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  • 项目管理工具(1) WBS-工作分解结构 希望通过项目管理知识经验的分享,...

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    视频教程- 项目管理工具(1) WBS-工作分解结构-研发管理

    学习有效期:永久观看

    学习时长:16分钟

    学习计划:1天

    难度:

     

    口碑讲师带队学习,让你的问题不过夜」

    讲师姓名:柳艳芹

    项目经理

    讲师介绍:希望通过项目管理知识经验的分享,助你破茧成蝶! 专注项目管理15年,参与过大、中、小型企业的大中小型项目管理,涉及互联网项目、传统项目、外包项目的管理。

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    「你将学到什么?」

    WBS(Work Breakdown Structure)是项目管理中经常使用到的工具,本课程对WBS的概念、WBS的分解方法、WBS在项目管理中的灵活使用进行了深入浅出的讲解。

     

    「课程学习目录」

    1.WBS简介
    2.WBS相关概念
    3.WBS使用方法和使用示例

     

    7项超值权益,保障学习质量」

    • 大咖讲解

    技术专家系统讲解传授编程思路与实战。

    • 答疑服务

    专属社群随时沟通与讲师答疑,扫清学习障碍,自学编程不再难。

    • 课程资料+课件

    超实用资料,覆盖核心知识,关键编程技能,方便练习巩固。(部分讲师考虑到版权问题,暂未上传附件,敬请谅解)

    • 常用开发实战

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    2019Python开发者大会视频免费观看,送你一个近距离感受互联网大佬的机会。

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    浓缩大牛多年经验,全方位构建出系统化的技术知识脉络,同时注重实战操作。

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    「你可以收获什么?」

    学会WBS的分解方法

    学会在项目中灵活使用WBS

     

    展开全文
  • WBS 管理 将人员资源分配到项目与活动中时,用系统来进行协调、安排项目人员,节省下花费在沟通工作量上的人手 监控 员工根据自己的项目和活动来填写工时表? 每一个活动都要有产出物...

    针对一位在系统工具上存在疑惑的公司高管提出的问题,我在回信中给出了如下的答复:

    目的:让所有干系人从系统即时知道项目的偏差 - SV, CV
    WBS 管理
    将人员资源分配到项目与活动中时,用系统来进行协调、安排项目人员,节省下花费在沟通工作量上的人手
    监控
    1. 员工根据自己的项目和活动来填写工时表?

    2. 每一个活动都要有产出物,并快速评审,监督是否完成

    3. 系统有财务管理功能,能即时监控项目的实际成本

    针对敏捷开发
    研发项目因变数较多,可简化为两周一个迭代,配合敏捷的一个冲刺,作为一个活动
    财务
    因系统有记录,公司的财务以后便不再需要到年底再查研发中心过去一年用于各项目的人天与成本

    推广:
    系统只是一个工具,如果希望提高开发的生产率,要对员工进行时间管理与项目管理的培训。
    让员工理解为什么要这样做,才有动力改变以往工作习惯。

     

    发完上面这封给某个研发总监的汇总邮件后,我想起一个月前,另一位研发总监看了我的WBS分享文章后问:“为什么你建议WBS可设置较大的颗粒度?与我的认知和做法相反。” 通过下面的一个案例,解释为什么研发型项目不同于实施项目,WBS的活动颗粒度不一定越细越好。

     

    公司背景

     

    案例公司人员三百人左右,为政府部门服务,主营软件产品和定制开发,在前段时间已经用工具做WBS管理: 对于实施项目,WBS管理问题不多,项目经理把一些主要部分分解到下面的组长,由他们再细分活动,要求这些成员每周在工时表按WBS填写完成情况,但研发项目就一直很难推进。

     

    研发总监知道我来杭州出差,便问我有什么建议,我便晚上到他公司了解情况:研发一直用一个免费的开源工具来管理缺陷与任务。我看到有些研发项目,开始时还是按WBS去填写,但后面项目忙碌,在不同迭代的时候,基本上只是填了些活动,没有跟进填写完成情况,失去了WBS管理的作用。

     

    WBS项目管理

     

    从管理层的角度,他们不一定对这WBS管理工具熟悉,主要想了解项目实际和计划的对比,比如进度偏差,成本偏差。 (可利用项目管理工具即时展示这些偏差)

     

    系统如何帮助监控项目实际进展 

     

    本来没有系统的话,项目经理或者那些组长都要花大量精力去监督进展——完成了多少?BUG花了多少时间去修复?实际的生产率是多少?是否按计划完成?这样靠面对面监督,会花很多沟通的精力和时间。用系统的话,可以直接看,节省项目经理时间。

     

    在计划WBS时,先制定每一个活动的产出物,并需要评审。团队就可以靠评审自我监督完成情况,不需要项目经理花时间每次去问,因为产出物未评审通过,活动就不是100%完成,这可避免填工时表时,无论活动是否完成都按计划完成日期填,导致项目活动显示不出真实的偏差。

     

     

     

     

    研发项目的特点

     

    不像实施项目可以预先知道活动的开始和结束,研发项目会有许多临时的变化。

     

    导致像足球比赛一样,谁也不知道会不会加时,所以无法预先准确地估算出开发所需要的时间。

     

    所以只能在计划时初步猜测。如果要求团队提供准确的估算,反而会导致抗拒,所以建议取一个敏捷的方式——把2周定为一个迭代。

     

    只需要写两周需要完成多少个任务。比如有15个功能,在冲刺的策划阶段自己团队讨论,预先设好WBS。

     

    跟敏捷冲刺概念一样有一个计划,只是计划只局限在2周的冲刺,在2周的冲刺里面是不允许有任何变化,新增需求、变更都要放到下一个迭代。

     

    这可以与敏捷用的看板双互配合,互补不足 - 1)看板 (白板)很灵活,让所有团队成员现场即时沟通; 2)WBS 纪录每次冲刺的计划与实际,成为公司历史数据。

    其实这也利于变更管理,从天天变到每两周一变。总经理很熟悉市场客户的要求——其实客户不是不让你两周(或四周)后做变更,最怕是他的变更会被排到最后。

     

    反过来,对于团队来讲,固定两周一冲刺可以减少对开发人员无谓的骚扰,开发人员起码可以自己定这两周集中精力做好哪些模块和功能。

     

    可以避免以前开发团队依靠组长分派任务,今天这个活动急就先做这个,明天有另外一个客户,有个更急的需求就做另一个的典型家长式管理;导致开发人员完全没有自主控制,违背了要尽量让团队可以自我管理时间的概念。

     

    关于这点,研发总监说:“其实这只是个别的情况,不应该是常态,很赞同敏捷迭代的概念,2周一个冲刺,有几个人团队去定要完成多少任务。实际情况也确实有可能每个人同时间支持好几个项目,但是在项目管理工具填写工时的时候,就要写明时间用在哪个项目。”

     

    时间管理:个人 每周定计划,把本周的任务按优先级排序,再定当天要做什么。有计划才可以驱动你把每天时间用好。不然就会像给老师交作业一样,最后几天才赶工,截止前15分钟才提交。

     

    所以一个公司要做好项目管理,每个人都应先有时间管理的概念,不仅仅是项目经理,项目管理才可以帮助团队提升生产率。

     

     

    如何监控研发迭代

     

     

    回到本来研发总监希望用偏差 (SV, CV)监控项目的要求。

     

    他问:“如果我按你两周颗粒度没问题,但是要怎么知道实际进展?例如,怎么知道某一个BUG修改实际用了多少天去做,完成了没有?”

     

    我说:“这个取决于你希望他的颗粒度有多细,如果不需要很细,让大家容易填写的话,还是用两周一个单位,例如,本来两周策划完成15个功能,现在实际两周过去后,工时表还是用了三个人总共10个工作日,每天8小时,所以 Planned value (PV), Actual Cost (AC) 都是100%,但是因只完成了12个功能,不是15个,所以 Earned Value (EV)是 12 / 15 = 80%,也会反映在工具中。”

     

    管工具的工程师问:“这不行,会不会那个活动永远是80%,完成不了?”

     

    我答:“不会,因为团队会有下一个迭代把本来未完成的三个功能完成变成。开发人员下一次填工时表时,把本来上一次的三个活动完成,再加上本次次迭代活动,完成新迭代的多少功能。虽然准确度没有细到每个功能是否完成,但这可以简化WBS,减轻项目团队的时间。我通常建议最终由用的人决定,可以接受细到多少。需要所有干系人 - 包括总经理,项目经理,组长,团队成员和使用的人一起讨论。”

     

    我建议需要做一个简单的培训、交流,介绍系统可以帮助什么,由他们自己去探索和决定,怎么去实际操作,满足自己个人的信息需要,这才最实际,不应该单靠我们两三位在这里定下来,也不一定要按照PMP硬推,因为不接受还是用不上。

     

    研发总监说“很对,重要是让他们去试试。”

     

     

     

     

    监控项目实际成本

     

    财务为了知道研发花在不同项目的实际成本,因为没有数据,以往只能年终请研发中心把人力成本分摊到项目,占百分之多少,因没有数据,都靠猜。 如果用了WBS系统管理,便可即时看出每个项目的实际成本(包括差旅费)。

     

    我说:“我们一位香港客户也用这工具。它们引进这个工具的主要目的是为了监控项目实际成本,因他们大部分做政府项目,利润很薄。项目最大的成本就是人手,他们也有ERP,但如果没有项目管理工具便无法即时监控,只能在项目结束才知道是否亏本。但管理层也清楚如WBS管得太细,大家也受不了,他们也是两周填写一次,也可以达到监控项目成本效果。他们用了这个系统以后,在一年时间,把整个公司亏本项目从本来的30% 左右降到10%以下。”

     

     

    人手分配

     

    WBS工具还有一个功能,可以协调各项目中的人员分配,如果有些人已经被某项目占用,另一新项目要用这个人的话,就要在系统申请,让本来项目把那人放出来,才可以使用。这功能可减少很多用于人手调配的内部会议。

     

     

     

     

    效果

     

    大家都说希望以数据说话,用WBS管理便可体现。

     

    2个月后,再拜访研发总监时,他说:“管理者都希望IT系统可以帮我们记录那些本来是口头、邮件、白板上的东西,避免遗忘,现在这WBS管理系统确实可以帮助项目组记录真实数据,用于监控,还会累积数据,给新项目的策划提供了参考。”

     

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  • (完整版)项目工作分解结构下载下的一个比较好的实例,做工程概论大作业可以参考
  • 谢宁老师《基于集成产品开发IPD的研发项目管理实战演练》课程大纲 【课程背景】: 当今世界,项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作,而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素,挑战更为严峻:市场、...

    基于集成产品开发IPD的研发项目管理实战演练

    【课程背景】:

    当今世界,项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作,而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素,挑战更为严峻:市场、客户的压力,内外部协调,快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。

    本课程从产品研发的模式入手,深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度,探寻解决研发项目管理问题之道。

    本课程重点培养学员的项目管理的实战能力:针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的指导性和可操作性。

    基于集成产品开发IPD的研发项目管理实战演练课程大纲-谢宁老师

    基于集成产品开发IPD的研发项目管理实战演练课程大纲-谢宁老师

    基于集成产品开发IPD的研发项目管理实战演练课程大纲-谢宁老师

    【课程收获】:

    o 了解研发项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;

    o 掌握业界最佳的产品研发项目管理模式;

    o 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;

    o 掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术;

    o 掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术;

    o 了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合;

    o 掌握有效的估计方法与技术;

    o 提升项目经理项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视性;

    o 通过有效的项目管理工作,帮助企业减少返工,缩短产品开发周期,降低产品开发成本;

    o 通过项目管理和控制,一次性把事情做成,而不是靠返工。

    【课程特色】:

    o 针对性:电话沟通以了解企业现状;课后进行回访反馈、后台答疑等。

    o 系统性:结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。

    o 实战性:讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、展示课堂案例、学员研讨及讲师点评。

    o 互动性:启发式教学,在课程中设计大量的案例,讲师通过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论。

    o 实用性:课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。

    o 流程性:以IPD新产品开发流程(先做什么后做什么)的方式讲解项目管理,融会贯通时间、成本、质量、范围等管理,而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。

    【参课对象】:

    研发经理\总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、和研发相关的周边部门业务骨干(如生产、技术支持等)、希望了解研发项目管理的人员等。

    【培训课时】:12课时/2天。

    【课程大纲】:

    1. 深入理解研发项目管理基本概念及实战总结

    1.1. 引入:研发项目管理的独特之处是什么?

    1.2. 团队组建、研发项目管理面临的典型问题

    1.3. 什么是项目?项目的特征有哪些?

    1.4. 项目的内核:范围

    1.5. 项目的外圆:干系人(客户)满意度

    1.6. 项目的“约束三角形”

    1.6.1. 进度

    1.6.2. 质量

    1.6.3. 成本

    1.7. 项目管理知识体系框架指南

    1.7.1. 五大过程组

    1.7.2. 十大知识体系

    1.7.3. 研发项目管理实战总结:过程组、知识体系、流程、组织及能力建设如何有效融合?

    1.8. 项目管理是一门实践性科学

    1.8.1. 案例讨论:项目经理在项目初期如何开展团队建设?

    2. 结构化的产品开发流程

    2.1. 为什么把项目流程结构化

    2.1.1. 研发项目流程与项目管理的关系

    2.2. 产品开发流程如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

    2.2.1. 新产品开发流程中,概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么?

    2.2.2. 市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么,有什么重要活动?

    2.2.3. 在新产品开发流程中,如何体现并行工程?技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的?

    2.2.3.1. 为什么很多公司的并行工程落地不了?——通过DFX能力建设案例说明

    2.2.4. 案例:H公司新产品开发的阶段划分

    2.3. 在产品开发流程中设置哪些业务决策评审点,设置哪些一级技术评审点?

    2.4. 研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

    2.5. 如何克服流程与效率的矛盾?——项目流程的裁剪

    2.6. 学员研讨/学员演练

    3. 项目启动过程

    3.1. 项目启动的成功秘诀

    3.1.1. 定基调

    3.1.2. 立规则

    3.1.3. 切状态

    3.1.4. 致目标

    3.2. 什么是有效的研发项目目标?

    3.3. 裁剪组织级的研发项目流程

    3.4. 建立项目团队

    3.4.1. 任命项目经理

    3.4.2. 招募项目团队成员

    3.4.3. 项目团队正式任命

    3.5. 项目风险分析

    3.6. 搭建项目环境

    3.7. 如何识别和分析项目的干系人?

    3.7.1. “结构属性”——“屁股决定脑袋”

    3.7.2. 案例:某项目项目干系人的应对策略

    3.8. 项目开工会

    3.9. 为什么愿景可以激发更持久的工作兴奋感?

    3.9.1. 项目经理如何描绘项目愿景?

    3.9.2. 练习:描绘愿景

    3.10. 工具与模板及实践案例讲解

    3.10.1. 《研发项目任务书》模板

    3.10.2. 实践案例:某厨电企业的研发项目任务书

    3.10.3. 实践案例:华为公司的研发项目任务书(Charter材料)

    4. 项目计划过程

    4.1. 问题探讨及标杆实践:为了更好地管理项目进展,您采取过的策略有哪些?

    4.2. 问题:作为项目经理,你在项目计划的过程中制定过哪些计划?

    4.3. 计划制定的原则

    4.4. PBS、WBS、OBS之间的对应关系

    4.5. 进度计划制定的过程

    4.6. 第一步:活动定义(WBS)

    4.6.1. WBS分解方法&方式

    4.6.2. WBS分解的标准原则:完整性(滴水不漏)、动宾结构、20工时等

    4.6.3. WBS分解图示

    4.6.4. WBS分解的注意事项

    4.6.5. WBS分解模板

    4.7. 小组研讨:根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

    4.8. 第二步:活动排序(PERT)

    4.8.1. 四种项目活动逻辑关系举例

    4.9. 第三步:活动工期估计

    4.9.1. 专家估算法

    4.9.1.1. Wideband Delphi专家估算法表格模板

    4.9.2. 三点估算法

    4.9.2.1. 三点估算模板

    4.9.3. 类比估算法

    4.9.4. 推测法

    4.9.5. 问题探讨及标杆实践:在企业实际项目管理过程中,项目度量数据如何积累并构建?

    4.10. 第四步:制定项目进度计划

    4.10.1. 网络图

    4.10.2. 甘特图

    4.10.3. 里程碑计划

    4.10.4. 关键路径法(CPM)分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

    4.10.5. 学员练习:识别关键路径

    4.11. 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员

    4.12. 举例:某产品研发MS Project的完整项目计划

    4.13. 学员练习:制作项目WBS和甘特图计划

    4.14. 研发项目成本管理计划

    4.14.1. 研发项目成本管理的二八原则

    4.14.2. 研发项目费用预算

    4.14.3. 产品BOM成本分解

    4.14.4. 成本估算的常用方法介绍

    4.14.5. 项目成本估算的注意要点

    4.14.6. 案例:以某公司项目预算模板为例对项目预算细节进行详解

    5. 项目实施和控制过程

    5.1. 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

    5.2. 计划的分层实施与分层控制

    5.3. 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态

    5.4. 投资决策评审

    5.4.1. 概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审

    5.5. 里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

    5.5.1. 如何计算里程碑偏差?

    5.6. 项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

    5.7. QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量

    5.8. 度量数据:定量项目控制

    5.9. 研发项目控制专题:如何应对需求变更?

    5.9.1. 需求变更的根本原因是什么?

    5.9.2. 如何应对需求变更?有哪些手段?

    5.10. 研发项目控制专题:技术评审TR

    5.10.1. 为什么需要技术评审TR?

    5.10.2. 案例:为什么大部分公司普遍开展了无效的技术评审TR?

    5.10.3. 根据标杆企业的最佳实践,应该怎样开展技术评审TR?

    5.10.3.1. 案例:标杆企业的技术评审TR的最佳实践

    5.10.3.2. 技术评审分层分级体系构建

    5.11. 研发项目控制专题:研发项目经理的沟通管理该怎样做?

    5.11.1. 小游戏

    5.11.2. 案例:和领导、项目成员沟通的要点

    5.12. 研发项目控制专题:项目成本控制管理

    5.12.1. 目标成本的分解

    5.12.2. 详细设计:对目标成本的落实

    5.12.3. 跟踪重点零部件的目标成本达成情况

    5.12.4. 成本测算法:直接法,概算法,分析法

    5.12.5. 目标成本管理如何在产品开发流程中控制和预警?

    5.13. 变更控制:偏差申请、变更跟踪

    5.14. 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?

    5.15. 例外管理

    6. 项目收尾过程

    6.1. 小组研讨:案例《“成功”的收尾》

    6.2. 项目有哪几种关闭形式

    6.3. 项目收尾过程工作概览

    6.3.1. 总结项目经验

    6.3.1.1. 案例:某产品的项目经验教训总结

    6.3.2. 发布项目终止信

    6.3.3. 关闭项目数据库

    6.4. 项目总结会议的召开

    6.5. 案例研讨:某项目的收尾,总结问题并提出改进建议

    7. 研发项目团队管理

    7.1. 研发项目的常见组织形式

    7.1.1. 职能型组织优点、缺点、适用性

    7.1.2. 项目型组织优点、缺点、适用性

    7.1.3. 矩阵型结构优点、缺点、适用性

    7.2. 如何组建研发项目团队

    7.2.1. 举例:某产品开发项目PDT团队组织结构

    7.3. 集成产品开发项目组织介绍

    7.4. 研发项目经理的角色和职责

    7.5. 研发项目核心组成员的角色和职责

    7.6. 职能部门经理在研发项目中的角色和职责

    7.7. 问题探讨及标杆实践:矩阵式组织运作容易出现的问题,怎么解决?

    7.7.1. 项目经理调不动其他部门资源,是否要给项目经理考核权重,怎么给?

    7.7.2. 多头管理。一个人两个主管听谁的?

    7.7.3. 怎么考核成员?

    7.8. 在矩阵型组织结构,不同层面/不同职位的绩效管理实践

    7.8.1. 项目核心代表的绩效管理实践

    7.8.2. 项目成员的绩效管理实践

    7.8.3. ...

    7.9. 学员研讨/学员演练

    8. 项目风险管理

    8.1. 风险不可管理?

    8.2. 风险 vs.问题 vs.难题

    8.3. 风险管理模型/步骤

    8.4. 风险识别

    8.4.1. 风险类型:管理类、市场类、技术类等

    8.4.2. 举例:H公司的各类风险检查单

    8.5. 风险评估

    8.5.1. 发生概率

    8.5.2. 得失量(影响程度)

    8.5.3. 风险影响等级

    8.6. 制定风险管理计划

    8.6.1. 风险管理计划模板

    8.7. 风险跟踪和监控

    8.8. 案例:风险管理案例

    8.9. 案例研讨:在风险管理方面存在哪些问题?请给出一些风险管理方面的建议。

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    基于集成产品开发IPD的研发项目管理实战演练课程大纲-谢宁老师

    受邀向华为战略合作伙伴高层分享DSTE、BLM战略管理和集成产品开发管理

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    本文作者:谢宁老师,华为培训管理部特聘资深讲师和顾问,专著《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位,现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理、华为流程管理等咨询和培训。(转载需注明作者介绍和出处)

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  • 课程名称:研发项目管理工具与模板实务培训课程类别:研发管理授课时间:2天授课安排:1月15-16日重庆 1月18-19日武汉 1月25-26日深圳 1月28-29日北京 3月25-26日上海 3月29-30日成都课程原价:3200 会员价格...

    课程名称:研发项目管理工具与模板实务培训
    课程类别:研发管理
    授课时间:2天
    授课安排:1月15-16日重庆  1月18-19日武汉  1月25-26日深圳  1月28-29日北京  3月25-26日上海  3月29-30日成都
    课程原价:3200    会员价格:买一赠一
    培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等。
     
    ◇课程背景
           面对当前激烈的市场竞争环境,如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题,在研发一个新产品的项目过程中,
           企业经常面临如下问题:
           1.如何制定合理的项目任务书和项目章程,保持与项目投资人的良好沟通;
           2.如何构建一个对整个项目负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责;
           3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系;
           4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系;
           5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量;
           6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响;
           7.如何识别项目的风险,制定风险管理计划有效的控制风险;
           8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制,确保项目进度;
           9.如何评估项目团队成员的绩效,激活整个团队,保证团队的战斗力;
          10.保证研发项目成功的关键因素有哪些?如何构建这些关键因素?
           我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训,在总结大量企业实践的基础上,我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,管理是一门艺术,当经理更是一种责任,研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了,而应该是率领你的团队完成团队目标。在大量案例的基础上,在2008年对该课程又进行了大幅度的优化,形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板,学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

    ◇培训收益
    1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践,并分享相关的技能和技巧
    2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
    3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
    4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
    5.掌握研发项目团队的绩效管理
    6.分享业界研发项目成功的关键经验
    7.分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理工具与模板,并结合企业的实践制定行动计划,确保在自己的公司能够落地实施
     
    课程纲要:
    一、案例分析
    二、研发项目管理概述
    三、研发项目启动
    四、研发项目团队的组建
    五、研发项目计划制定
    六、研发项目质量管理
    七、研发项目风险管理
    八、研发项目计划控制
    九、研发项目绩效评估
    十、研发项目成功的关键


    详细大纲:
    一、案例分析
    1、 研发项目团队沟通的游戏
    2、 从进度、质量和成本(风险)的三重约束来看分析研发项目管理的重点
    3、 总结项目团队角色成员在项目中的职责
    4、 思考:类似的问题在公司有没有经常发生?

    二、研发项目管理概述
    1. 项目与项目管理
    i. 什么是项目、项目的特征
    ii. 产品、规划、项目的关联
    iii. 什么是项目管理
    iv. 项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
    2. 研发项目管理
    1) 研发项目管理的特征
    2) 研发项目管理面临的重大挑战
    3) 研发项目成功和失败的主要因素
    4) 产品开发过程中的主要项目管理活动
    3. 研发项目类型(VRM)
    1) 全新类项目开发
    2) 增强类项目开发
    3) 维护类项目开发
    4. 工具与模板讲解:
    1) 《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册
    2) 《项目管理手册》实例

    三、研发项目启动
    1、 研发项目目标的制定
    1) 项目目标的标准
    2) 项目目标的制定原则
    3) 如何完成研发项目目标的制定
    4) 演练与问题讨论
    2、 工具与模板讲解:
    1) 《技术研发项目任务书》模板
    2) 《产品研发项目任务书》模板

    四、研发项目团队的组建
    1、 研发项目团队的组织形式
    1) 职能型组织
    2) 项目型组织
    3) 矩阵式组织
    2、 业界最佳的产品开发团队的构成
    1) 研发项目经理的角色和职责
    2) 研发项目核心组成员的角色和职责
    3) 研发项目扩展组成员的角色和职责
    4) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
    3、 研发项目经理应具备的技能
    1) 研发项目经理的素质特征和性格特征
    2) 如何培养合格的研发项目经理
    4、 工具与模板讲解:
    1) 《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
    2) 《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
    3) 《项目开工会议程》模板
    4) 《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
    5) 《研发项目经理培养方案》实例
    5、 演练与问题讨论
    1) 讨论:项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

    五、研发项目计划制定
    1、产品开发过程IT化思路
    1) 结构化产品开发流程体系
    2) 产品开发3级计划体系
     里程碑计划
     产品级计划
     各个职能领域级计划
    3) 流程计划项目团队的对应关系
    2、进度与资源计划
    1) 讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
    2) 研发项目计划的作用
    3) 研发项目计划制定的流程
    4) 项目计划制定的原则
    5) 项目计划制定的要素
    6) 研发项目计划的分级分层管理体系
    3、研发项目计划的制定的五个步骤
    1) WBS介绍(作用、示例)
    2) WBS分解的衡量标准
    3) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
    4) 五种常见的估计方法
    5) 规模、工作量、工期估计
    6) PERT图的绘制
    7) 如何加快项目开发进度
     关键路径法
     快速跟踪法
    4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用
    5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法
    1) 平台化与项目化
    2) 管道管理与优先级排序
    3) 等等
    6、工具与模板讲解:
    1) 《研发项目估计操作指导书》模板
    2) 《规模估计》模板
    3) 《工作量、工期估算》模板
    4) 项目计划的量化管理:《PCB(过程能力基线)统计》模板
    5) 《任务历史工作量经验库模板》
    7、演练与问题讨论

    六、研发项目质量管理
    1、 研发质量管理概述
    1) 质量、成本、进度的矛盾与权衡
    2) 过程质量与交付质量
    3) 研发质量管理体系
    4) 研发质量管理中常见的误区
    5) 如何在设计中构建质量:系统工程、标准化、模块化
    2、 研发质量控制手段之一:测试
    1) 缺陷引入阶段分析
    2) 为什么尽早测试?
    3) 客户化测试思维
    4) 测试责任主体定义
    5) 项目的渐增测试模型
    3、 研发质量控制手段之二:评审
    1) 三级评审体系:业务评审、技术评审、两者的关系
    2) 评审方法:技术评审、管理评审、内部审计
    3) 评审流程及涉及的角色与职责
    4) 评审常见问题和解决的办法
    5) 演练与问题讨论
    4、 研发质量保证
    1) QA的主要工作
    2) QA的独立性
    3) QA的汇报关系
    4) 什么样的人适合做QA?
    5、 工具与模板讲解:
    1) 《研发项目质量计划》模板
    2) 《技术评审操作指导书》
    3) 《技术评审报告》模板
    4) 《技术评审流程》
    5) 《产品需求评审要素表》
    6) 《产品方案评审要素表》
    7) 《技术评审要素表—样品》
     《技术评审要素表—样品(采购)》
     《技术评审要素表—样品(结构)》
     《技术评审要素表—样品(软件)》
     《技术评审要素表—样品(文档)》
     《技术评审要素表—样品(硬件)》
     《技术评审要素表—样品(制造)》
    8) 《技术评审要素表—转产》
     《技术评审要素表—转产(采购)》
     《技术评审要素表—转产(服务)》
     《技术评审要素表—转产(结构)》
     《技术评审要素表—转产(软件)》
     《技术评审要素表—转产(文档)》
     《技术评审要素表—转产(硬件)》
     《技术评审要素表—转产(制造)》

    七、研发项目风险管理
    1、 研发项目为什么要管理风险?
    2、 风险与问题的区分
    3、 风险管理概念、风险管理过程
    4、 风险识别(典型的风险类型)
    5、 风险评估(风险概率、风险影响、风险指数)
    6、 如何制定风险管理和响应计划(风险响应策略)
    7、 风险控制
    8、 风险管理活动中的角色和职责
    9、 风险的升级处理
    10、 演练与问题讨论
    11、 工具与模板讲解:
    1) 《SEI的风险提问单》
    2) 《风险管理计划》模板
    3) 《风险管理操作指导书》
    4) 《某案例公司的风险管理清单》

    八、研发项目计划控制
    1、 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
    2、 项目的分层实施与分层监控
    3、 研发项目控制手段:项目报告
    1) 项目报告种类
    2) 项目报告机制
    4、 研发项目控制手段:项目例会
    1) 项目例会种类
    2) 例会议程和内容
    5、 研发项目控制手段:计划变更控制
    1) 变更控制流程
    2) 计划滚动刷新
    6、 其他项目控制手段
    1) 状态转移
    2) 业务决策评审
    3) 研发合同书管理
    4) 项目审计
    5) 成本控制
    6) QA状态报告
    7、 演练与问题讨论
    8、 工具与模板讲解:
    1) 《工作日志》模板
    2) 《项目周/双周报》模板
    3) 《项目月报》模板
    4) 《会议纪要》模板
    5) 《项目计划变更申请》模板

    九、研发项目绩效评估
    1、 项目团队绩效评估方法:BSC
    2、 项目团队绩效关键指标
    1) 市场指标、财务指标、过程指标
    2) 工具介绍:项目管理系统
    3) 项目测评指标系统
    3、 工具与模板讲解:
    1) 《项目团队KPI指标库》
    4、 讨论1:团队绩效与个人绩效的关系
    5、 讨论2:绩效与奖金分配

    十、研发项目成功的关键
    1、 研发项目成功和失败的经验教训总结
    2、 项目经理的角色转换和个人修养
    3、 结构化的产品开发流程
    4、 研发项目的团队建设和绩效管理
    5、 项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
     
    讲师介绍
           Don  研发咨询资深顾问,CMM/CMMI领域专家
           专业背景:十多年高科技企业的研发与管理实践经验,具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理;参与并领导了多个大型项目(固网、NGN等)的研发工作,具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作,负责合作项目的实施,全程参与海外研究所CMM四级认证过程;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设。
           研发管理咨询经验:作为项目总监、带领咨询团队,成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。
           研发管理培训经验:曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价。


           Richard   研发管理资深顾问
           专业背景:长期从事高科技企业开发管理工作,先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。曾在原国防科工委系统所从事过8年的研发管理工作,参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作,先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理,涉及软件开发、电路设计,参与国家九五项目软件中间件技术的研究,参与了国家某重点C3I项目的全流程开发,有丰富的产品开发流程、研发项目管理经验;曾经作为某家电力产品公司总经理助理,负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设(市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源),辅导该体系在该公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会,主讲研发管理类的课程。
           咨询背景:某知名半导体生产厂家的研发管理咨询、国内最大的网络安全厂商某公司研发管理咨询、国内最大的建筑软件厂商某公司的研发管理咨询、某电子(芯片开发商)的研发管理咨询、软件行业某公司的CMML2过程域的改进和认证工作、交通运输业某公司的研发管理咨询。
           培训背景:曾在各地多次举办产品开发流程设计、项目管理、从技术走向管理、产品需求管理等公开课,曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训,并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近10个研发管理咨询项目,涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等,项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。陈老师长期应一些高新技术产业协会、项目管理组织协会等单位的邀请,提供关于研发管理和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课培训等,受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。
     
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