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  • 如何确定产品需求优先级
    2021-09-15 19:24:19
    1. 时间紧迫。互联网产品需求多,时间紧任务重,再加上互联网瞬息万变,需要快速抢占市场,稍有延迟可能就会错失机会,被竞争对手超越。
    2. 公司内部资源有限。技术、运营、宣传等相关人员人数有限,如果产品功能过多,则会消耗大量的人力资源。

    所以在这种环境下,选择最重要的产品需求进行开发,以最快的速度完成产品更新占领市场。

    那么该如何确定产品需求的优先级?主要从以下几个方面考虑:

    • 需求的投入产出比
    • 需求的紧急程度
    • 需求与产品策略的契合度
    • 需求之间的潜在联系
    • 根据实际可调配的资源情况
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  • 如何科学的进行需求优先级排序

    千次阅读 2020-12-07 10:43:48
    其实对需求进行优先级排序一点都不简单,很多公司都是靠“拍脑袋”决定的。但是,你要问我:“拍脑袋”这种简单粗暴的方法效果怎样。我只能说:取决于那个“被拍的脑袋”里,到底装了多少知识和信息。而“脑袋”里装...


    优先级排序

    其实对需求进行优先级排序一点都不简单,很多公司都是靠“拍脑袋”决定的。但是,你要问我:“拍脑袋”这种简单粗暴的方法效果怎样。我只能说:取决于那个“被拍的脑袋”里,到底装了多少知识和信息。而“脑袋”里装的东西,其他人又看不见,可能还难以让其他人信服,这势必会带来高风险,且不可管理,所以从专业角度看,这一定不是一个科学的优先级排序方法。

    另一种常见的排序方法就是采用P0~P5的划分,每个等级都有一套自己的标准,看起好像还不错。但是,随着需求越来越多,人力越来越紧张,慢慢的,你会发现,所有的需求都将是P0。你若问业务哪些更重要,他们一定会告诉你“都重要”。若一切都是高优先级,那就意味着根本没有优先级!

    所以,如何科学的进行需求优先级排序呢?今天给大家介绍3种最受欢迎的优先级排序模型(建议收藏)。

    一.Rice模型

    RICE 被称为Intercom的内部计分系统,旨在通过四个维度的评分帮助产品经理确定需求优先级,其优势是可以最大程度地减少决策中的个人偏见。

    RICE排序法的四个维度分别是:Reach(影响范围),Impact(影响程度),Confidence(信心指数)和Effort(投入精力)。

    1.REACH 影响范围

    为避免因自己的使用习惯造成的偏差,请估计每个项目在一定时间段内会影响多少用户。影响范围用每个时间段的用户数或事件数来衡量。可以是每个月或每个季度。尽可能使用产品指标的实际测量结果,而不是随机去拍一个数。

    2.IMPACT 影响程度

    请评估每个项目对用户产生的影响值:

    3 = 影响巨大

    2 = 影响较高

    1 = 影响度中

    0.5 = 影响较低

    0.25 = 影响很小

    3.CONFIDENCE 信心指数

    为了抑制对令人兴奋但定义不明确的想法的热情,请考虑您对估算的信心水平。如果您认为一个项目可能会产生巨大的影响,但没有数据来支持它,那么信心可以控制您。

    100% = 高

    80% = 中

    50% = 低

    4.EFFORT 投入精力

    请您估算在给定时间段内,团队中所有成员(产品,设计,开发,测试等)所需要投入的总时间,可以是“人/日”或“人/月”,只要单位统一即可。

    完整的介绍如下:

    (图片点击放大)

    最终我们对各个维度的得分,然后采用如下公式进行计算:

    通过计算,我们会得到一个最终的RICE分数。然后,可以参考这个综合的分数进行优先级排序。

    (图片点击放大)

    二.卡诺KANO模型

    1.模型介绍

    大名鼎鼎的KANO模型是狩野纪昭教授发明的对用户需求进行分类和优先级排序的工具,以分析用户需求对用户满意的影响为基础,体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。在卡诺模型中,将产品和服务的质量特性分为四种类型:必备属性、期望属性、魅力属性、无差异属性。

    a.必备属性(痛点需求)

    当优化此需求,用户满意度不会提升,当不提供此需求,用户满意度会大幅降低;

    b.期望属性(痒点需求)

    当提供此需求,用户满意度会提升,当不提供此需求,用户满意度会降低;

    c.魅力属性(兴奋点需求)

    用户意想不到的,如果不提供此需求,用户满意度不会降低,但当提供此需求,用户满意度会有很大提升;

    d.无差异属性(徒劳需求)

    无论提供或不提供此需求,用户满意度都不会有改变,用户根本不在意;

    e.反向属性(垃圾需求)

    用户根本都没有此需求,提供后用户满意度反而会下降。

    2.模型玩法

    KANO模型分析方法主要是通过标准化问卷进行调研,根据调研结果对各因素属性归类,解决需求属性的定位问题,以提高用户满意度。

    1)设计问卷

    KANO问卷一定要从正反两个维度进行设计:提供时的满意程度、不提供时的满意程度。而满意程度一般划分为5个等级:非常满意、满意、一般、不满意、很不满意。因为人的满意程度往往是渐变的,而不是突变的。如下图事例:

    (图片点击放大)

    2)开展调研

    选定一部分目标用户,进行调研,当然可以是问卷形式,也可以是面对面访谈。为了结果的客观性,理论上被调研的用户一定不要太少,且要有代表性。

    3)整理数据

    回收问卷,废弃掉答案千篇一律的和不完整的问卷,剩下的视为有效问卷,然后参照下表进行归类:

    (图片点击放大)

    如上案例:针对需求“关于在某音乐APP主页,提供“有声书专栏”功能,每份问卷的选择结果都不同,经统计汇总:

    (图片点击放大)

    4)多需求排序

    为了更加直观看到分级结果以及对同类需求的优先级进行排序,可以对数据再进一步计算,确定Better-Worse系数,结合四象限绘制散点图。

    总体规则为:剔除“无差异型和反向型需求”,不同类别需求的优先级排序规则是“必备型 > 期望型 > 魅力型”,同类需求的优先级排序规则是“Better值越高,优先级越高”。

    如下图:根据排序规则,优先级为“功能4>功能5>功能2>功能3>功能1”。功能6,当下没有任何做的必要性,可以舍弃。

    (图片点击放大)

    三.MoSCoW模型

    MoSCoW模型是由Oracle UK咨询公司的Dai Clegg发明的,目的是为了对项目中功能需求进行优先级划分。

    (图片点击放大)

    如上图所示, MoSCoW模型是从4个维度进行划分:

    M:代表Most have,必须具备的条件。对项目至关重要且不可商议的事情。

    S :代表Should have,应有的要求。如果可能,我们在项目中需要一些东西。

    C: 代表Could have,有可能。万一我们有额外的时间和预算,可以带些好东西。

    W:代表Will not have,没有要求的。至少这次是超出范围的。

    如何来玩转 MoSCoW模型呢,可以参考如下视频:

    总结一下

    其实优先级排序的方法有很多,本文只是列举了小编自己最感兴趣的3个模型,其实无论那种模型,都是各自的优劣式,但一定都优于“拍脑袋”的方式。

    1.RICE模型,更适用于成熟的产品,核心功能已经稳定且被用户接受,在后续的商业化迭代过程中,可以考虑使用Rice进行需求的优先级排序,因为RICE背后其实有ROI(投入产出比)的概念在支撑,且覆盖了业务侧和技术侧的双重视角。

    2.KANO模型,更适用于创新型产品,其中重点是如何快速提高用户满意度,提升拉新率和留存率。或者是用于成熟的产品进行“大改版”,真正的从用户视角去重新审视整个产品策略,进而进行“去伪存真”的全面优化。

    3.MoSCoW模型,更适用于全新产品或产品路线图的规划中,可以结合工坊的形式,群力群策的进行共建,后续大家可以基于共识性的规则,进行常规性的迭代开发。

    以上,仅是小编个人观点。当然,你也可以混用,或者自行改良以上方法,毕竟“工具是死的,人是活的“,还记得《敏捷宣言》中那句话吗?—— 个体和互动高于流程和工具!

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  • 虎年的第一期产品沉思录精选,是去年看到很想推荐的关于如何判断需求优先级的方法论。这是一种理念上的变化,但是可能落地到工作实践中会有些难度。没关系,在新的一年知道了还存在另一种经过认真思考的...

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    虎年的第一期产品沉思录精选,是去年看到很想推荐的关于如何判断需求优先级的方法论。这是一种理念上的变化,但是可能落地到工作实践中会有些难度。没关系,在新的一年知道了还存在另一种经过认真思考的方法也是不错的,希望可以通过 fonter 翻译的这篇文章摘要,帮助你获得一个不同视角来观察手头工作。

    最近我和 fonter 也在整理产品沉思录的结构体系,2021年的产品沉思录精选集相信不久就会和大家见面。

    如果你想获取最新的订阅,欢迎扫描文末二维码。如果觉得有帮助,也欢迎转发给同样走在产品路上的小伙伴。

    选自沉思录邮件组
    Vol.20210516:只要有空置,就有价格歧视

    本文来自 Fibery 的产品博客 ,基于其 CEO 和产品经理 Anton Iokov 的总结。Fibery 的 CEO 说,启发于 Kevin Simler 的一篇《虚无主义者的意义探究指南》,耳听曾经撰文推荐过 Kevin Simler ,他也有一本畅销书《脑中的大象》[1]。看本文的朋友,很大比例是产品经理岗位的吧,日常工作中遇到的常见的场景恐怕逃不过需求的 battle,优先级排序,你们日常的不满和妥协很大一部分来自于此吧。

    需求的优先级排序,有时候是个玄学问题,是产品管理中最困难的问题之一。Fibery 的 CEO 说,有许多技巧可能会有帮助,他已经尝试了所有的方法,但都没有很大成功。简而言之,这些技术只是线性模型,和有经验的产品经理的直觉一样好(或一样坏)。他们 Fibery 团队借鉴 PageRank 引入了网络效应的特性来加强优先级排序的方法。他们的目标不是替换当前的优先级排序的逻辑 (RICE 模型),而是增强现有的优先排序方法

    传统上从客户反馈中收到繁多的线索,如何处理他们?你会注意到一些某些角色岗位的反馈重复出现,从中提炼普适的共性,凝练成features。下一步如何排序这些 features?如何评估 feature 价值的时候到了,大家有了一致的价值评估原则的时候,就可以相对理性的探讨。


    RICE 模型是产品经理常用的一种方法,其中包括四个方面:

    • Reach 触达力

    • Impact 影响力

    • Confidence 信心

    • Effort 工作量


    Reach 触达力

    反馈在每个功能将有多少人在一定的时间期限内影响和有多少人会注意到的变化。

    定义

    估计每个项目在一定时间段内会影响多少用户。尽可能使用产品指标的实际测量结果,而不是随机去拍一个数。

    接触数量用每个时间段的用户数或事件数来衡量。这可能是「每季度客户数量」或「每月交易数量」。尽可能使用产品指标的实际测量结果,而不是随机去拍一个数

    举例

    • 项目 1:500 个客户每月在注册漏斗中达到此点,30% 选择此选项。那么每季度的接触数量是 500×30%×3=450 个客户。

    • 项目 2:每季度使用此功能的每个客户都将看到这一变化。那么每季度的接触数量是 2000 个客户。

    • 项目 3:这一变化将对 800 个现有客户产生一次性影响,而且没有持续的影响,则每季度的接触数量是 800 个客户。

    Impact 影响力
    展示了该功能将如何为产品做出贡献以及该项目将如何影响您的客户。

    定义

    要专注于那些能对你的目标产生可观影响的项目,预估这个项目对个人产生的影响。

    • 对于作者的团队来说,是「当客户遇到这个项目时,能够提高多少转化率?」。

    • 你的团队可能会用另一个目标,比如「提高采用率」,或者「最大化满意度」。

    分数

    影响程度难以准确度量,因此,作者设置了一些选项来衡量:3 为「巨大影响」,2 为「高」,1 为「中」,0.5 为「低」,最后 0.25 为「最低」。

    举例

    • 对于每个看到它的客户,这将产生很大的影响。则影响程度假定是 3。

    • 这将对每个客户产生较小的影响。则影响程度是 1。

    • 这在影响方面处于中间位置。则影响程度是 2。



    Confidence 信心

    表明了对所有估计的把握- 包括影响和工作量。

    定义

    有些主意非常激动人心但是并不明确,为了遏制住马上去实践它们热情,在评估时请把信心指数考虑进去(我们认为这个功能能实现 R 和 I 的自信程度)。

    信心指数是一个百分比,作者设置了另一种选项来避免决策瘫痪。

    • 100% 是「高信心度」,80% 是「中等」,50% 是「低」。

    • 比这更低的信心指数都可以认为是「登月计划」

    举例

    • 项目1:我们有定量指标来衡量接触数量,有用户研究来证明影响程度,还有工程预估会投入的精力。则这个项目的信心指数是 100%。

    • 项目2:我有数据支撑接触数量和投入精力,但我不确定项目的影响会是什么程度。则这个项目的信心指数是 80%。

    • 项目3:这个项目的接触数量和影响程度可能低于预期,需要投入的精力则高于预期。则这个项目的信心指数是 50%。


    Effort 工作量

    取决于需要的“人月”,周或小时。这是一个团队成员在特定月份可

    完成的工作。

    定义

    估算项目需要团队的所有成员(产品,设计和工程)的总时间。

    投入精力的预估单位是「人/月」

    • 一个团队成员可以在一个月内做的工作

    • 有很多未知数,所以考虑用整数来预估(一个月以下的任何事情都用0.5来预估)

    举例

    • 项目1:这个项目需要约一周时间做计划,1- 2 周的设计和 2-4 周的研发时间。则预估的精力投入是 2 人/月。

    • 项目2:这个项目需要几周时间做计划,大量的设计时间和一个工程师至少两个月的时间。则预估的精力投入是 4 人/月。

    • 项目3:这只需要一个星期的计划,不需要新的设计,几周的工程时间。则预估的精力投入是 0.5 人/月。


       需要使用“Reach”,“Impact”,“Confidence”和“Effort”对建议的功能进行排名,并使用最终得出的分数来决定应首先实施的功能。 

    de5644729fb2d6f83619f15f70e5e6f5.png

    举个例子

    其中红色圆圈是用户的场景用户的要解决的问题,绿色圆圈是需要开发的功能。

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    需求 A 和需求 B 如何评估价值进行排序?

    按照 RICE ,似乎需求 A 能影响更多的人成本较小,似乎 A 更高优?

    上述这种思考方式其实就是典型的一阶思维,这种思维快速而简单,但是往往只解决眼前问题,却没有考虑后果。

    然而,在判断需求优先级时,我们需要使用更深思熟虑的二阶思维。它是从互动和时间的角度来思考,明白我们的干预往往会造成伤害。

    使用二阶思维时,需要习惯性地问自己,然后呢?试着连续问五个然后呢,或许会有清晰的答案。在思考中加入时间维度,比如10天/10个月/1年后会怎样也是经常用到的方法。最后,切记要考虑利益相关者的反应。

    那接下来我们就用RICE方法论和二阶思维重新再思考下这个案例

    用户反馈之间的联系是什么?

    • 解决一堆不相关的用户反馈案例

    • 意味着为每个人而不是任何人构建一个产品。

    • 大多数情况下,这是一个糟糕的策略

    • 用户反馈的真正重要性在于他们之间的 connections

    功能之间的后续影响是什么?

    • 一些功能开启了新的可能性并增强了现有的功能;

    • 其他的功能增加了复杂性并减慢了开发速度;

    • 虽然一些功能可以解决重要的用户反馈,但它们对整个业务的网络是有害的。

    考虑了上面2个问题,再来看下图

    需求 A 似乎没那么重要了,如果优先做了 A 似乎是笨蛋

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    那么这个过程该如何量化并实践到工作中去?请看产品经理 Anton Iokov 的文章 《Enhancing prioritization with networks》[2]

    References

    [1] 《脑中的大象》: https://book.douban.com/subject/35235952/

    [2] 《Enhancing prioritization wtih networks》: https://uxdesign.cc/enhancing-prioritization-with-networks-894760555b04

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  • 需求优先级划分技巧

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    01 优先级

    开场语

    • 假设需求梳理会议上,团队确定本迭代的待办事项有n个,假若等到两周迭代开发快结束的时候,还有2个未完成,在这种情况下,是否按照约定准时发布?
    • 按敏捷的思想,答案非常明确:按时进入测试和修改Bug阶段,并且只测试已经完成的n-2个需求,剩下2个没有完成的需求放在下一个迭代。
    • 但这时候可能会有人跳出来:用户最看重的就是这两个需求,少了这两需求客户会很不满意!
    • 根本原因:需求优先级划分不合理。

    优先级排列方法     

    • 是否有定性或定量的排列需求优先级的方法哪?
    • 当你决定是否开发这个需求时,最先考虑的因素有哪些?
    • 我们先从需求的两个最显而易见的属性考虑:
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空空如也

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