精华内容
下载资源
问答
  • 组织项目管理成熟度模型OPM3

    千次阅读 2017-12-17 10:26:26
    1998年美国项目管理学会PMI开始启动OPM3计划,先后共投入700 多名来自不同国家和不同行业的人员开发组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model,简称OPM3)。 几经修改后,2003年10...

    1998年美国项目管理学会PMI开始启动OPM3计划,先后共投入700 多名来自不同国家和不同行业的人员开发组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model,简称OPM3)。
    几经修改后,2003年10月PMI出版了OPM3 标准文本和CD-ROM。借助于PMI在项目管理领域的多年积累和雄厚实力,OPM3是目前适用范围广、最具理论水平和权威性的模型之一。
            PMI认为OPM3是评价组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法,同时也是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3 标准的目标是“帮助组织通过开发其能力,成功、可靠、有计划地选择并完成项目,从而实现其战略”的指南,可以帮助组织“在全球经济条件下,用正确的途径完成正确的项目”。
            OPM3包含3个相互关联的要素:知识、评价和改进。它提供了关于组织项目管理和组织项目管理成熟度的知识架构,通过这个架构,组织能够对其当前的项目管理成熟度展开评价,在评价之后,OPM3会为组织确定一套改进路径实现成熟度的提高。
    OPM3 为使用者提供了丰富的知识和自我评估标准,用以确定组织的当前状态,并制定相应的改进计划。OPM3 模型是一个三维模型,见下图。第一维是项目管理的3个层次(项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理);第二维是项目管理的9大知识领域和4个改进梯级,即标准化的(standardizing)、可测量的(measuring)、可控制的(controlling)和持续改进的(continuously improving);第三维是项目管理过程组,即启动、策划、实施、控制、收尾。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据着至少一个位置,通过模型,使用者可以明确了解自身所擅长或所欠缺的最佳实践处于项目管理哪个过程组的哪个位置,处于哪个层次和项目改善过程的哪个梯级上。
     

    图 OPM3成熟度模型结构

            OPM3也分梯级,但并不拘泥于这种梯级,而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的使用是一个不断循环和重复的过程,从组织评价、确定改进关键点和路径,制定改进计划,到改进实施,这个过程会不断的重复和循环进行,最终实现项目管理成熟度的持续改进。

    展开全文
  • OPM3组织项目管理成熟度模型

    千次阅读 2013-01-18 17:02:35
    PMI今年上半年要发布的另一个重要标准:OPM3(组织项目管理成熟度模型)第三版的草案,整合了刚刚出版的单项目、项目集和项目组合的最新标准,而且新增内容写的很好。 组织项目管理成熟度模型(Organizational ...

    PMI今年上半年要发布的另一个重要标准:OPM3(组织项目管理成熟度模型)第三版的草案,整合了刚刚出版的单项目、项目集和项目组合的最新标准,而且新增内容写的很好。

    组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)OPM3是美国项目管理协会PMI最新发布的标准。PMI对OPM3的定义是:评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法,还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力,成功地,可靠地,按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准,用以确定组织的当前的、状态,并制定相应的改进计划。

    什么是OPM3模型?

    1998年PMI(美国项目管理协会)开始启动OPM3计划,并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管,并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力,OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)终于在2003年12月问世,掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。
    PMI对OPM3的定义是:评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法,还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力,成功地,可靠地,按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准,用以确定组织的当前的、状态,并制定相应的改进计划。
    组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI最新发布的标准。
    “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先,“组织”扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目集管理(Program Management)和项目组合管理(Portfolio Management)。单个项目的管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理上升到了战略高度,被视为组织的一项战略优势。
    “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物(如能力)的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高,这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化,进步或步骤。OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。PMI对OPM3的定义是:“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”
    在经济全球化的环境中,各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场,我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争,为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势,熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练,组织需要了解自己的能力,给自己进行定位,因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳(Kerzner)把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势,没有内部和外部的基准,用于比较和持续的改进自己的能力,是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动,你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习;外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时,你才有了学习和持续改进的机会,这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准,适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织,来指导组织培育和提高项目管理能力,即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。

    OPM3的历史和发展

    上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度模型,现在常见的模型已经超过了30多种。从概念上讲,大部分是基于美国软件工程学会(SEI)开发的能力成熟度模型(CMM)。1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展,他们开始启动OPM3计划,并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管,并在全球招募了100多名志愿者,他们来自不同的国家,不同的行业,为OPM3计划带来了丰富的知识、经验和技巧。OPM3于2003年第3季度完成。” OPM3计划的成果将包括:
    a. 术语列表(A glossary of terms)
    b. 结果(Outcomes)
    指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果。这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。
    c. 意外变量(Contingency variables)
    这是指一些重要的影响因素,比如说项目规模,技术的复杂性,公众的能见度等。这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响。
    d. 组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。
    包括指定的能力或能力组,比如说基准的确定,满足顾客要求的组织安排,等等。同时也包括说明性材料,比如说定义,首要的必备能力,也可能包括实践范例。

    OPM3模型的基本构成

    OPM3模型的基本构成有以下要素:
    “最佳实践”(Best Practices):组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法
    能力组成(the Constituent Capabilities):能力是“最佳实践”的前提条件,或者说,能力集合成“最佳实践”,具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。
    路径(Pathways):识别能力整合成“最佳实践”的路径,包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。。
    可见的结果(Observable Outcomes):这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系,可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
    主要绩效指标(Key Performance Indicators):能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。
    模型的范畴(Model Context):包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级
    这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标,同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。

    相互依赖性

    该模型另一个显著特点是各种能力之间存在的相互依赖性。要达到“最佳实践”取决于一定能力的实现,而这些能力往往依赖于其他一些能力。这种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间。这些关系如下图所示:

    OPM3模型

    在上图中, 最佳实践B依赖于最佳实践A ,那么最佳实践B中至少有一种能力依赖于最佳实践A中的一种能力。最佳实践B本身依赖于能力B3,而B3依赖于B2,B2又依赖于能力A1和B1。
    了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性,组织就可以更加全面地了解为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么,并把需要改进的项目管理能力图示出来。下图给出了这些依赖关系的一个例子。对这些依赖性的了解可以让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“路径”,沿着这条路径来完成特定的最佳实践。尽管对有些最佳实践而言,要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序;选取最佳的“路径”,可以节约宝贵的管理资源。为了确定这些复杂的关系,建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型,OPM3开发小组付出了巨大的努力。到目前为止,OPM3已经确定了600多个最佳实践,3000多种能力和4000多个能力间的相互关系。

    结果和主要绩效指标

    把结果归入到模型中的作用在于,结果可以成为表明组织具备某种能力的客观证据。换句话来说,如果组织具有某种特定能力,那么一定有一些客观的证据证明它的存在。举个例子来说,如果有一种“定期维护项目进度总体计划”的能力,那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体计划。主要的绩效指标(KPI)是一种标尺,这种标尺能够用来衡量结果,告诉我们结果存在的程度,不管是数量上还是质量上。KPI可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。在我们所举的例子中,绩效指标就是要确定项目进度总体计划是否涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目,同时还要确定它是否被经常、定期地维护和更新,以满足项目干系人的需要。
    简而言之,组织不管是根据标准来进行自我评估,还是制定计划来完成组织项目管理的某种最佳实践,OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具,同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力,还可以使用绩效指标来评估结果。一旦这些因素被确定,组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要做什么。他们还可以获得所需的信息,来编制完成最佳实践所必须的改进计划。

    OPM3模型的结构

    PMI的OPM3模型是一个三维的模型,第一维是成熟度的四个梯级,第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,第三维是组织项目管理的三个版图层次。
    成熟度的四个梯级分别是:
    (1) 标准化的(Standardizing)
    (2) 可测量的(Measuring)
    (3) 可控制的(Controlling)
    (4) 持续改进的(Continuously Improving)
    如此一来,组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关,组织处于成熟度的哪一等级,如何进行改进。然而,OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容,并且把这种框架延伸到了项目集和项目组合的管理层次。这个框架允许模型对管理进行逐步优化,使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意。
    项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
    项目管理的五个基本过程组是指启动过程组 (Initiating Processes)、计划过程组(Planning Processes)、执行过程组(Executing Processes)、控制过程组(Controlling Processes)和收尾过程组(Closing Processes)。
    组织项目管理的三个版图是单个项目管理(Project Management)、项目集管理(Program Management)和项目组合管理(Portfolio Management)。

    OPM3模型的特点

    多方面的资料表明OPM3具有以下的特点:
    1. 现实可信的:该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。
    2. 实用的:该模型给出了提升能力和实现结果的路线图,并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。
    3. 容易使用:具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它;用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估,自动得出评估结果。
    4. 稳固有效的:对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引,也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。
    5. 准确的:该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果,确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。
    6. 着重于基准测定和绩效提高:绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。
    7. 表明了“原因和结果”:该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。

    OPM3模型的步骤

    对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说,OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3的步骤如下:
    1. 研究标准
    第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包括研究比较标尺的内容,熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序。
    2. 评估组织现状
    这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此,组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比,识别自 己当前状态,包括自己的强势和弱势,以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级。从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。
    3.决定改进重点
    OPM3的自我评估帮助组织识别了自己的状态,了解了自己目前在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来,并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的,这种“最佳实践”以及对它们的描述,都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。
    4.决定改进的路径
    一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力,他们也就找到了改进的路径,知道了如何才能达到需要的“最佳实践”,以便将当前的成熟度梯级提高一步。
    5.评价当前能力
    在这一步,组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4 中提到的首先必备的能力。这包括仔细研究每种能力,并确定可以证明该能力的结果是否存在,或者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。
    6. 编制改进计划
    以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到结果(这表明组织的某些能力还没有获得)的记录文档,就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息,同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来,就可以编制出管理改进计划。
    7.执行改进计划
    这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定,组织必须一步一步地将其贯彻下去,也就是必须实施改进活动来获得必需的能力,并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。
    8.重复过程
    完成了计划中的一些改进活动后,组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态,即回到第2步;或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”,即回到第5步,重新评估当前能力,从而更新改进计划。

    OPM3的用途

    OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法,并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理,并给出了对照标准作为自我评估的工具,来确定组织当前状况,以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途:
    1.通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向。
    OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法,这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较,来确定已实行的变革带来的效果,以便指导今后的改进。
    2.通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力。
    3.商家通过评价、改进和宣传,提升企业形象。
    4.雇主要求商家按照OPM3模型的标尺达到某级成熟度,以便选择更有能力的投标人,并作为一种项目控制的手段。

    OPM3模型的应用过程

    OPM3分为5级,但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级,而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径,制定改进计划、改进实施和重复进行,不断提高等一系列过程.

     

    展开全文
  • 【信息系统项目管理师】第二十四章 项目管理成熟度模型(考点汇总篇) 考点分析与预测 本章内容属于新教材增加内容。上午可能会出一分左右的选择题。一般来说,案例分析和论文写作对本章节知识点不进行考察。本...

    【信息系统项目管理师】第二十四章 项目管理成熟度模型(考点汇总篇)

    考点分析与预测

    本章内容属于新教材增加内容。上午可能会出一分左右的选择题。一般来说,案例分析和论文写作对本章节知识点不进行考察。本章节没有重点通读以下知识点便可。

    知识点汇总

    项目成熟度模型分为五个阶梯

    No 阶梯 方法说明
    1 通用术语 在组织的各层次,各部门使用共同的管理术语。
    2 通用过程 在一个项目上运用的管理过程,可重复于其他项目。
    3 单一方法 用项目管理来综合TQM,风险管理,变革管理,协调设计等各种管理方法。
    4 基准比较 将自己与其他企业及管理因素进行比较,提取比较信息,用项目管理办公室来支持这些工作。
    5 持续改进 建立学习文档,组织经验交流,在项目管理办公室的指导下改进项目管理战略规划。

    OPM致力于集成内容:知识,组织战略,人,过程。
    OPM3的运作周期要素:获取知识,实施评估,管理改进。
    过程改进阶段包括:标准化,度量,控制和改进。

    CMMI即CMM集成,是系统工程和软件工程的集成成熟度模型,CMMI更适合于信息系统集成企业。CMMI是在CMM基础上发展起来的,它继承并发扬了CMM的优良特性,借鉴了其他模型的优点,融入了新的理论和实际研究成果。它不仅能够应用在软件工程领域,而且可以用于系统工程及其他工程领域。

    CMM基本活动的度量方法和瀑布过程的有次序的,基本活动的管理规范有非常密切的联系,更适合瀑布型的开发过程;而CMMI相对CMM更一步支持迭代开发过程和经济动机推动组织采用基于结果的方法。CMMI3级中单独强调了风险管理,而在CMM中把风险的管理分散在项目计划,项目跟踪与监控中进行要求。CMMI比CMM进一步强化了对需求的重视。

    CMMI成熟度模型:

    No 等级 说明
    1 初始级 过程通常是随意且混乱的。组织往往不能提供一个稳定的环境。来支持过程。
    2 已管理级 项目确保其过程按照方针得到计划与实施。
    3 已定义级 过程得到清晰的说明与理解。并于标准规程工具方法的形式进行描述。
    4 已量化管理级 组织与项目建立了质量与过程性能的量化目标并将其用作项目管理的准则。
    5 持续优化级 组织基于其业务目标与绩效需要的量化理解。不断改进其过程。

    CMM成熟度模型:

    No 等级 说明
    1 初始级(Initial) 基本上没有健全的软件工程管理制度。
    2 可重复级(Repeatable) 有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验。
    3 已定义级(Defined) 已为软件生产的过程编制了完整的文档。软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义,并按需要不断地改进过程,而且采用评审的办法来保证软件的质量。
    4 已管理级(Managed) 每个项目都设定质量和生产目标。这两个量将被不断地测量,当偏离目标太多时,就采取行动来修正。
    5 优化级(Optimizing) 一个第5级组织的目标是连续地改进软件过程。这样的组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。

    心得

    软件过程成熟度模型它分为阶段式和连续式两种。它提倡用最低的成本去完成项目。CMMI用的不好?很多国内企业只是为了考证而进了CMMI,并没有按照CMMI的一些规则去做。所以没有把它用好。软件过程成熟度模型也代表软件开发承包商他们改善软件开发的能力。
    二级已管理级:要做项目计划,配置管理,要有度量管理要有合同分析。
    三级已定义级:有公司组织的标准,模版等,拥有了组织过程资产的积累。和二级已管理级比哪怕换个项目经理,都不会造成大的影响。还有一个特点是将隐形的知识转变为显性的知识。文档化标准化是它的特征。
    四级定量管理级:关键字就是量化。
    五级优化级做的就是持续的优化。

    展开全文
  • 20100227-001-组织项目管理成熟度模型OPM3PMI的OPM3是组织项目管理成熟度模型Organizational Project Management Maturity Model PMI的OPM3模型是一个三维的模型,第一维是成熟度的四个梯级,第二维是项目管理的九...

    20100227-001-组织项目管理成熟度模型OPM3

    PMI的OPM3是组织项目管理成熟度模型

    Organizational Project Management Maturity Model

     

    PMI的OPM3模型是一个三维的模型,

    第一维是成熟度的个梯级,

    第二维是项目管理的个领域和个基本过程,

    第三维是组织项目管理的个版图层次。

     

    成熟度的四个梯级分别是:

    标准化的(Standardizing)

    可测量的(Measuring)

    可控的(Controlling)

    持续改进的(Continuously Improving)

     

    九个领域就是指:

    项目整体管理(Project Integration Management)

    范围管理(Project Scope Management)

    时间管理(Project Time Management)

    费用管理(Project Cost Management)

    质量管理(Project Quality Management)

    人力资源管理(Project Human Resource Management)

    沟通管理(Project Communications Management)

    风险管理(Project Risk Management)

    采购管理(Project Procurement Management)

     

    五个基本过程:

    启动过程(Initiating Process)

    计划编制过程(Planning Process)

    执行过程(Executing Process)

    控制过程(Monitoring and Controlling Process)

    收尾过程(Closing Process)

    组织项目管理的三个版图:

    项目管理(Project Management)

    项目组合管理(Program Management)

    项目投资组合管理(Portfolio Management)。

    展开全文
  • 项目管理成熟度模型与CMM

    千次阅读 2005-02-22 20:15:00
    IT行业的很多同仁都对软件成熟度模型比较熟悉和认可,并在...网上查询发现也有一些关于项目管理成熟度模型的观点,只是相对较少,所以请感兴趣的同仁一起讨论,共同进步。 1 各种项目管理成熟度模型的介绍目前,无论在
  • 今天在这里记录一下在进行软件开发过程中,软件能力成熟度模型的五大等级,这是衡量软件质量的重要指标,等级越高,软件质量越可靠! 从下到上五个等级依次分为:初始级、可重复级、已定义及、已管理级、优化级。 ...
  • 本文从成熟度的起源出发,介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展,对常见的质量管理成熟度模型进行了对比分析,提出应用成熟度模型和工具的建议,以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 ▲ 成熟度...
  • 数据库管理成熟度模型

    千次阅读 2005-03-29 16:29:00
    数据库管理成熟度模型Ver 1.1 作者: Thomas B. Cox翻译: 崔晓波(local0)目录 ¨ 数据库管理成熟度模型 ¨ 数据管理员、数据库管理员和数据设计者的区别 ¨ 任务性质的区别 ¨ 数据库生命周期 ¨ 数据库...
  • 能力成熟度模型

    千次阅读 热门讨论 2015-10-29 20:20:59
     CMM模型是CMU/SEI(卡内基梅隆大学CarnegieMellonUniversity/软件工程研究所)所提出的软件过程成熟度模型,它描述和分析了软件过程能力的发展程度,确立了一个软件过程成熟程度的分级标准,同时将软件过程成熟度...
  • 配置与发布管理成熟度模型1.0版

    千次阅读 2011-07-19 21:28:02
    在过去多年的持续集成咨询经历中,最常听到的一个问题是:如何来评估企业在配置与...两年前,CITCON的几个参与者给出了一个成熟度模型,主要关注于“持续集成实践”,而在《持续交付》一书中,Jez与Farley也结合Thou
  • 企业信息安全模型(成熟度模型

    千次阅读 2019-12-02 09:13:18
    0x00 背景 对于今天高度依赖信息竞争力的企业来说,信息安全的... 信息安全成熟度模型能够帮助企业快速找到信息安全短板并制定有针对性的策略,加速将信息安全融入企业文化,提升企业“安全竞争力”。 0x01CMM...
  • DCMM数据管理能力成熟度评估模型

    千次阅读 2021-01-12 19:45:18
    Hi,大家好! ...企业亟需一套符合中国国情,符合中国企业文化,并且能够指导企业开展数字化“基础设施”建设的参考框架,而DCMM(数据管理能力成熟度评估模型)或许就是一个合适的参考框架。 .
  • 软件能力成熟度模型(CMMI)

    万次阅读 2019-04-30 16:27:39
    转载自:... 本章内容提要CMMI概述CMMI的成熟度等级及其过程域CMMI的应用PSP,TSP与CMMI第一节 CMMI概述CMMI( Capability Maturity Model Integration)即能力成熟度模型集成,由CMM (Ca...
  • 软件能力成熟度模型(CMM)

    千次阅读 2018-04-07 18:11:05
    CMM 是对软件组织进化阶段的描述,随着软件组织定义、实施、测量、控制和改进其软件过程。... CMM成熟度级别一、初始级软件过程是无序的,甚至是混乱的,没有什么是经过定义的,项目成功的完成完全依赖个人的努力和...
  • 软件能力成熟度模型(CMM)

    千次阅读 2018-05-05 15:26:30
    一、软件能力成熟度模型(Capabilitymaturity model,CMM)CMM是目前国际上使用流行的一种软件生产过程行业标准模型,可定义、评价软件开发过程的成熟度,并提供提高软件质量的指导。CMM模型分为五级:初始级(1级)、可...
  • 软件能力成熟度模型CMMI

    千次阅读 2019-11-06 15:43:03
    CMMI( Capability Maturity Model Integration)即能力成熟度模型集成,由CMM (Capability Maturity Model)发展而来,它最早是应用于软件业的一个过程改进模型,为软件组织描述了从混乱的、不成熟的软件过程向成熟...
  • 自动化测试成熟度模型

    千次阅读 2012-12-11 20:41:55
    自动化测试成熟度模型 这里讨论一下不同的脚本技术及用途。接下来要讨论的这些技术并不是相互排斥的,事实恰好相反,它们是相辅相成的,每种种脚本技术在支持脚本完成测试用例的时间和开销上都有各自的长处和短处。...
  • CMM软件能力成熟度模型

    千次阅读 2014-10-23 10:03:48
    CMM软件能力成熟度模型 一、什么是cmm评审  简单来说: 通过实施CMM认证和评审,能够帮助你们公司建立一些软件开发、质量管理等方面的规范(质量体系)来,能够帮助你们公司的软件开发有章可循,使得开发过程...
  • 管理实践AgileMaturity Model 实践一:SharedResponsibility–职责共享 Theme Level State Description Reference Implementations 3+ 组织级结对...
  • CMMI 能力成熟度模型集成

    千次阅读 2013-07-23 17:06:13
    关于CMMI的过程域,请参考 CMMI能力成熟度模型集成的过程区域 1、CMMI/SPCA概述  CMM是“能力成熟度模型(Capability Maturity Model)”的英文简写,该模型由美国卡内基-梅隆大学的软件工程研究所(简称SEI)...
  • 企业级管理信息系统架构成熟度模型骆金松摘要:以传统制造业为参照,说明制造业企业如何在保持低成本、快速响应的前提下,应用模块化、平台化、标准化、分工协作等技术,在提高产品的普遍适应性的同时,提高满足客户...
  • CMM是指“能力成熟度模型”,其英文全称为CapabilityMaturityModelforSoftware,英文缩写为SW-CMM,简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把...
  • 软件测试成熟度模型TCMM

    千次阅读 2007-12-10 14:29:00
    软件测试成熟度模型TCMM 在衡量软件企业的是研发和管理能力的是CMM以及后面推出的CMMI,很多公司通过CMM的各个级别的认证,为企业承接项目添加了砝码,而对于软件测试行业来说,还没有出现一个认证机构,测评一个...
  • 软件能力成熟度模型集成

    千次阅读 2014-02-26 17:39:49
     CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即软件能力成熟度模型集成,是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的,其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强...
  • 由于数据的重要性越来越高,数据管理的重要性也在逐渐提升,所以国际上一些组织在借鉴软件能力成熟度模型的基础上也提出各自的数据能力成熟度模型,用以规范、指导具体的数据生产过程的数据管理。目前在国际上关于...
  • 第十一章 软件能力成熟度模型

    千次阅读 2018-07-03 09:54:38
    本章内容提要CMMI概述CMMI的成熟度等级及其过程域CMMI的应用PSP,TSP与CMMI第一节 CMMI概述CMMI( Capability Maturity Model Integration)即能力成熟度模型集成,由CMM (Capability Maturity Model)发展而来,它最早...
  • 一、软件能力成熟度模型(Capabilitymaturity model,CMM) CMM是目前国际上使用流行的一种软件生产过程行业标准模型,可定义、评价软件开发过程的成熟度,并提供提高软件质量的指导。 CMM模型分为五级:初始级(1级)、...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 47,854
精华内容 19,141
关键字:

项目管理成熟度模型