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  • scrum敏捷项目管理流程 Scrum(敏捷开发)中的角色、Scrum中的产出物、通用会议规则、会议规划
  • Scrum敏捷项目管理

    2021-03-03 02:55:20
    Scrum 敏捷项目管理ScrumMaster 保证Scrum流程顺利执行ProductManager负责产品质量,保证项目预期价值Group Scrum项目实现团队,具有完全自主性ProductBacklog产品完成logSprint 30天计划Sprint评审审查上一...
  • Scrum敏捷项目管理要点总结
  • 详细介绍scrum敏捷开发流程项目管理
  • SCRUM敏捷项目管理

    千次阅读 2010-12-05 23:08:00
    SCRUM敏捷项目管理作者:elgin 来源:Youshang UED Team 酷勤网收集 2010-02-04Scrum这个词是来自于英式橄榄球,是指两个前锋互相争球的情况。我想Scrum的创始人Ken Schwaber肯定是一个橄榄球迷,呵呵….,这是题...

    SCRUM敏捷项目管理

    作者:elgin 来源:Youshang UED Team   酷勤网收集 2010-02-04

    Scrum这个词是来自于英式橄榄球,是指两个前锋互相争球的情况。我想Scrum的创始人Ken Schwaber肯定是一个橄榄球迷,呵呵….,这是题外话。先简单介绍一下,Scrum一种敏捷项目管理的框架,它的核心是迭代和增量。Scrum中有三种角色:产品经理(Product Owner)ScrumMaster(相当于项目经理),团队(Team)。具体流程如图:

     产品经理整理出按优先级排序的产品Backlog(产品需求列表),然后召开Sprint(开发周期)计划会议确定当前要进入的一个SprintSprint Backlog(选中产品Backlog的需求),进入Sprint开发,每日需要进行Scrum例会已检查项目当前进度和遇到的问题,Sprint完成之后是Sprint评审会议,已检查Sprint产出的功能增量,最后是Sprint总结会议,总结Sprint中的经验和问题,已改善流程提高效率,把待改进的高优先级的事项加入到下一个Sprint Backlog中。

    我觉得Scrum很好的诠释了戴明的PDCA(plan-do-check-adjust)循环,就整个迭代来讲,Sprint计划会议对应PlanSprint对应DoSprint评审会议和Sprint总结里面做了checkadjust。那么在Sprint里面,每日的Scrum简会处理三个问题:1、前一天做了什么?2、今天将要做什么?3、遇到了什么障碍?那么在这里面做了plan今天的事情,check前一天做的事情和遇到的障碍,do今天的事情,如果有障碍那么就需要adjust

    另外Scrum的三大特点也让我比较振奋,也是它和传统瀑布式的项目管理的最大区别。

     一、可能性的艺术

     强调想事情的时候不应该把注意力集中在不能做的事情上,而是关注当下什么事情可以做或者可能做,不要被诸多的不确定性因素所困扰,先做可以做的,然后看有什么新的发现,有什么新的思维出现。

    二、团队自组织,自管理

    强调放权,让团队自己寻找解决问题的最佳方案。可以激发团队创造力,增强团队责任感,显著提高生产力。

    三、面对面沟通

    强调面对面的沟通,以有效减少沟通障碍。

    如果你公司的项目在原来的管理方式下无法运行了,请试试Scrum吧!

    本文来自:http://www.kdued.com/2010/02/scrum/

     

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  • scrum敏捷项目管理 我最近和项目经理谈过。 她告诉我她的故事。 我曾经以项目经理的身份为项目团队提供便利。 为什么是项目经理? 因为项目有一个开始和结束。 我们拥有(并且仍然有)太多的产品,无法长时间保持...

    scrum敏捷项目管理

    我最近和项目经理谈过。 她告诉我她的故事。

    我曾经以项目经理的身份为项目团队提供便利。 为什么是项目经理? 因为项目有一个开始和结束。 我们拥有(并且仍然有)太多的产品,无法长时间保持相同的团队。

    对于程序,团队保持在一起并转移到其他功能集/内部产品,直到程序完成。 我待在那个团队中,直到我们所有人都完成了该计划。 现在,我们都有选择。 我们可以迁移到新产品和/或新团队。 一些团队成员四处走动,但许多人留在产品上,并继续进行下一个项目或计划。

    当我学会管理程序时,我也像这样管理程序。 我的工作是为人们交付产品铺平道路。

    我的工作之一是创建时间表,以便组织了解我们将交付什么以及何时交付。 这些是“我们认为我们可以尽早实现此功能,而稍后再实现”的时间表。 永远不会有甘特图。 通常,路线图看起来并不像承诺。 我和团队一起使用滚动波计划来完善细节。 我们一直致力于提供功能。 我们每周提供一些东西,效果很好。

    然后,我们去了“全Scrum”,所以我的经理称我为“ Scrum Master”。 很好 帮助团队有效发挥作用仍然是我的职责。 我们没有专职产品负责人,因此我帮助采购订单确定了何时可以交付哪些功能。 对于这些程序,他们称我为“首席Scrum Master”(即使我们使用流程),而不是迭代。

    现在,他们想称我为产品负责人。 我不是采购订单-我不管理积压订单,也不想这样做。 我还有别的 我协助团队交付某些东西。 我为球队铺平道路。 我应该怎么称呼?

    首先,让我们讨论一下同事的工作以及如何命名该角色。

    Scrum Master还是敏捷项目经理?

    如果我的同事在Scrum工作,她可能是Scrum管理员。 但是,她没有“促进和支持Scrum指南中定义的Scrum。” (您可能喜欢为什么敏捷项目经理不是Scrum Master 。)

    Scrum不是她的工作。 她的工作是促进团队尽快交付价值。 速度不快,所以它们会为将来制造垃圾。 不,要尽快。

    她是一位敏捷项目经理。 当她管理程序时,她是敏捷的程序经理。 (有关创建成功的敏捷项目的更多信息,请参见该角色。)她通过以下方式帮助团队:

    • 促进团队的流程。 这包括帮助团队查看其状态和度量。 (她花了很多时间问这个问题,“这种方法对我们有用吗?我们需要衡量一些东西吗?”)
    • 促进团队的工作协议,以及团队如何同意一起工作。
    • 与产品负责人一起促进产品的愿景和发布标准。
    • 评估,管理和消除团队无法管理的风险和障碍。 她花很多时间与经理一起工作。
    • 促进回顾或帮助其他人促进回顾。 她一直在尝试让团队以外的人参与进来,以便她可以参与。

    如她所说,她帮助团队交付产品。 她从未告诉人们做什么或如何做他们的工作。 (是否有项目经理在做并且还在做?当然。其中有些甚至是Scrum Master。更改角色名称不会更改一个人的行为。)

    她的公司可以随便给她打电话。 但是,他们离促进团队工作越远,他们对每个人的困惑就越大。

    而且,在这个组织中,他们现在处于所有可能的情况中最糟糕的情况:团队促进不足,没有产品人员来推广产品的业务价值。 (请参阅何时完全没有产品所有者 。)

    产品负责人的工作

    如果您使用“产品负责人”一词,但尚未阅读《 Scrum指南》 ,请这样做。 (这是指南中直接指向产品所有者的链接。)

    我的项目经理同事是正确的。 她是团队的仆人领袖。 如果团队使用Scrum,则她可能是Scrum Master。 但是,她的团队很少使用Scrum。 他们更经常使用具有各种计划,演示和回顾节奏流程

    (为什么?她在组织的一部分中工作,试图尽快获得反馈。他们每两周更改一次工作的频率就超过每两周一次。而且,他们的工作中断是无法预测的。)

    我喜欢将产品负责人视为通过团队来发挥产品业务价值的人。 (我写了一个扩展的系列文章,从产品角色开始,第1部分:产品经理,产品所有者,业务分析师 。)

    牧羊包括:

    • 定义团队需要解决的问题并对这些问题进行排名。
    • 为团队提供前瞻性。 (不仅是这批工作,而且是将产品运往何处的产品。
    • 了解团队并可能做出外部承诺

    采购订单还有很多工作要做。 (我在“ 创建成功的敏捷项目敏捷与精益计划管理”中写了更多文章。)

    我的同事不是产品负责人。

    角色名称有力量

    我没有遇到很多自给自足的团队。 我遇到了更多需要某种形式的协助的团队。 即使只是了解团队中更大的组织需要什么。 (作为团队成员,我不想每周参加20次会议只是为了了解。对吗?我希望项目经理这样做。)

    而且,我遇到的每个团队都需要产品指导。 我更喜欢将团队协助与产品指南分开。 (现在,我很少看到敏捷文化。也许,如果我看到了敏捷文化,我们就不需要那种分离。)

    我鼓励功能小组影响PO来更改工作等级。 并且,如果PO在工作中看到改变产品业务价值的某些内容,则PO应该发表评论。 (而且,我对这些评论响亮而充满活力。)

    这是我对角色的定义:

    敏捷的项目经理可以帮助并带领团队克服他们的障碍和风险来交付产品。 通常,它们是团队周围墙,因此组织的其余部分不会阻止团队成功。

    再说一次,以我从未有过的愚见,Scrum Masters需要做到这一点,而不是“促进和支持Scrum”。 Scrum指南不同意我的看法。 没关系。 (就像敏捷教练一样, Scrum 不是目标 。产品交付是目标。)

    敏捷的项目经理应对阻碍团队交付产品的障碍。 他们解决了整个组织中阻碍团队交付的问题。 他们管理任何必要的协调。 (请参阅组件团队在产品和组织中创建耦合 。)

    产品所有者在短期和长期内都可以发挥产品的商业价值。 根据计划或组织的规模,他们可能会使用产品价值团队来进行长期管理。

    更改角色名称会增加价值吗?

    我的同事提出了一个有趣的问题。 她的组织似乎不想改变她的角色职责。 而且,他们似乎没有意识到为团队提供便利的人和代表客户管理产品积压工作的人之间的区别。

    改名后,我的同事在完成自己想要的工作时遇到了更多麻烦,并且看到了需要。

    她的经理比团队需要更多的帮助。 他们正在尝试对其他所有人而不是自己施加“敏捷”。

    无故更改名称不会改变我们的工作。 而且,如果我们选择更改角色名称,让我们解释一下新名称的含义。

    我宁愿不要使各种名称重载运算符 ,但是可能就是我。

    如果您遭受此名称更改的困扰,请考虑询问您的经理希望您提供什么。 或者,说明您的角色是什么以及您想给自己起什么名字。 但是,请勿将任何人的名字都与您的角色相混淆。

    翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2020/02/agile-project-manager-scrum-master-or-product-owner.html

    scrum敏捷项目管理

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  • Scrum敏捷项目管理.pptx

    2015-04-29 19:09:05
    敏捷的背景与动机 敏捷宣言及原则 敏捷方法是什么? 敏捷方法的实践 Scrum的角色 Scrum流程和工作产品 Scrum应用 总结
  • Scrum工作流程:(重点:一定要站会,要不然会拖堂;每个sprint一定是潜在可交付的) 1,由一位产品负责人创办产品代办清单(已排序的愿望清单) 2,在sprint计划会上,团队从列表顶端拉取一批工作项,并决定如何...

    Scrum工作流程:(重点:一定要站会,要不然会拖堂;每个sprint一定是潜在可交付的)

    1,由一位产品负责人创办产品代办清单(已排序的愿望清单)

    2,在sprint计划会上,团队从列表顶端拉取一批工作项,并决定如何完成

    3、团队在给定的时间范围内完成工作,这个时间盒称之为一个sprint

    4 、团队每日参加scrum站会来确保工作进展,同时scrum master帮助团队保持聚焦

    5、在sprint末尾工作项应该是潜在可以交付的

    6、团队举行针对产品验收的sprint评审会和针对改进过程的sprint回顾会

    接下来选取下一批工作循环往复

     

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  • Scrum 敏捷项目管理

    2011-08-04 16:34:56
    敏捷项目管理 ScrumMaster  保证Scrum流程顺利执行 Product Manager 负责产品质量,保证项目预期价值 Group  Scrum项目实现团队,具有完全自主性 Product Backlog 产品完成log Sprint  30天...

     

     

     
    Scrum    敏捷项目管理
    ScrumMaster    保证Scrum流程顺利执行
    Product Manager 负责产品质量,保证项目预期价值
    Group    Scrum项目实现团队,具有完全自主性
    Product Backlog 产品完成log
    Sprint    30天计划
    Sprint 评审 审查上一sprint中完成的可交付产品
    Sprint Backlog Sprint周期需完成log
    Daily Scrum (全天工作的第一件事)

     

    1.自上次的Daily Scrum后我做了什么?

    2.现在到下次Daily Scrum我准备做什么?

    3.在工作中遇到了什么困难?

    戴明循环  一种全面质量管理方法,P、D、C、A分别是英语Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)、 Action(处置)的缩写。经过计划、实施、检查、处置四阶段构成一个循环。每经一次循环,解决一批质量问题,使产品质量和工作质量达到一个新的水平,然后再进入下一循环。戴明循环既是一个循序渐进的流程,也是一个反复的过程和可量化的过程。
    生鱼片规则 Sprint审核时演示的潜在可交付产品功能的每一个增量都必须是完整的,包括分析、设计、编程、文档编制及任何合乎应用软件要求的步骤。即每个增量由经过完整测试和文档描述的潜在可交付功能组成。

     

    如果30天内无法将Idea转换成具备商业模式及可操作性的项目,

    如果2个月内无法找到团队核心并组成初创团队,

    如果3个月内你的Idea还没被团队充分理解并预期付诸实践,

    如果6个月内你还在筹划半年前的那个Idea,

    这个Idea已经过时勒,请下一个,这里是互联网!

    更迅捷的项目管理,

    更快速的项目决断,

    更舒适的用户体验,

    更早地实现Idea,

    好与不好交由公众来评断,

    不要闭门造车以为一切尽在掌握。

    — Reinhardt

    项目的开始至完成绝不可能是一帆风顺的过程,即使完美主义者也会不可避免地遭遇挑战,”自上而下”或”自下而上”的过程都有其无可掩盖的缺点,只有不断在实践中迭代前进,才能一步步接近真相。

    — Reinhardt

    项目自始至终周期过长,会造成心理放松,对于项目危机感缺失,以至于造成前期浪费时间,后期加班赶时间的窘相。所以我们需要通过不断地迭代,在一次次循环中完成可交付的增量,基于事实的决策远比前端预测型决策更为有效。

    — Reinhardt

     

     Scrum有3种职能者:ScrumMaster,Product Manager,Team,相互之间不渗透,各司其职。ScurmMaster负责Scrum流程顺利完成,即迭代地不断进行,Product Manager根据产品需求及市场预期制定产品Backlog,Team在自发性驱使下完成Sprint。通常过程中,30天为一个迭代周期,称之为Sprint,流程如下:

    Scrum 敏捷项目管理 - w-hongjiang - w-hongjiang的博客

    Scrum Start -> Sprint 计划会议(第一部分分析Product Backlog,第二部分解答产品Backlog,并制定Sprint Backlog) –> Sprint 迭代开始 –> Daily Scrum(Sprint 迭代)–> Sprint 评审会议(展示,提问,调整)–> Sprint 评审会议(团队总结,调整)–> Sprint 迭代结束 –> Scrum End

    Scrum 敏捷项目管理 - w-hongjiang - w-hongjiang的博客

    图:Product Backlog

    Scrum 敏捷项目管理 - w-hongjiang - w-hongjiang的博客

    图:Task Board

    Product Backlog: 是否代表所有利益相关者的最近需求,提醒大家关注最近的将来(利益相关者:投资方,团队,目标用户)

    Sprint Backlog: Sprint迭代周期内,团队需要完成的项目细则,并确保Sprint周期结束后,项目的潜在可交付性

    Scrum计划过程涉及3个问题的解答:

    1 项目投资人希望项目结束时能取得哪些成果?

    2 每个Sprint应作出哪些进展?

    3 如何使项目投资人相信该项目是有价值的投资,以及项目申报者有能力交付预期收益?

    4 计划的目的之一是说服投资者为项目注资

    Daily Scrum(全天工作的第一件事):

    5 自上次的Daily Scrum后我做了什么?

    6 现在到下次Daily Scrum我准备做什么?

    7 在工作中遇到了什么困难?

    Scrum基本原理:

    8 Scrum是经验型方法,是”可能性的艺术“

    9 Scrum使得所有事项充分可见,使“秘密交易”最小化

    10 Scrum的运作基础是个人和团队的承诺,而非严密的规划及控制。相对于强行控制计划,其忠诚度、自组织和员工责任感是更为有效的机制

    11 团队成员只有事先集体负责,承诺在固定时间内交付实际产品后,才算真正掌握Scrum

    ScrumMaster

    ScrumManager主要职责:

    12 ScrumMaster与传统项目经理区别:从传统的控制者到引导者的转变

    13 ScrumMaster需要对团队作出承诺,让团队感受到有人全心全意关注其工作,在任何情况下提供保护和援助。

    14 ScrumMaster使团队在Sprint过程中免受干预

    15 产品负责人谈论业务需求和目标,团队则讲技术。由于产品负责人很难掌握技术,ScrumMaster的主要职责之一就是教会团队谈论商业需求和目标。团队与产品负责人之间的公分母是产品Backlog

    ScrumMaster职责:

    16 排除产品开发和负责人之间的障碍,确保产品负责人直接推动开发工作

    17 教授产品负责人如何实现投资回报最大化,以及如何利用Scrum达成目标

    18 激发创造力和放权,从而改善开发团队的环境

    19 千方百计提高开发团队的生产力

    20 改善工程实践和工具,确保每个功能增量都具备潜在可交付性

    21 向各方确保团队工作进展实时更新并高度可视

    Scrum高效率探究

    限期30天Sprint的固有压力,团队成员表示“需有所付出”的相互承诺,自组织原则及跨职能责任,有助于团队成功履行职责承诺机制条理化,增加相互责任心,团队凝聚效应

    “限定时间”可向团队灌输“可能”的艺术,避免过分追求完美

    “增量交货”的举措改进工程实践

    “放权”和“自组织”能够激发创造力,提升员工满意度

    (*****) 当人们不能聚在一起面对面交流时,往往会将自己的问题抛给他人

    (****) 预估的目的是为了解每个需求自身及相对于其他需求的规模。该信息有助于划分产品Backlog的优先等级,并将之分入各个Sprint

    Scrum运行无需过于宽泛的计划,但需足以引导Scrum的经验性过程的检查与适应循环,若成本/收益及假设性数据引导适应环境更有意义地展开,项目必可收益

    团队

    团队从被管理到自我管理的转变十分困难,但在生产力和工作愉悦度方面的回报显著

    在我们的生活和工作经历中,受他人管理的习惯根深蒂固。

    Scrum真理:成功的开发需要不断检查和调整

    本质:内心深处,认为自己应在一开始便完美安排各事项,确保计划得以严格实施。需要适应调整时,责备自己为实现妥善安排全部事项。从开始就预知结果的人不会存在。

    (**) 总体度量,即在最合适的日期交付最佳、最优质的系统。实施其余度量法时应保持谨慎,确保其支持总量度量,避免削弱其效果。我们在设计度量系统时应考虑人类固有的、为取悦他人不计后果的欲望。(e.g. 代码量不应作为绩效考核标准)

    (***) 团队通常难以用产品负责人能理解的语言与之交流,若产品负责人只谈商业,团队只谈技术,双方无法交流,也就没有协作

    Scrum报告

    每个Sprint结束时还需产生正式报告

    Scrum报告:

    22 第一份列出上一次Sprint开始时的产品Backlog

    23 第二份为新Sprint开始时的产品Backlog

    24 第三份是“变更报告”,详细列出前两份报告的差别

    25 第四份为产品Backlog的“剩余时间报告”(Burndown Report)

    变更报告总结以下内容:

    26 Sprint中发生及Sprint审核的情况

    27 项目针对Sprint审核结果所做的适应调整

    28 未来Sprint重构的原因

    29 发布日期或内容重新制定的原因

    30 为何团队在Sprint中完成的需求量比预期少

    31 在产品Backlog中,未完成工作的优先等级重排情况如何

    32 团队为何比预期生产率高(低)

    不使用术语,却教会管理层使用Scrum,属于只是一种表现形式。(e.g. Ajax = 无页面刷新)

    Scrum扩展项目

    Scrum of Scrums

    Scrum实践扩展成功的关键:

    33 在扩展前构建必须的基础设施(构建扩展基础设施的非功能性需求必须在扩展开始前完成)

    34 建构基础设施的同时确保交付商业价值

    35 优化原始团队的能力,向其余团队分派至少一名初始团队成员

    项目扩展为多个团队的产品Backlog中应加入以下非功能性需求:

    36 分解业务结构以支持整洁界面的多团队开发

    37 分解系统结构以支持整洁界面的多团队开发

    38 必要时,定义并实施特定开发环境,支持多团队并置或分布的环境

    e.g. 曳光弹:射击者摸黑开冲锋枪时难以瞄准,若每50发子弹中有一颗曳光弹,便可看清方向,调整瞄准。(指明团队方向,冲破迷雾) 

    e.g. 马克吐温曾说:“没有东西比绞索更易让人集中精神。”(增加紧迫感,提高效率)

    e.g. “癫狂愚顽”:反复做同样的事情,却期待不同的结果。在预定义方法在项目管理中失败时,人们通常将原因归结于未能严格执行预定义方法。断定项目成功的关键在于加强控制和项目定义。(不断重复地用失败的方法华丽地完成另一次更大的失败

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  • Scrum敏捷项目管理》读书笔记

    千次阅读 2018-11-12 10:06:55
    Scrum敏捷项目管理》这本书不光介绍了关于敏捷开发的基本概念,也着重分章节写了作者自己在敏捷开发项目管理的实践经验,并从实践中带入敏捷项目实施的一些经验教训。由于这本书写的比较早,有些方法可能已经不...
  • 国内的明道、Worktile等,国外的Asana、Trello、Basecamp等,Trello是好评度比较高的 ...http://tech2ipo.com/64195Asana(项目管理)+HackPad(会议与头脑风暴)+OneDrive(文件分享)+Google 日历...
  • 研发管理06:Scrum敏捷项目管理

    千次阅读 2015-05-12 09:42:40
    从介绍敏捷开发方法开始, 逐步介绍Scrum敏捷开发的流程与相关关键技能与框架的应用技巧! 概述: 1, 敏捷开发方法概述 2, 如何计划迭代? 3, 如何启动项目? 4,如何跟踪...
  • 此次关于“Scrum”的名词解析,主要目的是为我们的“OneZero”团队确定项目开发的模式。 http://www.cnblogs.com/taven/archive/2010/10/17/1853386.html 这篇博客详细的解释了Scrum,以及Scrum的开发流程。 我...
  • [align=center][img]... 今年开始尝试做PM, 在我看来PM貌似就是个打杂的角色, 不管了, 先尝试一下, 因此找了一些书来看看, scrum也是我今年规划中需要了解的一个东东, 因此就选了这本书. 这本书据说是scrum...
  • 敏捷项目管理流程-Scrum框架最全总结.txt
  • 敏捷开发(Agile Development)是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法,是一种软件开发的方法,如图,是敏捷开发的主要流程 敏捷开发的三大角色: 产品负责人(product owner):主要负责确定产品的功能和达到
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  • 着重介绍互联网Agile敏捷的模型以及常用项目管理流程等内容。您将学到如下内容:介绍Agile敏捷以及项目管理流程;互联网常用敏捷工具和平台以及实战;Agile敏捷以及项目管理总结。敏捷开发(AgileDevelopment)是一...
  • #Scrum Master——项目负责人、项目经理 保护团队不受外界干扰,是团队的领导和推进者,负责提升 Scrum 团队的工作效率,控制 Scrum 中的“检视和适应”周期过程。与 Product Owner 一起将投资产出最大化,他确保...
  • Scrum敏捷开发的关键字就是增量、迭代,他更重视项目团队之间的现场沟通,不向传统瀑布式开发那样需要万事具备,才开始开发,Scrum在大方向和小故事点确认好了后,团队就可以开动了。Scrum的团队一般都不大,一Scrum...

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