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  • PMP知识点总结

    2018-11-23 15:28:55
    PMP考点知识点总结PMP考试必备资料。包括考试关键注意点。
  • PMP知识点汇总.doc

    2021-08-02 10:52:13
    PMP知识点汇总.doc
  • PMP知识点汇总

    千次阅读 2019-01-21 10:30:44
    在培训PMP课程时,记录的一些知识点:   图表:           知识点: 1. 资源平衡就是改变关键路径以解决资源超负荷问题; 资源平滑是在非关键路径上有自由浮动时间的路径上延迟活动,在关键路径上...

    在培训PMP课程时,记录的一些知识点:

     

    图表:

     

     

     

     

     

    知识点:

    1. 资源平衡就是改变关键路径以解决资源超负荷问题; 资源平滑是在非关键路径上有自由浮动时间的路径上延迟活动,在关键路径上资源平滑就不能用了。

        资源平衡会延长关键路径。 资源不足,需要使用资源平衡。

    2. 质量审计的目标:积极、主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率。

         识别全部正在实施的良好及最佳实践,违规做法、差距及不足。缺陷清单就是差距及不足。

    3. 德尔菲技术 : 收集专家反馈、整合、匿名收集、再整合,最终达成一致意见。

    4. 需求跟踪矩阵:把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

    5. 三点估算公式:(1500+4*2000+3100)/6=2100。

    6. 沟通渠道个数 n*(n-1) / 2。

    7.   一个已经完成25%的项目完工预算为100000美元,而实际成本为50000美元。假设剩余工作将按已发生的相同成本绩效指数执行,则项目的完工估算是多少?
         答: 典型偏差,CPI=EV/AC=(25%*10W)/5W=0.5,EAC=BAC/CPI=10W/0.5=20W。

    8.  * “ 预防”(保证过程中不出现错误)与“检查”(保证错误不落到客户手中);

         * “ 属性抽样”(结果为合格或不合格)与“变量抽样”(在连续的量表上标明结果所处的位置,表明合格的程度);

        * “ 公差”(结果的可接受范围)与“控制界限”(在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界)。

    9. 质量控制:主要作用是,核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求,可供最终验收。

        质量管理(质量保证): 主要作用是,提高实现质量目标的可能性,以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。

        质量审计用于改进执行过程。

    10.   uu 亲和图。见 5.2.2.5 节。亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类,展示最应关注的领域。

            uu 因果图。因果图,又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”,将问题陈述的原因分解为离散的分支,有助于识别问题的主要原因或根本原因。图 8-9 是因果图的一个例子。

            uu 流程图。见 8.1.2.5 节。流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。

            uu 直方图。直方图是一种展示数字数据的条形图,可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数,或项目或产品缺陷的其他表现形式。

            uu 矩阵图。见 8.1.2.5 节。矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

            uu 散点图。散点图是一种展示两个    变量之间的关系的图形,它能够展示两支轴的关系,一支轴表示过程、环境或活动的任何要素,另一支轴表示质量缺陷。

    11. 缺陷补救 : 为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。

          纠正措施 Corrective Action: 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致,而进行的有目的的活动。

          eg. 在一个软件产品发布后,用户报告了一个问题,开发人员对该问题进行调查,发现需要立即解决。这应该签发什么类型的变更请求?  答: 缺陷补救。

    12.  工作绩效数据是:原始观察结果和测量值;工作绩效信息是: 可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。工作绩效报告是:实物或电子项目文件,如包括状况报告、备忘录、论证报告等。

    13. 供方选择标准的规划采购的输出,是采购文件的一部分,作为依据对卖方建议书进行评级和打分。

    14. 引导式研讨会把主要干系人召集在一起,通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点,被有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通,从而有利于干系人达成一致意见。因此,安排一位受过训练的同事主持第二天的会议有助于引导大家达成共识。

    15. 权利利益方格: 权利大利益小:令其满意; 权力大利益大:重点管理;权力小利益小:监督;权力小利益大:随时告知。

    16.  一致性成本:项目花费资金规避失败 预防成本:培训、文件过程,评估成本:测试、检查;

          不一致成本:项目前后花费的资金(由于失败,内部失败成本内部发现的:返工、报废; 外部失败成本客户发现的:债务、保修工作、失去业务)。

    17 .若要解决纠纷有三个方法,顺序为:1、友好协商:比如谈判。2、ADR 替代争议解决:比如调解、仲裁。3、诉讼。

    18. 保持原范围,防止镀金。项目章程授予了项目经理在活动中使用组织资源的权力。

     

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  • PMP知识点总结.one

    2021-03-05 10:37:07
    个人4A 通过PMP,OneNote 知识点总结
  • PMP知识点总结.pdf

    2020-03-13 15:55:55
    文档对PMBOK分解进行了梳理总结,帮助提炼知识点,助力学习和考试。
  • PMP知识点汇总-完善版

    2019-11-22 15:09:17
    之前一直有人问我可不可以整理一期PMP知识点总结,经过小编无数个日夜奋战,熬掉了无数浓密乌黑的头发,终于把它编辑成电子书(文档)的形式向大家展现,不过内容偏多,避免大家看的劳神,只分享目录以及第一章的...

    之前一直有人问我可不可以整理一期PMP知识点的总结,经过小编无数个日夜奋战,熬掉了无数浓密乌黑的头发,终于把它编辑成电子书(文档)的形式向大家展现,不过内容偏多,避免大家看的劳神,只分享目录以及第一章的全部内容,其余章节找我要全部文档即可!

    目 录

    第1章 整体管理

    1.1 制定项目章程

    是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反应干系人需要和期望的初步要求的过程。由项目以外的人员批准,如发起人,批准标志项目的正式启动。

    1.1.1 知识点汇总

    1、由项目以外的人员批准,如发起人、PMO或项目组合指导委员会。

    2、由发起人编制,或授权PM代编。

    3、项目经理任命的最佳时机是制定项目章程时,最晚在规划开始前。

    4、项目选择方法:效益测定方法和约束优化法。

    5、如果项目是以合同形式展开,那么合同常被作为卖方的项目章程。

    1.1.2 输入

    Ø 项目工作说明书:SOW,包括业务需要、产品范围描述、战略计划

    Ø 商业论证:市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响:社会需要等。

    Ø 合同

    Ø 事业环境因素

    Ø 组织过程资产

    1.1.3 工具

    Ø 专家判断

    1.1.4 输出

    Ø 项目章程:项目目的、可测量的目标和成功标准、总体要求、概括性的项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、审批要求、委派项目经理及其职责和职权、发起人或批准项目章程人员信息

    1.2 制定项目管理计划

    确定项目的执行、监控和收尾方式,其内容会因项目的复杂性和所在领域而异。编制是一个整合过程,持续到项目收尾,项目计划的更新由实施整体变更控制过程进行控制和批准。

    1.2.1 知识点汇总

    1、项目三个基准:范围基准、进度基准、成本基准,三个基准通常合并为一个绩效测量基准,作为项目的整体基准,用于挣值测量中。

    2、项目管理计划一旦被确定下来,成为基准,就只有实施整体变更控制过程批准后,才能变更。

    3、项目管理计划确定项目的制定、监控和收尾方式,一直持续到项目收尾,而且需要通过不断更新来渐进明细,这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。

    4、项目管理计划是由项目小组制定的,由PM进行整合。

    5、配置管理系统的作用:识别产品或组成部分的功能和实体特征;控制上述特征的变更;记录每一项变更及实施情况;合适产品或组成部分与需求相一致。

    6、变更控制系统内容包括:一系列正式的文档化的程序;定义了正式项目文档变更的步骤;包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序及自动变更程序。

    7、变更控制系统的基本任务就是制定变更批准程序。

    配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范,而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。(PMBOK P94)

    1.2.2 输入

    Ø 项目章程

    Ø 其他过程规划的输出

    Ø 事业环境因素

    Ø 组织过程资产

    1.2.3 工具

    Ø 专家判断

    1.2.4 输出

    Ø 项目管理计划:包括选用的生命周期;过程剪裁;如何执行工作以实现目标;一份变更管理计划;一份配置管理计划;如何维护绩效测量基准的严肃性;干系人的沟通需求和技术;三个基准;其他过程的输出计划。

    1.3 指导与管理项目执行

    指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所制定的工作的过程。

    1.3.1 知识点汇总

    1、工作绩效信息跟绩效报告的不同点是绩效报告包括项目未来预测。

    2、执行时收集的工作绩效信息提交给绩效报告过程作为编制绩效报告信息来源。

    3、实施已批准的变更请求:纠正措施、预防措施、缺陷补救

    4、执行过程提出的变更请求有几种情况:直接或间接;内部或外部;可选择的;法律或合同的强制要求

    1.3.2 输入

    Ø 项目管理计划

    Ø 批准的变更请求

    Ø 事业环境因素

    Ø 组织过程资产

    1.3.3 工具

    Ø 专家判断

    Ø 项目管理信息系统(PMIS):进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统

    1.3.4 输出

    Ø 可交付成果

    Ø 工作绩效信息

    Ø 变更请求

    Ø 项目管理计划(更新)

    Ø 项目文件(更新)

    1.4 监控项目

    贯穿于整个项目管理过程,包括收集、测量和发布绩效信息,分析测量结果和预测趋势,以便推动过程改进。

    1.4.1 知识点汇总

    监控工作涉及:

    1、把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。

    2、评估项目绩效,决定是否需要采取纠正或预防措施,并推荐必要的措施。

    3、识别风险,分析、跟踪和监测已有风险,确保全面识别风险,报告风险状态,并执行适当的风险应对计划。

    4、在整个项目期间,维护一个准确并及时更新的信息库。

    5、为状态报告、进展测量和预测提供信息。

    6、做出预测,来更新当前的成本与进度信息。

    7、在已批准的变更实际发生时监督其实施情况。

    1.4.2 输入

    Ø 项目管理计划

    Ø 绩效报告

    Ø 事业环境因素

    Ø 组织过程资产

    1.4.3 工具

    Ø 专家判断

    1.4.4 输出

    Ø 变更请求

    Ø 项目管理计划(更新)

    Ø 项目文件(更新)

    1.5 实施整体变更控制

    贯穿于整个项目管理过程,审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

    1.5.1 知识点汇总

    1、确保只有经批准的变更才能别执行,迅速对变更请求做出反应。

    2、项目的任何干系人都可以提出变更请求。

    3、变更可以口头提出,但最终必须已书面记录,并纳入变更管理或配置管理系统中。

    4、变更控制处理过程:了解情况——提出正式申请——评估分析(项目团队进行)——由CCB批准——如果批准则执行——将变更后的信息按照沟通计划通知相关干系人——记录变更存档。

    5、变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。

    6、每一项记录的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否决。

    7、按合同来实施的项目,需求变更需要经过客户的批准。

    8、项目经理有权批准某种类型的变更请求(费用由应急储备支付),必要时由CCB负责批准或否决

    9、CCB的角色和职责应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定。

    10、 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。

    11、 变更控制重点关注识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

    12、 项目经理要防止不必要的变更,控制和影响会引起变更的因素。

    13、 包含在整体变更控制过程中的部分配置管理活动:配置识别、配置状态记录、配置核实与审计。

    14、 包含变更控制过程的配置管理系统包含的三个主要目标:

    建立一种先进的方法,以便规范地识别和提出对既定基准的变更;

    通过分析各项变更的影响,为持续验证和改进项目创造机会;

    建立一种机制,以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况;

    1.5.2 输入

    Ø 项目管理计划

    Ø 工作绩效信息

    Ø 变更请求

    Ø 事业环境因素

    Ø 组织过程资产

    1.5.3 工具

    Ø 专家判断

    Ø 变更控制委员会

    1.5.4 输出

    Ø 变更请求状态(更新)

    Ø 项目管理计划(更新)

    Ø 项目文件(更新)

    1.6 结束项目或阶段

    审查以前各阶段的收尾信息,确保所有项目工作都已完成,确保项目目标已经实现。提前终止项目或阶段,需要制定程序,调查和记录原因。

    1.6.1 知识点汇总

    1、项目收尾包括合同收尾和行政收尾

    2、合同收尾包括行政收尾和产品核实

    3、行政收尾包括:详细规定所有活动、角色和责任;总结经验教训

    4、项目收尾的最后工作是释放资源

    5、项目的成功依赖客户的满意度

    1.6.2 输入

    Ø 项目管理计划

    Ø 验收的可交付成果

    Ø 组织过程资产

    1.6.3 工具

    Ø 专家判断

    1.6.4 输出

    Ø 最终产品、服务或成果移交

    Ø 组织过程资产:项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息

    第二章

    第三章……………获取全本文档《PMP知识点汇总》完善版,请转发分享私信留言即可哦!

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  • PMP知识点总结(一)

    2020-03-23 20:36:12
    一 项目的相关概念 二 项目生命周期 三 组织结构 四事业环境因素与组织过程资产 五 项目管理过程组

    一 项目的相关概念在这里插入图片描述
    二 项目生命周期
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    三 组织结构
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    四事业环境因素与组织过程资产
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    五 项目管理过程组
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  • PMP知识点总结—计算题汇总

    万次阅读 2011-03-18 16:05:00
    <br />PMP考试计算题汇总 第6章 项目时间管理 本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。 主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。 1.1...

    PMP考试计算题汇总

    6章 项目时间管理

    本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。

    主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。

    1.1活动定义:就是对WBS的进一步分解。将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动

    1.2活动排序:两种项目进度网络图:前导图(PDM)、箭线图(ADM)

    前导图可表示四依赖关系:FS、SS、FF、SF,箭线图只表示一种依赖关系:FS

    两个术语:提前与滞后

    1.3活动资源估算:确定要使用何种资源、数量,及何时使用,该过程与成本估算紧密配合。

    1.4活动历时估算:也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术:

    专家判断

    类比估算

    参数估算

    三点估算(PERT法):要重点掌握:三点估算方法、正态分布计算。

    1.5 进度制定:

    关键路径法(CPM):是项目整个路径中最长的路径,是项目完成的最短时间

    关键路径可以有多个,但是越多,项目风险越大。

    向关键路径要时间,向非关键路径要资源

    掌握相关的术语:浮动时间、

    进度压缩两种方法:赶工、快速跟进

    书中还提到一种关键链法,是考虑了缓冲时间。预留一个总缓冲时间。

    7章 项目费用管理

    一、实现价值技术(EVT)

    所有挣值管理(EVM)控制帐目计划(CAPs),均应以下列三个独立变量的相互关系为手段,来连续的量度项目的绩效: 
      
    1 计划价值(PVBCWS)):已安排要完成的实际工作; 
      
    2 挣值(EVBCWP)):已完成的实际工作; 
      
    3 实际成本(ACACWP)):已用去的实际成本

    1、基本指标:

    EV(BCWP):实现价值,实际完成工作的预算费用

    PV(BCWS):计划价值,计划完成工作的预算费用

    AC(ACWP):实际费用

    BAC:完工预算,项目总的估算费用

    BDAC:基准完工工期

    2、差异分析:

    CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支),CV=EV-AC 

    SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后),SV=EV-PV

    3、绩效分析:

    CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支),CPI = EV/AC

    SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后),SPI = EV/PV

    4、趋势预测:

    ETC:完工尚需费用预算

    基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV

    基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI

    EAC:完工总费用预算

    使用新估算费用来计算  EAC = AC+ETC

    使用剩余预算费用计算  EAC = AC+(BAC-EV)

    使用CPI计算        EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用) 

    使用SPI<1 计算     EAC = BAC/(CPI*SPI)

    VAC: 完工总费用偏差  VAC = BAC-EAC

    EDAC:估计完工工期    EDAC = BDAC/SPI

    5、估算EV的方法:

    Ø 自下而上的统计法.

    Ø 公式估算法:

    50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).

    20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守).

    0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的).

    6、EVT绩效指数的解读:

    基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:

    *注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.

    组态

    状况

    造成状况可能原因

    1

    CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后.

    项目团队的绩效水平差
    测量绩效的费用基准不合理

    2

    CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前.

    赶工

    3

    CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后.

    资源没有真正投入到项目工作中.

    4

    CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前.

    项目团队的绩效水平高
    测量绩效的费用基准不合理

    5

    CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致.

    管理控制的终极目标

    记忆小窍门(Tips):EV在大多数公式的前面,与成本有关用AC,与进度有关用PC

    二、折旧法

    举例:某企业一固定资产的原价为10000元,预计使用年限为5年,预计净残值200.

    1、直线折旧法(SLD):在设备使用期内等值计算折旧费。

    年折旧率=(1-预计净利残值率)/预计使用年限×100

    年折旧额= 固定资产原值*年折旧率

    举例计算:年折旧率=(1-200/10000/5*100%19.6%

              年折旧额= 10000*19.6%=1960

    2、加速折旧法(AD):在设备使用的前期计量更多的折旧费,随着设备的老化,计量的折旧费递减。

    n 双倍余额递减法(DDB)

    年折旧率=2/折旧年限*100

    年折旧额=固定资产原值*年折旧率

    举例计算:年折旧率= 2/5*100%140%

              1年折旧额= 10000*40%=4000

              2年折旧额= (10000-4000*40%=2400

              3年折旧额= (6000-2400)*40%=1440

              从第四年起改按直线法计算折旧

              45年折旧额= (10000-4000-2400-1440-200)/2=980

    n 年数总和法(SQY)

    年折旧率= 尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100

    年折旧额= (固定资产原值-预计净残值)×年折旧率

    举例计算:1年折旧率= 5/1+2+3+4+5*100%33.33%

              1年折旧额=(10000-200*33.33%=3266.67

    年份

    年折旧率

    年折旧额

    1

    33.33%

    3266.67 

    2

    26.67%

    2613.33 

    3

    20.00%

    1960.00 

    4

    13.33%

    1306.67 

    5

    6.67%

    653.33 

    *加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法,采用加速折旧的企业税收方面也较为有利(早期折旧费高,企业利润降低,缴纳税金降低)。

    三、其他

    现值(PV):PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944

    净现值(NPV):NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672

    价值分析(VA):V(价值)=F(功能)/C(成本)

    运营利润:收入-(直接成本+间接成本)

    运营资本:当前的资产-当前的债务

    AD:工作数量(活动范围)/生产率

    Slope:(压缩成本-正常成本)/(压缩时间-正常时间);如果小于0,随着项目/任务计划时间的减少,成本上升。

    收益成本比率:期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益(回报),不仅仅是利润。该比率越高越好(如果比率超过1,收益大于成本)。

    内部收益率(IRR):使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。

    四、合同计算

    1. 成本加奖励合同(Cost Plus Incentive Fee,CPIF)

    支付总价=实际成本+(估计成本-实际成本)*卖方分担比率+酬金

    2. 固定最高价成本加奖励合同

    支付总价=实际成本+(估计成本-实际成本)*卖方分担比率+酬金

    3. 

    12章 项目采购管理

    一、合同类型:

    n 佣金(Fee)或称费用:是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金,可以理解为卖方所实现的毛利润(Profit).

    n 激励(Incentives)或称奖励:是一种同步各订约方目标的积极措施,能让合同订约方从对方关心的角度思考。

    1、固定价合同(FP)

    Ø 固定总价或者总包合同(FFP):卖方承担最高的风险,注重控制成本,获利可能性达到最大。

    Ø 固定总价加激励合同(FPIF):在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。

    举例:合同的目标成本20000,目标费用2000,风险分担比率70:30,最高价24000。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下:

    情况1:买方支付总价:16000+2000+(20000-16000)*30%=19200

            卖方的佣金:19200-16000=3200

    情况2:买方支付总价:只支付最高价24000,因为实际成本25000高于最高价24000.

            卖方的佣金:24000-25000=-1000.

    2、成本报销(CR)

    Ø 成本加激励费合同(CPIF):合同付款在成本的基础上叠加激励费,激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。

    举例:合同的估计成本20000,费用2000,风险分担比率70:30。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如下:

    情况1:买方支付总价:16000+2000+(20000-16000)*30%=19200

    情况2:买方支付总价:25000+2000+(20000-25000)*30%=25500

    Ø 成本加固定费合同(CPFF):合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。

    举例:合同的估计成本20000,固定费用2000。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如下:

    情况1:买方支付总价:16000+2000=18000

    情况2:买方支付总价:25000+2000=27000

    Ø 成本加成本百分成合同(CPPC):以实际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没有动力控制成本,因为成本越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令禁止使用CPPC合同。

    举例:合同的估计成本20000,费用为实际成本10%。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如下:

    情况1:买方支付总价:16000+16000*10%=17600

    情况2:买方支付总价:25000+25000*10%=27500

    Ø 成本加价合同(CPF):合同付款在成本的基础上叠加佣金。如果佣金计量为成本的百分比,则是CPPC合同。

    3、时间材料(T&M)

    Ø 时间材料合同(T&M)或单价合同(UPC):可以看作是固定价合同与成本报销合同的综合。时间材料合同事先约定了资料的单价,合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。

    举例:10小时*10元/小时=100元。

    二、合同类型选择

    1、固定价合同:适合于工作范围说明(SOW)清晰、明确、完整,工作范围预期变更的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。

    2、成本报销合同:适合于买方有足够行业经验,以及可以投入管理卖方的精力,否则不能选择。

    3、行业惯例:遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。

    三、合同类型与风险

    固定价合同由卖方承担风险,而成本加百分比合同则由买方承担风险。

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