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  • 企业级业务架构
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    2020-06-24 09:34:38
    • 业务架构的定义:

             业务架构是以实现企业战略为目标,构建企业整体业务能力规划并将其传导给技术实现端的结构化企业能力分析方法。

    • 业务架构的意义:

             1 业务架构是连接业务与IT的纽带,用于实现业务需求到IT的顺利传导,对于企业架构理论来说,业务架构也承担着将企业战略落地的职责。在通向“数字化”时代的进程中,业务架构的独特性在于帮助企业完成了深刻的“数字化”转型,使企业通过信息技术将内部、业务与IT深刻地连接起来,成为高效的“数字化”企业。

              2 业务架构可以帮助业务人员整体化、结构化地思考问题,从业务和系统的整体视角,附带一些对技术的基础了解,如分层理念、服务化、微服务化等,去理解业务和技术;同时还能够帮助技术人员理解、归纳业务人员的想法和目标,从而让业务和技术能够处于同一个语境之下,使用同一种“语言”工作。

    •  

      企业级架构事件案列   

              中国建设银行“新一代”核心系统建设,采用了企业级建模方法,形成了以“四个一(一套模型、一套IT架构、一套实施工艺和一套管理流程)”为特征的企业级工程实施方法,全面建立集团层面的流程模型、数据模型、产品模型和用户体验模型;
              中国工商银行整合构建企业级业务架构,“重构了适应新时期发展需要的业务架构视图,重新规划整合了28个领域的业务架构,形成了2300余个任务组件”,“通过强化业务架构的顶层设计和跨条线的协同联动,为后续进一步打造更具新时代基因的智慧金融体系奠定基础”。

     

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    千次阅读 2021-04-07 00:50:38
    本文首发微信公众号:码上观世界。导读企业架构转型是企业数字化转型的重要抓手和实施手段,而企业业务架构设计是企业架构设计的重要内容和决定部分,是衔接企业战略和IT项目的桥梁。而如何通过业务架...

    本文首发微信公众号:码上观世界。

    导读

    企业架构转型是企业数字化转型的重要抓手和实施手段,而企业业务架构设计是企业架构设计的重要内容和决定部分,是衔接企业战略和IT项目的桥梁。而如何通过业务架构顺利落地企业战略,本文认为基于流程规划设计是破解难题的康庄大道,而企业组件模型设计是流程设计之路上的关键“爆破点”。本文从业务概念开始理清企业级业务架构涉及的理论和方法。

    目录

    1 业务架构基本概念

    2 业务架构设计指导理论

        2.1 Zachman

        2.2 DoDAF

        2.3 TOGAF

    3  企业架构与业务架构的关系

    4 业务架构价值、目标与内容

    5 流程规划

        5.1 流程规划参考框架

        5.2 流程总架构规划方法

            5.2.1 POS

            5.2.2 OES

        5.3 一级流程架构规划常见方法

            5.3.1 流程规划PDCA法

            5.3.2 流程规划生命周期法

    6 流程架构表达方式

        6.1 流程架构表达方式模板

        6.2 流程视图

    7 流程设计方法

        7.1 价值链模型

        7.2 SIPOC

        7.3 BPMN

    8 业务组件

        8.1 业务组件模型

        8.2 业务组件

        8.3 业务组件模型的应用

        8.4 小结

    9 参考资料

    全文字数:11434,预计阅读时长:20分钟,以下为正文。

    1. 业务架构基本概念

    企业架构(英文:Enterprise Architecture,简称:EA)对企业的生存和成功具有决定性的作用,是企业通过IT获得竞争优势的不可缺少的手段。关于企业架构有多种定义,比如:

    • 企业架构之父 Zachman:企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。

    • 国际技术标准开放组织The Open Group:企业架构是关于理解所有构成企业的不同企业元素,以及这些元素怎样相互关联。

    • Gartner Group :企业架构是通过创建、沟通和提高用以描述企业未来状态和发展的关键原则来把商业远景和战略转化成有效的企业变更的过程。

    • IBM:企业架构是记录企业内所有信息系统和其相互关系以及它们如何完成企业使命的蓝图。

    TOGAF(开放组体系结构框架)将“企业”定义为有着共同目标集合的组织的聚集。例如,企业可能是政府部门、一个完整的公司、公司部门、单个处/科室,或通过共同拥有权连接在一起的地理上疏远的组织链。

    关于业务架构也有多种定义,比如:

    • 哈佛大学商学院教授安德鲁斯:业务架构是由目标、意图和目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式决定了企业正在从事的或者应该从事的经营业务,以及企业所属的或应该属于的经营类型。

    • 美国学者霍弗和申德尔:业务架构是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现目标。

    • 美国管理学家安绍夫:企业业务架构是贯穿于企业经营、产品和市场之间的一条“共同经营主线”,决定着企业目前所从事的或计划要从事的经营业务的基本性质。

    概括来说,业务架构是指组织领导者关于组织的概念的集合,包括组织的使命和长期目标、组织的环境约束和政策、组织当前计划及其指标。

    2. 业务架构设计指导理论

    业务架构的概念是随着企业架构理论的不断完善,从企业架构中逐步演化而来。下面介绍几种影响力比较大的理论框架。

    2.1 Zachman

    1987年Zachman提出的企业架构模型,该模型按照“5W1H”,即What(数据)、Where(网络)、Who(角色)、When(时间)、Why(动机)、How(功能)6个维度,结合目标范围、业务模型、信息系统模型、技术模型、详细展现、功能系统这6个层次,将企业架构分成36个组成部分,描述了一个完整的企业架构需要考虑的内容,如表2-1所示。

    Zachman模型虽然没有明确提出业务架构这个概念,但是已经包含了业务架构关注的一些主要内容:如流程模型、数据、角色组织等,既然没有提出业务架构的概念,自然也就没有包含构建方法,所以,Zachman模型应该算是业务架构的启蒙,同时,它也表明了这一工具或技术的最佳使用场景——面向复杂系统构建企业架构。

    2.2 DoDAF

    DoDAF是美国国防部在联合作战指导思想下,为统一不同装备开发商之间的架构设计规范,并将其管理的6大核心流程统一起来而开发的架构描述标准。DoDAF2.0是目前应用比较广泛的版本,DoDAF中的体系架构框架主要分为三个层次:视点(View Point)、视图(View)以及模型与数据。

    • 模型是指用于收集数据的模板。

    • 视图表示使用格式或模型的一组相关信息。一种如DoDAF 2.0中所述,视图是任何可理解格式的数据表示。格式可以包括任何演示样式(仪表板、电子表格、图表、数据模型等)来传达数据的含义。

    • 视点描述了从一个或多个角度绘制并以特定方式使用应该出现在个人视图中;如何构造和使用视图(通过适当的架构或模板);表达和分析的建模技术信息;以及这些选择的依据(例如,通过描述目的和预期的受众群体)。

    模型加数据构成了视图,多张视图构成了某一类视点,视点是指视图的类型。DoDAF2.0中包含了8类视点,见表2-2。

    • 全景视点(All View,AV):描述了与所有视点相关的架构描述的顶层概貌,包括范围、上下文环境、规则、约束、假设以及与体系架构描述有关的词典等。

    • 能力视点(Capability Viewpoint:CV):集中反映了与整体构想相关的能力目标,阐述在特定标准和条件下进行特定的行动过程或是达成期望效果的能力,包括能力要求、交付的时间以及部署情况等。能力视点为DoDAF2.0版本新增视点,体现了国防部对联合作战综合能力形成的重视,也是为了支撑JCIDS的推广实施。

    • 系统视点(System Viewpoint:SV):描述了提供或支持国防领域职能的系统及其相互关系。系统模型建立系统资源与作战要求及能力需求的关联,这些系统资源支持作战活动,并促进信息的交互。

    • 作战视点(Operational Viewpoint,OV):描述了执行作战所需的任务、活动、作战要素和资源流交换等。集中反映了完成美国国防部使命的机构、任务或执行的行动以及彼此间必须交换的信息,包括信息交换的种类、交换的频率、信息交换支持哪些任务和活动以及信息交换的性质。

    • 数据和信息视点(Data Information Viewpoint:DIV):描 述了组织在业务活动中管理并用于组织业务活动的操作和业务信息要求和规则。集中反映了架构描述中的业务信息需求、数据需求等。

    • 项目视点(Project Viewpoint:PV):描述了组织是如何规划、管理与实现项目、工程、工作包和计划交付的能力项以及能力与项目之间的依赖关系。

    • 服务视点(Service Viewpoint:SV):描述了国防部领域内各类服务及其相互关系,服务模型将服务资源与作战要求的能力相互关联,说明服务对作战活动的支持。

    • 标准视点(Standard Viewpoint:StdV):描述了适用于架构的作战、业务、技术和工业标准、指南与约束集,确保架构方案能够满足特定的作战和能力需求。

    2.3 TOGAF

    TOGAF架构框架是由欧洲共同体的IT协会The Open Group开发的一个企业架构框架理论。TOGAF架构框架能为企业各级领导和员工描绘出一个未来企业信息化中业务、信息、应用和技术互动的蓝图。这里基于TOGAF Version 9.2对TOGAF进行简单、全面的介绍。TOGAF规格说明书主要包括了7个部分,各部分的基本情况见表2-3。

    TOGAF 7个部分间的关系如图2.1所示,其中左边的业务愿景和驱动力(Business Vision and Drivers)是TOGAF的输入部分,中间的企业架构方法是TOGAF的处理部分,右边的业务能力(Business Capabilities)是TOGAF的输出部分。企业可以基于业务愿景和驱动力通过TOGAF进行企业架构的相关工作,获得相应的业务能力。同时,新的业务能力会产生新的业务需求,又形成新的驱动力,促进业务愿景发展。

    TOGAF的核心是架构开发方法(Part II);通过架构能力运用TOGAF架构开发方法(简称:ADM方法)(Part VII);ADM方法由一系列指南和技巧进行支持(Part III);架构开发过程产生的内容存储在储藏库中(Part IV);储藏库根据企业连续序列分类(Part V);储藏库初始由TOGAF参考模型充实(Part VI)。

    ADM方法是TOGAF的核心,由10个阶段组成:预备阶段、架构愿景阶段、业务架构阶段、信息系统架构阶段、技术架构阶段、机会与解决方案阶段、迁移规划阶段、实施治理阶段、架构变更管理阶段、需求管理阶段,每个阶段的关系和作用分别如图2.2和表2-4所示:

                                  图2.2 ADM方法10阶段关系

    其中每个阶段都有其目标、活动、输入、步骤、输出、技巧和交付物等。需求管理是一个特殊的阶段,该阶段和其他任何阶段都有关系,是ADM过程的驱动中心。处理需求变化的能力在ADM中是至关重要的,因为架构就其本质而言就是处理不确定性和变化,在干系人期望和能交付的实际解决方案间搭建桥梁。

    3  企业架构与业务架构的关系  

     

    企业架构主要包括业务架构和IT架构,如图3.1所示。业务战略决定业务架构,它包括业务的营运模式、业务流程、组织结构和地域分布等内容。企业架构是战略与实际运营之间的桥梁,有助于战略的落实。IT架构是指导IT投资和设计决策的IT框架,是建设企业信息系统的蓝图,包括数据架构、应用架构、技术架构和管理架构。

    企业战略与IT战略必须紧密联系,并通过企业架构来指导IT项目的建设,IT项目必须以实现企业战略为出发点和终结点。IT项目组合是项目或项目和其他工作的一个集合,将其组合在一起的目的是为了进行有效地管理以满足战略上的业务目标。

    从企业架构的发展趋势来看,企业架构概念已经涵盖了业务、组织、技术等多个层面,并且使这些层面协调统一、相互贯通。企业架构是一个涵盖业务和IT的全面的企业蓝图设计工具,可以帮助企业的管理者了解企业的构成。

    4 业务架构价值、目标与内容

    战略不能仅停留在纲领性要求这个层面,而是要分解成更细的战略能力。然后把现有的业务梳理成结构化的现状业务模型,把战略能力需求跟模型之间进行匹配后,会发现有哪些业务要调整或新增,进而形成目标模型。通过这个过程,实现战略与业务的结合,结合在一起的战略能力需求再传导给IT人员的时候,我们就不会说这个东西是不明确的了。战略、业务和IT之间一直缺少一个有效的衔接,只有通过业务架构这个桥梁进行连接,我们才能真正让企业变成一个整体,这也是EBA的核心价值。

    EBA就是为了落地企业战略,对企业业务能力进行整体规划,再把这种规划结果传导给IT实现端的一种结构化分析方法。

    企业业务架构是企业战略转化为实际日常运营的必经之路。企业的业务架构包括了业务组件、流程、组件分布、业务平台模型、组织架构、绩效考核、架构管理7方面的内容,广义的业务架构定义包括了产品、销售、客户服务、财务、人力资源等企业全部的业务功能和职责。其中业务组件是进行其他要素和模型设计的基础,是公司业务架构设计的首要工作,业务流程(process)是企业进行业务运作的载体,业务运营过程实际就是执行众多流程的过程。业务流程也是连接各业务部门(业务能力)的载体,端到端流程多是跨部门/跨能力域的,在过程中实现增值。业务流程承载着企业的能力,体现业务模式。

    企业的愿景、企业所处的内外部环境、所拥有的资源和能力决定战略,战略决定业务模式;业务模式要求企业必须具备某些能力;能力由各级流程承载或实现;组织为实现战略和执行流程而生,战略和流程决定组织结构;数据是流程执行时传递的对象;业务决定IT,IT系统能使流程运转得更顺畅和高效。企业的其他管理维度和手段都要“从流程中来,到流程中去”。因此本文从业务流程和业务组件着手,梳理业务架构的典型落地方式。

    5 流程规划

    5.1 流程规划参考框架

    流程规划就是流程架构设计,是根据公司中长期战略目标及业界领先实践,应用系统的方法为企业构建流程体系架构,对流程进行分层、分类,理顺业务流程之间的接口关系,为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准:

    第一,与战略进行无缝对接,能够有效支撑战略实现;

    第二,充分借鉴业界领先实践,确保了业务模式的先进性。

    提供流程规划可以实现战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值。在流程规划过程中应坚持以下六大原则:战略导向、端到端、打通流程视角而非职能视角、不重复,不遗漏(即MECE原则,全称:Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)、集成共享和逻辑清晰。为此可以借鉴权威框架APQC。

    APQC是美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center)的简称,该中心发布的开发流程分类框架(简称PCF)是由APQC与其会员公司创立,是一个通过流程管理与标竿分析,不分产业、规模与地理区域,用来改善流程绩效的公开标准。其流程分级情况如图5.1。

    一级(level 1):被称为域,也被称为一级流程。一级流程可以理解为端到端流程,什么是端到端流程?从利益相关方这一端回到利益相关方。有的企业不叫利益相关方,叫价值共同体,其本质是一样,只是叫法不同。在流程规划时,企业应重点关注四类利益相关方:外部顾客、合作伙伴(供应商等)、员工、股东。端到端流程要求能够直指这四类利益相关方,能够直接为他们创造价值,所以要求是从利益相关方的需求开始到利益相关方满意为止。如果不能够为利益相关方创造价值,那么这个流程是没有存在必要的,所以一级流程要解决价值创造的问题。正是由于一级流程具备端到端的特点,所以流程管理才能够有效的破解职能管理面向任务、面向职能、而不面向价值创造、各自为政的难题。例如战略管理、财务管理、销售、管理服务等流程是一级流程。

    二级(level 2):被称为子域,也叫被称为二级流程。二级流程是一级流程的组成单元,是一级流程中的一个模块、板块或分类,通常是由一群流程组成。例如计划、采购、制造、交付、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。

    三级(level 3):被称为流程,也被称为三级流程。三级流程已经到了可操作、可管控层级,因为它已经细分到了活动,活动能够对应到岗位。流程管理大师哈默的定义是:业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。例如,采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算与付款都是三级流程。

    四级(level 4):被称为子流程,也被称为四级流程。四级流程是对三级流程中某个节点的展开,相对复杂的三级流程才会有四级流程。例如项目组任命是立项流程的子流程,是对立项流程中项目组任命活动的展开,描述了从申请到批准直到正式发文的流转过程。

    五级(level 5):被称为活动,也被称为节点,是构成流程或子流程的基本单位。例如合同评审流程中的提交合同评审申请、复核、价格评审、信用评审、技术评审、交货期评审、合同审批等都是活动。

    六级(level 6):被称为任务,也被称为操作步骤,是构成活动过程的基本单位。例如在客户投诉受理活动中,询问客户诉求、记录客户投诉信息、安抚客户情绪、首站化解、转办等是受理活动的任务。

    APQC 2012年发布的V6.0.0跨行业通用版流程总架构如图5.2所示。

    对于每一个一级流程,APQC都给出了细到第三,甚至是第四级的流程架构。APQC通用版架构由于通用,所以流程清单相对全面并具有共性,所以APQC流程清单非常适合企业用来查漏补缺,确保流程规划的完整性。

    5.2 流程总架构规划方法

    在进行公司流程总体架构规划时,有两种常见的模式供企业选择:POS(plan,operation,support)和OES(operation,enable,support)。

    5.2.1 POS

    流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。规划类流程解决方向与整体部署问题,运作类流程解决业务具体如何实现的问题,支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整,更有层次,使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情,尤其对于一级流程架构规划价值更大。流程规划POS法如图5.3所示。

    5.2.2 OES

    OES法高度体现了以客户为中心,以客户为关注焦点的管理原则,它将公司流程体系分成三层次:第一层,前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程;第二层,中后台为响应业务流程需求,支撑业务流程价值实现的流程;第三层,后台共享基础性流程,为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程。见图5.4。

    OES法与POS法关键差异点:

    第一,在流程体系中处于支配与牵引地位的不是战略管理流程,而是直接为客户创造价值的端到端业务流程,其中体现了管理理念的不同,客户是第一位的而不是公司;战略为客户服务,所以战略管理流程降格为中台的使能流程。

    第二,对于业务流程的定义不一样,不是所有的价值链环节都是业务流程,只有直接为客户提供价值的流程才是业务流程,而且业务流程要符合端到端的设计要求,即从客户来到客户去,始于客户需求,终于客户满意。

    第三:OES不仅适用于流程总架构规划,还适用于一级流程架构规划。POS只适用于总体流程规划设计。

    第四:OES法适合项目型运作公司,或者企业基本的业务单元是项目,市场环境变化快、对市场反应要求高的企业,横向流程管理能力强、流程管理成熟度高的企业。POS法适合按库存生产、大规模分销的流量型公司,技术成熟,产品生命周期长,市场格局相对稳定的企业,流程管理成熟度低,横向跨部门协同能力弱的企业。

    5.3 一级流程架构规划常见方法

    除上文提到的流程规划POS方法之外,其他的一级流程架构规划方法介绍如下。

    5.3.1 流程规划PDCA法

    PDCA环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士提出的,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母的组合,具体而言包括四段八个步骤,如图5.5所示。

    5.3.2 流程规划生命周期法

    1966年,美国经济学家雷蒙德·弗农在《产品生命周期中的国际投资与国际贸易》中提出产品生命周期理论。将生命周期应用到流程架构规划中,就将业务或管理流程围绕核心加工对象的生命周期全过程来规划流程,由于生命周期结构是完整而严密的,所以运用这种方法保证了流程架构规划的完整性。通常企业核心的管理对象有:客户、产品、供应商、员工、流程等。比如按照产品生命周期规划的流程规划如图5.6所示。

    6 流程架构表达方式

    6.1 流程架构表达方式模板

    下图分别给出了流程架构表达方式模板和示例:

    6.2 流程视图

    由于流程架构图没有完全表达出三级流程之间的逻辑关联,对于不熟悉一级流程全过程业务的人员来说,很难理解一级流程的内在逻辑。为此,为便于企业开展后续的流程梳理与优化,进一步理顺三级流程之间的接口关系,在流程架构图的基础上需要绘制流程视图。有了流程视图,就相当于为企业中高层管理者提供了一份一级流程全景图,类似于作战地图,有利于全局分析与系统方案设计,为一级端到端流程管理奠定基础。一级流程视图绘制逻辑图如图2-44所将一级流程分成规划层、运作层及支持层三部分。将外部流程放在一级流程框之外,前段流程置于左侧,后段流程置于右侧。一级流程以三级流程为绘制视图的基本单位,外部流程以一级流程作为基本单元。根据流程输入、输出关系,用活动线进行连接,来表达流程之间的接口关系。一级流程使用符号表示,三级流程用符号表示,以区分不同的流程层级,一级流程视图示例如图6.1所示。

    7 流程设计方法

    7.1 价值链模型

    将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动

    价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

    价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

    价值活动分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

    设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型:

    • 内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

    • 生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

    • 外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

    • 市场和营销:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

    • 服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

    在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型:

    • 采购:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等。

    • 技术开发:每项价值活动都包含着技术成份,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。

    • 人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

    • 基础设施:企业基础设施支撑了企业的价值链条。

    对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。

    7.2 SIPOC

    SIPOC是由5个字母的简称组合而成的,分别是:

    -S:Supplier/供应者:向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的实体。流程可能会有众多的供应者,只列出提供关键资源的供应者即可。

    -I:Input/输入:供应者输入的资源,要明确说明输入资源的要求,如输入的某种标准的材料、输入的某种类型的信息等。

    -P:Process/流程:使输入转化为输出的一组活动,企业通过一系列的活动使输入的内容增加价值,成为输出。

    -O:Output/输出:流程的产出即产品。输出也可能是多样的,但只需要列出主要的和关键的成果。

    -C:Customer/客户:接受输出的人、组织或流程,不仅指外部顾客,而且包括内部顾客,如材料供应流程的内部顾客就是生产部门,生产部门的内部顾客就是营销部门。

    SIPOC图是一个高层次的流程设计图,它包括了流程的输入、输出、供应者、客户和流程的步骤5方面的信息。设计的过程是首先画出流程的各个步骤,再设计出流程的主要输出物,以及这些输出的使用者和后续流程;之后再识别流程的输入和输入的要求;最后发现输入物的提供者,可以是前续流程、IT系统、供应商等。SIPOC图能展示出一组跨越职能部门界限的流程,可以用一张图勾勒整个企业或者业务部门的流程图4.26中的步骤1~5体现了以上描述的SIPOC图的设计顺序。

    7.3 BPMN

    BPMN用一种类似于流程图的图表形式来描述业务流程,最初由业务流程管理计划组织(Business Process Management Initiative,BPMI)制定和发展,目前由对象管理组织(Object Management Group,OMG)来维护管理。BPMN是一种图形化的建模工具,为不懂IT技术的管理人员、分析人员和程序开发人员提供了一种简单易懂的标注符号标准。下面以BPMN的第2个版本(BPMN 2.0)为基础进行介绍。

    BPMN 2.0包含了协作视图(CollaborationView)、流程视图(ProcessView)、编排视图(ChoreographyView)3种视图。BPMN 2.0以业务流程图(Business Process Diagram,BPD)为核心,每个BPD根据提供的模型类型不同可以有3种基本的类型:Collaborative (Global) B2B Processes协作图,主要用来描述两个以上的业务实体或者参与者之间的交互、协作的情况;Internal (Private) Business Processes独立图,主要关注某一个参与者内部业务流程的流转;Public (Abstract) Process抽象图,用来描述内部业务流程与外界的交互,关注点在交互,内部流程中不与外界交互的活动将被忽略。BPMN 2.0全景如图5-7所示。

                    图5-7 BPMN 2.0全景图

    流程(Process)描述了一个组织内部开展具有一定目的的工作所需进行的有序活动(Activities)。在BPMN 2.0中,流程由定义了有限执行语义的活动(Activities)、事件(Events)、网关(Gateways)和顺序流(Sequence Flow)等元素组成。

    协作视图通常包含两个或多个池(Pool),代表相互协作的参与者。相互协作过程中通过消息流(Message Flow)进行交互。

    编排(Choreography)是一种流程类型,它更关注于参与者的消息交互上,而不是业务参与者执行工作的编制。

    8 业务组件

    8.1 业务组件模型

    业务组件模型由IBM公司提出,采用目标、资源、活动、治理、服务5个标准属性来表达能力以及能力之间的关系。该模型可帮助管理者评估整个企业的目标和战略,降低风险,推动业务绩效,提高生产率,控制成本,改善资本效率,增加财务的可预测性。一般每个行业都有该行业的业务组件模型总图模板,企业在设计自身的业务组件模型总图的过程中可以将行业模板作为参考,并结合自身的业务范围与业务特点进行调整。最终的业务组件模型总图是一个二维矩阵,纵轴代表了企业的管理层级,横轴代表了企业级的业务能力(完整覆盖企业业务范围所需具备的业务能力),每一个交叉点就是某一企业级业务能力在某一管理层级下对应的业务能力,该业务能力的实现将需要一个或多个业务组件的共同支撑。业务组件模型可按照业务能力和责任级别两个维度对组件进行组织。如图8.1所示,通过这一模型,管理人员就可以设想当时的业务活动是如何通过一系列相互联系的模块运行实施的。

                         图8.1 业务组件总体模型图

    按照业务能力划分各种活动并形成组件,使人们从较高层面掌握该组件为企业提供的价值。不同行业的不同公司在建立能力模型时会采取不同的做法,但无论如何,各项活动都应该根据特定的能力进行排队。

    为每个活动指定一个责任级别,即战略级别、管理级别和操作级别。还可以帮助管理人员充实组件的用途。组件的级别应该十分直观,但也会存在例外情况。

    ■ 战略级别。本级别的组件应该向其他组件提供战略方向和公司策略。此外,还应该促进组件间的配合。

    ■ 管理级别。这些中层组件在引导级别和执行级别的组件之间发挥相互制衡的作用。它们监控业绩、管理例外情况并发挥看管资产和信息的作用。

    ■ 操作级别。这些“现场”组件所提供的业务行动可以促进企业的价值实现。它们处理各种资产和信息,供其他组件或最终客户使用。

    8.2  业务组件

    业务组件模型阶段最主要的工作就是设计出本企业的业务组件模型总图。业务组件不同于业务活动与业务流程,它是将企业中的业务功能(如研发、设计、生产、销售、物流、财务等)进行模块化组装,形成一个个业务组件,每个业务组件都有可能成为一个独立的业务模块,但并没有一对一的映射关系。业务组件是构建专业化企业的功能模块。如图8.2所示,每个业务组件包含5个维度:

                图8.2 业务组件图及其5个维度

    ■ 组件的业务用途(Business Purpose)是它在组织内部存在的目的,表明该组件向其他组件提供的价值。

    ■ 为了实现业务用途,每个组件都要执行一系列相互独立的活动(Activities)。

    ■ 组件需要各种资源(Resources),如人员、知识和资产等来支持这些活动。

    ■ 每个组件都根据自己的治理模式(Governance Model),以相对独立的实体方式进行管理。

    ■ 每个业务组件都可以提供和接收业务服务(Business Services)。

    业务组件具备的主要特征:

    ■ 业务组件由一定的资源、技术与人员组成,具备一定的业务能力并能实现一定的业务目标。

    ■ 业务组件之间没有明显的界限,它既可以独自完成一定的业务目标,也可以作为一种业务功能(服务)以标准化的形式被其他业务组件所调用。

    ■ 业务组件是多个业务活动的聚合,相比于业务活动具有更大的粒度,同一组件内的业务活动紧密聚合,不同组件中的业务活动是松耦合的形式,企业中所有的业务活动都必须属于且只能属于某一业务组件。

    ■ 业务组件覆盖了企业全部的业务活动,业务组件之间松耦合的特点,使得某一业务组件既可由企业自身来承担其运行,也可以外包给其他企业。

    8.3 业务组件模型的应用

    业务组件模型主要是在战略规划、架构设计、业务模型转型、流程设计和支持服务系统设计上有所作用。战略规划主要是绘制企业的战略蓝图,通过热点组件来发现企业的战略性组件和业务。通过绘制未来目标的业务组件模型图,可以进行业务模型的转型。企业级业务服务映射的是企业架构中的业务架构。在这里可以映射到企业IT架构中的应用架构。企业通过业务架构分析,可以形成业务组件模型,当进行IT转换后,业务组件转换为应用组件。

    8.4 小结

    业务组件模型由IBM公司提出,指用目标、资源、活动、治理、服务5个标准属性来表达能力以及能力之间的关系,主要包括了5个方面的步骤:

    1)通过战略分析与评估,将企业战略具化为具体指标以及实现指标所应具备的关键能力。

    2)从企业当前部门职能、业务开展、产品服务等角度出发,以目标、资源、活动、治理、服务5个标准维度对企业当前业务能力进行抽象,形成描述企业当前业务能力架构的业务组件图。

    3)分析业务组件服务,梳理当前产生服务的所有流程,形成流程体系。

    4)根据战略分析形成关键能力需求,得出企业应该具备的组件能力。

    5)探寻其中的热点组件能力,并对业务组件进行组织、流程、IT、治理、资源等维度的分析。

    9 参考资料

    《企业级业务架构方法论与实战》

    《企业架构的数字化转型》

    《流程管理风暴》

    《企业架构与IT战略规划设计教程》

    《跟我们学建流程体系》

    https://publications.opengroup.org/

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  • 理论性较强的架构体系总给人一种术高莫用之感,付晓岩老师的《企业级业务架构设计:方法论与实践》将Togaf之中的阶段B业务架构显化,详细说明了如何使用价值链进行业务架构设计。 其章节共分为四部分:第一部分介绍...

    导读:

     数字化转型的必经之路是架构设计,企业级架构设计方法论中Togaf首屈一指。理论性较强的架构体系总给人一种术高莫用之感,付晓岩老师的《企业级业务架构设计:方法论与实践》将Togaf之中的阶段B业务架构显化,详细说明了如何使用价值链进行业务架构设计。

    其章节共分为四部分:第一部分介绍了企业架构及业务架构、第二部分以价值链为核心讲解业务架构如何设计、第三部分讲解业务架构的持续落地、第四部分简单描述业务架构与中台关系。

    现将韩老师个人解读的读书笔记公布于此,与各位看官分享。

     

     

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    01

     

     

    Togaf业务架构

     

     

    在执行企业架构过程中,将会产生大量输出,如业务流程、架构需求、项目计划、项目合规评估等。

     

    为了能以一致的、结构化的方式来校对和展示工作产出物,需要一个架构模型框架来放置这些工作产出物。

     

    这样方便工作产品的引用和标准分类,帮助改善不同结构的工作产出物之间的关系。

     

    Togaf内容原模型阐述了构建快如何被描述和构建快间如何关联。

     

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    其中业务架构包括:动机、组织、功能。业务架构需要预备阶段制定的架构原则、架构愿景阶段的业务战略、业务原则、架构愿景等。

    其中战略是付晓岩老师在业务架构设计中一直强调的基础。


    架构工作同开发一样,也需要交付。在Togaf定义中架构会输出制品、交付物等。其中Togaf业务架构输出的制品包括:目录、矩阵、图。

     

    目录包括:组织/执行者目录、角色目录、流程/事件/控制/产品目录等。

    矩阵包括:业务/交互矩阵、执行者/角色矩阵。

     

    图形包括:业务足迹图、业务服务图、功能分解图、用例图、组织分解图、流程图、事件图等。

     

    Togaf业务架构交付物包括:风险管理、架构定义文档、架构需求规格说明书、业务场景、差距分析、架构构建快、解决方案构建快等。

     

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    其交付物与付晓岩老师此书第三部分相吻合。

     

    Togaf一直强调是基于能力的业务规划,其方式之一是使用价值链完成业务分析工作,与付晓岩老师此书第二部分不谋而合。


     

     

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    02

     

     

    企业级业务架构设计:方法论与实践

     

     

    企业架构EA的理论框架总给人高高在上,术高莫用之感。


    这一方面是因为,企业架构本身是一个高阶软件研发课题,能够真正有机会参与到企业架构设计的人并不多;

     

    另一方面是因为,企业架构某些方面来讲偏形而上,从几套业界的方法论,到具体实践层面,存在着一个鸿沟,很多人可以泛泛的谈论这套鸿沟上的桥梁的模糊形状,但具体如何搭建这座桥梁,其实并不清楚。

     

    整本书的核心,是通过价值链模型作为理论基础,基于价值链塑造的业务流程为出发点,分析多场景下的业务对象本质,并经过超越了业务场景的实体抽象过程,得到企业级视角下的数据模型。

     

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    Togaf业务架构定义:

    所谓业务架构,是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道,业务战略决定业务架构,它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容。

     

    付晓岩:

    业务架构从企业战略出发,按照企业战略设计业务及业务过程,业务过程是需要业务能力支撑的,从战略到业务再到对业务能力的需要,就形成了支持企业战略实现的能力布局,可以将这个布局理解为业务架构,它是企业为客户创造价值的设计过程。

     

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    业务架构设计完成后,“灵魂”就诞生了,IT架构则是根据“灵魂”的需要来设计“容器”。

     

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    我们会看到战略设计变革组织设计,组织设计影响战略设计,业务分析推导组件设计,组件设计优化业务分析。战略与组织设计约束业务架构设计,业务架构设计实现战略与组织设计。

     

    作者在书中提到业务架构设计含两条线:行线与知线。

     

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    不少技术人员不重视企业战略,认为企业战略与技术无关,这种想法大错特错。

     

    如果一个企业的战略使得员工觉得与自己无关,那么只能说明这个战略本身以及对战略的宣导是失败的。

     

    不落到流程中的战略是无法被执行的,而与战略落地无关的流程又是在干什么呢?创造的什么价值呢?为这样的流程开发的系统又是干什么呢?

     

     

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    这震耳发聩的提问也反映出了现实的问题,在韩老师从业的过程中也发现同样的问题:业务人员、技术人员,甚至是管理人员对战略的忽视,这也严重制约了企业的数字化转型。

    有句话叫:未来以来,你爱来不来。

    数字化转型的今天如果还抱有原始软件思路,必定要被淘汰。

     

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    迈克波特价值链模型:在波特的价值链模型中,认为企业在创造价值的过程中,所有生产经营涉及的活动可以分为两类,即支持性活动和基本活动,前者支撑价值创造过程,后者完整价值创造和增值过程。

     

    此价值链模型是付晓岩老师此书的核心方法论。


     

     

     

    价值链代表了构建企业能力统一视图的“横向”结构,每个价值链环节中均包含了若干个业务流程;业务领域代表了构建企业能力统一视图的“纵向”结构,描述了各类业务流程应如何通过组合实现领域级的业务目标。

     

    业务流程即业务活动,业务活动是由不同角色分别完成的若干任务组成的,任务执行过程中其必然与业务数据发生联系。数据主题域可以将关系紧密的数据进行聚类,再将与数据关系紧密的行为(也就是任务聚类),形成包含行为和数据的业务组件,组件代表了企业的某一类业务能力。

     

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    利用5w1h分析法进行业务分析。

    通过When,Who,Where,Why,How,What来做分析,分析到底为什么要干这件事,这件事到底有没有价值?其实有时候我们判断价值的时候,用一个简单粗暴的方式去判断的话,就是你产生一个新活动,产生一个新任务了,有没有产生新数据,如果没有产生数据的话,那这个任务本身它的价值就没有那么高了。

     

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    单从一个领域去分析,并看不出优势,当把两个、三个领域领域叠加起来,那么就可以抽象出公共能力、公共数据,就会形成整个业务视角,从价值创造过程到每个领域的具体活动任务。

     

     

    标准化最重要的是数据标准化。企业级数据模型要保证数据实体和属性的唯一性,这样就不会产生重复的概念,重复的概念会造成“同义不同名”,影响数据的使用和统计结果。

     

    任务标准化需要将流程模型与数据模型进行语义对接,分析重复的业务动作,做出标准化的建模判断。

     

    业务上重新审视、理清业务流程,搞清楚具体差异;数据上重新检视实体划分的颗粒度是否正确,避免过度设计。

     

    对于大型复杂的系统而言,需要践行标准化并持续建设,形成一张标准的企业能力地图。

     

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    如果架构设计人员缺位,业务部门和项目团队沟通的结果可能会和最初建模存在差异,久而久之积累出很多“地方语言”,业务架构只能“自说自话”。

     

    一方面培养合格的业务架构师队伍,作为业务模型的“嘴”,另外是加强项目外的宣讲,用业务模型去解释业务。

     

     

    不惜血本去做企业级开发,其实最重要的是转变企业文化,打破部门壁垒,让企业融为一体。这种一体化带来的内部变化、清晰分工和高效协作才是最具价值的,是未来长期竞争力的关键,也是打造“数字化”企业的基础。


    做企业级难点不在于技术,企业级真正解决的问题是业务问题、组织问题、思想问题,是超越技术之上建立一个什么样企业的问题。

     

    时间也是架构师的“盟友”,架构师不能指望一次性说服所有人,只能像“盗梦空间”一样,先在对方头脑中“植入”一个“想法”,再逐渐引导“想法”生长。

     

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    上述架构设计方法虽然也有基于流程和数据的标准化形成的组件和功能,但其对复用的表达依然偏重流程视角,是活动、任务的复用,而IT希望看到的,更直接的复用。

     

    业务架构师的首要责任定义为:“促进业务与技术的深度融合”。

     

    架构落地本质是一个沟通协调的过程。

     

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    虽然架构设计二十多年的历史中不愠不火,但在阿里集团内部发展的很好,证明了业务架构设计有助于建立中台规划。

     

    企业级业务架构设计方法并非“银弹”,更不能简单照搬其他企业的架构套在自己身上。它更像一面镜子,镜子中照出的只能是你自己,而照镜子的过程也是一个“赋能”过程,赋予你认清自己的能力,达到“自知者明”的状态。

     

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    一个普通士兵想要变成一个特种兵,不是因为给了他一身价值高昂的装备,而是经过了地狱般的训练。上至管理者,下至普通员工,若人的思维不发生转变,则不会带来企业的转变。

     

    软件行业没有“银弹”,任何方法都需要长期坚持并灵活运用,企业级架构是不断演进和迭代的。

     

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  • 企业级业务架构(EBA)方法源自Zachman框架和TOGAF理论。企业架构总是给人一种庞大而笨重的印象,实践往往也需要一定的时间周期,相信很多人都会怀疑这种连它自己都快不起来的实施模式会对提升企业级应用系统软件...

    企业级业务架构(EBA)方法源自Zachman框架和TOGAF理论。企业架构总是给人一种庞大而笨重的印象,实践往往也需要一定的时间周期,相信很多人都会怀疑这种连它自己都快不起来的实施模式会对提升企业级应用系统软件开发效能有什么帮助,本文笔者就试着讨论下这个问题,同时,也跟各位读者分析分析软件工程发展至今仍有很大不足的一处“盲区”。

     

    企业级系统软件开发效能存在的一些瓶颈

     

    1. 令人头疼的源头管理

     

    软件行业一直在致力于工程效率方面的持续改进,从瀑布模型、螺旋模型到敏捷过程。对于效率而言,其实各种工程模式并没有绝对的好坏,虽然对“古老”的瀑布模型的批评之声始终不绝于耳,但是新冠抗疫期间,武汉二神山医院的建设奇迹正是用瀑布模型完成的,从基建到设备到软件仅用了28天,这都是在瀑布模型的规划下完成的,所以,目标和需求清晰的情况下,瀑布模型能创造敏捷过程也无法完成的奇迹。

     

    此外,瀑布模型的一个好处是对软件工程的主要环节说的一清二楚,自瀑布模型之后,无论工程模式如何改变,都没能将瀑布模型中的这些环节真正省略掉,无非是实施顺序、方式的变化。所以,本文还是借用瀑布模型的“清晰”来说说企业级系统软件开发中存在的最大瓶颈——源头管理。

     

     

    从上面这张图中,我们可以发现,软件过程中越靠后,也就是越进入纯粹技术实现部分,比如编码、测试、运营,工程效率改进非常明显,持续集成、持续发布、测试驱动开发,以及各种软件开发平台,头部企业已经搞出了很多神兵利器。

     

    但是,从这个部分再往前推的话,在需求分析、概设、详设的效率方面,平台和工具的支持能力就大大减弱了,因为这方面我们更需要的是一套清晰的架构,要能更好的识别企业的业务资产和IT资产,设计能在架构中找到有哪些东西,能复用哪些东西,才有可能把效率大幅度提升上来,不然的话就经常会重复造轮子。

     

    那么再往前到源头,到需求提出这部分,其实已经走出了软件工程真正可控的范围,因为这部分来自于业务,受技术实现能力的制约,但是不归技术管制。在这4个环节上,我们通常采用评审机制进行管理,可能互联网公司的评审工作会略微优化下,但总体而言,评审机制的工作效率并不是很高。

     

    越靠前的环节对总体工程效率的影响实际上越大,如果是在源头环节发生错误的话,那整个开发过程就变成“试错”了,尽管目前工程方面有鼓励试错的观点和实践,但是“纵容”试错也是有很多问题的,尤其是在传统行业里边,能避免要尽量避免,轻易地去“试错”会对软件开发造成很大的资源浪费,尤其是非常宝贵的时间资源。此外,对于一些“家业”没那么大的企业来讲,频繁“试错”可能会把企业都搭进去。

     

    需求管理还是挺头疼的一个事,经常有产品经理和技术人员互怼的这种段子。开发上常说需求来的太模糊,给你两个圈就想要你画出一匹马。其实按照科学方法按部就班地慢慢来,确实也能画出一匹马,但是如果我们真的这么细致地搞需求,可能两三个月就耗掉了,老板们就会抱怨,说是人家两三个月系统系统都上线了,我们才搞出个需求,所以这种方法尽管很科学,但是现在大家普遍都不接受了。比较接受的是什么呢?这两个圈有了之后,一顿头脑风暴,非驴非马的形象先出一个,开始开发,再多轮迭代,直到搞出马来。

     

    即便开发端如此“折磨自己”,业务端可能还不满意,要么不满意速度,要么不满意结果,总之,跟需求还是有“差距” 。领导可能会想,为啥别人家的娃干活又快又好,咱家的娃就不行?是不是咱家娃的姿势不对?很自然的就把锅背给了工程方法和工程团队。

     

    其实工程这个问题IT行业已经研究了很久了,瀑布模型诞生于上个世纪70年代,软件工程已经有50年历史,研究也很系统,出版了很多经典教材,像《软件工程》这种教科书级别的著作。而且内容并不深奥,业务人员稍花心思也能看懂,但是几乎很少有业务人员对这本书有兴趣,也就是说没有哪个人员对我们的开发过程真感兴趣,没有真正融入到开发过程中,所以他们也不太清楚在对于一个软件开发来讲,我们到底需要什么样的需求,到底需求应该怎么做合适。而有的时候技术人员也也愿意把工程这个东西封闭在自己的圈子里,“上帝的归上帝,凯撒的归凯撒”。

     

    但是,如果把工程封闭在技术人员自己这个圈子里,对互联网企业来讲还好一点,开发人员通常在企业总人数中占比过半,技术氛围浓厚。但是很多传统行业的企业中,开发人员占比几乎都是个位数,甚至是很低的个位数,这种情况下,如果业务人员对工程缺少足够了解的话,那很自然的就会认为提什么样的需求都对,技术团队开发效能低的话,是你技术的问题,因为你那块我又不懂。

     

    所以,在软件工程的改进中一直缺少一件事情,就是笔者在文章开头说的那个“盲区”,没把业务人员真正纳入工程中,我们的工程理论过于封闭了,没有在企业内部更好地向业务宣传。现在都讲IT与业务之间的融合,融合应该是双向的,不仅是IT人员要去多了解业务,也要让业务人员多了解软件的开发过程,这对提升企业未来竞争力而言将会是一件非常重要的基础性工作。

     

    2. 对企业战略和管理的忽视

     

    首先,很多人都对战略有个“假大空”的坏印象,技术人员也不例外。企业搞卫星、发宏愿跟我有什么关系?我只看需求,战略说的再好,如果不能转换成需求,那对技术而言有什么意义?因为我也不知道你要做什么。这种想法尽管可以理解,但并不正确,因为战略跟企业中的每一个人都相关,所以这作为企业的一员来讲,IT人员也应该关心企业要走到哪个方向,要去做什么。

     

    其次,就是企业管理。企业管理确实是一个非常琐碎的事,有太多的杂务,开发人员还是更原意待在一个跟业务有一定隔离的后端里边,更愿意让业务提出需求,自己来写代码。

     

    但是,如果忽略了战略和管理这两个问题的话,那么就像Zachman框架提出的思想那样,想在企业级系统软件中把开发这件事情做好,你必须对企业整体有深入的了解。而忽视战略和管理,则会影响到我们在架构设计上的一些决策。业务需求要跟企业发展方向吻合的,但是我们把这个责任只留给了业务,自己却没有关注。企业管理也是在处理各个业务模块之间的关系,如果都是都交代给了业务人员去承担,需求书上怎么写我们就怎么做,那么这种情况下有些需求即便有问题,可能我们也看不出来,这些问题到后续的时候都会影响开发效能,包括一些返工,一边赶工一边还要返工。所以,现在主流思想已经是提升IT与业务的融合深度了,就不要再把业务和技术这两侧截然的分开去看待。

     

    EBA 方法的价值

     

    1. EBA 的核心价值

     

     

    上面这张图是笔者在自己的《企业级业务架构设计:方法论与实践》一书中给出的业务架构定义,是一个操作型定义,同时也阐明了EBA的价值。EBA就是为了落地企业战略,对企业业务能力进行整体规划,再把这种规划结果传导给IT实现端的一种结构化分析方法。从这个定义上大家能看出来EBA到底要做什么:把战略落实到业务上,再通过业务的需求传导给IT。

     

    EBA也帮助业务进行了战略在业务侧的落地。最近笔者看了一篇研究报告,提到了一个数字,虽然无从考证,但报告中说85%的国有企业没能找到有效将战略分解执行的方法。EBA其实很适合做这件事情。另一方面,EBA也可以解决IT人员不关心战略的问题,因为战略到IT中间需要业务进行传导,否则IT人员很难理解战略。

     

    在EBA方法下,战略不能仅停留在纲领性要求这个层面,而是要分解成更细的战略能力能力。然后把现有的业务梳理成结构化的现状业务模型,把战略能力需求跟模型之间进行匹配后,会发现有哪些业务要调整或新增,进而形成目标模型。通过这个过程,实现战略与业务的结合,结合在一起的战略能力需求再传导给IT人员的时候,我们就不会说这个东西是不明确的了。战略、业务和IT之间一直缺少一个有效的衔接,只有通过业务架构这个桥梁进行连接,我们才能真正让企业变成一个整体,这也是EBA的核心价值。

     

    2. 与 TOGAF 相比的改进之处

     

    与TOGAF相比,笔者介绍的EBA方法更强调独立使用时对业务人员的价值。TOGAF中,业务架构仍是IT架构的一个延伸,也就是说,做业务架构目的是为了更好的去做IT设计,这对业务人员而言,贡献就比较小了,本质上还是IT的事,是业务在帮IT做事,业务人员应用业务架构的意愿和动力相对就会差很多。但实际上,独立应用业务架构方法去管理、理解业务过程对业务人员而言也很有意义。现在大家都在谈数字化转型,未来企业中的很多产品都是数字化形式的,尤其像金融行业,本身业务都是服务化、虚拟的,非常适合在去虚拟空间中开展。这种情况下,所有的金融产品几乎都是软件,业务想要创新产品、想要改善客户体验,哪怕想提一些内部管理建议,最终都要转化成软件的。

     

    所以,在这个新的时代里,对从业人员的素质要求逐渐会改变,因为软件成为了最基础的生产工具,从业者必须能够驾驭软件。这不仅仅是我们开发人员,业务人员也需要很好的理解软件,这样提出来的建议才能够以最快的速度被开发理解。

     

    EBA本身可以用来独立的去解决企业的转型问题,同时也可以帮业务人员去提升结构化思维能力,所以业务架构应该从我们原有的TOGAF理论框架中独立出来,逐渐由业务架构师交给业务人员去使用,这样就不再只是为了帮IT更好的做系统才去搞这些事情。如果业务人员能够用这种思路去分析他自己的业务,那对我们IT开发效能的提升也会很明显,会帮助我们的软件工程走出技术端。

     

    3. EBA的落地应用

     

    建设银行的“新一代核心业务系统”是采用企业架构方式推动的。业务架构设计采用自顶向下逐层分解的方式,将建设银行的战略浓缩成26个业务方向,并进一步细化为72个转型举措,形成了108个能力主题,这108个能力主题最终分解为2000多个战略能力需求,这是对战略的解析,多数企业在研究自身战略时,都缺少这种详细的分解,以致于战略总是保持在高阶层面,难以向下融合。

     

    为了落地战略,还需要梳理现状模型和目标模型,基于现状模型导入战略能力需求,进而产生目标模型。业务模型其实是业务架构的表述方式,建行的实践中,业务模型分成四种:在流程模型这部分,共计梳理900多个三级活动,任务层面做到4500多个,步骤大约是2万多个;数据模型约有3000多个数据实体,2万多个属性,把原来分散在各个系统中的数据,在企业级层面重新定义,所有数据的标准都统一,然后把旧的数据统一转换成新的数据;产品模型则提升了配置化能力,做了15条产品线、150多个基础产品,在新一代期间是支持了1万多个可售产品配置;体验模型在当时主要是以界面体验为主。

     

    基于业务架构推导应用结构,再结合技术架构进行实施,最后变成了建行的新一代信息系统。由于建行的实践涉及100多个主要业务系统的SOA改造,所以,这么大的一个工程如果不从上到下把结构处理好,后边的实施会很难处理,是架构设计提供了对总体效能的基本保障。

     

    大的企业转型工程,尤其是传统企业转型,的确需要先把业务架构梳理清楚,才能保障实施的顺利。建行的实践证明了这种“庞大”的方法是可以落地实践的。

     

    EBA方法对开发效能的改善

     

    1. EBA一般设计过程

     

    EBA一般设计过程如下图所示:

     

     

    EBA设计起点是战略设计,企业对环境的变化做出的最高级别的响应就是战略调整,设计新的战略一般也会要求组织结构发生相应变化,因为组织结构是要承担战略实现的,组织结构的设计好坏会影响战略实施效果。但是战略和组织设计对业务架构设计的技术层面而言,是约束,因为这是决策层的职责而不是业务架构师的。

     

    战略和组织确定后,就进入技术层面的业务架构设计。通过业务分析来推导业务能力,并将业务能力聚类成业务组件。业务组件可以被理解成一个“筐”,里面放的就是各种能力零件,把这些能力串接起来就成为业务过程。串接的顺还是不顺,也会检验我们原来的流程设计是不是合理,两者之间可以有一个互相验证,所以业务分析可以推导组件设计,组件设计也可以反过来可以优化业务分析。

     

    业务架构设计完之后,它的目标是什么?当然是实现企业战略目标,这就是EBA的一般设计过程。

     

    虽然业务架构师无法真正影响企业的战略和组织设计,但是面向数字化转型,在管理层、管理思想中引入架构思维却是非常必要的,如今有各类CXO,其实可以考虑在企业设置CAO(首席架构官),顺理成章地将架构思想引入到管理层中来。

     

    2. 推动技术和业务思维的接近

     

    EBA核心逻辑如下图所示:

     

     

    这个整体视图大家可以看到,从上往下其实是业务逻辑。顶层是企业最高阶的价值链,浓缩了企业的价值创造过程。要做这种企业级架构设计目标上是要把不同领域的业务进行整合,去找它的公共部分,公共部分提炼出来了之后,才能更好地复用,从而提升以后的开发效能,这也是中台方法的目标。那么不同的领域最好能够按照同一个“尺子”去梳理自己的业务活动,才有可能比较各个领域的工作。如果没有上面这个统一价值链,每个领域自说自话地整理流程,就很难找到公共部分了。

     

    在统一价值链下,我们可以看到每一个领域是如何按照企业统一的价值创造过程去展开业务活动的,进而把业务活动再细分到任务层级。任务需要创造数据,现在大家经常提“一切业务数据化”,但如何做呢?通过这种方式,我们可以看到任务创造了哪些关键数据,反过来也可以检验一下,这个数据是不是完整?是不是所有关键的活动都会记录下来?

     

    这个整体视图从下往上解读则是技术视角。计算机设计主要关注的是行为和数据,一般在设计模块或者设计组件时,可以先从数据的聚类开始,通过主题域的方式把关系相近的数据先聚在一起,因为这些数据的变化通常会互相影响。通过数据再把行为聚类,也就是功能聚在一起,这样的话,有数据有功能,就形成了业务组件。从图上,IT人员可以在总体上看到,组件包含了哪些数据和行为,组件的能力又是如何支持业务活动,支持企业价值创造的。

     

    这张图可以把业务和技术的思维结合到一起,如果让业务人员具备结构化思维,那就必须给他们提供工具,否则结构化思维就是空话,无法聚焦。而这个工具又必须跟我们IT的思维有一定程度的接近,这样两者的思维才能够走到一起。有了共同的思维模式,才会有共同语言,业务跟技术的交流才会真正好起来。如同本文第一部分分析的那样,通过推广业务架构方法才能更好解决软件工程走出IT封闭圈子的问题,推动需求侧的变化。

     

    3. 提升实施阶段的沟通效率

     

    对于企业转型这类复杂的企业工程,大家经常说它是一种“巴别塔”项目,“巴别塔”项目失败在哪里,就是沟通,项目之间各自有各自的利益述求,通常需要站在自己的角度去看问题,作为需求方的各个部门其实也会如此。有企业级业务架构模型的好处就是能够把所有的项目横向拉通,均衡地分析问题。

     

    实施中,如果对一个组件的边界有争议,那么从开发团队的角度来讲,他会先质疑应用架构有没有问题,应用架构自然会反推业务架构有没有问题,这样就把大家的争吵溯源到同一个源头上来,企业级业务架构相当于吸引了所有人的“火力”,最后大家吵架能够吵到同一个点上,吵到如何去判断业务架构是不是合适?如何去调整?所有的矛盾期都集中到这里之后,反倒会有处理这个问题的解决。作为复杂项目的横向沟通工具来讲,企业级业务架构给了大家一个统一的蓝图,现在经常讲的一张蓝图绘到底,一个蓝图有助于统一大家的概念,不要公说公有理婆说婆有理地讨论问题。模型也有助于结论的结构化记录,比单纯的会议结果更容易保存和查阅。

     

    4. 通过能力地图提升设计效率

     

    EBA并不指定特殊的实现方式,EBA实际上是在澄清业务能力结构,业务侧理清楚之后,IT侧,只要是团队驾驭得了的设计风格都可以用来进行企业级实现,无论是SOA还是微服务。实现后的企业能力地图如下图所示:

     

     

    落地之后我们就回到了EBA概念强调的内容,我们能够把战略分解成需求,把需求映射到业务,业务最终映射到IT设计,可以把这三者之间串联起来,串联起来就构成了能力地图。无论是互联网企业还是传统企业,其实在总体架构上来讲,都在找这种关系,在这方面的诉求是一样的,能力地图代表了对业务资产和IT资产的清晰描述,无论是在复用方面还是在新增设计方面,都有助于效率的提升。

     

    大家经常说TOGAF不利于推广的原因之一就是它的维护比较麻烦,但其实维护麻烦的一个原因是在于使用日常是不是能够坚持使用这个方法去项目管理。模型是常用常新的,如果在使用中持续的去改进的话,那么它的维护量其实是可以分散的,如同跑步一样,坚持跑一千公里并不是要你一次就跑一千公里。

     

    5. 对需求源头管理的改进

     

    这个改进的责任可以落给业务架构师。对于企业级业务架构实施来讲,较长的实施周期也必然会培养大量的业务架构师,对业务架构师的日常使用,笔者认为其主要使命就是促进IT与业务的融合。从这个角度来讲,把他们分散到业务部门去,让他们在业务部门里边,在业务需求萌芽期就形成体系化的引导,即减小了企业级实施的阻力,也能够真正让业务人员多接触业务架构模型,多理解结构化的思维,多了解业务需求应该按照一个什么样的套路形成,从而逐步从源头上去解决需求管理的问题。

     

    软件工程一直没能处理好这个盲区,这是我们在效能提升过程中必须要关注的一个点,因为我们在IT侧的改进上取得了很大的成果,但是如果业务这一层不加强,我们的天花板高度就是有限的。

     

    就工程方法而言,国内相当于有两种做复杂企业工程的思路,一个是以建行为代表的自上而下通过企业架构规划进行的实施;另一种就是差不多在同一时间开展的阿里巴巴的“中台”,“中台”被认为是从下而上的演进式发展。但这两种工程方式有一个非常有趣的共同点——都很强调业务架构的作用,虽然双方业务架构师的工作方式方法相差很多。

     

    阿里巴巴做“中台”之前,总结了自己存在的问题,包括缺乏业务全链路视角的需求管理机制、缺少可复用的业务资产等,从企业架构的角度来讲,就是业务资产、IT资产都不清楚。这种述求与建行开展“新一代”建设的述求在本质上是相同的,都是要去找这个企业里可以复用的东西,把资产定位清楚,才能够提升开发效能。

     

    架构资产的描述方式并非只有一种,建行的、阿里巴巴的,此外还有TOGAF的模型、DDD模型也都是资产描述方法,孰优孰劣的区分未必很有意义,长枪短炮的差别最终还是体现在使用者的运用能力上,很多对工程方法的非议并非来自深入实践之后的结论,很多时候,成功是看坚持到什么程度,“行百里者半九十”。

     

    对从行业层面提升开发效能的一点展望

     

    说过了眼前的苟且,再看看诗和远方。

     

    从行业级层面提升开发效能首先一点要考虑的是如何跨企业复用,上文讲的还是企业内部基于自身架构的复用设计,但是从行业的角度来讲,比如金融行业这种监管比较严的行业,很多业务规则大家都一样,但是做出的系统就是不一样,经常要把别人做过的功能换一个企业再重做,这对谁而言都是浪费。

     

    如果想在这方面有所改进的话,就得发挥业务架构的引导作用,在业务架构设计过程中是很强调标准化的,通过标准化过程梳理出来业务结构,能不能做一些横向的比较、横向的复用?这就是行业级标准化的问题,目前欧美银行中有一种架构理论,银行业架构网络(BIAN)模型,就是从标准化构件的角度思考的。

     

    标准化构件也就是大家常说的“乐高积木”,不知道大家是不是刻意观察过,乐高积木的第一个特点是简单易懂,这些积木块放那没有说明书你也能用,我们现在很多软件远远达不到这个程度,其服务层级的结构划分业务人员完全是一头雾水,是照着技术自己的理解搞的,业务的思想没有充分体现在技术侧的切分上。乐高积木的第二个特点是不同系列大约有70%是采用通用组件,有30%左右是有差异的。我们所说的差异化,同一行业的各个企业,业务上能达到30%的差异化就已经相当高了。那也就意味着,其实我们70~80%的开发是换了个环境在重复做,有20-30%是真正有可能产生差异化的,但是并没有分配到足够的资源,按照二八定律来讲,我们其实应该倒过来给这20%或者30%的业务分配80%或者70%的资源,但实际上并非如此,大量的时间和资源还是被用来做跟别人一样的东西,还经常是加班做。

     

    改进这一点并不容易,希望做出这种在行业可以推广的构件,那设计上必须要做到对业务友好,一定是一个业务人员可理解的设计,他才能参与进来。很多时候服务的切分都太过于技术化了,甚至非常碎,以实现技术理解的“解耦”。阿里巴巴做“中台”之前也出现了这个问题,微服务快速膨胀到1万多个,最后大家都很难说清楚服务的关系了,这也应该算是开发上效率上的一种损失吧。只有能被业务人员理解并可以用来组装产品的构件,才是合格的构件,这是我们在设计上要努力去追求的。

     

    自Linux诞生后,开源的集市和闭源的大教堂就成为人们心目中的两大开发流派,现在大家也经常使用开源软件进行企业级系统软件开发工作。开源有利于更广泛的进行高效的软件创新,主动添加的各种功能可能会让开源系统支持更多的应用目标,但是目前开源多为技术组件,需要再加入一些业务组件,否则,我们难以应对今后更大规模的对软件的需求。

     

    源代码不是可口可乐的配方法,技术人员真正的核心能力是利用各类构件进行要素组合去解决问题的能力。通过“集市”上找到的构件,更快地完成大教堂的建设才是目标,这样才能集中精力去搞20~30%的差异部分,对企业而言也才有价值。对70-80%的重复部分进行保护,实际上是整个行业的损失。

     

     

    本文从企业级系统软件开发的瓶颈讲起,对软件工程中还需要通过EBA方法进行改进之处做了自己的阐述,一家之言,供大家探讨。最后,笔者想引用一句古诗做个总结:“问渠那得清如许,为有源头活水来”,开发的河想要清澈,不能仅仅在开发侧发力,除了持续的供给侧改革,我们更需要需求侧革命,这是数字化时代的要求,而非我们对业务人员的过度期许。未来企业都会逐渐转变为科技公司,一旦起跑线差不多,我们比拼的就不再是技术实力,而是谁家的业务人员更能帮助技术人员快速理解业务,因此,没有业务这一侧结构化思维的改进,开发效能的提升最终还是有限的。

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