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  • SCRUM敏捷项目管理实战(深圳站)

    千次阅读 2019-03-20 12:55:43
    SCRUM是目前各互联网公司普遍采用的敏捷项目管理模式,与传统的项目管理十大知识领域相比,敏捷更加直击要害,更加强调自组织和跨职能团队,更能帮助企业高效率交付和盈利! 而敏捷强调的是交付价值和交付价值驱动下...

    1.    内容提要
    SCRUM是目前各互联网公司普遍采用的敏捷项目管理模式,与传统的项目管理十大知识领域相比,敏捷更加直击要害,更加强调自组织和跨职能团队,更能帮助企业高效率交付和盈利!
    而敏捷强调的是交付价值和交付价值驱动下工作,敏捷项目管理没有这么“迂回曲折”,而是简单直接和刀刀见血!
    传统项目团队中有项目经理这样的角色,而SCRUM的团队模型中没有项目经理,而是由产品经理(Product Owner)、敏捷教练(SCRUM Master)和自组织开发团队所组成,强调协作和自我管理,让每个项目成员都成为项目的主人翁,让项目团队始终保持强大的战斗力。
    PS:自组织开发团队,并不局限于开发人员,程序员、测试、运维、UE等其他角色都是开发团队的成员。


    2.    废话不说,直接干!—— 内容简介
    课程一开始,项目马上杀到,你将会围绕一个项目,实践:产品愿景->用户画像->用户故事->敏捷估算->敏捷迭代规划

    1)    实战产品愿景
    商业计划书可能太过于“重型”,我们需要的是能在60秒内说完、能抓住重点的、一页纸就能说明问题的产品愿景。


    2)    实战用户画像
    描述用户的基本信息(姓名、性别、教育程度等)、性格与喜好、期待、痛点等,为下一步的用户故事做好准备。


    3)    实战用户故事
        理解用户故事的核心内容
        用户故事的识别与持续拆解
        用户故事的优先级


    4)    用户故事的估算
    这个估算不仅仅为了开发做准备,更重要的是帮助我们进一步澄清和拆分用户故事,这部分工作需要PO和开发团队合作共同来完成。
        故事点与相对估算
        团队共同参与估算
        估算的深层次意义


    5)    用户故事地图——版本规划
        如何定义“最小的可交付成果”?
        产品经理与开发人员的沟通

    3.    适合学员
        公司领导层
        产品经理(Product Owner)
        项目经理
        开发团队(包含程序员、测试、运维等人员)
    说明:
    1)    学员需要具备至少1-2年项目一线工作经验;
    2)    本课程特别适合希望敏捷转型的企业和个人。

    4.    老师简介
    张传波,网名:Fireball(大大大火球)
        创新工场创业课堂敏捷课程老师
        华为研发及项目管理高级顾问、敏捷教练
        《敏捷开发知识体系》编写组成员
        PMI-ACP(国际敏捷项目经理认证)
        信息系统项目管理师
        工信部质量品牌公共服务平台专家
        广东省电子信息联合会专家
        中国软件行业协会系统与过程改进分会专业委员会(简称:CSPIN)主任委员
        广东软件行业协会软件过程改进专业委员会(简称:GDSPIN)高级专家
        需求分析畅销书《火球——UML大战需求分析》作者
    二十年需求分析、软件开发、软件设计、项目管理、部门管理、公司管理及过程改进等经验,亲历“无数”项目,访谈“无数”客户,涉猎建筑、通讯、互联网、电力、金融、制造业、政府等领域,熟悉软件生命周期的全部过程,精通MSF、极限编程(XP)和SCRUM等并用于全公司的项目管理,先后帮助公司通过ISO9001审核、CMM3级及CMMI5级评估。
    十多年的企业全方位改进经验,为上百家企业提供服务,善于针对企业实际情况给出针对性的改进“药方”,帮助企业解决实际的工作问题,提升生产力。
    学员们对张传波老师分享风格的评价:(摘选)
    每次都能直奔主题,波波老湿说得太直白,鲜血淋漓,一般人受不了。
    非常到位,很契合实际! 说道我心坎上了。
    以前看了很多文章都没弄明白,经火球老师这么通俗易懂的例子,终于有概念了,谢谢!!

    5.    时间、地点
    时间:2019-3-31(周日)下午13:30-17:00(13:30开始签到,14:00开始实战)
    地点: 深圳市南山区科技园高新南五道金证大楼9楼阶梯教室(感谢深圳金证为我们提供场地!)
    交通指引:深圳地铁一号线(罗宝线)深大站C出口,步行约10分钟即可达到


    6.    费用
    公益价:250元/人
    敏捷课程是“高大上”的课程,课程费用通常也是“高大上”的。
    为了推广敏捷,让更多朋友可以实践敏捷,我们开办了这个敏捷公益课!
     (场地座位有限,我们可能会限制同一个公司的报名人数)


    7.    报名
    报名办法1
     手机扫描二维码报名并支付。

    报名办法2
    猛点链接在线报名和支付:http://douya222.mikecrm.com/tWqSWVb

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  • CTC 认证敏捷教练申健老师将在本课程 《Scrum 敏捷项目管理核心要素之 3355》 中介绍 Scrum 框架的核心要素,帮助大家更好地学习实践 Scrum。 大家好,本次我将为大家详细讲解敏捷的一个流派,叫做 Scrum 敏捷...

    Scrum 是敏捷开发流派中最著名和最落地的一支,全球 70% 以上公司的敏捷转型都是以 Scrum 起步。CODING 特邀敏捷顾问、CST & CTC 认证敏捷教练申健老师将在本课程 《Scrum 敏捷项目管理核心要素之 3355》 中介绍 Scrum 框架的核心要素,帮助大家更好地学习实践 Scrum。

    在这里插入图片描述

    大家好,本次我将为大家详细讲解敏捷的一个流派,叫做 Scrum 敏捷项目管理核心,它起源于 2001 年,当时有 17 位大牛共同讨论了他们的想法和各种软件开发方法,经过交流,他们最后达成了价值观和原则上的共识,共同发布了敏捷软件开发宣言。

    而迭代的概念则可以追溯到 1970 年左右,Scrum 也是用迭代式去进行发展,与之相应对的就是瀑布式,所有工作像流水线一样有计划且按部就班的去进行。例如:在软件开发中,先是需求分析、设计,然后进入开发编码、测试,到最后上线,整个过程有前后顺序,不过现实中总会在某个地方出现问题从而造成返工。

    有两个日本学者在 1986 年研究了丰田、本田、佳能等高科技公司怎样在一个不确定的情况下去研发一个新产品,他们发现这些公司不再去区分职能部门,而是具有跨职能团队的特点。就像打英式橄榄球,每个人都有各自的专长,但是目标是统一的:要进球赢球。

    所以他们在管理智力型研发项目时,没有再用瀑布流式来管理,而是用一种不断迭代的方式。项目的迭代时间不超过四周,在这四周里必须包含所有的必备工作,包括分析、设计、编码、测试,确保快速交出一份相对简单可用的产品,及时获得用户反馈。否则如果等到产品上线再来收取用户反馈,改动成本、项目风险将是非常高的。Scrum 通过事务减少工作任务和工作时间,给予跨部门小团队充分的授权,让他们自己决定如何工作,同时又保持目标一致。

    1995 年创立 Scrum 时,也吸收了丰田汽车的精益思想,例如减少浪费、限制流动。Scrum 是一个解决复杂自适应问题的框架,让我们以迭代和增量的方式,在最短时间内交付最大价值的产品。要知道你的人力、物力、财力,包括你的时间,永远是有限的,有一句老话叫“钱要花在刀刃上”,集中优势兵力干一件大事,先做价值最高的那个,分清主要矛盾和次要矛盾。越想全都解决,越解决不了,而 Scrum 就是希望你能做出取舍。例如你的项目上线后,真正被用户使用的部分占比多少,创造了多少价值?通常我们叫二八原则,是指 80% 的价值一定是在 20% 的工作任务里,剩下的都是锦上添花,也有可能是无用功,如果能够减去没有价值的任务,就能让我们获得更充分的时间把质量做的更好。Scrum 并不是必须把所有东西做完,有一句名言叫做“遇到事要尝试反过来想一想,世界每天都在变化,所有事情没有一个尽头”,要学会适应变化、破解和应对复杂性、拥抱变化。

    在这里插入图片描述

    其实在敏捷 Scrum 里,我们更喜欢用这种产品的思维,而非项目,因为按照定义项目是一次性的,也就是说必须先做一个计划,然后按部就班去遵循这个计划的固化思维。你需要分清你的产品到底是什么类型,在业务目标之下,大家可能会有很多的想法,所以有时会缺乏一个真正的决策者,或者决策者的位置特别高,信息流动不畅,导致大家想法不一样,那真正干活的人实际上是无所适从。在 Scrum 里首先要定义一个很重要的角色,叫产品负责人,他要综合各方的想法,进行艰难选择,将所有想法根据投入产出比进行排序,形成一份产品待办列表清单。它可以无限地增长,但并不意味着要把列表里所有东西都做完,而是从业务、运营角度来说时间挺重要,那在这个时间点我们就要集中优势兵力做最重要最有价值的。

    “倒排期”是指一开始规划很多任务,把所有任务全都扔进固定时间内,从进度上来说可能磕磕绊绊做完,但是质量就惨不忍睹了。而 Scrum 可以从时间往后倒推,根据可持续的方式来进行动态取舍和排期,先形成一个初始的产品待办列表,团队和 PO、业务干系人可以约定迭代周期,顾名思义它是一个短的时间周期,通常不超过四周。

    首先需要开一个 Sprint 计划会,从长长的产品待办列表里面去拉取一批工作,进行分解,形成工作计划。每一个短的时间周期里都有一个小的目标,在小目标之上一定有个大目标,小目标是从大目标里进行分解,之后进行开发、编码、测试等等。而每日还有一个站会活动(Daily Scrum),让团队成员聚在一起分享今天的进展与遇到的问题,这是一个强制沟通的机会。在项目快结束时,我们将工作集成起来,如果是软件则进行集成测试,其他的产品类型则进行相应的产出。然后将完成的产品增量拿到 Sprint 评审会上,邀请产品相关人士并做演示,这时可能会有人提出产品跟预想的不一样,那么赶紧修改,反馈来得越早越好,越早去发现问题,修复的成本越低,根据反馈可以调整出我们到底要做哪些内容。最后来到回顾会,这时不止需要对产品进行调整,还要进行检测调整。

    接下来讲讲三大角色,分别为:产品负责人( PO )、开发团队、Scrum Master 敏捷教练。 做产品只能有一个 PO ,负责最大化的投资回报率,并且不断地重新调整优先级和梳理列表。开发团队顾名思义就是干活的,这个团队就像球队一样,它是“跨职能”,并且是“自管理”,被给予很高程度的自治和责任。Scrum Master 敏捷教练,顾名思义就是教练,帮助你具备独立解决问题的能力,所以他并不是一个管理者和管控者,更多的是服务型的领导者,有什么不会的可以教你,但是最终干活的一定是开发团队,例如龙舟队,龙舟队上划船的就是开发团队,掌舵人就是 PO,前面敲锣打鼓把握节奏、鼓舞士气就是 Scrum Master,这三个角色就组成了一个龙舟队。

    在这里插入图片描述

    三个工件分别是指产品待办清单、Sprint 迭代待办清单符合完成定义的产品增量。例如首先产品有个大的目标方向,经过我们的收集信息分解,变成 1-8 号需求,我们需要选取需求到待办清单,团队再分成子任务,之后迭代开始,将产品进行集成,变成可以测试验收上线的产品增量,最后经过反馈,PO 可以再去调整剩余的需求。

    在这里插入图片描述

    在 3355 中,第一个 5 是指五个事件,是 Sprint 本身短时间盒和其他四个会,分别为 Sprint 计划会、每日 Scrum 站会、Sprint 评审会、Sprint 回顾会。在做同一产品多团队时首先要拆团队,维持不超过 9 个人的团队结构,类似 LeSS 结构,强调工作在同一个产品的多个团队,只有 1 个 PO 和 1 份 PB,所有团队的迭代时间盒对齐。在 Sprint 末尾要交出已集成、完成的产品增量。如果是超过 8 个团队,可以考虑 LeSS Huge 结构,增加领域产品负责人(Area Product Owner)角色。第二个 5 是五个价值观:开放、尊重、勇气、专注、承诺。承诺这个词在 Scrum 中表达的是全身心投入去完成 Scrum 团队的目标,而不是说必须按计划完成,两者之间还是有些不同。

    Scrum 是一面照妖镜,它的设计“故意不完整”,也故意让项目团队“更难受”,你认为做的产品是完美的,而 Scrum 就是指出产品的不完美,也就是挑错。原来一个月交不出产品,那么就把时间缩短成一周或两周迭代,逼迫团队做出改变。敏捷不是从 0-1 的非黑即白,它是一个持续优化的过程,通过持续交付、持续优化、持续改进、持续提升、持续塑造,最终实现小步快跑,快速迭代。那么今天就分享到这里,谢谢!

    在这里插入图片描述

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  • Scrum敏捷项目管理

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  • 敏捷管理系列-四种常见研发模式一文介绍了常见的四种研发模式,适用场景及优缺点。敏捷管理系列-学习实践Scrum,看这一篇就够了!一文介绍了敏捷Scrum的关系,Scrum的核心概念价值...

    敏捷管理系列-四种常见研发模式 一文介绍了常见的四种研发模式,适用场景及优缺点。

    敏捷管理系列-学习实践Scrum,看这一篇就够了!一文介绍了敏捷与Scrum的关系,Scrum的核心概念价值、落地三三五五及度量标准等做了总结。

    本文将介绍如何在团队中引入敏捷及基于Jira的Scrum管理实战的。

     01 研发管理生命周期(SDLC)

     02 引入敏捷,如何破冰

     03 项目与团队

     04 创建项目

    项目CREQPOOL(业务需求池)

        用于对接业务部门、市场及产品部门的需求,作为迭代需求评审的需求池。

    项目CSTC(迭代项目)

        用于日常迭代管理,需求评审后,将评审通过澄清后的需求迁移到该项目Backlog。基于该项目创建Sprint迭代计划和管理。

     05 如何管理结构化需求

    • 故事也称为“用户故事”,是简短的要求或从最终用户的角度提出的要求。

    • 史诗是大型工作,可以分解为许多较小的任务(称为故事)。

    • 倡议是朝着一个共同目标迈进的史诗集。

    • 主题是整个组织的重点关注领域。

    举例:

     06 需求分解步骤

     07 工作流设计

    08 迭代机制与分支策略

    09 基于 Jira敏捷管理实战

    产品Backlog梳理

    • 产品Backlog梳理——创建用户故事、独立任务和子任务

        【概要说明】由对应的项目产品PO和Master创建用户故事;由对应的敏捷团队成员创建自己的独立任务和子任务

        【关键图示】

    • 产品Backlog梳理——用户故事拆分与估算      

        【概要说明】由PO或Master将用户故事拆分和估算的结果按照用户故事”三段论”录入Jira。进入产品Backlog中的用户故事、任务和子任务,正式进入迭代开发前都需要进行估算(以故事点数,团队估算方式进行)。

         【关键图示】

    • 产品Backlog梳理——滚动更新、排序

        【概要说明】由PO来拖拽产品Backlog中的Issue进行重新排序,同时也在Issue属性页面中更新优先级。条目按照优先级排列,从上而下,不可随意更改顺序,只有对应的PO才可以修改。

        【关键图示】

    版本规划与迭代计划

    • 版本规划和迭代计划——创建版本和管理版本

       【概要说明】对应项目负责人或master在项目设置中创建和管理版本,这里的版本最好是产品版本。

        【关键图示】

    • 版本规划和迭代计划——创建迭代和管理迭代

       【概要说明】对应项目负责人或master在敏捷看板中的相关页面创建迭代和管理迭代,为每个版本构建响应的迭代开发计划。

             1. Sprint开始前务必确认迭代的开始和结束时间是否正确,故事\任务是否有遗漏;

             2. 本迭代中的故事是否拆解并预估故事点数;否则开始后,在进行预估,会影响燃尽图与速度图;

        【关键图示】

    • 版本规划和迭代计划——执行迭代开发计划

        【概要说明】对应敏捷团队成员拖拽自己名下的任务、子任务等到制定的列,并进行Issue状态的更新;由团队Master或者测试主管来拖拽用户故事到指定的列,并在迭代结束之后及时关闭迭代。

             1. 迭代任务都在敏捷看板的Active Sprints面板中进行,每个Issue都以卡片形式出现在面板列中,可以直接拖拽更新状态;

             2. 点击完成冲刺后,未完成的Issue将会自动退回到Backlog中待处理;

             3. 可以通过面板-配置-卡布局,来设置要显示在卡片上的属性,如经办人、测试负责人、初始预估等。

        【关键图示】

    每日站会

    • 每日站会——使用Jira的敏捷看板支持每日站会

       【概要说明】团队成员围绕Active Sprints面板中的内容来召开每日站会,Issue状态发生更新时,就及时将其拖拽到指定列。

            1. 迭代任务都在敏捷看板的Active Sprints面板中进行,每个Issue都以卡片形式出现在面板列中,可以直接拖拽更新状态;  

             2. 点击完成冲刺后,未完成的Issue将会自动退回到Backlog中待处理;

             3. 可以通过面板-配置-卡布局,来设置要显示在卡片上的属性,如经办人、测试负责人、初始预估等。

       【关键图示】

    总结会

    • 总结会——使用Jira数据统计报表支持总结会

       【概要说明】Jira的敏捷管理具有丰富的报告和统计插件,时间与进度跟踪、Issue问题分析、预测与管理、测试报告等方面提供了数据报表展示功能。以燃尽图和速度图为例,如下图。

             1. 燃尽图反映了工作的进展情况。理想情况下,随着剩余工作的完成,曲线燃尽至零。可以按剩余时间、预估时间、故事点数、过程等来展示。

            2. 速度图反映了团队产生的变化趋势,体现了团队计划承诺完成的故事点数与实际完成的故事点数的对比。

           Issue数据的真实性是分析的前提。

       【关键图示】

    产品质量管理

    • 产品质量管理——使用Jira自带的Dashboard和Applet来支持产品质量管理

       【概要说明】创建团队的Jira Dashboard来管理产品研发过程中的各种问题类型和覆盖问题生命周期的各阶段。添加Applet,选择“2维筛选器统计”和“饼图”,通过设置过滤器来关联数据。

       【关键图示】

    10 推荐插件

    • Tempo - 项目管理插件,工时统计等

    • SynapseRT- 测试用例管理

    11 QA

    Q: 是否必须要采用标准的敏捷管理?

    标准敏捷管理成员素质要求较高,可以部分敏捷开始。可以适用当前环境的,就先开始推行,让其产生价值。起初,敏捷程度的高低并不重要,解决团队问题和现状,并交付目标,才是正道。

    Q: 进行敏捷转型,遇到什么阻碍?

    传统的瀑布模型转型敏捷时,思维和工作方式都会发生变化。开始会有很多人认为敏捷转型后是否比现在更好。在推行敏捷时,首先要明确解决了当下哪些问题,其次通过持续的培训,增强团队敏捷的认知。

    Q: 如何带动团队氛围?

    敏捷转型初期,选择相对积极同学参与组建敏捷团队,不要过于追求完美。先形似后神似,成功开展前两个迭代很重要。每日三赞,表现好的同学,站会及时提出表扬,做的差的以引导为主。总结会议或技术分享,可以准备一些礼品、水果、零食之类的,营造轻松氛围,真实反馈,相互讨论,互相促进。

    部分参考:《互联网项目管理实践精粹》


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    「你将学到什么?」

     

    「课程学习目录」

    1.01传统项目管理的特点
    2.02什么是敏捷?
    3.03敏捷宣言
    4.04敏捷应用和cynefin框架
    5.05SCRUM是个啥
    6.06SCRUM起源和核心价值观
    7.07SCRUM的三个角色之产品负责人
    8.08SCRUM的三个角色之团队
    9.09SCRUM的三个角色之scrum master
    10.10聊一聊敏捷教练
    11.11SCRUM三个工件之product backlog
    12.12SCRUM工件之sprint backlog和 Burndown Chart
    13.13SCRUM四个活动简介
    14.14SCRUM迭代计划会议
    15.15SCRUM每日站立会议
    16.16SCRUM评审和回顾会议
    17.17什么是用户故事
    18.18用户故事的分割和合并
    19.19故事编写工作坊
    20.20估算用户故事
    21.21用户故事优先级排序方法
    22.22用户故事地图

     

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空空如也

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