什么是价值流

传统的工作中，不同的职位都只关注自己所交付的东西，比如产品经理关注产品需求文档的交付，开发人员关注软件代码的交付，运维人员关注于软件产品的部署。

随着DevOps与敏捷的发展，它们越来越强调交付整体价值，而不是单一角色的交付内容。

因此，价值流的意义就体现出来了。价值流是DevOps的关键概念之一。

根据《DevOps精要》的解释，我们可以从创造价值以响应客户请求的角度，来考虑一下组织中的工作。完成请求所需要实施的相关行动，可以按顺序排列起来，这称为价值流。

什么是价值流图

价值流图就是可视化的价值流。

它大概长下图的样子。

如何画价值流图

画价值流图其实很简单：

1. 识别处理请求的关键步骤
2. 分析每个关键步骤所需的3个度量数据
   1. 前置时间 Lead Time，LT
   2. 处理时间 Process Time，PT
   3. 完成度与准确度百分比 the Percent Complete and Accurate，%C/A
3. 将这些步骤组织为一个创造预期结果的活动序列

价值流图画好之后，最有价值的信息是流中每个步骤的3个度量数据，即前置时间(Lead Time，LT)、处理时间(Process Time，PT)及 完整度与准确度百分比(the Percent Complete and Accurate，%C/A)。

前置时间

前置时间是供应链管理中的一个术语，是指从采购方开始下单订购到供应商交货所间隔的时间。

对应到我们的软件开发中，则是指一个任务从创建到完成的时间。如下图所示。

处理时间

处理时间指的是一个任务从开始做到完成所需的时间。如下图所示。

完整度与准确度百分比

一个任务完成了并不意味着它是准确的。

举个很简单的例子，我们读书的时候写作业，通常我们都能100%的完成，但并不能百分百的正确。

这在软件开发中也非常常见，一个需求被实现了，但和最初的描述并不一致。

通过完整度与准确度百分比（%C/A）可以分析项目的返工成本。

画价值流图的几个tips：

1. 不要过度细化关键步骤，大致可以按照看板上的列一一对应或略多。
2. 建议关键步骤数量不要超过15个。
3. 可以按有堆积或由于等待而产生延迟来画每个步骤。
4. 实践中，计算这些度量的数值是一个很大的挑战。一个比较可行的做法是取每个迭代的几张卡，然后计算PT的平均值。LT则看它从上一步挪动到下一步等待了多少天，也取平均值。%C/A则难免会拍脑袋得到数值了，这不可避免。
5. 某个关键会议也可以是步骤之一。比如发布评审会。

真实案例分析价值流图

下面这张价值流图是来自我一个真实的案例。

对于这个图上的数据我做一些说明：

• 不是所有公司的关键流程都长这个样子，公司不同项目不同，画出来的价值流图也不同。
• 设计审核的%C/A只有60%是因为当时这个项目的产品经理设计原型的时候并没有频繁和业务方沟通，导致设计的东西审核的时候经常返工。
• 软件开发的LT有12天那么长，是因为很多卡ready了之后，需要等待排进某个迭代，所以平均等待时间有7天。这个数字在很多公司可能更长。
• 发布申请和发布上线的LT都挺长的，也是因为申请需要等待领导审批，发布需要排期，所以等待时间也挺长。
• 用户验收测试的%C/A只有70%也是因为开发过程中并没有频繁获取业务方的反馈，导致用户验收测试的时候发现挺多不符合预期的情况。

从上图的数据中我们可以得到一些关键信息：

1. PT/LT只有39.2%，这就意味着中间有大量的等待时间。那我们就可以具体分析每个等待时间该如何优化。
2. 构建上传和测试环境部署这两步都没有等待时间，而且%C/A是100%。因为这个案例中它们都是利用pipeline自动化完成的。因此，自动化能帮助我们提高%C/A和缩短等待时间。
3. 平均%C/A是88.75%，意味着有可以改进的空间。那我们就可以具体分析每个步骤中为什么达不到100%。
4. 经过分析我们发现，很多%C/A不能达到100%的原因是，这个步骤的人并没有频繁的向前一个步骤获取反馈来验证自己是否做对了。
5. 经过分析我们发现，很多LT长是因为，有一些审批流程必须等到领导审核才能往下继续走，而领导往往不能及时审批。还有一些LT长是因为没有可视化看板，不同步骤的人并不知道工作已经ready了。

在上面的例子中，花费在创造预期成果上的工作时间比例， 仅占总开销时间的39.2%。这样的情况在常规IT部门中，类似的占比数字相当普遍，甚至更低。

上面的例子根据价值流图最终分析产出的报告有很多，这里就不详细展开说了。每个数字都可以研究背后的原因和找到改进的方案。

有了价值流图之后，通常我们可以提出来这3个问题：

1. 为什么这些工作步骤的%C/A值低于100%？我们如何才能够完全杜绝错误从一个步骤
   被传递到下一个步骤（并因返工而浪费时间和资源）？
2. 除了开发产品的时间，具体有什么因素导致了lead time？我们如何能够大幅降低队列和等
   待所损耗的时间？

3、我们如何改变工作实践，来降低每个步骤的处理的时长？

值流图的好处

1. 价值流图的好处在于让参与的团队成员对整个流程有可视化的数据化的认知。并清晰的知道该从哪个步骤入手开始改进。
2. 其次，过程的可视化呈现，有助于聚焦到被创造的价值上，而不是被实施的动作上。员工们和经理们常常能很好地理解他/她们的日常任务（做什么），而忽视了预期成果（为什么）。
3. 再次，价值流图有助于识别和消除瓶颈，并避免局部优化的陷阱：即把时间和精力花费在根本没有效果甚至带来负面效果的约束消除上。
4. 最后，对价值流的了解，有助于实现DevOps的关键思想：构建一个顺畅、一致经各个步骤的价值流，使得我们能够持续地、有节奏地、没有非必要的延迟、并以最优的资源使用方式来交付成果。

基于Eliyahu Goldratt提出的约束理论，任何系统中，在任何一个时间点上，有且仅有一个真正的瓶颈，这个瓶颈拖慢了工作，同时，花费在除了消除这个瓶 颈点之外的任何事情上的精力，都可以说是浪费。

总结

要画出完整的价值流图，一定要去研究项目中真实的实践是什么样子的，不能凭空想象，也不要去指望某些记录的文档信息，因为他们常常没人维护。

价值流图是帮助我们更好的构建DevOps的一种方式，要想做好DevOps只凭这一点是远远不够的。

如果大家对相关话题感兴趣，可以给我留言，我们一起讨论更多可能性。

参考：《DevOps精要》

价值流图（VSM）是识别浪费，减少流程浪费的基本工具。对于希望在精益旅程中进行计划，实施和改进的组织，它是必不可少的精益工具。VSM帮助用户创建可靠的实施计划，该计划将最大限度地利用其可用资源，并帮助确保有效地使用材料和时间。价值流分析是功能强大的计划工具，可优化消除浪费的结果。

但是无论如何，这是什么浪费？

浪费可以是时间，材料和劳力的形式。但这也可能与技能集的使用以及不良的计划有关。VSM有助于优化工艺步骤并消除浪费，唯一的真实价值是在生产的每个阶段都添加。

“有没有增加价值的活动要素, 它必须从客户的角度来看”

最初设想丰田生产系统时想了七种形式，而在西方世界中采用精益方法时又增加了第八种形式。在这里，以生产过程为导向有 7-8的浪费，而第八种浪费则与管理层利用人员的能力直接相关。

一个更容易记住的技巧是缩写“ DOWNTIME”：

1. 缺陷 (Defects)  – 不合规格的产品或服务，需要资源来纠正。
2. 生产过剩 (Overproduction) –在准备出售产品之前生产过多的产品。
3. 等待中 (Waiting) -等待过程的上一步完成。
4. 未利用的人才  (Non-Utilized Talent) –没有有效参与流程的员工
5. 运输 (Transportation) –将执行该过程所需的物品或信息从一个位置运输到另一个位置。
6. 库存 (Inventory) –闲置（未处理）的库存或信息。
7. 运动  (Motion)–由于工作空间布局，人体工程学问题或搜索放置不正确的物品而导致人员，信息或设备不必要的运动。
8. 额外处理  (Extra-Processing) –执行生产功能正常的产品或服务不必要的任何活动 (高于客户要求的质量)。

要记住这8种浪费，您可以使用首字母缩写“ DOWNTIME”。

编辑此图

价值流图分析

VSM是一种特殊类型的流程图，它使用称为“精益语言”的符号来描述和改进库存及相关信息的流程。它将两个强大的工具合二为一。

1. 价值分析将那些在客户眼中增加价值的步骤与那些在客户眼中没有价值的步骤区分开来
2. Flow Analysis计算在每个步骤上花费的时间。

这清楚地表明了在非增值活动上花费的时间和精力，业务成本，并为减少浪费和简化流程奠定了基础。价值流映射的目的是通过几种不同的方式来最大化价值并最小化浪费，包括：

• 促进清晰的沟通与协作
• 鼓励过程的持续改进
• 促进组织内部的文化变革
• 创建延迟，过量库存和生产限制的可视化

增值，非增值，必要的非增值活动

增值活动是必须满足您的客户群的那些过程。例如：

“除非您包括…，否则我不会买的。”

非增值活动是与生产或服务相关的活动，这些活动仅增加产品服务的成本或增加产品服务的时间，而没有增加其市场价值（即8种经典废物）。例如，机器维修，库存存储，移动物料，维护和检查

必要的非增值活动不会使客户满意，因为必须进行这些活动，并且这些活动是必不可少的，并且很难从运营或生产中移除，即遵守法规或组织政策等。

注意：

非增值活动会消耗资源，但不会为客户创造任何价值。即使它们停止了，对于最终用户或客户也将是看不见的。

总之，应进一步优化增值活动，以寻求组织的持续改进和发展，同时应消除或至少尽量减少非增值活动。

增值和非增值示例–在ATM中存款

编辑此图

价值流图的组成

符号	描述
	客户/供应商：在左上方代表供应商，在右上方代表客户，物料的通常终点
	专用流程：物料流经的流程，操作，机器或部门。它代表一个具有内部连续固定流程的部门。
	共享流程：一个流程，运营，部门或11共享流程：其他价值流系列共享的流程，运营或部门。
	数据框：它包含分析和观察系统所需的重要信息/数据。
	工作单元：表示多个流程已集成到制造工作单元中。
	库存：显示两个流程之间的库存
	装运：代表原材料从供应商到工厂收货码头的运输。或者，将成品从工厂的运输码头运送到客户
	推箭头：表示物料从一个过程到下一个过程的“推动”。
	超市：库存“超市”。
	物料拉动：超级市场通过此“拉动”连接到下游流程，表示已物理移除。
	FIFO通道：先进先出库存。当进程与限制输入的FIFO系统连接时，请使用它。
	安全库存：代表针对停机等问题的库存“对冲”（或安全库存），以保护系统免受客户订单突然波动或系统故障的影响。
	外部运输：使用外部运输从供应商或客户运输
	生产控制：此框代表中央生产调度或控制部门，人员或操作。
	手册信息：细的直线箭头显示了备忘录，报告或对话中的一般信息流。频率和其他注释可能是相关的。
	电子信息：该摆动箭头表示电子流14，例如电子数据交换（EDI），Internet，内部网，LAN（局域网），WAN（广域网）。您可以指出信息/数据交换的频率，例如使用的媒体类型。传真，电话等以及交换的数据类型。
	生产看板：它触发预定数量零件的生产。它向供应过程发出信号，以向下游过程提供零件。
	取款看板：代表卡片或设备，指示物料处理人员将零件从超市转移到接收流程。物料搬运员（或操作员）去超市并取出必要的物品。
	信号看板：每当超市在两个过程之间的现有库存水平下降到触发点或最低点时使用。它也被称为“每批一个”看板。
	看板邮报：看板信号驻留的位置。通常与两张卡系统一起使用以交换提款和生产看板。
	顺序拉动：代表一种拉动系统，该系统向组装过程提供指令15，以生产预定类型和数量的产品（通常为一个单位），而无需使用超级市场。
	负载均衡：用于批处理看板以均衡产量并在一段时间内混合的工具。
	去看生产：通过视觉手段收集信息
	言语信息：代表言语或个人信息流
	改善（Kaizen）：用于强调改进需求并在特定过程中计划改善研讨会，这对于实现价值流的未来状态图至关重要。
	运算符：代表运算符。它显示了在特定工作站上处理VSM系列所需的操作员数量。
	其他信息：其他有用或潜在有用的信息。
	时间轴：显示增值时间（循环时间）和非增值（等待）时间。使用此计算提前期和总循环时间。

价值流图术语

• C / T（循环时间）：处理器循环时间=完成任务的时间。
• P / T或C / O（转换时间）：将生产线从一种产品转换为另一种产品的转换时间或开始新任务所需的建立时间所需的非增值时间。
• VA（增值任务）：增值时间或完成所需任务所需的时间。
• NVA（无增值任务）：非增值时间= PT –增值税。
• L / T（准备时间）：提前期，或从任务在工作中心开始到离开工作中心的总时间。
• FTT（首次通过）：首次通过质量或第一次通过质量收益。
• T / T（节拍时间）：满足客户需求所需的平均单位生产时间。
• 容量：一种指标，指示您最慢的流程每天可以处理多少个零件。

价值流映射示例

可以按照以下步骤使用流程图软件创建价值流图：

1. 价值流映射的第一步是绘制不同流程步骤的流程框，从信息流区域中的供应商端到客户端开始。
2. 第二步在称为“物料流”的信息流部分下，为不同类型的生产步骤绘制不同类型的处理框。
3. 价值流映射的第三步是位于每个流程（或生产步骤）下方的DATABOXES，其中捕获了映射中绘制的每个流程步骤的数据。VSM设计可能感兴趣的信息可以放在此处。
4. 第四步是在过程框之间绘制连接方法。
5. 第五步描述了将客户和供应商链接到流程。
6. 第五步是VSM底部的LEAD TIME LADDER，它显示了价值流中时间的不同方面。

下面的示例显示了典型的价值流图可能是什么样的：

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