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  • 研发如何转项目管理
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    2021-01-18 09:29:02

    一个研发工程师,当达到一定资历,大部分都曾有过这样的想法,那就是转型项目经理。可能由于太过于沉迷于技术,做技术的兴趣大于做管理的兴趣;或是一直在做技术方面的研究,对于管理的精力总是很难投入;或是已经做了研发项目经理,但跟我们长谈起的可以把控整个项目全生命周期的项目经理还是有很大差别,一直没能跳出程序员的思维,以至于做过一段时间后,还是感觉编程工作更适合自己。身边也有很多这样的朋友,想转型项目经理却一直没能成功,也算是给自己做总结,简单分享下心得,一个研发工程师如何转型项目经理。应该具备什么能力,应该学习哪些技术,应该逐步提升哪些能力,可以达到成功的转型,并做出不错的业绩。

    一、转型硬技能

    在软件行业,由研发工程师转型项目经理,首先需要具备的是硬技能,大致包括三个方面:较强的研发技术能力、系统的熟悉项目管理知识、熟练的掌握研发管理工具。

    1.较强的研发技术能力

    在转型项目经理之前或是已经在职于项目经理,你的研发技术能力可以不是团队最强的,但至少要达到中高级研发工程师的水平。之所以,对研发技术能力有这个要求,不是为了显示你的技术有多牛,也不是为了让大家都服你,更不是强调只有技术牛的人才可以做项目经理。而是为了更好的促进团队沟通,更好的分析和拆解需求,更好的把握功能设计,更好的管控项目计划,更好的评估项目任务,更好的攻克疑难问题,以至于当团队跟不上节奏的时候,你可以顶上去,确保项目按时保质保量交付。也就是说,当你的研发技术能力,能够达到中高级的水平,你就具备转型项目经理的潜质。
    对于已经由研发工程师转型项目经理的,一定要记得把自己的精力分配调整一下,应该由对技术的研究逐步转移到对项目管理的关注上来。例如,初级PM,研发与管理的比重为70%:30%;中级PM,研发与管理的比重为50%:50%;高级PM,研发和管理的比重80%:20%等等。当然,也有可能你公司的项目要求项目经理只要技术够牛就可以了,带领团队解决技术问题,其他的事情可以不用处理,那这样的话或许你只能做一个研发型的项目经理,无法对整个项目全生命周期的把握,也只能依赖于现有的公司平台。如果公司确实对你管理方面没有太多要求的话,作为项目经理还是需要系统的学习项目管理知识,以应对各种项目不可预知的因素,否则视野容易受局限,可能会走不远。
    在团队内部,如果想走的远,要逐步的放权到团队成员,发现每个人的特长,让那些渴望在技术方面有所突破的人,去承担技术难点,让他得到技术挑战的满足;让那些渴望在管理方面有所发展的人,安排一些管理的事情交给他做,让他逐步的成长起来。尽可能不要跟团队争吵,让专业的人做专业的事,不要太在意技术细节,也不要比谁的技术更牛,只要没有原则性的错误,就放手让团队有专长的人去做。即使出现团队成员的技术实现方式存在很多漏洞的时候,也要耐心的讨论和引导,少争执、争吵,对解决问题没有任何帮助,而且会搞得大家不愉快。或许你又会想,放手都让别人做了,那我干啥呢,如何体现我的价值呢,你要这样想,团队中有人帮你分担,你就有更多的时间关注业务和管理,并要学会说服自己,或许我的技术不是最牛的,但我的沟通能力、协调能力、资源整合能力是最棒的,这也是我的优势,管理的优势。

    2.系统的熟悉项目管理知识

    在转型项目经理之前,需要系统的了解熟悉项目管理知识,才能很好的胜任项目经理的工作。为什么这样说呢,由研发工程师转型项目经理,最大的转变就是思维的转变,由程序开发思维向项目管理思维转变,这个过程通常需要很长时间的过度。
    开发思维,认为只要我在团队中技术够牛,项目所有的模块代码都熟悉,项目涉及的框架都清晰,任何模块的Bug都修改的了,每个模块的业务分支都清晰,这样我就可以做项目经理了,就可以带团队做项目了。这应该是大部分研发眼中的项目经理,但这只能算是研发项目经理,不能说这种定位是错的,只是如果要做项目经理仅仅这些还是不够的,需要打开更开阔的视野,需要从项目立项到项目收尾、整个项目全生命周期、全局角度去看,对项目有个整体的把控。对于项目整个生命周期的把控就是研发工程师转项目经理所欠缺的那一块项目管理知识。或许你可能也会说,我没有系统的掌握项目管理知识,可是我带项目也没出啥问题,项目开展的还算平稳,或许是吧,短暂的现状是完美的,但当在项目管理中出现很大风险的时候,或许就会让你栽足了跟头。
    为了更好的认识项目管理,系统的学习项目管理知识,选择一家权威机构提供的项目管理课程体系更有价值。PMI的PMP认证考试,可以系统的学习项目管理知识,还可以领一个毕业证书,既是对学习效果的一种检验,又是对职场简历添加了一块玉砖。PMBok包括五大过程组,十大知识领域,让你更加深入理解项目管理的全貌,也会发现研发工作仅仅是项目管理中占比很小的一块。理论的项目管理知识,很全、很系统、很强大,需要在企业的实践中,根据公司情况和项目现状,裁剪使用,因地制宜地运用。在项目管理中,慢慢形成一些项目管理的思考,目前项目处于项目全生命周期的哪个环节;目前出现的问题,是哪个环节没有做到位,有哪些解决方案和改进方法,做到实践验证理论,理论指导实践,不断的磨合,逐渐把握项目管理精髓。
    在当下有一种研发管理模式比较热,那就是敏捷项目管理,Scrum、XP、敏捷开发、精益开发、精益创业等,或许这将是软件项目管理的一场变革,到那时敏捷项目管理渗入到现代企业管理的日常。像现在的很多互联网企业,大部分都选择这种项目管理模式,关注业务价值、关注市场、关注团队,保持小步快跑模式,快速的响应市场变化,持续集成的迭代交付。为了系统的学习下敏捷相关的知识,同样可以选择PMI的ACP认证考试,或许你会发现敏捷项目管理和传统项目管理,既存在很多共性,又存在不少差异,在实践中灵活运用,或是融合运用,形成自己独特的项目管理思想。

    3.熟练的掌握研发管理工具

    在转型项目经理之前,需要熟练的掌握研发管理工具,为什么会提出这样的要求呢?由研发工程师转型项目经理,做的更好的就是熟练掌握市面上常用的研发管理工具,提高项目的管理效率,为项目进行分析改进提供更大的支持。当你站在整个项目全局看问题的时候,你会发现平时的工作都被一些繁琐的日常事务所占据,项目经理更多的是处理一些杂事,好像一个包工头、打杂的。这个时候,如果有那么一套高效的研发管理工具可以将你从繁琐的日常事务中解脱出来,降低研发管理成本,那将会给我们带来莫大的收益。那样项目经理就可以把更多的精力,投入到公司业务发展和公司管理流程建设上来。
    在没有高效的研发管理工具支持的情况下,你会发现项目中存在各种问题,难以排查解决,更不要说改进和优化了。例如,研发团队每个人的工作难监控,每个人现在有多少问题在排队处理,每个人的工作是不是饱和的,每个人的任务完成情况怎么样;整个项目的状态不清晰,最近项目完成了多少新特性,产生了多少新缺陷,解决了多少旧缺陷,哪些功能模块经常出问题,有没有改进的方法;一些相关报表难以给出,整个项目的人力投入报表,时间成本投入报表,质量监控报表,就目前项目的状态,给出一些改进的建议等等都很难达成。而且你也会慢慢意识到,项目管理流程建设将变得越来越重要,一个高效的研发管理流程,可以规避很多人为不可控的因素。例如,人们都懒于做代码审查,通过流程审核节点就强制约束人们去做这件事。当然,一个项目管理流程的每一个节点是不是有必要的,节点是不是有价值的,流程是不是低效率的,流程是不是冗余的,流程是不是浮于表面,都需要狠下功夫去研究的,正因为这个就产生了一个类似项目管理部这样的部门。
    正是因为我们在项目管理中存在诸多痛点,所以项目经理应该熟练掌握常用的研发管理工具来提高管理的效能。其实我们可以对我们需要的工具简单分类下,大致需要这些工具:项目全局管理工具、需求管理工具、分析设计工具、开发工具、源代码管理工具、文档管理工具、沟通管理工具、代码审核工具、自动化测试工具、持续集成工具、项目知识库管理工具等等。可想而知,如果有N多的工具让我们进行各种工作的切换,估计要崩溃了,而且这也是一种低效的表现。不过现在一些常用的工具基本都集成了我们所需的功能,解决了我们的困扰,那么常用的研发管理工具都有哪些呢,简单整理了下,像JIRA、Redmine、Project、禅道、PhotoShop、Axure、Visio、UML、PowerDesigner、SVN、TFS等等。当然,现在一些大公司也研发出不错的项目管理工具,开放出来供大家参考选择,如百度的效率云、阿里的云效平台、腾讯的TAPD、华为的软件开发云等等。

    二、转型软技能

    当你已经具备了很强的硬技能,为了更好的转型项目经理还需要具备不错的软技能。这里不是说项目经理要具备哪些软技能奥,而是说为了顺利达到项目经理的转型,在软技能方面需要注意和具备什么特质。这里分享三个方面:项目管理的心态;项目管理的思想;项目管理的交流分享。

    1.项目管理的心态

    在转型项目经理之前,最主要最核心的一个关注点就是心态的转变,由研发心态到项目管理心态的转变。
    研发心态,我只是负责完成项目经理安排给我的工作,其他的工作跟我没什么关系;我只是负责编码的,功能设计,需求分析,技术支持都不是我应该做的;我只是负责把功能做完,提交到测试,至于测试情况如何那我也不知道了;我只是负责项目的这一块功能,至于与外部系统的接口问题,应该由项目经理去确定,确定好跟我说怎么做就行了;我只是负责研发的,对于客户提交的问题不应该由我来处理;临时插进来的任务真烦人,怎么感觉计划和需求总是变来变去的等等。这或许是大部分研发工程师最初做事的方式,守着自己的一亩三分地,如果说这些事情都不管不问,那只能说你是一个刚刚合格的研发工程师。
    转变为项目管理的心态是说,不能仅仅停留在研发的视野,守着自己的一亩三分地,需要更开放的心态接触更广阔的天地。在把本职研发工作做好的同时,帮团队多多分担,去不同维度做事,并努力做好,把每一次走出研发圈子的工作当作是对自己的一次挑战,一次锻炼提升的机会。其实,上面说的每一项工作是从某种侧面对你项目管理能力的一种锻炼,如:研发技能、沟通功能、协调能力、应变能力、承压能力、担当能力、包容心态等等。如果想做的更好的话,那就是在做这些事情的时候,以一个项目经理的心态来要求自己,包括那些在你控制范围内的事情,也是如此。当你把事情做的很棒、很出色,如果你的领导不是有问题,他早晚会发现你这个宝贝的,给你更大的平台去施展。当然,如果你身在大公司的话,或许就没有这样的机会了,每一项工作都分工很明确,都有相应的负责人、接口人,锻炼成长的机会或许会少些。
    这是转型项目经理首先要做到的,改变研发心态,以项目管理的心态来要求自己,然后再到实际的场景中运用项目管理相关知识,施展你的才华。当在现实的实践中受阻,也要学会面对现实,接受自己,接受当下。还需要强调的是,项目经理应该是枚暖男,尽管每个人的管理风格各不相同,但在项目管理中还是尽量做一枚暖男,让自己心胸更加宽广,更加包容,更加沉稳,更能很好的控制情绪,更能很好的调节氛围等等。

    2.项目管理的思想

    当我们把自己的心态调节好,就能很好把握自己的节奏,在转型的过程中知道如何达成目标。在做好心态转变的同时,还需要做到项目管理思想的转变,由研发思维转变为项目管理思维,对项目管理有正确的认知,逐步形成以项目管理思维做事的方式,形成自己独特的管理思想。
    由研发思维转变为项目管理思维,一个最好的方式就是在处理日常工作事务的时候,以项目经理的身份来定位自己。以项目经理的身份来定位自己就是在接受一项任务或面对某些问的时候,假如我是项目经理,我该怎么从项目全局角度考虑,怎么正确把事情处理好。可以常思考在公司事务完善方面应该怎么做:假如我是项目经理,我该如何处理客户问题,我该如何改善团队现状糟糕的状态,我该如何评估研发工作,我该如何与其他部门更好的沟通协作等等。还需要常思考在个人素养能力提升方面应该怎么做:假如我是项目经理,我该学习哪些知识,我该具备哪些技能,我该如何提升这些技能等等。以项目经理的身份来定位自己,还要求不能仅仅停留在研发的视野,要把日常你能接触到的所有工作,通过项目管理知识给出清晰的定位和分析。当前问题处于项目管理的哪个环节,有哪些风险和问题,目前该环节状态怎样,该如何改进优化等等,逐步形成一套以项目管理思维做事的方式,并在实践中不断的打磨矫正。不要轻易对自己下结论性的评论,因为你不知道自己有多大的潜力,能做多少更棒的事情,对于团队和他人都是如此。
    还需要多说一点的是,职场中的每一个人都应该谦卑的做事情,或许尽管你有一权在身,但并不代表下面的人都服你。不妨尝试把你的职权抹去,看看你还能不能拉起团队一起做事,如果可以那么你就很棒了。这里的谦卑不是在管理中体现我们的软弱,而是在管理中保持一定的柔和性,该强硬的时候,需要硬气些;需要柔和的时候,又恰如其分的柔和很多,跟团队打在一起。更不能是滥用职权的骄横,命令口气,自我任性,不可一世,这都是不正确的管理认知,这样做下去将注定在职场上走不远。这里的以项目经理身份来定位自己,也是告诉大家以谦卑的做事方式来开展相关工作,走在正确的项目管理路线。

    3.项目管理的交流分享

    当你由研发思维转变为项目管理思维,你的做事方式也会慢慢改变,初步形成项目管理思想。为了让自己做的更好、走的更远,还需要多多的与业内同行进行项目管理的交流分享,学习吸收更优秀的管理思想,从而形成一套成熟的项目管理思想。
    这就需要,保持开放的心态,走出自己的舒适区和小圈子,打破现有生活的局限,多多开阔视野,可以选择两种方式:一种是线上的互动交流,可以查阅一些项目管理的博客文章,参与一些线上的互动交流活动,也可以尝试写一些项目管理的总结;一种是线下活动的交流分享,平时繁忙生活中一些小活动,多多到外面走走,进入一些圈子跟大家一起互动学习交流分享。看看他们是怎么做项目经理的;如何带项目团队的;他们的项目中存在什么问题,我们项目中是否存在类似的问题;也可以分享你的项目管理认知、解决问题的思路和实践;学习他们是如何进行项目管理的,有没有可以借鉴的好思路和好实践等等。
    在这些互动交流分享中,你的项目管理认知和思想将更加深刻而坚定。例如,在处理某些事情的时候就应该采取这些方法;这个是原则性的东西,不能轻易被打破;我们在做团队管理的时候,应该强化这些方面,弱化那些方面;我们在做产品管理的时候,应该更加关注这些核心点等等。在大家进行头脑风暴,火花四溅的讨论中,你也会发现一些你已经知道,却从未深刻理解的知识和实践;同样的,也会接触到一些新的管理理念和实践,他们给你的管理思路提供了更广阔的空间,提供了更多的解决方案。通过互动交流分享,你的管理思想也会渐渐的完善起来,还是需要在实际的项目中裁剪使用,灵活运用。最后最有必要做的一件事情就是经常反思总结形成项目管理的文章体系,逐步形成系统化的管理思维,打造一套成熟的项目管理体系。

    三、转型过度的工作

    当你具备了转型项目经理所需的硬技能和软技能,那说明你已经从自身角度做好了充分的准备,还需要一些实践性的过度工作,将你的软技能更加开阔些,同时也为了更好的验证自己是不是真的适合转型做项目经理。如果这些过度性的工作都很难搞定的话,那么有可能你真的不是那么适合做项目经理,或者还需要继续修炼内功直到可以很好的处理好这些事务。这些事务大致包括:核心代码的编写和重构;为团队成员提供指导和建议;跨部门的沟通和协作;与客户亲密的接触;带领小组成功交付小项目。当然,这些事务的处理,也要看你公司的平台有没有这样的机会。这就是企业平台提供给你的,你为公司创造更大的效益,公司给你更多锻炼成长的机会。

    1.核心代码的编写和重构

    转型项目经理之前,至少在你经历过的项目中做过核心代码的编写和重构。为什么这样说呢,因为这是考察你拥有很强技术研发的能力体现。
    核心代码编写,对技术的逻辑性要求还是比较高的,经常会涉及一些算法的编写和优化,是对逻辑思维的一种考验。核心代码以及相关业务代码的重构,都带有很大的风险性,要做到很好的重构,需要考虑很多事情才能保证不至于失败。例如,一些代码耦合性很强,即使重构依然这样,那就需要在继续分离抽取,降低耦合度;重构的动作太大,重构的周期太长,人力投入比较多,因种种原因最后还是没能完成,半路夭折了;重构工作是完成了,但由于重构方案设计的灵活性、扩展性很差,以至于后续的业务难以基于平台开展等等。
    经历过核心代码的编写和重构,你就可以很好的分析设计软件,而不至于在技术方面把研发团队带到一个错误的方向,甚至在必要的时候,你也可以挽起袖子直接上,是你拥有很强研发能力的一种体现。

    2.为团队成员提供指导和建议

    转型项目经理之前,至少在你经历过的项目中给团队成员提供过指导和建议。为什么这样说呢,因为这是考察你可以提升整个团队战斗力的能力体现。
    为团队提供指导和建议,是为了考察你将已掌握的知识可以很好传授教导的能力,不仅能写代码还能讲解分析,是对沟通、讲解、教导能力的锻炼。针对不同的同事,资质不同、学习背景不同、学习的速度不同、要提升的能力也不同,需要有针对性的提供不一样的指导,这里就需要借助更多的引导技巧和技术,类似现在很多敏捷教练的做事方式。为团队成员提供指导,可以让你很好的关注团队,关注每个人的共同和不同的需求,更能学会如何很好的与团队融洽相处,如何指导引导团队,让团队的每一个人都得到成长,大家很高兴与你共事。
    经历过为团队成员提供指导和建议,你就可以很好的管理团队成员,对团队成员很好的分析,发掘每个人的优势和劣势,给他们提供指导和建议,让团队更加强大、更加成熟,战斗力更强。

    3.跨部门的沟通和协作

    转型项目经理之前,至少在你经历过的项目中进行过跨部门的沟通与协作。为什么这样说呢,因为这是考察你可以使用共赢思想,处理不同利益团体的能力体现。
    在跨部门的沟通和协作中也会碰到很多问题,如研发要开发的功能已经完成,移交给测试部要求安排测试,却被告诉现在没有资源或是所有功能要测试完毕将花费几天的时间;测试认为这个功能这样设计不能满足客户的某些需求,研发认为客户不可能按这样的需求要操作软件,现在软件的这种设计才是最合理的;产品刚刚改版稳定,转交给实施部要求给客户做安装部署实施,得到的答复是现在业务繁忙还有其他项目的实施工作正在开展,这个项目要先放一下;实施部署完毕后,软件出现了问题,请求研发给客户远程处理下,客户说很急必须处理,而研发又有很紧急的开发任务要完成,不能给予支持,形成了冲突等等问题。跨部门沟通,最需要搞清楚的是各个部门在那时那景真正担心的是什么,真正想要的是什么,尽可能解决他们的困扰,满足他们的需求,你的问题或许就自然得到解决。针对一些冲突,是需要找到问题的本质原因,然后再采用冲突解决方案去尝试处理。
    经历过跨部门的沟通和协作,你就可以很好的知道如何平衡各部门的利益,做到合作共赢,整合相关资源,确保项目的成功交付。

    4.与客户亲密的接触

    转型项目经理之前,至少在你经历过项目中进行过与客户亲密的接触,直接应对客户反馈的问题或提出的需求。为什么这样说呢,因为这是你对客户管理能力的体现,也是后面开展项目管理工作的时候,很好的与客户沟通,引导客户,进行客户管理,让客户满意的能力体现。
    与客户亲密的接触,无论是接听客户的电话或是在客户现场沟通,都会碰到各种各样的客户和问题。有的客户职位比较高,经常命令性的行事,三天后必须要看到某某功能;有的客户是对接人没有话语权,每次沟通了半天得到的结果是,我要找我领导再沟通下;有的客户比较急躁,一个电话过来催的你要死;有的客户比较缓慢,项目要上线了,一些准备工作不积极开展等等。对于客户的问题,有些不是系统问题而是业务问题或操作问题,简单的引导就可以了;有些是很大的功能性需求,而且客户很强硬三天必须交付;有些确实是系统的Bug,但又要给客户一个较为满意的答复等等。
    经历过与客户的亲密接触,你就会慢慢形成针对不同客户提出的不同问题有一些不错的处理方式,实现对客户很好的管理。

    5.带领团队成功交付小项目

    转型项目经理之前,最好经历过在公司内部小项目的历练,完整的交付过一些小项目。上面零零碎碎的工作事务都在某些方面证明你的能力,但是不是真的适合做项目,对项目有没有一个全局的管控能力,一个小项目就能考察你的综合能力能不能很好的胜任项目经理。
    带领团队做小项目,你会碰到在项目各个环节、各个知识领域的问题,如果任何一个环节处理的不好,可能会导致连环性坏问题的出现,最后可能会导致项目的失败;或是项目虽然交付,但客户不满意,团队很受挫败;或是项目虽然交付,但团队能力没有什么提高等等。例如,项目的商业价值脱离市场;项目的需求不清晰;项目功能设计脱离需求;项目的资源紧张;项目研发能力太弱;项目各种沟通问题;项目交付质量不高;研发测试陷入问题处理的恶性循环;项目UAT反馈很差,客户很失望;项目实施中问题诸多;客户不愿验收,各种担心和顾虑等等。
    经历过一番小项目的洗礼,会发现现实与理想的差距,还有很多能力需要提升,需要更加努力的加油,前进的动力更足。

    可能你也会说,我们公司没有那么多机会,也没那么多问题,所写的这些事务都不是绝对要去做的,只是当你都完成这些事务之后,你会发现自己的成长和改变,也会发现你真的可以转型项目经理了,在内心深处认可自己。当你足够认可自己,相信自己可以很好的胜任项目经理这个职位,才能勇于承担责任,排除万难的完成项目相关工作,确保项目成功交付。当然,只要你达到项目经理的能力,就只差一阵东风了,或是来自于企业内部或是企业外部,更好的去施展你的项目管理才华。

    四、总结

    以上就是一名研发工程师如何很好转型项目经理所应该做的相关事情,好好修炼自己的内功同时耐心等待那么一阵东风,让你顺利的转型项目经理。这些大概是由研发转型项目管理常走的路子,当然也有很多不按套路出牌的小伙伴们,他们总是碰到各种奇迹般的路线和机遇,让他们在职场上一路走的风生水起。万事没有那么绝对,万事不见得付出一定有收获,但不付出将一点收获也没有,事在人为。
    希望对那些想转型项目经理或准备转型项目经理却找不到路的小伙伴们,带去一些帮助吧,2017年已悄然而来,祝大家元旦快乐。

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    什么是研发数字化管理

            研发数字化管理是利用计算机、网络、通信、大数据以及人工智能等技术,将研发管理对象(如:人,事,物,知识)、管理方式和管理活动量化,使得管理数字化、互联互通化、智能化,以实现研发管理目标的管理活动和方法。

            研发数字化管理是人为管理和技术管理合一的管理方式,管理理论和方式通过数字化手段融入到标准的规范、流程、系统工具中,从而实现管理的科学化和规范化,提高研发管理水平,降低管理成本。

            研发数字化管理的模型如下:

    为什么要数字化管理

            1)我们经常能听到:研发效率低下、质量低下等用定性的词来描述研发能力的情况,但怎么能精准的找到问题;研发管理层也经常会采取一些措施来提高效率或质量,但结果是否提高了,又提高了多少,这个高在哪低在哪怎么评判,是否有科学的依据;当产品投放市场没达到预期效果时,究竟是研发能力的问题还是产品的定位问题,又该怎么评判;如何能有效地提升研发团队交付能力呢?

            大部分研发管理是依据管理者的经验进行管理,然而现在的市场竞争环境与过去相比发生了很多变化,仅仅依据经验做出的判断往往会有很高的风险;随着研发团队规模扩大,管理者没有精力对团队所有信息全面掌握,没有数据支撑,管理者就无法做到精准定位问题,无法做到精细化管理。

            数字化管理可以量化管理研发团队和研发个人的工作过程、工作成果;可以精准分析效率、质量、成本、收益等内容,发现研发行为与工作成果之间的关系以及其中存在的问题;然后根据分析结果来科学地制定改进管理方案,提高研发效能。

            2)研发管理者的管理经验都是在工作过程中通过不断试错和学习所总结的心得,是非常重要的财富。但这些经验大部分是属于个人的,如果不注重经验在公司层面的积累沉淀,管理者一旦离职,这些经验也就流失了,没有数据的企业就像没有昨天、没有历史一样,曾经犯过的错误还会犯,曾经缴纳的“学费”还要继续去缴,所以对经验的数字化管理也很重要。

            3)将研发管理数字化、在线化、智能化能显著提升管理效率质量、降低管理成本。例如:研发数字化管理可以打通前端业务、产品、研发、运营的链条,能使产品研发周期内的信息在相关方之间最大化共享,减少沟通信息传递的时间差,减少人为的信息传递失真,或者某些相关方因信息接受不到导致的无效工作,从而提高整体协同效率及质量;能将大量重复性的劳动通过机器自动化代替执行,提高执行效率、质量与降低人工成本等。数字化管理实施好的企业在效率上能降维式的打击非数字化管理的企业。

    数字化管理和经验管理是互相促进的关系。

            管理经验给数字化管理提供方案依据,数字化管理又可以丰富管理经验,两者相辅相成。

    研发管理可以先通过历史管理经验设定数字化管理方案,然后进行管理实践,在实践过程中分析验证数字化管理方案的优略,实践中总结的经验教训可以作新的管理经验数字化记录下来。经验管理和数字化管理互相促进,形成良性改进循环。

            拿围棋比赛来说,过去人们玩围棋是靠自己日积月累的练习得来的经验,而机器人阿尔法围棋(AlphaGo)是用人类的经验和大数据技术结合,分析沉淀,把所有围棋上可能出现的排列组合,以及对应的处理方案都形成了数据,这样再单靠人的经验跟机器人比赛是无法获胜的。阿尔法围棋就是一个经验与数字化结合的例子。

    实施数字化管理要关注哪些内容

            实施数字化管理要关注哪些内容呢,本文选择4点内容来简单介绍一下。

    1 要进行数字化管理,数据是基础。

            如何收集数据,收集哪些数据,建立怎样的数据体系,如何保证数据的质量和范围,都是要考虑的问题。

            1)数据采集需要统筹管理

    研发管理数据来源于我们日常工作,研发的每个岗位、每个人员都在进行着与研发相关的活动,都掌握着相关资源,拥有这些资源的信息。研发数据的质量是研发数字化管理有效实施的基础。不同的员工会带来不同的结果,所以数据管理不能仅依赖于个人的主动性,需要进行系统化地管理。

            2)研发数据要分类清晰

            梳理产品研发全周期中涉及的人、事、物的相关信息,并进行分类。数据分类清晰,可以促进全面的收集数据,以及合理的存储数据,易于后期数据的分析汇总。

            3)数据采集要与管理标准的建立&推行紧密结合

            为保障源头数据的质量,需要明确什么源头需要什么样的记录,在数据信息字段的采集、数据的格式、数据记录的载体、数据的存储和传输形式等方面形成规范性的要求。所以建立管理的流程、制度、规范等标准非常重要。

            4)数据采集要与管理系统的建立紧密结合

            在提高数据质量方面,将管理制度、流程规范融合到软件系统中,是一种完美的做法。一方面,软件系统严格限制了采集数据的内容、格式,数据存储与传输方式,从而极大程度保证了相关数据的质量;另一方面,员工可以不用再记忆和频繁查阅流程规范文件,就能严格按流程规范来执行,有利于规范的推行。除此之外,通过软件系统来管理研发的日常工作,可以提高工作的效率与质量、降低管理成本。

    2 数字化管理要围绕管理目标来进行,不是为了数字化而数字化

            研发数字化管理,先确定管理的目标,通过目标来引导方向;围绕管理目标制定测量方案(包含测量指标、维度的设定),并制定与推行管理的标准(流程、制度、规范等),围绕目标进行数据采集、数据处理、数据分析、形成报告上报管理层决策或自动化处理等。

    3 要注意培养数据思维

            要进行数字化管理,数据思维很重要。

            “数据思维是根据数据来思考事物的一种思维模式,是一种量化的思维模式,是重视事实、追求真理的思维模式。”——《企业数据化管理变革》

            而与之对应的则是经验思维。经验思维是以经验为依据决断问题的思维形式,是最基础\最一般的思维形式。         ——李祚山等著《心理学》

            经验思维是以往的惯用管理思维,在数字化管理里经验要数字化管理起来,经验思维与数字化思维结合运用。数据化管理涉及到企业的管理变革,企业要想有效地推动数字化管理变革,就需要培养管理者的数据思维,需要在企业中建立数据文化。

    4 数字化管理是一个持续改进的过程

    数字化管理应用到研发管理上,是一个持续改进的过程。数字化管理是一个复杂的体系,是在实践中不断摸索、改进、完善,不是一撮而就的。它需要搭建到一定量级才能对研发管理起到真正作用。所以,它在前期需要在研发管理的呵护和孕育中成长。随着管理标准及系统的完善,数据的量级、指标、维度等增长到一定程度就可以帮助研发的管理。研发数据数字化管理与MASI改进循环无缝结合,可以形成快速迭代的自成长循环。

            由于篇幅原因,本篇内容先介绍这些,关于更多的研发数字化管理内容,大家可以阅读《研发精益数字化管理》。

    展开全文
  • 精益研发体系建设的核心就是利用精益研发方法学,以研发流程为主线,开展研发工具、知识、质量,以及规范、标准、信息平台的建设,最终实现产品研发中的精益管理精益设计。
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  • 一个从无到有的管理体系 随着公司多业务线的快速发展,一个研发部对应多个业务中心的组织形式已经没有办法满足发展的需求。存在的问题有:研发资源的竞争与分配问题、需求的优先级问题、研发效率问题、产品需求开发...

    一个从无到有的管理体系

    随着公司多业务线的快速发展,一个研发部对应多个业务中心的组织形式已经没有办法满足发展的需求。存在的问题有:研发资源的竞争与分配问题、需求的优先级问题、研发效率问题、产品需求开发与技术平台升级的矛盾等等。

    为了解决上述问题满足公司整体的战略目标,2017年公司实施组织结构调整,研发部拆分成了一个中台研发部与多个应用研发部,各应用研发团队归属对应的业务中心。各业务线开始有自己的应用研发团队,这些研发团队更接近于用户和市场,他们以客户为中心,负责持续快速响应前端市场与客户的需求;中台研发负责为各业务线研发提供公共的服务或中间件、一致的易用的应用技术、数据库技术及基础设施重用能力。

    研发团队拆分,短时间内又会爆发出很多别的问题来,表现在业务中心角度、应用研发团队角度、公司整体管理角度等。

    业务中心的角度

    研发管理相对比较封闭,没有研发经验的人是很难深入到这个管理范围内的。

    分到业务中心的研发技术负责人心情是比较复杂的,一方面感觉自己是这个业务中心技术的主要领头人,在研发团队方面自己可以说了都算,因为业务老大对研发不懂,另一方面之前没有独立承担过研发团队的整体管理职能,没有独立的跟业务主管对接的经验,这个对自己是很有挑战的。

    各业务中心的负责人也有困惑,因为大部分对研发管理没有经验,那如何对这块进行管理决策呢。例如:研发团队的目标与规划的合理性;编制是多少人合适;研发人员的级别与薪资评定问题;如何评判研发的效率是好还是坏;如何平衡研发团队与业务团队的矛盾问题,如何能让这个研发团队尽快融入进来等。因为有一个根本问题是,这个研发团队是直接分配过来的,而不是自己组建磨合出来的,需要跟分配给自己的技术负责人一边合作一边考验。

    如何尽快促进研发团队融入业务团队,并解决业务负责人的困惑呢?

    应用研发团队的角度

    对于拆分到业务中心的研发团队来说,1)归属关系发生了变化,他们觉得原来的领导是技术出身,现在的领导是业务出身,技术人是理解技术人的,而业务领导更理解业务人员。所以,研发人员内心的归属感会稍微弱一些;2)工作的环境发生了变化,原来自己工作的周围都是技术人员,现在与业务人员在一起,大家的工作和学习氛围不一样;3)原来与其他研发人员是一个团队,现在各自有了不太一致的目标,成了合作关系;4)原来研发工作的流程、规范、制度等对各研发团队来说是一致的,包含跟业务团队的合作方式,比如投产审批流程、比如紧急需求处理流程、比如跨中心需求优先级处理方式等。而现在因为归属不同,这些标准都面临着变化;5)原来是一个研发团队,开发与维护公司所有的技术内容,研发同事可以相对灵活的调整岗位,不断的学习新的内容,不断的晋升职级,现在归属业务团队,以满足部分业务需求为主,团队成员会感觉能力发展受限。

    针对以上问题,如何提高研发团队人员的意愿与能力呢?

    整体研发管理的角度

    站在公司对研发管理的角度上要考虑如下问题,最终满足业务快速发展的需求。 1)如何短时间内规范整体产品研发协作的流程规范制度(软件研发涉及到产品、开发、测试、运维、安全等多团队的协作流程、工作标准规范,采用的工具、方式方法等),保证整体研发效率、质量平稳提升;2)控制整体研发成本;3)提升项目的成功率;4)研发人才的梯队建设问题;5)研发人员职级与薪资水平的标准问题等。

    技术管理部门的诞生

    基于以上问题,我所在的管理部门应用而生。部门以提升整体研发效能为目标,对研发相关的内容进行整合管理并形成管理体系,为各研发团队提供研发相关人、事的标准、过程管控、以及对研发团队交付能力进行测评与驻组指导等,为公司业务发展赋能。我们成功搭建并实施了项目管理体系,内控管理体系,人才培养体系。

    研发项目管理的目标是实现研发资源的优化整合,提高研发项目的成功率。达到一定工作量,有明确开始、结束时间,有明确目标,跨多职能多部门的,非重复的、独特的研发事项称为项目类任务,通过研发项目管理体系管理。

    内控管理的目标是消除研发中的浪费,提升研发效能,促进研发团队持续快速的交付客户的真正价值。除研发项目以外的研发事项按内控管理体系管理。

    研发项目管理和内控管理体系内都包含了相关标准制定、过程管控与指导、测评与改进等内容。

    人才的培养体系包含制定研发人员级别标准;组织研发人员职级晋升评定;制定与实施研发各个级别的人员培养计划,目的是要建立一个良好的人才梯队等,满足公司发展需求。我们的人才培养计划包括:星火计划(针对实习生招聘与培训)、燎原计划(针对中级、高级员工)、飞跃计划(针对研发项目经理、与部门经理储备)。

    刚到这个部门的时候,我们的压力是非常大的,因为这个管理体系是一个从无到有的搭建过程。从无到有,优势是可以发挥自己的聪明才智搞创新,问题是没有可参考的点,存在很多未知的困难。经过2年多的探索与实践,我们在研发管理方面取得了非常好的成绩。

    ——图片选自《研发精益数字化管理》一书

    项目管理成效:与2018年相比2019年项目的按期投产率提升了28.6%,项目交付一次验收通过率提升了34.5%;项目相关方对项目的满意度提升了28.1%。

    内控管理成效:从2018年到2019年,研发效率与质量在持续提升。需求平均耗费时长由2018年1季度的13个工作日缩短到了2019年3季度的7个工作日;与2018年相比2019年人均产能提升了50%,生产问题发生率降低了60%。

    研发人才培养成效:到2019年年底,星火计划系列累计培养了4期星火实习生,第一期星火实习生已经成为公司的高级研发工程师,公司研发需要的初级、中级、高级研发人员可以全部由实习生持续培养而来,基本不需要从外部招聘;飞跃计划系列累计培养了2期项目经理,共计40余人,完全可以靠内部培养方式满足公司研发项目管理的需要,飞跃计划同时支撑研发项目管理取得了很好的成效。

     

    数字化管理+精益思想+持续改进循环

    取得这样优异的成绩,数字化管理、精益思想与MASI(测评-分析-标准-实施)改进循环起了至关重要的作用。我们这个管理部门成员只有10多人,如何能真实的了解各研发团队的情况,对大家的工作进行管理、监督、指导呢。主要是通过测评与建立实施标准,1)首先围绕管理目标,通过多种方式调研了解现状,并采集相关数据,进行测评。测评过程有如下步骤:测评设计、数据采集、数据处理、数据分析、形成测评结论;2)根据测评结果结合管理经验,分析目前研发工作存在的问题及产生问题的原因,然后制定或改进现有管理方案;3)将改进方案建立成可落地执行的标准,标准化的内容可以是流程、规范、制度、方法、工具等;4)团队管理者根据标准指导团队实施,在实施过程中要同时采集实施过程数据、员工反馈数据、实施效果数据等,用于后续的分析改进。

    ——图片选自《研发精益数字化管理》一书

    变革的落地

    在管理变革的道路上,落地推行的方式方法与管理体系的创建同样重要。在许多企业,管理的理论是正确的,但是无法有效的落地,这跟推行的方法有很大关系。一个新的管理体系从创建,到落地实施,再到产生效果,需要统筹规划与管理。

    为什么管理方法引入还需要这么复杂呢,强制执行不就可以了吗?如果只是强制,大家可能被迫顺从,但是得不到共识与承诺。你可能会看到一些面子工程但是得不到想要的结果。管理的变革不是一个单纯的由上至下或由下至上的过程,而是需要信息充分共享以及各相关方积极参与。

    我们的管理体系要实施,会涉及到组织结构、绩效考核、流程规范制度、技术、工具、沟通方式、思维方式等等方面的变革。这种变革会给研发组织中的每个人带来影响。受影响的人越多,实施的复杂度就越高。整个管理改进的过程又是一个持续破旧立新的过程,所以会经常性的面临多种的压力和阻力。

    那如何能保证管理改进持续稳步的推进,以达到研发管理的目标呢。根据我们实践的经验,总结了指导思想、落地方法、平台支撑等三层面的成功要素。

    “研发精益数字化管理”的理论、实践、落地成功的要素等相关内容比较多,本篇文章就不详细介绍了,欢迎大家阅读《研发精益数字化管理》一书,如有具体的问题欢迎在评论区留言。

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    ​根据管理对象的不同, 我们可以将项目管理软件可分为: 进度计划管理、合同管理、风险管理、投资管理等软件。

    而仅36氪企服点评官网收录,项目管理系统的数量就已经达到上百款(产品搜索结果就有八百多个),这种情况下要找到一个适合自己的项目管理系统其实并不容易,而我们除了可以参考前人的使用经验,专业媒体的客观测评榜单也是重要的参考资料之一。

    36氪在2021年夏季发布了中国企服软件金榜-项目管理系列榜单,从上百款项目管理系统中遴选出了前十的项目管理系统。

    为什么选择36氪?

    36氪企服点评主办的中国企服软件金榜-项目管理系列榜单,是根据产品「用户满意度」与「市场表现」两项关键指标,由36氪独创算法得出,排除了人为因素对预评分以及排序结果的影响。本次榜单评选从上百款项目管理系统中遴选前十。

    由于文章篇幅有限,而简短介绍又不足以让大家较为详细的了解产品功能,所这里将介绍我所使用过两款我觉得最佳的产品,其中一款是通用协作项目管理系统Worktile,另一款是产品研发项目管理系统PingCode

    一、研发项目管理系统

    PingCode项目管理系列榜单总榜Top10、最佳满意度Top5、细分领域项目管理榜单-研发管理榜Top1

    价格:25人以下免费,Jira的30%-40%

    产品特点:Jira在国内最成熟的替代工具,功能和子产品都类似,包含Agile(敏捷开发)、Testhub(测试管理)、Plan(项目集)、Wiki(知识库)、Flow(自动化管理)、Goals(目标管理)等六大子产品以及应用市场,覆盖了项目、任务、需求、缺陷、迭代规划、测试、目标管理的研发管理全流程。

    与其他竞品的区别:能够与研发管理方法论结合

    很多人都说,现在的研发项目管理系统都大同小异,但也不尽然。首先,在产品的构建理念上PingCode有一套完整理论基础。

    • 研发的基础离不开工具的支撑,通过工具可以最大化的释放员工的双手,这对于效能的提升是非常明显的,比如通过DevOps工具链搭建CI/CD,它不仅加速了部署过程,更是提供了另一种研发场景的可能性。当然工具绝不是一成不变的,它们会根据企业的实际发展不断的向前演进,带来新一代的效能革命。

    • 基于相同的工具集,我们能更容易的统一技术规范,比如编程规范、工程化方案、CI/CD、基础架构和文档标准等等。统一技术规范是为了标准化研发过程,因为标准化的行为更容易进行复制,从而产生规模化的经济效应。

    • 有了统一的技术规范,企业就可以重新构建自己的研发工作流。工作流就像水流入管道一样,顺着定义好的规则从左到右的流动,我们要尽早的发现管道中的瓶颈并予以解决,通过不断的改进让这条工作流越来越高效,能够提供更大的交付能力。

    • 在一定的流程制度约束下,我们可以成立很多跨职能团队,向他们赋能,允许他们自我管理,通过激活脑力工作者的创造力和内在动力,让他们“为自己做事”,享受工作中的“乐趣”,从而创造更大的价值。

    • 组建高效能的敏捷团队不是目的,实现企业目标才是。因此在自组织团队之上要有一套目标引导机制,目标管理主要就两点:一是我们的目标是什么;二是如何知道我们向着目标前进。

    上述是一个比较好的研发管理模型示例,那么PingCode的产品矩阵如何体现「研发领域的管理方式」?

    很简单,PingCode本身就是工具集中重要的一个,同时PingCode还具有打通其他工具的能力(通过REST API和应用市场)。

    通过PingCode Wiki可以沉淀企业内的技术规范和流程制度;

    通过PingCode Plan、PingCode Agile和PingCode Testhub可以非常容易的搭建出一套标准化的研发工作流,打开即用;

    通过PingCode Agile可以让敏捷团队(Scrum和Kanban)规划自己的工作、显现真实进度、回顾和不断的改进自己;

    通过PingCode Goals可以让所有的项目有共同的目标,在更高的视野上及时了解企业目标的进展。

    通过PingCode Flow可以用自动化技术将那些烦闷的、重复性的和事务性的工作从手动操作变为自动触发执行,让团队专注于真正创造对用户价值的任务中。

    项目管理功能体验:

    管理层能查看整个公司要做的项目,以及这些项目的进度:

    能分配任务也能查看每个人负责哪些任务,任务的时间节点是什么,交付物是什么,进度如何等等:

    轻松查看整个产研线要做的需求有哪些,以及这些需求的进度(测试、缺陷处理等进度也可跟踪):

    也能随时查看今年规划了多少个版本,以及这些版本当前的进度:

    也能随时查看规划的迭代有多少个,以及这些迭代的进度:

    如果我们的产研团队划分为多个,每个团队今年都计划做三个项目,那么也能跟踪每个团队当前的进度:

    也能跟踪整个公司产品目标的完成情况:

    查看每个人目标的进度:

    更多详细功能就不一一介绍。

    PingCode官网

    二、通用协作项目管理系统

    Worktile项目管理系列榜单总榜Top1、最佳易用性Top2、最佳满意度Top1、细分领域项目管理榜单-通用协作榜Top1

    价格:10人以下免费

    产品特点+与其他产品区别:除了是项目进度计划管理软件,还是一个团队目标管理工具、轻量化的OA工具、即时通讯工具、企业知识库工具、日程管理工具.......一个工具就是一个工具集,这也是市场上其他项目管理系统所不具备的特点。

    具体功能体验:从目标层到执行层的项目全流程管理

    1、OKR目标管理

    OKR是近些年国内热门的企业目标管理方式,而Worktile「目标管理」在功能上完整支持了OKR从启动、公示、执行到复盘的各环节需求;

    就比如说你能让团队所有人都知道今年努力的方向,能随时了解公司、部门、个人的目标进度,出现延期风险时及时发起沟通;团队能在目标周期结束后根据过程数据进行复盘提升等等;

    这个功能非常适合那些想尝试落地OKR,或已经落地OKR但没有找到合适工具的团队,因为具有标准化流程的工具能帮助团队减少落地OKR过程中的一些坑,同时自动化的流程和可视化报表能大幅提升团队目标管理的效率。

    image.png

    

    2、目标关联项目

    在团队方向的问题解决之后,目标就进入到规划和执行阶段。这也是现在很多目标管理工具或者说OKR管理工具存在缺陷的地方——目标层与执行层割裂。

    但在Worktile,「关联项目/任务」功能将目标与项目执行关联,比如你能从目标逐步往下查看每个项目、项目下每个小任务、任务下每个人的进度情况。从而建立起很深的上下游逻辑关系,让管理者更好的掌控全局。

    

    image.png

    

    3、项目进度跟踪:

    如果说做好项目进度管理的第一步是明确目标,第二步是项目与关键结果的对应,那第三步要做好的就是精细化的任务分解以及责任到人。

    Worktile的「父子任务」功能支持五级任务拆解,并且能够详细的记录负责人、时间、优先级、内容、附件等任务信息以及沟通信息。

    这个功能的好处就在于能够对项目进行逐级拆解,让每个任务的粒度足够小,让每项工作都能估算工期和成本,并且产生唯一负责人。后再根据任务优先级进行排期,从而帮助团队实现风险的评估,最大限度减少不可控因素。

    

    image.png

    

    当正式进入到任务执行阶段,我们必不可少的是每日检查、每周检查项目进展和提交物。

    而在Worktile有非常多维度来实现对项目进度的管理,其中最被我们熟知的方式就是「甘特图」。

    只要创建任务的时候填写开始完成时间、负责人等信息,我们就能以直观的方式在甘特图查看任务排期、负责人。从而帮助团队做好项目规划排期 、跟踪任务进度规避延期风险、实现资源的合理调配。

    

    image.png

    

    除了「甘特图」之外,在Worktile还有「人员视图」、「全局视图」功能,分别从人的维度和项目的维度来对进度和资源进行管理。

    「人员视图」是以任务的成员属性分组,展示所有任务,可以用来查看所有成员手头任务完成情况、延期情况,我们也可以按自己的需求用筛选器进行筛选。

    

    image.png

    

    「全局视图」展示的是项目进度/延期报表,管理者可随时用来查看部门所有项目的进度情况及延期风险,以便于及时推动风险点的解决。

    

    image.png

    

    更多关于项目进度管理的功能,我们这里就不一一列举,感兴趣的同学可以通过下方链接,注册了解。

    4、项目成果文件沉淀:

    当一个新项目结束之后,必然会产生非常多宝贵的知识和经验。比如项目过程中所遇到风险及应对方案、项目中遭遇失败复盘后的文档 、项目中优秀的经验等等。如何管理这些知识经验,以便日后复用或推广是项目团队经常会面临的问题。

    Worktile的「网盘」功能很好的帮助这样的团队。

    • 网盘功能分为企业和个人两个分区,用以满足团队和个人的文件管理需求。

    • 网盘内的文件支持二维码、链接、邮件等方式进行分享;

    • 你也可以创建在线文档,在文档编辑中误删的内容也支持通过历史版本找回;

    • 当然你也不用担心空间问题,因为Worktile的网盘是不限用量的。

    image.png

    OK以上就是本次项目管理系统推荐的全部内容。

    Worktile官网

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