质量,将大大提高开发的效率,从此告别加班。

    关于代码质量,在很多公司确实不是很受重视,只要功能实现了,谁在乎你的招式是丑陋还是优美,但是过程决定结果,同样一个功能,不重视代码质量的团队需要开发一周,但是如果是一个代码质量高的项目,可能只需要两天就能完成。

    当今社会早已不是一个单打独斗的时代,合作才能共赢,多人协同开发你或多或少都需要去接手别人的代码,一个项目组中每个人的能力编码习惯都不一样,如果你俩习惯完全不一样,你就需要花费很多的时间去适应作者的习惯,或者直接去找他去沟通,这还是好的情况,如果这个人已经离职,那就只能完全靠你去猜了,沟通理解效率低下。但是如果项目组的人员都遵守同一套开发规范,代码的文档注释齐全,采用同样的设计模式不去写一些重复的代码,在你接手他人代码的时候是不是很快就能理清代码逻辑,就像是自己写的一样?代码就是最好的注释,在代码质量管理上花的成本,必然会在沟通成本上赚回来。

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    指标

    公式/描述

    说明

    工作量偏差

    ((实际工作量-计划工作量)/计划工作量)*100%

    进度

    需求通过率

    (已测试通过的需求数/需求总数)*100%

    进度

    需求完成数

    统计时间段内,该团队完成的需求数; 这个指标通常用于度量整个团队的交付能力,越多代表团队的交付越多

    产品、研发、测试

    需求平均完成时长

    统计时间段内,该团队完成的需求从创建到终态(正常结束)的平均时长(自然日按天计算);这个指标是用于度量团队的交付效率,越短代表团队的交付越快越敏捷。

    产品、研发、测试

    新增需求数

    统计时间段内,该团队被指派的需求数量;这个指标用于反映整个团队的负载

    产品

    测试通过率

    (执行通过的测试用例数/测试用例总数)*100%

    开发质量

    二次故障率

    Reopen的缺陷/缺陷总数)*100%

    开发质量

    缺陷修复率

    (已解决的缺陷/缺陷总数)*100%

    开发质量

    缺陷修复的平均时长

    缺陷从提交到修复的平均时间

    开发质量

    上线数

    当月上线需求数量

    开发质量

    人均提交代码量

    统计时间段内,该团队提交的代码数量/人数

    开发质量

    代码规约扫描

    统计时间段内,该团队相关应用通过规约扫描的Critical Issue Major Issue数量,越低代表代码质量越高

    开发质量

    代码规约扫描

    统计时间段内,该团队相关应用通过规约扫描的Critical Issue Major Issue数量,越低代表代码质量越高

    开发质量

    新增缺陷数

    统计时间段内,该团队被指派的缺陷数量;这个指标用于度量团队产生的缺陷数,间接反映质量

    开发质量

    缺陷Reopen

    统计时间段内,该团队缺陷Reopen次数除以解决缺陷数;这个指标用于度量团队缺陷的修复质量,Reopen率越高代表返工越多

    开发质量

    NG

    (验证不通过的缺陷/缺陷总数)*100%

    开发质量

    缺陷生存周期

    缺陷从提交到关闭的平均时间

    开发、测试

    线上事故率

    需求上线正式产生业务中发生的线上bug

    开发、测试

    上线成功率

    (当月需求数量/当月工作日)*100%

    开发、测试

    严重bug

    线上发生的严重bug数量

    开发、测试

    严重bug

    线上发生的严重bug比率

    开发、测试

    需求(测试用例)覆盖率

    (已设计测试用例的需求数/需求总数)*100%

    测试设计质量

    测试用例命中率

    (缺陷总数/测试用例数)*100%

    测试用例质量

    测试执行率

    (实际执行的测试用例数/测试用例总数)*100%

    测试进度

    缺陷有效率

    (有效的缺陷/缺陷总数)*100%

    测试质量

    缺陷关闭的平均时长

    缺陷从修复到关闭的平均时间

    测试质量

    缺陷探测率

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    测试质量

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    研发质量管理六根基之一:
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    5)L4:活动定义与角色说明;
    6)L5:模板、指导书、样例、检查表;
    7)使能流程体系 ◇ 定义 ◇ 举例:缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
    3、度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
    1)过程质量指标、交付件质量指标 ;
    2)度量模型、度量流程;
    3)实例讲解:某业界最佳的某公司研发过程能力基线(PCB);
    4、质量指标的定义
    1)质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)
    2)实例讲解:某案例公司级质量指标定义
    3)实例讲解:某案例公司产品级质量指标定义
    4)实例讲解:某案例公司项目级质量指标定义

    六根基之二:
    二、研发质量的组织保障
    1、如何设置研发质量管理组织
    1)研发质量管理组织设计中存在的误区
    2)公司级的质量管理组织如何定位
    3)产品级的质量管理组织如何定位
    4)项目级的质量管理角色如何定位
    5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析;
    6)质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)

    2、质量管理人员的任职资格与职业发展通道

    3、什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)
    1)员工不愿意作QA怎么办?
    2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

    4、实例讲解:某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍

    5、如何培养QA人员?

    6、实战演练与问题讨论

    六根基之三:
    三、研发质量策划
    1、制定质量计划的时机 ;

    2、产品质量策略与产品质量计划的关系
    1)实例讲解:某案例公司产品质量策略;
    2)实例讲解:某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)

    3、产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)

    4、质量目标定义方法
    1)目标、上限、下限 ;
    2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

    5、产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

    6、产品质量计划与PHB的关系

    7、实战演练与问题讨论 ;

    六根基之四:
    四、研发质量控制之:技术评审(TR)
    1、企业在评审操作中常见的问题
    1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……

    2、业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
    1)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)

    3、技术评审(TR)
    1)TR的目的、原则
    2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)
    3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)
    4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
    5)TR的三个结论
    6)评审专家管理方法
    7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?
    8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)
    9)实例讲解:某案例公司具体3级技术评审体系

    4、实例讲解:TR的载体:TR IT化 5、实战演练与问题讨论 ;

    六根基之四:
    四、质量控制体系之:测试验证(V&V)
    1、研发企业在测试操作中常见的问题
    1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……

    2、产品级渐增测试模型
    1)为什么尽早测试?
    2)渐增测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)

    3、高效测试的前提条件  清晰、明确的需求定义
    1)客户化测试思维
    2)缺陷引入阶段分析
    3)优秀需求的标准

    4、高效测试的法宝  刚刚好,不多测,也不少测
    1)场景用例设计法,案例讲解
    2)边界值用例设计法,案例讲解
    3)等价类用例设计法,案例讲解

    5、业界测试经验汇总(NASA)

    6、实战演练与问题讨论

    六根基之五:
    五、研发质量保证
    1、研发质量保证(QA)的理念
    1)QA的独立性
    2)QA与QC的区别

    2、QA工作关系与汇报关系 (PQA、SQA、HQA、TQA……)

    3、QA主要活动
    1)主要活动之一:产品质量计划
    2)主要活动之二:引导培训
    3)主要活动之三:产品质量度量
    4)主要活动之四:技术评审(TR)
    5)主要活动之五:审计
    6)主要活动之六:质量活动协调
    7)主要活动之七:产品质量回溯
    8)主要活动之八:质量报告
    9)主要活动之九:准备PHB ;
    10)主要活动之十:收集体系改进建议

    4、实战演练与问题讨论

    六根基之六:
    六、研发质量改进
    1、企业在质量改进中常见的问题
    1)缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……

    2、度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)

    3、度量结果的应用
    1)度量结果应用的常见误区
    2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?
    3)哪些度量指标用于过程改进?
    4)哪些度量指标用于绩效考核?

    4、质量体系构造方法论:
    1)如何处理变革中的人的问题?
    2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?
    3)如何分步实施研发管理体系优化?
    4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)
    5)研发体系优化成功的关键要素
    6)实例讲解:分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
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    新入职公司近半年来工作很不顺畅,没有成就感。今天反思流程建设工作总结,重新对流程建设的思路做了梳理,总结出下图几个要点,跟大家分享。

    字迹比较丑,我用文字描述一遍。

    计划

    计划是任何工作的开始,比如,项目开发要先定项目计划,敏捷项目一样要先输出PBI、SBI作为初始计划。

    可以把流程建设当做一个项目来做,先输出流程建设的计划,方便工作开展。

    计划又分为:质量保证计划、质量策划、审核计划等,其中质量保证计划是针对项目的,质量策划用于QCC等专题质量活动,而审核计划适用于公司年度审核。

    审核

    跟流程建设项匹配的活动,就是审核了。审核可分为内部审核、外部审核。

    内部审核又可分为项目审核、年度审核(一般一年一次或两次针对所有流程活动的全面审核)

    外部审核也可分为供方审核和第三方审核,供方审核一般是对外协或外包商的审核,第三方审核则是由外部咨询机构进行的付费审核。比如ISO系列体系都会有外审,还有电信的TL9000、软件行业的CMMI会有续证审核。

    当然审核还要有事前的培训、过程中的指导、答疑,而不是一上来就审核。

    评价

    可将审核结论可分为:有效性、符合性、完整性三种,用于评价流程体系执行情况。

    有效性:实际执行的情况与流程要求是否相符、一致,有效性不符合的通常由QA去跟进。

    符合性:流程规范是否与工作开展的客观规律一致,是否能促进价值产生。符合性一般由管理者代表组织的管理评审活动来给出。

    完整性:实际上就是写你所做,你实际执行的活动是否已提炼为流程规范。完整性有问题的项一般由EPG牵头改进。

    支撑

    以上三点必然要有组织机构来支撑,否则只能成为空中楼阁。

    按支撑方向可分为:立法、执法、监督。

    立法:大公司的工作分工精细,有专职的EPG(CMMI的叫法)负责输出各类流程规范。

    执法:一般由QA负责,根据所负责的活动对象,QA又可分为PQA、SQA、DQA、SQE、QM、QC等,这个每家公司叫法不太一样。PQA指产品级的QA,负责整个产品的端到端的质量活动;SQA专指软件QA;DQA一般指设计QA,负责可靠性工作;SQE指供应商质量管理;QM指综合质量管理,比如质量理念宣传、质量考核等;QC指产线的质量控制岗。

    监督:在ISO有专门的岗位叫管理者代表,即代表公司管理者行驶质量领域的决策活动,典型事项是年度管理评审,通常在内审后开展。管代可由公司分管领导担任,也可由质量部的老大兼任。

    当然大部分小公司有QA就不错了,更不用说这么详细的分工。

    不管角色是否齐全,该做的工作都得做到位,否则光有流程,没有执行,或只有执行,流程不完善,都不会有好结果。

    知行合一

    以上四点,正好符合PDCA,计划对应Plan,审核对应Do,评价对应Check,评价的结论需要有支撑系统来改进,对应Action。

    做的都要写出来,写出来就要做到,如果流程写的很完美,实际却做不到,必然会成为空中楼阁。

    用一个词总结就是“知行合一”!

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