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  • scrum敏捷项目管理流程 Scrum(敏捷开发)中的角色、Scrum中的产出物、通用会议规则、会议规划
  • 敏捷软件开发是软件项目的一个概念框架.有许多建立在敏捷概念上的方法,如 Scrum 和 Extreme Programming (XP).与僵化的、重量级的、官僚式的方法形成对照,比如瀑布模型(指纯粹形式的)最大限度地降低短期固定时间...
  • 敏捷开发(Agile Development)是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法,是一种软件开发的方法,如图,是敏捷开发的主要流程 敏捷开发的三大角色: 产品负责人(product owner):主要负责确定产品的功能和达到

    随着互联网的兴起,用户对线上软件的依赖度越来越高,从而导致用户对软件的需求越来越多,所以软件的更新迭代速度越来越快。对于互联网公司来说,速度成了企业竞争制胜的关键因素,一方面用户的需求在不断变化,另一方面采用传统开发模式的互联网哦你公司难以满足这些需求,所以诞生了敏捷开发模式
    敏捷开发(Agile Development)是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法,是一种软件开发的方法,如图,是敏捷开发的主要流程
    在这里插入图片描述

    敏捷开发的三大角色:
    产品负责人(product owner):主要负责确定产品的功能和达到要求的标准,制动软件的发布日期和交付内容,同时有权利接受或拒绝开发团队的成果。
    流程管理员(scrum master):主要负责整个Scrum流程在项目中的顺利实施和进行,以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍,使得客户可以直接驱动开发

    开发团队(scrum team):主要负责软件产品在Scrum规定流程下进行开发工作,人数控制在5~10人左右,每个成员可能负责不同的技术方面,但要求每成员必须要有很强的自我管理能力,同时具有一定的表达能力;成员可以采用任何工作方式,只要能达到Sprint的目标。

    敏捷开发的三大工件
    Product Backlog:产品待办事项集合,我理解也是 用户故事,相当于当前版本所要做的所有需求。
    Sprint Backlog:迭代功能开发列表,理解为一个冲刺目标阶段内的需求列表。例举如,当前版本总共要完成40需求,是我们的Product Backlog;我们把当前版本拆分4个冲刺阶段,即是4个Sprint。第一个Sprint需要完成10个需求,则这10个需求为当前Sprint的Sprint Backlog。
    Burndown chart:燃尽图,确定需求实现阶段后,随时间往后推进,时间剩余消耗,同时任务列表也随工作的推进而消耗。即是,迭代显示剩余工作时间和任务的完成情况。
    敏捷开发的五大价值观:
    Focus 专注:将故事拆解为冲刺阶段,目标细化,同时也是集中绝对的团队能力,解决既定目标,体现当前的专注,也排除其他插入时间的消耗。
    Courage 勇气:在整个敏捷过程中,需要效率的提升,同时,面临的技术、环境、团队等一系列的问题并不会变少,就需要有勇气,有决断的阔步向前,用最优势的精力、资源解决当前最迫切的问题。
    Openness 公开:团队内信息的完全公开,让问题无所隐藏,同时也让优秀和战绩能够很好地展示及引导,公开,从而大家平等,从而大家尊重。
    Respect 尊重:在敏捷过程中,因为公开我们搭建了尊重的基础;同时因为效率的要求和冲刺任务的明确性,我们做自己最擅长的事情,从而让整体效率最大化。尊重他人,信任他人。
    Commitment 承诺:构筑团队内部共同解决问题,最高效率突击任务环境,是因为我们信守承诺,敢于给出承诺;同时,也因为我们为别人为团队的承诺,我们必须是最好的处理我们的任务,对于我们承担的责任敢于承诺,也直面承诺的责任。

    敏捷开发的五大工作
    sprint planning meeting:冲刺前计划会议,决定并生成sprint Backlog。—类似需求评审
    sprint:冲刺,由冲刺会议决定了我们的目标,从而确定了冲刺的阶段,人员及任务安排。—类似于计划
    daily standupdo meeting:每日站会,主要用于跟进进度,确定当前任务的情形,同时沟通是否有异常情况。要将异常在开始阶段进行良好控制。
    sprint review:冲刺回顾。一个冲刺完成,对冲刺进行回顾,整理有益处,执行良好的部分;规划检查不好的地方,可以做的更好的方面。优化中不断前行。
    retrospective meeting:回顾会议。完成当前版本,需要对整体进行回顾,对经历经验进行整理归档,形成有效的成长型文档,便于团队更好的成长。

    Sprints(冲刺)
    Scrum的项目过程有一系列的Sprint组成。
    Sprint的长度一般控制在2-4周。
    通过固定的周期保持良好的节奏。
    产品的设计、开发、测试都在Sprint期间完成。
    Sprint结束时交付可以工作的软件。
    在Sprint过程中不允许发生变更。

    Sprint计划会议:
    排列优先级,分析和评估产品;确定sprint目标;如何达到sprint目标,根据用户故事创建任务;为任务做估算

    每日会议:
    就是团队的每日例会,一般15分钟,内容主要是1,昨天我完成了什么工作2,今天我打算做什么3,我工作中遇到了啥困难

    评审会议:
    用来给产品负责人 product owner以及其他相关人员来演示在这个sprint冲刺中开发的功能,一般是通过现场演示的方式展现功能和架构 ,不需要太正式,也不需要ppt,一般时间控制在2小时内

    回顾会议:
    团队的定期自我检视,发现什么是好的,什么是不好的。
    一般控制在15-30分钟
    每个Sprint都要做
    全体参加
    冲刺订单(Sprint Backlog)
    管理Sprint的backlog:
    团队成员自己挑选任务,而不是指派任务
    对每一个任务,每天要更新剩余的工作量估算
    每个团队成员都可以修改Sprint backlog,增加、删除或者修改任务

    敏捷开发的12大宣言:
    1.我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。
    2.即使到了开发的后期,也欢迎改变需求。
    3.经常性地交付可以工作的软件,交付的间隔可以从几周到几个月,交付的时间间隔越短越好 。
    4.在整个项目开发期间,业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。
    5.围绕被激励起来的个人来构建项目。
    6.在团队内部,最具有效果并且富有效率的传递信息的方法,就是面对面的交谈。
    7.工作的软件是首要的进度度量标准。
    8.敏捷过程提倡平稳的开发节奏;发起人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。
    9.不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。
    10.简单化是根本(不做过度设计和预测)。
    11.最好的构架、需求和设计出自于自组织的团队。
    12.每隔一定时间,团队会在如何才能更有效地工作方面进行反思并对自己的行为进行相应调整。

    敏捷项目管理和传统项目管理的区别:
    传统项目管理:
    1.事先对整个项目进行估计、计划、分析
    2.反对变更; 变更需要重新估计、重新规划
    3.严密的合同来减少风险, 如果改变需求要走 CR 流程.
    4.项目作为一个“黑盒子” ,对客户与供应商的可视性差.
    5.文档和计划驱动的方法.
    6.软件交付时间晚, 意识到风险的时间晚.
    7.WBS,甘特图,关键路径分析
    敏捷项目管理:
    1.对整个项目做一个粗略的估计,每一次迭代都有详细的计划.
    2.鼓励变化, 客户价值驱动开发.
    3.信任和赋予权力;合约使变更变得简单,增加价值.
    4.客户和开发人员之间是紧密的连续的合作关系
    5.每次迭代都产生可交付的软件
    6.专注于交付软件.
    7.第一次迭代就可交付能工作的版本,风险发现的早.

    敏捷开发的好处:
    1.更加透明; 随时跟踪项目的状态和进展情况,及早发现问题和风险 .
    2.快速交付, 每次迭代都能交付可运行的软件.
    3.最高风险和最高优先级的需求,最优先进行开发.
    4.改善应对变更能力, 减少大量的重计划.
    5.改善项目沟通.
    6.更好的客户参与, 避免错误的假设.

    敏捷开发的特点:
    增量迭代
    1.:每个迭代有大约1~4轴的时间,在scrum里称为冲刺
    2.每次迭代都应该有明确的目标
    3.每次迭代都应该有明确的可演示的工作成果
    4.迭代过程中项目团队应该尽量免受打扰
    5.迭代可以将项目的压力分解到每个小的阶段,风险也能同时分解
    *测试驱动开发 *
    1.首先创建测试用例,然后开发软件通过测试(在开发代码前,首先编写测试代码)
    2.一种设计软件的方法,而不仅仅是一种测试方法
    3.所创建的测试用例用来指导和约束项目中的各项工作,对未来的各项工作提供一个安全的保护
    4.不需要测试的工作不需要完成
    5.所创建的测试用例通常替代详细的业务和技术需求定
    6.测试也有效地驱动设计,使设计更加趋向于可行的设计
    7.通常情况下需要自动测试的支持 (EUnit, JUnit etc.).
    8.对于UI软件应用TDD方法有一定的困难
    *持续集成 *
    极限编程称为“每日构建”
    持续集成一般利用ANT、MAVEN等工具
    日构建的好处:
    将集成风险降到最低
    降低质量风险
    提升士气
    日构建可以看做是项目的心跳,冒烟测试就像是听诊器
    日构建必须至少:成功编译、打包、发布;不含有任何明显的缺陷;通过冒烟测试
    *面对面交流 *
    虽然如今通讯工具花样繁多,但面对面交流在某些场合下仍然是不可替代的;
    敏捷开发把交流缺失问题考虑在内,要求团队成员彼此直接协作,尽量创造面对面交流的机会;
    尤其当业务分析师和软件开发人员一起工作的时候,面对面的交流是很重要的。
    匿名共享需求文档只会打开曲解和误解之门,更不用说书面信息比口头交流还要慢很多

    展开全文
  • Scrum敏捷项目管理要点总结
  • Scrum敏捷开发的关键字就是增量、迭代,他更重视项目团队之间的现场沟通,不向传统瀑布式开发那样需要万事具备,才开始开发,Scrum在大方向和小故事点确认好了后,团队就可以开动了。Scrum的团队一般都不大,一Scrum...
  • 什么是敏捷软件开发?...敏捷项目管理和传统项目管理 为什么使用敏捷? Scrum概述 Scrum的角色 Scrum实践和工作产品 敏捷开发中的估计方法 测试驱动开发 Scrum应用 支持工具和模版 一些常见的误解
  • Scrum敏捷开发流程

    千次阅读 2017-05-01 14:17:41
    Scrum敏捷开发流程的要点

    1、我们首先需要确定一个Product Backlog(按优先顺序排列的一个产品需求列表),这个是由ProductOwner 负责的;

    2Scrum Team根据Product Backlog列表,做工作量的预估和安排;

    3、有了ProductBacklog列表,我们需要通过 Sprint Planning MeetingSprint计划会议)来从中挑选出一个Story作为本次迭代完成的目标,这个目标的时间周期是1~4个星期,然后把这个Story进行细化,形成一个Sprint Backlog

    4Sprint Backlog是由Scrum Team去完成的,每个成员根据Sprint Backlog再细化成更小的任务(细到每个任务的工作量在2天内能完成);

    5、在Scrum Team完成计划会议上选出的Sprint Backlog过程中,需要进行 Daily Scrum Meeting(每日站立会议),每次会议控制在15分钟左右,每个人都必须发言,并且要向所有成员当面汇报你昨天完成了什么,并且向所有成员承诺你今天要完成什么,同时遇到不能解决的问题也可以提出,每个人回答完成后,要走到黑板前更新自己的 Sprint burn downSprint燃尽图);

    6、做到每日集成,也就是每天都要有一个可以成功编译、并且可以演示的版本;很多人可能还没有用过自动化的每日集成,其实TFS就有这个功能,它可以支持每次有成员进行签入操作的时候,在服务器上自动获取最新版本,然后在服务器中编译,如果通过则马上再执行单元测试代码,如果也全部通过,则将该版本发布,这时一次正式的签入操作才保存到TFS中,中间有任何失败,都会用邮件通知项目管理人员;

    7、当一个Story完成,也就是Sprint Backlog被完成,也就表示一次Sprint完成,这时,我们要进行 Srpint Review Meeting(演示会议),也称为评审会议,产品负责人和客户都要参加(最好本公司老板也参加),每一个Scrum Team的成员都要向他们演示自己完成的软件产品(这个会议非常重要,一定不能取消);

    8、最后就是 Sprint Retrospective Meeting(回顾会议),也称为总结会议,以轮流发言方式进行,每个人都要发言,总结并讨论改进的地方,放入下一轮Sprint的产品需求中;

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  • 实践检验过真实可行的敏捷研发过程复盘样例,以此样例为基础已成功进行过七次冲刺并各方反馈良好。
  • ” 指导整个项目组以敏捷Scrum的方式交付项目,主持各种敏捷会议,比如每日例会、Sprint计划和评审会议、回顾会议等,帮助各交付团队扫除障碍 DevTeam 角色 负责迭代开发,为过程负责(需求拆分、工作量评估、需求...

    PO 角色

    • 负责需求的管理、产品路径规划、组织版本验收。维护好产品代办列表、梳理需求优先级排序,对需求ROI负责。
    “Product Owner(PO)——用户/客户/业务的代言人,就是可以做出业务决策的人,所谓业务决策包括需求与优先级。”
    • 需求产品端生命周期分为:原始需求、已确认需求、待评审需求。
      • 版本路线规划
        • 采用用户故事地图框架,定义版本Epicstory
        • 采用JIRA 进行上述三要素的规划
        • 需求管理:
          • 产品经理与业务方的需求采集以及内部规划的需求。(需要筛选的需求)
          • 产品经理内部沟通与确认,并归入用户故事地图的需求。(确定是想做的需求,product backlog
          • PO计划组织需求评审会与DevTeam进行沟通讨论的需求列表;
        • MVP 原则:起床出门的案例

    SM 角色

    “Scrum Master——熟悉Scrum流程的人,指导和确保团队以Scrum的方式进行交付。”
    • 指导整个项目组以敏捷和Scrum的方式交付项目,主持各种敏捷会议,比如每日例会、Sprint计划和评审会议、回顾会议等,帮助各交付团队扫除障碍

    DevTeam 角色

    • 负责迭代开发,为过程负责(需求拆分、工作量评估、需求流转、系统设计、规范开发、质量内建)。
      • 研发人员
      • 测试人员
      • 版本管理员(负责版本、分支管理)

    Sprint 周期节奏

    Sprint Planning Meeting

    • 时间
      • 每个Sprint开始的前一至两天,不超过两个小时
    • 输入
      • 已排好优先级的PBL
    • 目的
      • 团队明确接下来需要工作的内容;梳理需求不清楚的问题;
    • 内容
      • 用户故事讲解
        • 识别伪需求(什么场景、谁用、使用频次等)
        • 验收条件:包括快乐路径与意外场景(DOD,如何定义这个故事开发完成了)
      • 拆分用户故事(如果故事太大)
      • 估算用户故事
        • 距离是常量,时间是变量
      • 每个故事需要评估出故事点数
      • 设计分析(偏技术,PO可退出讨论)
      • 流程、架构
    • 输出
      • 经过估算排序的Sprint BackLog

    看板设计

    • 待办列表:经过sprint planning 会议输出的用户故事清单
    • 任务流转:用户故事需要拆分为研发Task进行流转,Task到了提测阶段,已用户故事为单位进行提测;
    • 快速通道:第一行是紧急需求快速通道,给紧急临时需求留用,每次只允许一个需求通过。
    • 看板形式:采用线上和线下看板结合的形式
      • 电子看板:电子看板采用JIRA自有的流程,泳道比较粗(待开发、处理中、已完成)
      • 物理看板:每天站会进行更新,泳道细分
        • 开发:开发中、自测中
        • 测试:待提测、测试中
        • 发布:待发布、已发布
      • 团队内电子看板,整个团队物理看板

    每日站会

    • 时间:每天早上九点十分准时开始,以团队为单位在会议室中进行;
    • 内容:每人轮流发言(昨天做了什么,今天计划做什么,遇到什么问题),同时移动看板的任务;
    • 标准十五分钟,不超过二十分钟

    sprint 评审会议

    • 什么时候开?
      • 测试完成后,由PO发起邀请业务需求方一起参与需求演示;
    • 内容
      • 本次迭代中,哪些完成了,哪些没完成,没完成的原因是什么?计划什么时候完成。
      • 需求业务方下一个迭代比较关注的需求,方便PO及时调整下个迭代的product backlog
    • 时长不超过1个小时

    sprint 回顾会议

    • 什么时候开?
      • 部署上线完成后
      • 时长不超过1个小时
    • 内容
      • 充分沟通本次sprint迭代过程中有哪些做得好的,哪些做得不好的,后续如何改进。(PDCA)
      • 利用工具:头脑风暴、5WHY法、鱼骨图分析问题
      • 识别最有问题,最需要改进的问题,创建改进计划;
      • 比如:
        • 团队任务太多以至于迭代期间无法完成;
        • 团队深陷现存的技术债; 功能开发未能确保持续性,以避免在代码库中引入新的bug;
        • 团队的开发习惯没有适时调整;
        • Product Owner在迭代过程中更改了优先级,而开发团队则因范围的变更陷入困境;

    注意:团队在迭代中遇到困难是常有的事。迭代回顾会议时,团队可以花费点时间探讨一下为什么迭代过程中会发生变更,并制定计划在下一个Sprint中解决问题。
     

    跟踪推进

    • 每日站会跟进
    • sprint计划会议-产出看板待办事项
    • sprint评审会议-业务、产品和研发共同参与
    • sprint回顾会议-每次迭代完成后PO、SM、DevTeam共同参与
    • 指标
      • 燃尽图
      • 累计流量图
    展开全文
  • Scrum敏捷项目管理

    2011-12-05 17:52:28
    Scrum敏捷项目管理ppt,包括如下内容: *敏捷的背景与动机 *敏捷宣言及原则 *敏捷方法是什么? *敏捷方法的实践 *Scrum的角色 *Scrum流程和工作产品 *Scrum应用 *总结
  • 基于scrum敏捷开发流程总结

    千次阅读 2018-11-05 16:39:40
    本文主要来源于华为软件开发流程,同时根据在创业团队的实践在细节上稍有修改。 需求管理 先了解几个概念: IR(Initial Requirement):原始需求。这种需求来自客户,一般由产品经理/需求经理编写。如果是研发内部...

    本文主要来源于华为软件开发流程,同时根据在创业团队的实践在细节上稍有修改。

    需求管理

    先了解几个概念:

    IR(Initial Requirement):原始需求。这种需求来自客户,一般由产品经理/需求经理编写。如果是研发内部产生的需求,可以不需要有IR。

    SR(System Requirement):系统需求。架构师对IR进行分析以后,结合系统设计,将需求描述成一个个要实现的子系统或者模块,比如:提供用户权限管理系统/模块,要求满足用户、角色、权限管理,满足3A/4A要求。

    AR(Allocation Requirement):分配需求/分解需求。架构师或者高级工程师分析SR,将SR分解成一条条的可以分配给开发人员去实现的需求。注意,AR分解完成的时候,每个AR的预估工作量也应该给出。AR的分解没有非常明确和固定的分解方式,需要根据人员、项目时间要求进行把握,在笔者经历的项目中,通常有以下几个原则:

    • 一个AR的工作量不要超过一轮迭代的单人工作量。比如,如果一轮迭代安排一个月(以22个工作日计算),那么一个AR的工作量不要超过22人/天,不然会出现一个AR需要两轮迭代完成的情况,敏捷禁止在一轮迭代中出现半成品。
    • 一个AR尽量由一名开发人员完成。比如,需要完成用户的增删改查功能,可以分两个AR:

            SR001-AR001:提供用户增删改查Web API。

            SR001-AR002:前端实现用户增删改查功能。

    一个典型的AR可以是下面的格式(xx项目迭代跟踪表.xlsx):

    SR号AR号AR描述迭代周期设计开发测试是否已交付
    SR001SR001-AR001提供用户增删改查接口迭代一    
    SR001SR001-AR002提供用户增删改查操作界面迭代一    

    CR(Change Requirement):变更需求。项目开发的后阶段,可能因为客户需求变化或者系统实现方案有变化造成需求变更,这种需求属于变更需求,同样需要跟踪。

    迭代开发

    AR是方案设计阶段的出口,也是开发阶段的入口。

    项目经理拿到AR列表以后,需要根据AR之间依赖关系、结合团队一轮迭代可以完成的工作量,对AR进行分配和排期。

    这里根据具体公司组织架构,分配方式略有不同,通常,项目经理要列出一轮迭代需要完成的AR列表,根据模块划分将AR分给开发组长,由开发组长来分配给团队内具体的开发人员,分配好后,填写上面的跟踪表。

    迭代过程要包含基本的质量控制流程,以笔者经历的项目为例,如果一轮迭代安排一个月时间(22个工作日),那么大致将迭代内各阶段时间安排如下:

    1.设计串讲:1天 。

      参与人员:设计、开发、测试,

      入口条件:设计文档。

      出口条件:设计、开发、测试对需求及实现方案理解达成一致。

      任务:给开发、测试串讲AR实现总体方案,这个流程主要针对方案设计与开发人员由不同人完成的团队,小团队中不一定需要,可把时间留给其他流程。

    2.开发详细设计:3天

       参与人员:开发。

        入口条件:设计文档,开发与设计对需求及实现方案理解达成一致。

        出口条件:模块数据流向图或者接口调用流程图,总之要能体现代码层面的设计思路。

        任务:这一阶段要根据高级工程师设计的总体方案,进行接口级别的设计,可以直接指导编码实现,时间可以根据复杂程度做      适当调整,不一定要安排满3天。

    3.开发反串讲:1天

        参与人员:开发、设计

        入口条件:模块数据流向图或者接口调用流程图。

        出口条件:设计、开发对代码设计理解一致。

        任务:开发给设计讲解自己的代码设计,设计提出问题及建议,防止实现与设计不一致。

    4.编写测试用例:2天

        参与人员:开发、测试

        入口条件:开发、测试

        出口条件:测试用例

        任务:编写测试用例,有的团队直接由测试完成,有的会让开发编写,可以根据实际情况安排,重要的是双方达成一致理解。

    5.编码:6天

        参与人员:开发

        入口条件:详细设计(指的是开发自己完成的代码层面的设计)

        出口条件:代码

        任务:根据设计完成编码工作

    6.code review:2天

        参与人员:开发人员、高级工程师或者模块owner。

        入口条件:编码已完成

        出口条件:review意见及修正

        任务:完成code review,并修改review comments。

    7.开发自测:3天

        参与人员:开发

        入口条件:用例已完成;代码已完成走读。

        出口条件:用例自测通过。

        任务:开发根据测试用例进行自测

    8.联调:3天

        参与人员:有调用关系的模块开发人员

        入口条件:自测已完成

        出口条件:联调通过,能完成集成验证。

        任务:模块间联调完成

    9.产品验收:1天

        参与人员:开发、产品、测试

        入口条件:已完成联调

        出口条件:产品验收确认书

        任务:开发给产品演示本AR开发的成品,产品检查是否与产品设计一致,如有不一致的地方要提出,如果时间够,就修改,        否则作为下一轮迭代的补充需求完成。

    迭代回顾

    持续改进是敏捷开发的一个重要需求,敏捷团队在一轮迭代完成以后应进行一次回顾,迭代回顾有以下原则:

    1. 只用于找出改进措施,不用于表扬和批评,建议考评负责人不参与。
    2. 迭代回顾会议引导人只做引导,杜绝一言堂,要让项目成员畅所欲言。
    3. 从亮点和待改进点两个角度提出问题,包含开发流程的各个环节,不限于开发人员。
    4. 每一项待改进点要有责任人,以及闭环日期。

    一个典型的迭代回顾记录表参考如下:

     亮点待改进点改进措施责任人完成日期
    管理1.xxx
    2.xxx
    1.xxx
    2.xxx
    1.xxx
    2.xxx
      
    开发技能     
    测试     
    产品     

      

           

     

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  • #Scrum Master——项目负责人、项目经理 保护团队不受外界干扰,是团队的领导和推进者,负责提升 Scrum 团队的工作效率,控制 Scrum 中的“检视和适应”周期过程。与 Product Owner 一起将投资产出最大化,他确保...
  • ”,“我不这么认为”,猪说,“我全身投入,而你只是参与而已”猪是全身投入项目Scrum过程的人,有三种角色:产品负责人(ProductOwner)、ScrumMaster、团队(Team)。鸡角色并不是实际Scrum流程的一部分,但是...
  • 读《Scrum敏捷软件开发》笔记

    千次阅读 2019-05-28 11:44:55
    读《Scrum敏捷软件开发》笔记 目录 读《Scrum敏捷软件开发》笔记 第I部分 启动 第II部分 个体 第iii部分 团队 第四部分 组织 第四部门 下一站 第I部分 启动 第1章 为什么敏捷转型难(但值得) 1、为什么...
  • Scrum敏捷开发模式

    千次阅读 2020-05-04 19:08:11
    这篇文章,是对在近些天来网上学习到的Scrum敏捷开发模式的总结。 软件开发过程 一个完整的软件开发过程一般包括图中五个阶段,分为需求、设计、编码、测试、维护五个阶段。对于不同的软件系统,可以采用不同的开发...
  • 敏捷项目管理:如今,工作场所中...在此初学者指南中,我们将告诉你有关敏捷项目管理和Scrum的全部内容。 目录 什么是敏捷项目管理? 敏捷项目管理的12条原则 为什么要使用敏捷项目管理? 什么是Scrum? 使用Scr...
  • scrum敏捷开发

    2018-05-07 19:22:32
    1.scrum和xp都属于敏捷开发的类型。但scrum的是1995年,比敏捷开发agile提出要早2.三个角色:项目负责人(product owner)简称po;scrum master;团队(一般5-9人)3.四个活动:sprint计划会;每日站会;评审会;回顾...
  • Scrum工作流程:(重点:一定要站会,要不然会拖堂;每个sprint一定是潜在可交付的) 1,由一位产品负责人创办产品代办清单(已排序的愿望清单) 2,在sprint计划会上,团队从列表顶端拉取一批工作项,并决定如何...

空空如也

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