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  • 项目经理面试必备20题
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    2021-04-08 16:31:34

    以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题及期望的回答:

    项目管理软件工具知识

    问题 1:工期和工作量之间的差异是什么?
    答案 1:工期是商业/日历上的天数,与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如:
    一天的工作量对于一个一只花 50%在时间在上面的人来说,他的工期就是两天。如果两个人全职工作,工期是 1 天,而工作量是两个工作日。

    问题 2:怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系?
    答案 2:根据使用的软件包,依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以 是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如,逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编 程工作完成之后才开始,如果没有完成的程序 对线性测试没有影响。项目计划加入依赖关系,就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。

    问题 3:你怎样将人的工作步调与计划结合?
    答案 3:根据组织使用的具体的工具,可以将资源拆成更小的资源/单位,或者可以将任务拆成更小的任务。

    问题 4:你怎样将培训,假日和个人教育时间表结合起来?
    答案 4:每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训,应该把它们象任务那样写在项目计 划上。

    问题 5:你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务? 答案 5:它的工期将和整个项目时间一样长,占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

    问题 6:实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值?
    答案 6:根据组织使用的特定的工具,每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类,来向团队成员和其他相关团体说明 关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估 计和实况报告比较的有价值的用途是把范围 变更对项目的影响记录下来。

    做项目计划的技能

    问题 7:你为什么制定项目计划?
    答案 7:项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层,商务用户和支持团 体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划 联系起来后,项目计划为今后项目的任务划分和 估算提供了有用的信息。

    问题 8:你将怎样着手做项目的计划?
    答案 8:进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实,公司一般标准,以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的 风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手,例如先划分阶段, 然后定义每个阶段的活动,再定义每个活动中的 任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时,不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理,开发团队,支持团 队,以及管理层,商业用户都有益处。

    问题 9:你将怎样着手制定项目计划?
    答案 9:在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下,输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联 的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量,把更多的时间用于需求收集, 设计和测试。考虑所有已知的节假日,培训, 休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体,管理层和商务用户一起复查,做为补充性的输入和最终的批准。

    问题 10:怎样确定人员需求?
    答案 10:不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者,业务分析员和用户等角色。再加上能将任 务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况,要在每个任务上增加 15%的余量。要使项目小组的组 成容易理解,要有角色所必备的技术水平的说明。

    问题 11:给项目加上测量标准有什么价值?
    答案 11:如果使用得当,测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源,并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过,最好有 3 年的历史资料。

    问题 12:你怎样在计划中运用新技术?
    答案 12:在增加培训任务的同时要扩大工作量,缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点(里程碑)。

    人员管理技能

    问题 13:你作为项目经理要做的第一件事情是什么?
    答案 13:除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外,在头脑中要建立项目经理所关注事物(商务,公司,项目,团队,个人,技术和方法论 的变化)的优先顺序。因此,和部门经理开会确定优先顺序,安排用户和职员会议,得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务,项目和个人有关的 事情。

    问题 14:当你的职员减少了 30 %你将怎样着手完成公司的项目?
    答案 14:首先,确定和区分项目的优先次序,哪些项目是必须在今后的 18 个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化,因此或许可以给你一些例外。减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的 2 或 3 天以应付人员削减。
    如果公司有提前退休的一览子法案,赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老 资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。以 满足业务目标为前提,确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经 验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。问题 15:你的团队主要是由新手组成的,并且进度已经落后。你将做什么?答案 15:需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消,主要是诸如缺少资金,用户支持或不能 满足的业务目标。
    因此,要做的第一件事是培训,无论在室内还是室外,在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务,将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。 为每个员工提供 从成功项目中得到的模板作为指南,还要允许他们发挥自己的才能。如果需要,和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。对于较大的任务,看看他们的计划,有助于确定他们是否了解任务的范围和目标,以便了解他们是否能完成任务。 倾听员工的观点,也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。

    问题 16:你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处?
    答案 16:这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此,要进行如下调查:发现员工的管理能力阅读评估和状态报告,当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话,谈话内容包括:弄清楚状况与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历,强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的

    问题 17:在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由?
    答案 17:自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何,每个员工每周需提交项目和商业目标有 关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应 完成的工作。

    问题 18:如何对待即将退休的员工?
    答案 18:即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此,要利用这些人的能力:他们在某些特 殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益,要使项目能充分利用这些技能,可以利用他们从非正规途径 得到的必要支持(不用通过正规的,官僚的途径 完成工作)

    问题 19:对一个一贯迟到的员工你会怎么办?
    答案 19:好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而,还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在 徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。 如果别人的工作进度取决于他们的工作进度, 那么,他们的进度对于整个团队就很重要。首先判断这些员工的模式。换句话说,是偶尔还是一贯如此。其次,明确公司有关考勤方面的政策,确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后,必须与他们进行客观的谈话。谈话的主题包括:公司的规 章制度对团队的影响对个人评价的影响强调时间进度达成谅解

    问题 20:在费用削减的情况下,你将怎样鼓舞士气?
    答案 20:钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此,要强调拥有的自豪感并且举行业务会议,在会上让用户谈谈他们对 项目组的良好印象。同时, 让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此,状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新 技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵,可以租赁技术录像带。订阅杂志,有许多技术杂志是免费的。必须记住的是,忽视培训将使团队的精神低落。这样会 影响产品的质量和数量。

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    2018-08-24 13:49:55
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  • 最近已经被催更支配的我 ↓ ...当我在某招聘网站上爬了数百条项目经理面试遇到的问题分类后,更证明了这一点。 那么接下来我们就针对项目经理岗位聊聊这三个点。 01价值观和认知能力 价值观是指你对.

    最近已经被催更支配的我 ↓

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    好啦好啦,这不是来了。

    ---------------正儿八经分界线------------------

    知己知彼方能百战不殆,说到面试可不就要站在面试官的角度考虑,我们换位想想,如果我们招人,会考虑候选人什么特点?

    毋庸置疑,比较重要的三个方面是:价值观和认知能力、实战能力、薪资要求。

    当我在某招聘网站上爬了数百条项目经理面试遇到的问题分类后,更证明了这一点。

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    那么接下来我们就针对项目经理岗位聊聊这三个点。

    01 价值观和认知能力

    价值观是指你对这个岗位的理解,你的理解和招聘公司现有要求一致吗?如果不一致,沟通中就会看你的观点是否可以调整,如果可以,往下的面试才有意义。

    认知能力是指要看候选人的整体知识含量以及对于这个岗位理解程度。

    举一个例子:你怎么理解项目管理这个岗位?

    面试者:其实我觉得这个岗位更像一个高级打杂岗,什么都不精,但什么都要懂,因为要保证整个项目的成功,就要有能力把控项目的方方面面。

    比如说,项目开始前,我们要懂得需求,因为懂得需求才能搞定客户,以保证做出客户想要的内容,才能明确项目范围,保证后续项目有序进行。

    当然这是产品和售前的主要工作,但是如果我们不参与,就可能会接收一个全是坑的项目。比如一个需求销售签了 70 万,产品也觉得这个需求可以做,但你接手之后发现需要的人力物力时间成本对应合同额至少要 100 万,那么注定这个项目从开头就已经失控了,你后续做项目会异常困难。

    项目进行中,我们要把控进度、把控成本、把控质量,随时应对客户需求的更改等。

    项目结尾,又要和客户打交道,项目交付,项目运营等。

    总结下来就是各个方面都要懂点,因为这样才能搞的定客户,搞的定团队,搞的定运营,才能让项目真正运作起来。

    模拟回答完毕,分析一下:

    首先,从这个回答里我们能看到什么,这个项目经理会认为需求、进度、成本、质量、以及部分的和客户沟通都是职责范围内的,那么如果后续在工作遇到这类事情,不会那么容易抵触。

    面试官看的也就是这个点(图中的下线部分),我知道后面遇到这类事,你是会想办法解决的,而不会一直推诿责任。这个就是价值观,你对岗位的理解和企业原本情况能不能契合,以后能不能顺利配合。

    当然这一点很多求职者一般不会出现大问题,毕竟打工人和企业比还是弱势,是会随着职场情况调整自己的工作状态的。

    另外,这类问题也能考验求职者的认知,从这些话语中能大概了解到对项目管理的理解程度,不过真正的实力还要靠细问项目的实践问题,这也是为什么细节性问题那么多的原因。

    所以作为面试者对于这类问题要做的准备是,加深对项目管理岗位的理解,并用自己的话表达出来。

    注意:回答时可以有意的做一些引导,因为考验实践能力时,面试官一般会顺着你的回答找出一个点来问,比如说,上面有讲到团队管理,面试官接下来就可能会问:“刚才讲到的团队管理,你平常是怎么做的?如果有表现不佳的团队成员,你会怎么处理?”

    这一类的面试真题整理如下:

    图片

    02 实 战 能 力

    在整个的面试中,这一块是最重要的,也是面试官判断你能力的最有利的工具,所以有能力一定要表现出来,具体怎么表现呢,我们看一个例子。

    面试官:“假如你作为项目负责人管理项目,上任后发现该团队成员的工作动力不足,你会推行哪些措施,来调动大家的工作积极性呢?”

    你会怎么回答呢?

    这样?👇

    “我会先调研他们工作不积极的原因;然后,针对原因采取一些改革措施,如提高绩效工资的幅度范围;同时,对表现好的员工要经常给予培训机会、表扬等激励,对干那些差的员工给予批评等做法.….”

    亦或者这样?👇

    “我之前遇到过类似的情况,之前的公司团队分为两种,一个是公司内部,一个外包到银行,我是隶属于公司内部的人员。后面因为外包团队的项目负责人离职,没有人管理,临时把我从公司调过去管理这个团队。

    刚调过去的时候,明显感到团队人员都非常的浮躁。后面了解了原因:一、加班多,大家怨声载道;二、临时空降的领导对于他们来说,并没有说服力;三、由于直面甲方爸爸,每天都会有无尽的问题直接找到程序员即时解决,他们天天处于不停救火的状态。

    了解了问题之后我就意识到,这些问题一定要解决,才能从根本上改善团队的情况。

    然后,我当时做了以下动作。

    首先开了一个头脑风暴会议,召集大家集思广益发表解决当前问题的办法,进行中我也会真诚的和他们沟通,让团队成员意识到我和他们是站到一边的,是会为他们解决问题的,会议结束后我们也的确理出了几个方案,后续我会在他们的监督下去实施这些方案。

    比如说:关于甲方爸爸随时造访的问题,我们的解决方案是我直接和甲方负责人沟通,有任何问题都先集中起来,具体内容我会先做判断是否真的需要更改,更改需要多久,以及事情的优先级等,然后再具体分配解决。

    当需求不再随时过来打断团队成员的原有工作之后,很明显整体效率就提高了,进而加班情况也有所改善,初步看到效果后,他们也开始信任我,后续再有问题沟通就容易很多,他们还自行建议两周开一次复盘会议,通过反思来改进当时的工作。

    这种方法差不多一到两周就已经看到了效果,大家的成就感就上来了,慢慢的形成了正向循环,团队成员的工作积极性问题就这样解决了”。

    你会用哪一种方式?

    其实大多数面试用的第一种,但是很明显第二种更有说服力,那他们区别是什么?其实是第二种用了面试的STAR原则而已。

    STAR原则就是指通过四个步骤讲故事,让对方了解你的能力,展示你的做事方式,从而证明你可以胜任所应聘的工作。

    图片

    所以,这一部分面试者需要提前准备的就是,能证明你应聘岗位所要能力的故事。

    项目经理岗位常见的细节考验面试问题

    图片

    03 薪 酬 相 关

    薪酬相关的问题,问法很少,大概也就以下几类,但对于职场人来说却尤其重要,毕竟关系着我们长期的收入,根据这几个问题聊聊我的看法。

    图片

    你的期望薪资是多少?

    真是一个两难的问题,出来「卖」,想要个好价钱,但又怕价高吓退买家而失去机会,很纠结。

    那怎么办呢?我一般会这样做,反问 hr 一个问题:“能大概讲讲你们的薪酬结构吗?”

    一般的回答会是以下的情况:

    福利:五险一金

    月度:80% 基本工资+20% 绩效工资+餐补+话补+车补等。

    年度:12 月基本薪资+ n 月 KPI 奖金+ m 月年终奖金(m 和 n 不一定都有,而且多数企业只讲个范围)

    涨薪:一年两次调薪考核,时间是每年的 4 月和 10 月,但是主要依据 KPI 完成情况,不保证人人普调。

    期权、股票:如有会详细说明计划,说会有但没有明确计划的,都是忽悠。

    说完这个,基本上你心里就有数了,可以告诉 hr,按公司框架来说,我期望的月薪是税前XXXX元。

    如果 hr 说很难,或者好奇这个数字的来源,我会说出我的评判标准:

    1、通过相同岗位的朋友或者多家面试评估的市场价是多少。

    2、我对入职岗位能提供的价值,可以以以往的工作经历做谈判点。

    3、我与这个岗位的匹配度,以及我在这个岗位上能贡献的额外价值以及获得的额外成长。

    以上等等因素列举之后,基本上我的价值判断就已经很客观了,hr 砍价也没有好的理由。

    注:谈薪资时,如果你手里有其他公司的 offer 做竞争,会刺激当前企业给出超出预期的好结果。

    按以上方式回答的技巧在于:

    1、在第一轮交流时,你先是规避了矛盾核心——说出薪酬的数额——而是把矛盾焦点转移到了公司的薪酬福利制度上。

    这个是 hr 熟知的固定制度,无需保密,所以一般不会拒绝回答你。但如果他拒绝回答,你就要考虑一下这个公司的靠谱性了。

    2、此时,表达出你的诚意,把自己计算的结果坦率的告诉给 hr,并提供自己的理由,让 hr 在付出信息之后,能够顺利的获得相应的回复,真诚的沟通更有利往下进行。

    3、如果此时谈判顺利往下,你也不用后悔报少了,因为这就是你入职时的价值,临时反悔会有反效果。

    如果你真的觉得你亏大了,可以看看其他机会,或者你可以在转正时向直系领导表示调整薪资的意愿,用你的试用期战绩以及当前薪资预期的差距来说话,并且说出合理的理由。

    3+、如果此时你说的数字高于 hr 的上限,他无权限做出这个决定,下一步你需要做的就是用技巧的让 hr 闭嘴,让她请老板来决定。

    这也就是当时没有直接说期望薪资的目的,因为如果说了,且薪资超限,可能就直接掐断了对方与你好好聊的欲望,后续你再费尽口舌也起不到作用,跳出数额矛盾,把问题引导向决策权的矛盾,让他帮你通向有决策权的领导,进而帮你拿下目标数额才是明智之举。

    4、如果老板也无法给出你想要的数字,那么可以判断,就算入职后他也难给你匹配的资源支持,也许就真的不用浪费时间了。

    你目前的薪水是多少?

    如果上一份工资很低,遇到这个问题就很尴尬,毕竟这可是一个有力的压工资理由,而牵涉到诚信问题,往多了说也不太好。

    那么,如何破解呢?有一个道理是,谈工资的功夫,在谈之外。

    第一种:

    你月薪税前 10K,一年 12 个月总共 12 万,年终奖 2 个月工资 2 万,还有季度奖金,平均每次 5K,这样你 12 个月全部收入就是 16 万,用 16 除于 12,得到一个税前 13K 的月薪,你记着这个数字,这是你上家人事专员能够给你开出的工资证明的数值,不要傻傻的说我目前薪资是 10K。

    所以在这个基础上要求增幅 20%~30%都不算过分。

    第二种:

    做数据调查,了解你在市场的真实价值,这个和第一个问题说为什么要那么多薪资的理由是一样的。

    1、就是我通过招聘平台大数据的情况,我同岗位的其他人的情况,以及面试的情况,得出我的市场价格是多少。

    2、我对入职岗位能提供的价值,以以往的工作经历做谈判点。

    3、我与这个岗位的匹配度,以及我在这个岗位上能贡献的额外价值以及获得的额外成长。

    你要让他知道,是你上份工资给低了,而不是上份工资代表你的能力。

    先给低工资,承诺后续会申请涨薪

    都 2021 了,你还相信老板画的饼???

    如果你实在没有选择,这个薪资也能接受,就入吧,对于后续涨薪的承诺不要太当真,毕竟你做的好有没有这个承诺都会涨,做的不好,这个承诺也没有用。

    好了,今天的面试问题就分析完了,祝你们面试无往不利。

    图片

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  • 项目经理面试指南.pdf

    2020-10-29 18:27:14
    项目经理面试指南.pdf
  • 请简要描述一下您自己,您的背景 您管理的最大或最具挑战性的项目是什么? 您有预算管理经验吗 您如何监控项目是否正常进行 ...您认为项目经理的主要职责是什么 在上一份工作中遇到的最大的问题 介绍最近的

    熬夜整理的项目经理面试题,这里没答案,因为每个人面对同一个问题,可能答案都不一样,大部分题都是根据自己平时工作中的具体情况来,可能有个别的错别字和整理不合适的地方,望大家轻喷

    如图:写了一个简单的项目流程图,供大家参考。
    在这里插入图片描述
    ![在这里插入图片描述](https://img-blog.csdnimg.cn/83d6681df160491d8187d7fe3164011e.gif
    在这里插入图片描述

    • 请简要描述一下您自己,您的背景

      您管理的最大或最具挑战性的项目是什么?

      您有预算管理经验吗

      您如何监控项目是否正常进行

      如何处理项目中的镀金

      您根据要求管理了项目工作。但是,客户对结果不满意,不接受该项目。您会如何说服顾客

      您如何处理表现不佳的项目团队成员

      您如何解决项目中的冲突

      您近五年的职业规划是什么

      当进度延误时如何处理

      项目中,某位团队成员经常交付延误,或交付质量差,如何处理

      如何识别和控制风险

      入职您要做的第一件事情是什么

      您认为项目经理的主要职责是什么</

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    大厂实战干货:项目经理面试就得这么盘

    来源:公众号【沐元说】(ID:MYS_PMO)

    我看了一下过去一年的面试数据,光Boss就沟通了2676位候选人,还不算拉勾、猎聘、内推等等,再结合部门所有的面试结论,我将一些候选人回答的误区,以及我们比较认可的答案整理出来分享给大家,祝大家都能找到合适的工作。

    01

    自我介绍

    自我介绍这一环节必不可少,可能有些人会说,我简历里都写明了,为啥你还要我再说一遍呢?

    我认为自我介绍是一个自我认知的过程,如果候选人对自己的定位都不清晰,那么很难说他在工作中是否也会如此。同时自我介绍能很好的体现候选人的表达能力、总结能力、抓重点能力等。简历可能是通过精雕细琢打磨出来的,但自我介绍的现场表现也能说明很多问题。

    回答误区

    误区1:事无巨细全盘说

    候选人会从毕业院校到每一份工作都说一遍,还会说每一份工作里详细做了什么,基本上没有10分钟结束不了。

    对面试官来说,这种说法太散太杂,没有重点,听了一堆你的经历,真正记住的没几个,这会给面试官一种你不会提炼、不会抓重点的感觉。

    误区2:没有结果和产出

    候选人会说自己做了这个、做了那个,但是否成功,结果如何,对公司或部门带来的影响都没有说明,这种对面试官来说也是很无感的。

    面试官会觉得很多都是正常的项目管理动作,只能判断出你的项目管理基本知识是否扎实,其他的都没法判断。同时,面试官会有一种体感,要么就是你不会表达自己,要么就是你没有产出。

    误区3:不正式,随意性比较高

    可能候选人是想活跃气氛,也可能是本性就是比较开朗外向自来熟。但多数的面试官在不认识你的情况下,听到不正式的话术,会觉得你的表达能力与沟通能力都不够专业。尤其是面试高级职位,稳重非常重要。

    误区4:面无表情或动作夸张

    自我介绍是打开自己,让面试官了解候选人的过程,如果全场面无表情,没有一些眼神的交流,那么很容易让自我介绍变得平淡,同时会让人有一种沉闷的感觉。而如果过于夸张,连说带比划,比划不够还要站起来模拟……我个人不太合适这种风格,PM还是更多的需要稳重、仔细、有责任心。

    正面案例

    面试官你好,我是xxx,我毕业于xx院校xx专业,毕业后到现在一共从事了4份工作,前两份都是外企,主要职责是项目经理,共负责过50+个项目,其中有5个大型项目,项目涉及资金均超过500万,协同公司5个以上的部门,项目结束后,与协作部门建立了良好的合作关系,得到大家一致好评。

    第三份开始进入互联网,主要负责xx部门的项目管理工作,完成了团队从0-1的搭建,规模在10人左右,我们在产研推行了敏捷,建立了完整的项目管理机制,先后确保了300+个项目的交付,交付率大约在98%,延期率不高于2%。

    最后一份就是目前所在的xxx公司,负责PMO工作,带领了30人的团队,为公司建立了8个大型流程制度并推广至全公司使用,帮助全公司提升了10%的人效。在项目管理方面,打通了公司前中后台的沟通协作,负责过10+个公司S级项目,涉及公司20多个二级部门,A级项目200个,保证了99%的交付率,建设了项目管理自动化平台,产出10多个项目报表以供公司各管理层级查看。连续2年获得绩效A的成绩,成功晋升一级。这次出来看机会的原因是在目前的岗位上感觉到了瓶颈,希望能有一个新平台,做一次自我突破。

    上面这一段匀速表达基本在2分钟左右,可以清晰的交代工作背景,同时通过数据说明了工作成果,让面试官直观的感受到你的产出和成绩,可以给面试加很多分。

    光自我介绍就说了一堆,好像有点啰嗦~主要面试这件事,细节决定成败,需要注意的内容太多了。

    02

    项目细节描述

    这一部分的问题,总结来说就是让你挑1-2个项目详细说一下。主要是考察候选人对于项目的理解能力、掌控能力、总结能力、实践能力、思考能力、表达能力以及是否关注细节。

    回答误区

    误区1:说了一堆项目本身的事,没有自己的价值体现

    项目的重要性需要强调,但不用过于强调,不然会抢走你的光芒,到底是项目成就了你?还是你成就了项目?有好项目、大项目带,是机遇,但如何创造最大价值,如何发挥个人在项目中的意义,才是你应该要表达的。

    误区2:太宽泛,缺乏细节

    项目细节描述的主要目的就是想看看你如何做细节管理,如果做过程把控的。如果你的回答缺乏面试官想要听的内容,就会给面试官一种你不管细节,或者即使你管了细节,但也并不在意的感觉。

    误区3:纯描述过程,缺乏自己的思考

    例如:我从项目开始就与客户对齐需求,与产品、ued规划了评审机制,组织研发进行了迭代会排期,我每天站会跟进,有完善的变更流程……

    这看上去说了自己的产出,说了带项目的过程,但——
    你的思考在哪?
    这个流程机制你觉得是对还是错?
    有没有可以优化的点?
    有没有主动去做过优化?

    这几点的考察对于基础岗位的项目经理来说,可能要求还不是那么高,但对于高级别的岗位,自驱动力以及自驱动落地能力是非常重要的。

    正面案例

    (案例仅作参考,数据准确性不要细究)

    我介绍一下目前这份工作中,去年带的一个S级项目吧。这个项目主要目标是为了签约100万家商户在平台上线,最终我们达成了120万商户的目标额,整个项目提前10天交付,为公司Q2创收做出了很大的贡献。

    这个项目的最初是CEO的一个想法,于是我协同了N个部门进行方案设计,并且与产品总监共同梳理了30个关键需求,优化了商户上线的整个流程,从原来的2小时优化到了10分钟,大大提升了商户上线的效率,为谈判增加了优势。

    明确需求后,我将需求按模块拆分到研发迭代,我带领3名项目经理组织了8场评审会,分别对接了15个研发小组,将所有的任务拆分完毕,依赖梳理清楚,完成里程碑的制定,整个过程的数据明细均可在自动化工具上实时查看,我们会根据工具上的看板组织站会,确保任务的及时更新、问题的及时暴露,最终在大家的大力协作下,项目提前交付。

    我们对整个项目进行了复盘,发现在研发小组的依赖梳理上有所欠缺,所以招聘了一个架构师来做全链路技术架构盘点。同时我认为我们在流程机制上还可以再做优化,提出了xx机制,在后续的项目中,xx机制的落实提升了整个项目的运转效率,减少了很多不必要的线下沟通。

    03

    变更、问题、风险如何把控

    这一部分,面试官一般会问这几个问题:

    你是怎么发现项目中的问题和风险的?
    你们变更多吗?一般怎么管理?
    你怎么看待变更多这个问题?
    你们项目中遇到的最多的问题是什么?你一般怎么处理的?
    你们的变更、问题、风险都有记录吗?
    ……

    这些问题考察的内容一方面是候选人对于项目管理理论知识的了解程度,一方面也是考察候选人在实践过程中的参与程度以及主观能动性和悟性。

    回答误区

    误区1:问题和风险由团队成员自发暴露

    这个回答不能说是错,毕竟很多事确实要靠产品、研发、测试自己说出来,但如果只靠别人暴露、只听别人说,那么一方面会显得候选人缺乏思考,对项目的理解度以及深入度都不够,另一方面也会显得不够专业,对于项目的整体把控不够、经验不足,才会无法预判或提前识别和避免。

    很多时候,是需要PM在别人乐观的时候悲观一点,尽可能多想点预案防止意外的发生;也需要在别人悲观的时候乐观一点,积极地寻找所有可能的解决方案,打破僵局。

    误区2:我们变更少,一般不太会有或者多数可以拒绝

    其实这个回答也没错,但是和面试官的初衷相悖,面试官既然问了,其实是想知道你对变更的看法,你准备怎么管控变更,你直接回答我们没有变更,确实“完美”避开了问题,也完美避开了面试官给你的分……太耿直容易噎死人。

    诚实表达自己的现状没有问题,但要加上自己的思考,现状不一定是正确的,有可能只是现实之下的无奈之举,但你的意识要正确,并且要表达出你的想法,让面试官看到你的深度思考。

    误区3:绕圈子——问“风险”答管理,问“变更”答机制

    似是而非的回答,在面试中很常见,可能是由于候选人太紧张,也可能是候选人觉得自己没有接触过又担心面试官以为自己不懂,所以就乱回答。但无论哪一种,感觉都不太好。

    所以不要自作聪明,如果对于问题不理解或者一时间卡壳,可以直接问一下面试官是不是想问xxx来为自己争取一点思考的时间,或者自己解读一下面试官的问题,和面试官说明自己需要思考1分钟,这其实是非常合理的,没有人规定一定要立刻马上给出完美答案。

    这一段我就不说详细例子了,给大家分享几个比较好的回答。

    “我们的变更不是非常多,但是我们也有比较严格的变更管控流程,如果遇到特殊情况,我们会申请特批或者在评估可行的情况下先变再补。”

    “对于风险和问题,我有2个途径获取,1是站例会,已经养成了大家主动暴露的习惯,平时遇到问题也会第一时间透明出来;2是我自己发现,我和团队是紧密合作的,对于整个项目的情况也是最了解的,会在平时的沟通中识别出一些大家没有想到的事。”

    “对于变更我们有邮件审批记录,问题和风险暂时没有工具可以记录,但我会用excel(或者可以说:我考虑过尝试用工具来记录,但是暂时因为项目太忙没有时间实施)。因为这样便于后期的数据复盘。”

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