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  • 敏捷开发团队中PO和SM角色介绍

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    敏捷开发团队中PO和SM角色介绍 2013年05月20日 没有评论 19,832 views 通过前面几篇关于敏捷开发总体的相关介绍,相信大家对敏捷开发模式已经有了一个比较清晰的了解,后续会介绍一些比较细分的方面,...

    敏捷开发团队中PO和SM角色介绍

    通过前面几篇关于敏捷开发总体的相关介绍,相信大家对敏捷开发模式已经有了一个比较清晰的了解,后续会介绍一些比较细分的方面,结合我在敏捷开发实施过程当中的一些体会,来阐述自身对敏捷开发的认识。

    敏捷开发中的PO即Product Owner,字面意思是产品或业务负责人,即熟悉该产品所有业务相关的逻辑、流程、设置等方面事宜的人员,一般可由产品经理担任,也可由熟悉业务的开发人员担任。如果敏捷团队是在一起办公的(指一个办公室内坐在一起的),建议由产品经理担任,本身产品经理已经是所有业务的接口人,熟悉业务是其本职工作;如果产品经理和开发、测试团队是两地办公的,如设立的研发中心、外包服务等形式的,建议在开发团队内指定一个人来担任PO,这样产品经理在第一次PRD全体review之后,只需跟这个PO讲解清楚产品逻辑,后续开发和测试当中遇到的问题,都可以咨询PO来得到解决,PO不确定的可以联系产品经理确认,这样可以减少一部分的沟通成本。

    敏捷开发中的SM即Scrum Master,字面意思是敏捷专家或者敏捷大师,即熟悉敏捷开发模式及敏捷实施流程的人员,一般可由敏捷团队当中的开发负责人担任,部分能力很强且懂技术的产品经理也可担任这个角色,因涉及到工作量评估和分派等工作,最好都是由技术能力较强的人员担任。

    Product Owner(PO)

    Product Owner角色定义

    确定产品的方向和愿景,定义产品发布的内容、优先级及交付时间,为产品ROI(profitability of product)负责。 是维护产品需求清单( product backlog )的人,代表利益相关者的利益。

    Product Owner工作职责

    负责最大化产品以及开发团队工作的价值。主要职责如下:

    1、确定产品的功能;

    2、决定发布的日期和发布内容;

    3、为产品的ROI负责;

    4、根据市场价值确定功能优先级;

    5、每个sprint中,根据需要调整功能和优先级(每个sprint开始前调整);

    6、接受或拒绝开发团队的工作成果;

    7、参与Scrum Planning Meetings(Sprint计划会议),Sprint Review Meeting(Sprint评审会)和 Sprint Retrospective Meeting(Sprint回顾会)

    Product Owner

    Product Owner在团队中的作用

    在junior团队中:主要的需求来源,个人确定需求价值和优先级

    在intermediate团队中:多角度的收集需求,和团队成员共同确定需求的价值和优先级

    在Senior团队中:和团队成员共同提出和收集需求,共同对产品负责

    这里的团队分级主要是指团队的敏捷成熟度,即产品团队实施敏捷开发模式后,对敏捷开发模式的适应程度、接受程度和学习程度。后面会专门介绍团队的评估标准。

    一句话总结PO这个角色就是:告诉产品团队要做什么,做功能的先后顺序是怎样的,需求有变动时该如何处理。

    Scrum Master(SM)

    Scrum Master角色定义

    是团队的导师和组织者,与Product Owner紧密合作,及时为团队成员提供帮助。促使team按照scrum方式运行,为Scrum过程负责的人。

    Scrum Master并非团队的领导(因为团队是自我组织的),而是一个负责屏蔽外界对开发团队干扰的角色。 Scrum Master是规则的执行者,他是Scrum团队中的服务型领导。

    Scrum Master工作职责

    确保scrum被理解和正确使用并使得Scrum的收益最大化。主要职责如下:

    1、保证团队资源合理利用;

    2、保证各个角色及职责良好协作;

    3、解决团队开发中的障碍;

    4、作为团队和团队外部的接口,协调解决沟通中的问题;

    5、保证开发过程按计划进行,组织Scrum Planning Meetings(Sprint计划会议), Daily Stand-up Meeting(每日站会), Sprint Review Meeting(Sprint评审会)和 Sprint Retrospective Meeting(Sprint回顾会)。

    Scrum Master

    Scrum Master在团队中的作用

    在junior团队中:主导和控制

    在intermediate团队中:引导和教导

    在Senior团队中:辅导和协助

    一句话总结SM这个角色就是:教整个团队怎么做,如何估时,跟进每天进度,风险控制,定期总结,计划排定。

    案例分享

    某Team在Plan Meeting会议中,邀请了PO参加,但PO因会议时间冲突未能参加,在讨论Sprint  Backlog的时候,因需求有变动,团队未完全按照product  backlog上的优先级去拿,选好Sprint  Backlog 后,Scrum master详细讲解了每一条Sprint  Backlog应该如何拆分及理由,最后给出了每个task的评估工时。

    问题一:PO未参加计划会

    应与PO提前协商时间,若PO没有时间需调整时间,PO一定要参加;

    问题二:未按已排定的优先级做

    如果不按照product  backlog上的优先级去拿需要和PO一起决定;

    问题三:SM一个人完成需求拆分和工时评估

    任务的拆分及工时的评估需要和团队共同确定,不是Scrum master一个人说了算。

    在敏捷开发团队内部,PO和SM角色是非常重要的,基本决定了团队是否可以很好的执行敏捷开发这种模式,因此这两个角色一定都要十分熟悉敏捷开发的整个运转流程,带领和引导团队一步一步的往敏捷的方向迈进。很多时候PO和SM的不专业,很容易使团队偏离敏捷的模式,因此决定一个团队能否完全进入敏捷开发模式时,这两个角色很关键。


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  • 开发团队协作 敏捷开发 在致力于敏捷和发展实践时,IT团队需要做很多工作。 敏捷团队可能会通过定义Scrum管理员角色 , 添加估算实践并成熟使用敏捷管理工具的方式来成熟和扩展其实践。 Devops团队可能首先实现CI / ...

    开发团队协作 敏捷开发

    在致力于敏捷和发展实践时,IT团队需要做很多工作。 敏捷团队可能会通过定义Scrum管理员角色添加估算实践并成熟使用敏捷管理工具的方式来成熟和扩展其实践。 Devops团队可能首先实现CI / CD管道 ,然后实现自动化测试 ,然后寻求添加更多信息丰富的应用程序级别监视和警报

    您可能会听到很多有关敏捷和开发人员的IT组织的文化和心态的信息。 如果您对IT已有足够的了解,那么您可能已经见证了想要快速发布的开发团队与想要控制变更以使基础结构和应用程序可靠运行的IT运营部门之间的斗争。 敏捷和发展不仅是实践和技术,还旨在改变IT人员的合作方式。

    [了解您的企业如何在敏捷开发中脱颖而出 | 将您的敏捷职业提升到新的水平: 如何提高您的Scrum Master技能 | 不确定“敏捷”的真正含义是什么? InfoWorld 解释了敏捷方法 | 通过InfoWorld的App Dev Report新闻通讯了解编程方面的热门话题。 ]

    当您的IT组织正在着手进行敏捷和开发转型时,您如何知道人们真正在协作呢? 团队应该如何表现不同?您应该做什么来促进团队的协作,文化和思维定势?

    以下五项原则将有助于指导这种协作和文化转型。

    1.协作团队足以解决正确的问题

    您是否曾经目睹过团队如此专注于技术解决方案,以至于他们迷失了所要解决的问题以及原因所在? 又或者什么时候解决问题,而关键人物却被排除在对话之外呢? 当团队过分考虑技术问题并定义过度设计或过于复杂以至于无法实施的解决方案时,会发生什么?

    这些都代表了团队可以直接解决问题而又不退一步并进行战略思考的情况。 协作团队通过以下方式围绕解决问题建立学科:

    • 通过明确说明目标及其重要性,定义机会。
    • 了解解决方案中应考虑的用户需求和价值。
    • 在其他情况下回顾机会,并确定更高的优先级。
    • 使用杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)的两人会议规则,并指定一支多元化的团队来解决问题。
    • 在可行的选择中了解约束并利用相关数据为零。
    • 时间盒解决方案并考虑多种选择。
    • 交流结果并建议下一步。

    2.优秀的团队以客户为中心,但也积极解决技术问题

    最好的团队希望在实施战略计划,响应客户需求和问题以及解决技术债务之间取得适当的平衡。 这很容易说,但是在实践中,当用户尖叫着问题,领导者要求按时完成任务以及安全团队想要对易受攻击的系统和应用程序进行修补时,很难实现。

    强大的团队对如何安排工作的优先级和如何有效地利用时间来解决苛刻的优先事项非常敏感。 例如。 他们希望减少不必要的会议,消除程序中不必要的步骤,并投资于自己的工作流程自动化。

    团队让技术债务落后于苛刻的业务需求也很容易,但是最好的团队不要让技术债务积聚 以其架构,系统性能以及代码的制作技巧而感到自豪。 他们发现不堪重负的基础架构是不可接受的,他们减轻而不是担心安全性和其他风险。 他们对自己正在建造的东西以及之前建造的东西负责。

    3.自组织团队推动制定的标准

    敏捷宣言的原则之一是“最佳的架构,要求和设计来自自组织团队。” 最好的团队通过在自组织,实验和开发概念证明与开发标准实践,体系结构和方法之间找到适当的平衡,从而将这一原则付诸实践。

    这并不像看起来那么容易。 对于较小的团队来说,当每个人的大部分工作只是完成日常工作时,很难找到足够的时间来真正定义,记录,交流和衡量标准。 对于大型组织,团队要想出一个主意并将其扩展,以便其他人可以使用它,这需要沟通和协作,而这超出了他们的核心职责。

    但是,这正是伟大的敏捷团队和开发团队所做的。 自组织团队具有显着的能力和灵活性,可以正确地做正确的事情。 有了这种灵活性,就应该建立最佳实践和遵循标准,这是额外的责任。

    [ 开发最佳实践:您应采用的5种方法 如何使测试自动化与敏捷性和发展性保持一致 •InfoWorld解释了在设备开发时代的监视 究竟是什么东西? 探索如何改变软件开发 ]

    4.优秀的团队制定KPI并使用回顾来推动改进

    优秀的团队总是希望改善他们的流程,实践和协作。 优秀的团队通过规范关键绩效指标(KPI)和改进流程来做到这一点。

    在实践中如何做到这一点?

    • IT组织选择并衡量关键绩效指标,尤其是在影响生产力,质量或其他操作原则的薄弱环节附近。
    • 定期检查KPI,团队在回顾会议上收集有关流程改进的其他反馈。 最重要的反馈优先用于流程改进。
    • 当组织有多个团队时,要求在特定KPI方面表现出色的团队指导绩效不佳的团队。
    • 删除优化的KPI,并定期用其他改进区域替换。

    5.伟大的团队解决小团体中的冲突,庆祝大团体中的胜利

    没有它的速度颠簸和冲突,适应IT就不会发生。 围绕优先级,标准,技术平台和实施方法进行了辩论。

    最好的团队会认识到冲突,并希望以知识渊博的小型团队解决冲突。 他们希望通过采取“如果我们选择路径A而错了怎么办?”的思维定势来快速解决冲突。 与“我们如何最终确定最佳路径?” 换句话说,他们愿意承担可衡量的风险并快速失败,而不是被冲突所阻挡并没有解决它们。

    另一方面,优秀的团队以大的方式庆祝小事情。 许多组织在战略上更广泛地使用技术,这给IT部门带来了巨大压力,要求其交付更频繁的应用程序更改,更快地解决运营问题并提高用户体验的整体质量。 忘记今天的成功很容易,因为领导者总是会问:“下一步是什么”和“你如何做得更好?”

    最好的团队通过让利益相关者和同事庆祝自己的胜利来认可自己的成就并推动文化变革。

    翻译自: https://www.infoworld.com/article/3327560/5-principles-of-collaborative-agile-devops-teams.html

    开发团队协作 敏捷开发

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  • 通过前面几篇关于敏捷开发总体的相关介绍,相信大家对敏捷开发模式已经有了一个比较清晰的了解,后续会介绍一些比较细分的方面,结合我在敏捷开发实施过程当中的一些体会,来阐述自身对敏捷开发的认识。敏捷开发中的...

    通过前面几篇关于敏捷开发总体的相关介绍,相信大家对敏捷开发模式已经有了一个比较清晰的了解,后续会介绍一些比较细分的方面,结合我在敏捷开发实施过程当中的一些体会,来阐述自身对敏捷开发的认识。

    敏捷开发中的PO即Product Owner,字面意思是产品或业务负责人,即熟悉该产品所有业务相关的逻辑、流程、设置等方面事宜的人员,一般可由产品经理担任,也可由熟悉业务的开发人员担任。如果敏捷团队是在一起办公的(指一个办公室内坐在一起的),建议由产品经理担任,本身产品经理已经是所有业务的接口人,熟悉业务是其本职工作;如果产品经理和开发、测试团队是两地办公的,如设立的研发中心、外包服务等形式的,建议在开发团队内指定一个人来担任PO,这样产品经理在第一次PRD全体review之后,只需跟这个PO讲解清楚产品逻辑,后续开发和测试当中遇到的问题,都可以咨询PO来得到解决,PO不确定的可以联系产品经理确认,这样可以减少一部分的沟通成本。

    敏捷开发中的SM即Scrum Master,字面意思是敏捷专家或者敏捷大师,即熟悉敏捷开发模式及敏捷实施流程的人员,一般可由敏捷团队当中的开发负责人担任,部分能力很强且懂技术的产品经理也可担任这个角色,因涉及到工作量评估和分派等工作,最好都是由技术能力较强的人员担任。

    Product Owner(PO)

    Product Owner角色定义

    确定产品的方向和愿景,定义产品发布的内容、优先级及交付时间,为产品ROI(profitability of product)负责。 是维护产品需求清单( product backlog )的人,代表利益相关者的利益。

    Product Owner工作职责

    负责最大化产品以及开发团队工作的价值。主要职责如下:

    1、确定产品的功能;

    2、决定发布的日期和发布内容;

    3、为产品的ROI负责;

    4、根据市场价值确定功能优先级;

    5、每个sprint中,根据需要调整功能和优先级(每个sprint开始前调整);

    6、接受或拒绝开发团队的工作成果;

    7、参与Scrum Planning Meetings(Sprint计划会议),Sprint Review Meeting(Sprint评审会)和 Sprint Retrospective Meeting(Sprint回顾会)

    Product Owner在团队中的作用

    在junior团队中:主要的需求来源,个人确定需求价值和优先级

    在intermediate团队中:多角度的收集需求,和团队成员共同确定需求的价值和优先级

    在Senior团队中:和团队成员共同提出和收集需求,共同对产品负责

    这里的团队分级主要是指团队的敏捷成熟度,即产品团队实施敏捷开发模式后,对敏捷开发模式的适应程度、接受程度和学习程度。后面会专门介绍团队的评估标准。

    一句话总结PO这个角色就是:告诉产品团队要做什么,做功能的先后顺序是怎样的,需求有变动时该如何处理。

    Scrum Master(SM)

    Scrum Master角色定义

    是团队的导师和组织者,与Product Owner紧密合作,及时为团队成员提供帮助。促使team按照scrum方式运行,为Scrum过程负责的人。

    Scrum Master并非团队的领导(因为团队是自我组织的),而是一个负责屏蔽外界对开发团队干扰的角色。 Scrum Master是规则的执行者,他是Scrum团队中的服务型领导。

    Scrum Master工作职责

    确保scrum被理解和正确使用并使得Scrum的收益最大化。主要职责如下:

    1、保证团队资源合理利用;

    2、保证各个角色及职责良好协作;

    3、解决团队开发中的障碍;

    4、作为团队和团队外部的接口,协调解决沟通中的问题;

    5、保证开发过程按计划进行,组织Scrum Planning Meetings(Sprint计划会议), Daily Stand-up Meeting(每日站会), Sprint Review Meeting(Sprint评审会)和 Sprint Retrospective Meeting(Sprint回顾会)。

    Scrum Master在团队中的作用

    在junior团队中:主导和控制

    在intermediate团队中:引导和教导

    在Senior团队中:辅导和协助

    一句话总结SM这个角色就是:教整个团队怎么做,如何估时,跟进每天进度,风险控制,定期总结,计划排定。

    案例分享

    某Team在Plan Meeting会议中,邀请了PO参加,但PO因会议时间冲突未能参加,在讨论Sprint? Backlog的时候,因需求有变动,团队未完全按照product? backlog上的优先级去拿,选好Sprint? Backlog 后,Scrum master详细讲解了每一条Sprint? Backlog应该如何拆分及理由,最后给出了每个task的评估工时。

    问题一:PO未参加计划会

    应与PO提前协商时间,若PO没有时间需调整时间,PO一定要参加;

    问题二:未按已排定的优先级做

    如果不按照product? backlog上的优先级去拿需要和PO一起决定;

    问题三:SM一个人完成需求拆分和工时评估

    任务的拆分及工时的评估需要和团队共同确定,不是Scrum master一个人说了算。

    在敏捷开发团队内部,PO和SM角色是非常重要的,基本决定了团队是否可以很好的执行敏捷开发这种模式,因此这两个角色一定都要十分熟悉敏捷开发的整个运转流程,带领和引导团队一步一步的往敏捷的方向迈进。很多时候PO和SM的不专业,很容易使团队偏离敏捷的模式,因此决定一个团队能否完全进入敏捷开发模式时,这两个角色很关键。

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  • 敏捷开发 所有角色 有人再次问我有关他们敏捷过渡的自我评估。 这让我开始思考过渡到敏捷的问题。 我不认为敏捷在任何情况下都适合每个人。 有人声称敏捷已经“跨越了鸿沟”。 当然,许多人都知道敏捷。 许多人都...

    敏捷开发 所有角色

    有人再次问我有关他们敏捷过渡的自我评估。 这让我开始思考过渡到敏捷的问题。 我不认为敏捷在任何情况下都适合每个人。

    有人声称敏捷已经“跨越了鸿沟”。 当然,许多人都知道敏捷。 许多人都知道跨职能团队的工作量是递增的,提供了征求反馈的功能。 那是在团队层面。

    您已经看到了我对一般敏捷团队的总体印象,并且以防万一您不记得了,这里又是。

    Johanna's General Agile Picture

    约翰娜的通用敏捷图片


    因此,当我说“敏捷不适合所有人”时,我是什么意思?

    问题是敏捷不仅限于团队。 团队安装敏捷后,团队就会遇到系统性管理问题。 管理层必须乐于改变。 程序管理必须愿意改变。 人力资源必须乐于改变。 金融必须愿意改变。 好大 我们正在谈论改变组织的文化。

    您不必在第一天就改变文化。 但是您最终必须进行更改。 从团队开始是一个好的开始。 如果团队无法进行持续集成和足够小的故事以进行为期两周的迭代,那么敏捷就不适合他们。 当我说两周的迭代时,我的意思是在两周后发布。

    任何人都可以过渡到敏捷。 这需要工作和决心。 我看到了以下阻碍人们过渡到敏捷的问题:

    1. 敏捷要求您开始管理项目组合 哦,也许不是一开始,但最终还是会的。 您不能在项目上执行多任务并成功。 您是否愿意说是的,您现在将提交一些项目,而不是现在提交一些项目? 而且,您将继续练习,以确保您的团队不会过载? 而且,您不会像棋子那样移动人吗?
    2. 如果您想加入更多的团队,这并不像将一个团队的工作成倍增加那么简单。 那会让你肿。 我已经有几篇有关程序管理的帖子,您可以期待更多的帖子。
    3. 敏捷需要开放的文化。 您愿意在各个层面上给予和接受反馈吗?
    4. 敏捷邀请团队认可和奖励。 您是否愿意至少讨论如何进行团队评估,认可和奖励? 您是否愿意讨论如何建立不会自动将人员转移到传统管理领域的职业阶梯? 您是否愿意重新考虑什么是管理以及您需要多少? 您是否愿意考虑如何将现在称为“管理”的内容转移到普通人的工作中?
    5. 敏捷需要透明。 您愿意对谁做出哪些决定保持透明吗? 您是否愿意对管理决策的界限保持透明?
    6. 敏捷不容易采用每年一次的预算。 它邀请增加的资金。 但是,财务部门不了解增量资金。 在创建软件时,利用软件资本化仍然很困难。 金融更喜欢里程碑。 我们如何帮助金融公司实现大写? 对于软件即服务,这是一个更简单的问题-您决定何时发布足够大写的字母。 对于非SaaS产品,要困难得多。 你愿意尝试吗? 财务愿意尝试吗?

    您现在可以看到敏捷不仅是生命周期,而且是组织的巨大文化转变? 对于项目团队来说,这是许多生命周期中的一个,但是对于组织而言,生命周期远不止于此。

    如果您无法保持向敏捷的过渡,则不应感到羞耻或担心。 你不是一个人。 您可以做的就是阅读“ 管理它”! 您的《现代实用项目管理指南》 ,并重新阅读了生命周期一章和附录。 生命周期有很多选择。 而且,借助您对时间框的了解,将功能划分为小故事,对故事进行排名,创建跨职能团队,将测试集成到迭代中,您将拥有出色的RUP或分阶段交付生命周期。

    我并不是说敏捷是针对精英的。 离得很远。 我说的是敏捷是针对想要并且能够管理其所需的文化变革的人们的。 而且,如果您尝试执行我们建议的许多技术和项目管理实践,那么您会变得更好。

    但是敏捷是目标吗? 还是为客户交付产品的项目想要您的目标?

    敏捷是一种手段。 这不是唯一的工具。 选择适合您文化的车辆。

    我全力以赴。 对我来说,那才是最重要的。 如果您需要敏捷评估,那么您就可以选择错误的树。 您需要查看今年是否比去年更有效。

    参考:《 产品开发管理》博客上的JCG合作伙伴 Johanna Rothman指出, 敏捷并非适合所有人

    翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2012/12/agile-is-not-for-everyone-2.html

    敏捷开发 所有角色

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