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  • 河狸家的架构师陈科是千万技术创业者中的一位,在此之前,他曾在浙江电信、阿里巴巴、华为、58同城任开发工程及架构师等职位,本文中,作者将会分享他在创业公司遇到的一些挑战以及解决方案,主要内容包括以下几个...
    2016-03-07 陈科 聊聊架构

    河狸家的架构师陈科是千万技术创业者中的一位,在此之前,他曾在浙江电信、阿里巴巴、华为、58同城任开发工程及架构师等职位,本文中,作者将会分享他在创业公司遇到的一些挑战以及解决方案,主要内容包括以下几个方面:

    1. 项目管理的问题

    2. 业务代码的问题

    3. 产品需求的问题

    4. 组织协调的问题

    5. 技术选型的问题

    6. 运维方面的问题

    7. 人的问题

    突然想到一句话,人生若只如初见,找对象如此,在公司干活也是一样。

    在你加盟一家初创公司的时候,总是豪情万丈,自信心满满,但是问题的出现总是那么的突然,没有一丝丝防备,创业公司甚至没有大公司的蜜月期,你就会面临很多问题。

    首当其冲就是项目管理的问题。

    创业团队为了追求小快灵的模式,很多时候牺牲了项目本身的科学管理部分,例如项目计划倒排,任意变更需求,随意封闭开发加班加点,甚至压缩测试工期等。

    当然,我们并不是来抱怨问题的,而是想如何更好的解决它,我觉得作为一个技术人员合格素养的一条就是敢say no。很多问题都是因为畏惧权威,过度承诺导致的。

    另外,也需要尊重科学,重视项目里程碑,杜绝人月神话这类事情的发生。

    我觉得,不管加班也好,砍需求也好,一定要遵守一个原则,就是不能伤害客户的利益,很多时候我们一味追求糙快猛的工作方式,看起来做了很多事情,其实结果却是漏洞百出,应付不过来,最终伤害的还是客户,倒霉的还是你自己!

    推荐大家都好好读读Bob大叔的《程序员的职业修养》这本书,特别是前面几章。在这里介绍下Bob大叔。Robert C. Martin,世界级软件开发大师,设计模式和敏捷开发先驱,敏捷联盟首任主席,C++ Report 前主编,被后辈程序员尊称为“Bob大叔”。20世纪70年代初成为职业程序员,后创办Object Mentor公司并任总裁。Martin还是一名多产的作家,至今已发表数百篇文章、论文和博客,除本书外,还著有《代码整洁之道》、《敏捷软件开发:原则、模式和实践》、《UML:Java程序员指南》等。他最近创办了cleancoders.com网站,专为软件开发人员提供教育视频。

    《程序员的职业修养》是一本讲“方法论”的书,目标是让大家成为“专业人士”,在这里推荐一个写的不错的读后感(点击阅读原文获取),没时间的同学可以先浏览下这个读后感,再去决定是否看。

    接下来就是深入业务代码的问题。

    由于创业公司发展迅速,所以往往会忽略代码构建的科学性,甚至牺牲和忽略设计的过程,完全需求片段导向,系统可以说是功能点的不停叠加,到最后就算是经验丰富的超级救火队员都没法解救了。

    这时候,很多人就会说,这还不简单吗?赶紧重构啊,拆分模块啊。说实话,画个几个框,搞几个箭头标注一下数据流向这谁都会,但是具体业务如何建模?

    任何互联网的业务平台无非逃不过:会员,账户,订单,支付,营销,计费等几大模块。

    但是重构不是说画几个框框搞定的,而是在不脱离你业务显示情况下的合理设计,例如做营销,你不能只是简单构建一个营销的规则引擎就完事了,也不是做一个抽奖或者优惠券的系统就是把营销的事情做完了,而是需要去分析:

    1. 从上帝视角(系统整体视角)你的营销系统摆在什么样的位置。

    2. 从整体上走通营销的规则和流程。

    3. 套用目前和未来一段时间内有可能会出现的需求,是否可以在这套模型下可以走通的。

    4. 设计营销系统本身,站在营销系统的视角进行建模。

    5. 在设计完营销系统核心部分后,安排开发工程师进入营销系统的细节功能点开发,以及周边系统的接入。

    再例如会员系统,有些有主子账号的概念,这样又会影响订单系统是否需要体现主子账号的关系,甚至又得影响营销,我买一送一这样的活动如何搞,账单如何体现等等?

    所以,建模和重构没那么简单,也不是画几个框框就能解决你的问题的,你得深入业务,围绕业务,并且建模绝对不是技术人员的职责,而是运营,产品,市场,技术等大家都需要达成一致甚至深入理解的。

    推荐大家阅读下,Eric Evans写的《领域驱动设计:软件核心复杂性应对之道》一书。

     

    接着是产品需求上遇到的问题。

    你会发现产品经理有时候也不能很好的从产品的整体角度去产品,仅仅只是把业务方的需求过滤和理解了一遍就交给了开发,这样,你就会遇到很多自相矛盾的业务逻辑,甚至影响到用户体验。那么,这个时候你会怎么办呢?是选择做鸵鸟把头埋到沙子吗?还是选择帮助产品经理一起来分析呢?

    很多时候,产品经理会抱怨,自己只是个传声筒,老板找他,运营找他,市场找他,那么多事情,根本没法系统性的去梳理产品需求,结果导致需求总是零星的提给开发,结果上线之后漏洞百出。最后背黑锅的不但是产品经理本人,还有开发和测试,客户会说,这是什么垃圾技术开发的。另外,老板不了解情况,也会说,花那么多钱,养一个技术团队,结果开发出了什么鬼?

    我想,在创业公司产品技术部工作,最难的就是产品经理和架构师,架构师需要从产品的角度去审视,去把住命脉,因为这已经是最后一道工序了,不系统性的梳理,那么进入开发就会导致前面的悲剧。

    产品经理也得好好思考,虽然前期会很累,确实事情很多,但是累一次总比你无穷无尽受虐最后导致团队和老板还有客户信心丧尽的好。

    另外,难道产品设计真的很难吗?除了整个业务模式的玩法你跟别人不一样外,整个产品的形态,其实大多数同类的厂商设计的都是可以互相对标的,比如抽奖怎么玩,你大可以对标一下京东,天猫等产品的玩法,然后结合你自己的特色进行改善。其实我的意思不是叫你去抄袭,而是你要去梳理思路,形成体系化的结构,当你不知道自己怎么弄的时候,可以去借鉴别人,就像读书,读的多了自然就会明白些。我想,大多数重运营的APP,其实还都是相似的。

     

    再接着是组织协调的问题。

    大公司的好处就是各司其职,只要有合理的制度和流程,只要你按照规范操作,傻子都能把任务完成(当然这不是说大公司的员工都是傻子。我这里是说流程和规范的重要性,当然傻子虽然能完成工作,但却不能成为大牛,同样,大牛不管在大公司还是小公司,他一样能成为大牛)。但是,在创业公司却不是这样,流程和制度的缺失,导致你会觉得什么都很乱,什么都会有问题,但是你得反过来思考一下,假如什么都好了,还需要你干什么?另外,你加盟创业团队的初心是什么呢?为什么开头我要说,人生若只如初见呢?

    其实,乱就是体现你的价值,把你的经验和优势发挥出来,梳理清楚流程,该自动化就自动化,不合理的就及早提出改善。其实,管理管理,管理的不仅仅是你的员工,也不只是你自己,你还得需要如何向上管理你的老板,如何跨部门管理其他同事等等。拥有一颗大心脏吧,为什么麦迪成为不了科比这样的人呢?

    当然,我觉得在协调合作的时候,千万不能把自己的成就感建立在别人的痛苦之上,一个创业团队,大家为什么跟你合作,为什么大家要在这个公司,都是和你一样心存梦想,奉献自己,不是只有你一个人是最伟大的。是人总会犯错,你要理解别人,严于律己,宽以待人。我觉得华为价值观里有一条非常好,赢则举杯相庆,败则拼死相救。而不是你赢了还黑队友,你败了在责怪队友。时刻心存感恩,感恩你的同事,感恩你的下属,感恩你的伙伴。只有这样,你的事业才有可能长久,否则就算事业成功了,你失去了一群帮助过你的人,你觉得这真的是你想要的吗?

    再谈谈技术选型约束的问题。

    很多创业项目为了图快和省事,在开发过程中甚至没想清楚为什么,就随意从网上下载别人的代码和组件,然后写出来的代码五花八门,比如一个web工程,有VO、DO、DAO、DTO、AO、BO、POJO…这么多的概念不把开发给搞成脑残才怪呢。

    再比如JSON输出,有手工拼装的,有fastjson的,有Jackson的,总之市面上有什么同类技术,就会在你的代码里一一出现。

    当然,我这里不是讲你要选择什么技术,选择什么框架,选择什么软件,而是想说,这种规范和约束性的工作,越早做越好,否则后面重构代价非常大。比如说我们之前的action居然都是servlet手工输入的,连自动注入都没法做,后面新人进来就说,你们公司怎么那么垃圾等等,为了解决这个问题,我跟一个哥们合作,光光迁移1000多个servlet,并且完成测试,就花了2个礼拜,另外,主干代码人家还得提交,后面还得发布前增量merge一次。代价非常大。

    架构,还是需要持续的控制,持续的优化,而不只是等到重构的那个点,否则你会很累,团队会很累,老板也不满意,他们会觉得,不是刚刚重构过吗?为什么你们的系统又不行了?为什么又要停下来让业务需求停止呢?

     

    当然,这个事情不是技术驱动那么简单就可以完善的,还是需要得到你的老板,产品业务方的理解和支持才行。其实架构不是牙膏,挤挤也不一定会有,技术和业务好比公司前进的两条腿,缺一条都不行。其实再怎么业务导向的公司,技术其实还是很重要的,比如很多重运营的公司,假如没有牛逼的运营支持系统来提高运营生产效率的话,人力成本是很庞大的。而且都是完成手工点击装备的低价值工作,还看不到运营的效果是什么样子的。

    架构,其实有时候还是和权利有那么点关系的,你既要让架构师干活,而且要出规范,让系统工作的更好,却不给架构师明确的权利和约束的职责,有些事情屁股决定脑袋,业务,需求,老板,随时都可以否决你的建议,屁股决定脑袋,很多时候真的是一条铁律。

    再接着是运维方面的问题。

    现在很多公司都上了云,比如阿里云,腾讯云,所以,很多同学都会觉得运维省事了,没什么挑战了。但是恰恰相反,这是墨菲定律的反定律,越是你觉得没问题的地方,越会出现问题。因为人家可以帮助你维护硬件,维护机器,甚至维护中间件,数据库。但是没法帮助你维护你的业务,也没法帮你优化性能的瓶颈。

    另外,现在有很多第三方的公司和服务,做了很多运维支撑监控,错误排查等服务和工具,假如你的业务发展速度飞快,运维跟不上,你也可以先期使用这些服务来快速定位线上问题,等后期业务发展壮大了,再慢慢发展你的运维团队,招人永远是个大问题,但是我们不能因为这个问题就面露难色,天助自助者呀!

    同时,一定要提倡人人都是运维的理念。试想,你自己写的代码,你居然都不知道哪里出了问题,线上到底是什么情况引发的问题,这是多么可怕的事情呀。

    不是说上了云,你的系统就不出问题高枕无忧了!很多中间件,甚至一些基础组件,因为贴合你的业务,还是你自己开发的,它们的运维成本并不比维护机器更低。

    最后,再谈谈人的问题。

    其实,前面讲的这些最终都可以归结为人的问题,或者说不管大公司还是小公司,人的问题才是最本质的问题,天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往!

    首先你得解决内部沟通的问题,如何沟通,如何平等沟通,特别是创业团队,大家为什么会选择加盟你,为什么又会选择离开你?这是很科学严肃的问题。很多创业团队就会犯类似错误,把人当做工具使,不行就换,再不行继续招聘。

    他们从来不想如何培养内部人员,如何让内部人员的效能最大化。天助自助者,假如你自己都没法救你,还指望别人来救你?

    其次是招聘的问题,很多公司都缺人,都缺牛人,但是他们缺从来没有认真科学的理性分析,我为什么要招人?我要找什么样的人。我可以负责人的说,很多公司都是在凭感觉招人,盯着简历凭感觉撞大运!

    最近遇到好几个创业公司的CEO,都说缺人,需要架构师,但是他们自己却说不清楚招聘进来架构师能解决他们什么问题,是技术问题?还是业务问题?太可怕了。其实这不仅是对自己不负责,也是对别人不负责。人进来不仅仅是短期能否解决你的问题,还得长期关注别人在你这里获得什么,找到合适的人是双赢,否则就是双输。

    你真的得想清楚,你是想要找的这个人能做成什么事情,还是看重这个人看起来曾经做过什么事情,这可是有本质的区别的,因为这恰恰决定了你招聘的态度,这是个严肃的话题,而不是你撞大运的行为!

    另外,很多时候,你第一个招进来的技术负责人会决定后面人员的素质,屁股决定脑袋,牛人跳槽也不希望找个二逼管着自己,就像蔡振华管中国足球,就是个笑话,所以,当你和一个大牛把酒言欢,畅谈一番觉得这个人板上钉钉能加盟你的时候,却在关键时刻放你鸽子,你就该反省,为什么你的团队没法让大牛加盟了。

    也许大公司招人只是为了垄断人才市场,形成人才资源的行业壁垒,但是创业团队不能这么干,否则,迟早你会身败名裂,找不到任何一个人。

     

    接下来就是人才培养的问题了,一个人进来之后,人家为什么选择在你创业的阶段加入你?你是否对这个员工具有感恩的心,人家帮你成长了,你是否愿意帮助人家呢?每个人都会在一家公司遇到阶段性的瓶颈,在这个时候,你是一脚把人踢了,还是乐意抱着感恩的心,来给人家成长的机会呢?因为任何一个人,在一段时间内,总有被榨干的时候。感恩的心,不只是对别人,也是对你自己!

    最后,就是成就感的问题了,假如工作天天都是上面指派,每天都是机械的处理指令,我想,任何有想法的人干不上几个月就得离职。当然这个也得看你的团队是否足够精英,假如是组建精英团队的思路,就不会出现这样的情况,但是假如你的团队只是局部精英,你就得考虑如何保证精英人才的成就感问题,而不只是机械的向他们传递指令,否则…..

    讲了那么多,我是想说,当你豪情万丈打算加盟一家创业公司的时候,今日长缨在手,何时缚住苍龙?却在进入一家创业公司之后,发现这样那样的问题,请你耐心,细心,爱心的去解决。而不只是抱怨。

    创业不简单,加盟一家创业公司也不简单,请你认真对待你的人生和你的家人。并不是每一个人都适合在创业公司工作的!

    转载于:https://www.cnblogs.com/davidwang456/articles/5257993.html

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  • 最近几年,互联网创业浪潮风起云涌,各类互联网创业公司如雨后春笋般成立。技术做为互联网创业重要的一个组成部分,也前所未有的受到重视。互联网企业的发展通常都是爆发式增长,在极短的时间内,业务规模、用户量...

    原文地址:http://geek.csdn.net/news/detail/84944

    作者:李智慧,宅米CTO,曾供职阿里巴巴与英特尔亚太研发中心,从事大型网站、分布式系统、大数据平台方面的研发工作。著有《大型网站技术架构-核心原理与案例分析》一书。

    最近几年,互联网创业浪潮风起云涌,各类互联网创业公司如雨后春笋般成立。技术做为互联网创业重要的一个组成部分,也前所未有的受到重视。互联网企业的发展通常都是爆发式增长,在极短的时间内,业务规模、用户量成百上千倍的增长,对网站的技术架构提出极大的挑战。

    本文以宅米网为例,跟大家分享在一个典型的互联网创业公司中,技术如何快速响应业务变化,不断重构优化系统架构,满足业务的需求。技术团队又是如何不断地重组优化快速发展壮大,适应业务和技术架构的变化。

    一、宅米业务规模变迁

    宅米成立于2014年底,是一家专注校园电子商务的互联网企业。仅仅一年多的时间,公司业务覆盖近200座城市,1000多所大中专院校,10000多栋宿舍楼,日均订单20万,峰值订单50万。

    相对应的,技术团队规模也从开始创业时的三个工程师,发展成一个50人的团队。公司业务规模变迁如图1。

    图片描述

    图1 宅米业务规模变迁

    二、宅米技术架构变迁

    象所有初创互联网公司一样,宅米早期的系统架构十分简单。四个主要的业务系统:买家系统、卖家系统、供应链系统、运营支撑系统,组成公司的核心应用系统。Nginx做为前端web服务器通过负载均衡服务向移动App及移动Web提供服务。如图2所示。

    图片描述

    图2 宅米系统架构1.0

    这样一个简单的系统架构在公司早期并没有什么问题,在日均订单只有几千单的时候,系统的处理能力并不是当时最主要的问题。但是随着用户、商品、订单的快速增长,系统的压力越来越大,主要表现是数据库的负载压力特别高,高峰期数据库响应延迟加大。当时公司的业务目标是日均订单20万,峰值订单50万,性能测试的结果是当前的系统架构根本不足以支撑这样的订单量。

    解决方案是增加缓存和进行数据库主从分离。在应用服务层增加Redis缓存,缓存业务对象。在前端使用第三方CDN服务,缓存图片、JS等静态文件。并且把数据分析任务迁移到大数据平台以降低数据库的访问压力。重构后的系统如图3所示。

    图片描述

    图3 宅米系统架构2.0

    2.0版的架构对系统性能和处理能力有极大的提升,但是随着系统越来越复杂,许多功能被重复开发,开发新需求的工期越来越长,Bug也越来越多。于是决定使用分布式服务,将可复用的功能模块以分布式服务的方式独立部署,供各个业务系统使用,从而提高开发效率和维护成本。

    同时随着业务规模的不断发展,另一个问题也凸显出来:订单表的数据量急剧增加,按照这样的速度,订单表的单表数据量将很快超过数据库存储的极限。当时考虑的方案有两个,一个是分布式数据库,将订单表拆分到多个物理库中。另一个是冷热分离,将历史订单迁移到MongoDB中,只提供只读查询操作。技术团队经过权衡,最后选择了第二种方案。最新的系统架构如图4所示。

    图片描述

    图4 宅米系统架构3.0

    三、宅米技术团队变迁

    早期宅米技术团队只有三个工程师,几乎没有分工,每个人都是全栈工程师,哪里需要就做什么。随着公司逐渐发展壮大,技术团队的规模也不断变化,当团队有十多个人的时候,就必须要进行组织分工。最初的分组方式是按照工程师的专业职能进行分工,即后端组,app组,前端组。如图5所示,这样分组的好处是相同专业技能的工程师在一个小组,彼此更容易进行技术交流和协作。

    图片描述

    图5 宅米技术团队组织架构1.0

    当团队规模较小,只有十几个人,产品也不多,只有一两个产品的时候,这样的组织方式是可以有效运作的。但是当人数有几十个,产品有五六个时候,每个产品都需要跨越多个技术小组进行开发,沟通和协调的成本迅速上升,这时候按产品归属分工更有利提高开发效率,组织架构如图6所示。

    图片描述

    图6 宅米技术团队组织架构2.0

    随着团队规模不断增长,分工也更细致,组织架构也需要做出更精细的调整,如图6所示。

    图片描述

    图7 宅米技术团队组织架构3.0

    技术部成立专门的架构组,进行性能测试、性能优化、架构重构、流程改进等业务无关的技术改造,并对产品研发团队进行技术支持,是技术部的救火队和特种兵。

    四、总结

    在云计算与互联网技术非常完善的今天,对于大多数初创互联网公司而言,技术几乎不会成为创业的障碍。如果业务模式正确,得到市场的认可和资本的追捧,业务规模迅速发展,即使技术上出现一些差错和滞后,也基本不会对业务发展造成重大伤害。
    宅米在自身短暂的发展历程中,快速的业务发展不断对技术提出各种各样的挑战,技术团队也曾手忙脚乱穷于应对,但是通过不断的自我进化,经历一次又一次的脱胎换骨和浴火重生,终究还是成长起来了。


    异史彭氏曰:宅米的这种模式值得小微互联网企业借鉴,当然执行力是首要的。以技术推动团队建设,水到渠成,人员配置也能做最优化。

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  • 公司人员架构重要性

    2015-06-08 15:48:00
    管理确实相当的重要,就像很多投资大师十分的关注上市公司的管理一样,卓越的管理对企的发展有十分重要的意义。  最近结合自身遇到的情况做一...2.人员组织架构模糊,可以说大部分人不知道自己的汇报对象是谁。有...

      管理确实相当的重要,就像很多投资大师十分的关注上市公司的管理一样,卓越的管理对企的发展有十分重要的意义。

      最近结合自身遇到的情况做一个简单的分析,新公司是一个创业型公司,各方面都比较缺乏,管理人才,优秀的行政人才都少,几乎可以说没有,下面我说几点例子来说明一下为什么没有吧。

    1.公司制度不清楚,迟到扣钱这一点还是比较清楚。
    2.人员组织架构模糊,可以说大部分人不知道自己的汇报对象是谁。有开发,有美工,有运维(这里可能都没有一个明确的职位),有产品经理,这个其实定位也不清楚。后面说一下这里产品经理是
    所有的人员的上级,直接上级,所以就是乱的根源所在。
    3.行政通知模糊。比如国家规定的放假没有一个提前明确的通知,大家难道默认。

      上面几点是我感受最深的,的确前几年工作确实没遇到过这种情况,没有一个具体的部门,或者小组。这样子效率极其的低下,这人深有感受。由于所有需求从产品经理出,其实产品经理真不是干这个的,而且是产品经理对具体员工的模式,如下图

      其中最上面结点是产品经理,中间是技术领导,下面是两个技术人员,从两个图来看后面个确实沟通成本增加了很多,如果员工再多一些,成本更大。现在是产品经理发一个文档到技术人员处,然后就算完了,请问怎么行动啊?在哪里添加,添加什么。这里只是一个不详细的需求文档,可以说还没有到任务,因为之前我管理过一个项目,知道工作分解结构,任务分配的作用。开发人员每段时间都会知道自己应该完成什么任务,完成进度等等。但是目前这种状态确实进度做不走。
    思路打断了。

    总结
    1.麻雀虽小,五脏具全。应该把人员组织架构理清析。(成都趣游就是这一点做得很好,每次新员工到位都会在群里看到一个架构图,说明他位于什么部门职位,该公司确实发展飞快。)
    2.人员组织架构清楚了,部门架构也清楚,应该说是先是部分加构,部门里面就是人,一个部门的负责人,下面部门人员。每个部分职责是什么弄清楚。
    3.树型结构,千成别搞成一个员工多个上级,除非临时组成项目组,但是也会分职能与项目上的上级关系。
    4.卓越的管理人员成就好的企业
    5.架构清楚了不会导致管理人员任何事情都亲力亲为,不会很累。
    6.没有效率加班无用,有效率不用加班。

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/gw2010/p/4561128.html

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  • 1、公司人员组织架构 如图,一般创业公司的经费会比较紧张,所以人员比较精简,基本你会和公司各个部门各个岗位的人打交道,包括CEO,即使你是个开发 2、技术体系 后台技术栈:spring+mybati...

    笔者上个东家是一个创业公司,从零开始的那种,在创业公司能学到很多东西,对笔者来说这一段经历是职业生涯的一个转折点,比如在以前笔者从来都是只要需求来了就做,不会从产品的角度去思考需求的价值及目的,从用户的角度去体验这个产品的好不好用等等。下面笔者就简单介绍一下创业公司的架构跟技术

    公司成立的背景

    C集团是某一传统行业的垄断巨头,近几年互联网不断渗透到各个传统行业,C集团的老板很担心会有一天出现一个互联网公司的产品,把他们的业务都抢走,所以集团拿出N千万成立了一个互联网创业公司

    1、公司人员组织架构

    创业公司刚开始起步,人员都是从精简开始,人员的要求也比较全面,做的事比较广、杂,会让你学到各方面在大公司学不到的东西,当然也会提高你的心里承受能力
    如下图是公司的人员组织架构
    在这里插入图片描述
    PS:CEO是SZ市国企总经理停薪留职过来创业的,人脉广;总经理是集团下业务能力最为出众的;技术:大厂出身的占了70%

    在创业公司,因为公司人少,基本你会和公司各个部门各个岗位的人打交道,包括CEO,即使你是个开发,因为出了问题有可能不止产品过来找,可能会是老板直接过来~
    公司的产品也基本所有人员都需要去体验,不断完善、丰富产品内容

    2、技术栈

    后端技术栈:spring+mybatis、dubbo、memcached、redis(哨兵)、zookeeper(哨兵)、rocketmq
    前端技术栈:angularjs、vue、H5

    3、服务器选择

    云服务阿里云、腾讯云、AWS
    这些云服务厂商都撸过一遍,最开始用的是阿里云;后来公司跟腾讯合作,价格有优惠;再后来是AWS给20W的机器免费用一年。迁移到AWS,除了有MySQL的某些功能不兼容外,还有AWS当时在华南地区没有服务器,最直接影响的是网络带宽延时比较严重,用户在使用APP的时候也没加载等等都比切换前慢好多,直接影响用户体验
    而且云服务器想扩容直接掏钱就可以,对于创业公司来说,如果融资的钱不够,哪里便宜就用哪里。当然,前提得保证服务质量跟不影响用户体验
    对于开发人员来说,部署环境之类的都要懂,因为生产遇到坑了,有些只有开发懂环境才能解决,不要期望运维能帮你解决问题

    4、项目中的第三方服务SDK

    对于一个创业公司来说,人力资源是很紧张的,不可能所有东西都自己去开发、维护,所以很多服务都是用第三方的SDK

    短信推送:容联云+麦讯通
    业务使用场景:用户注册、登录;还有系统异常监控等等
    短信服务第三方SDK比较多,如容联云、阿里云、极光等等,看需选择,短信费用都是按发送数量计算价格

    存储服务:七牛云存储
    业务使用场景:图片、文件数量上了一定量的时候,如果用自己实现存储,需要考虑图片在APP的加载,本地存储的压缩,用户体验等;自己开发一套来维护成本比较大,所以直接用第三方的服务
    存储服务比较多,有阿里云云存储,腾讯云存储,我们选择的七牛云,当时七牛云在SZ市的创业公司还是比较受欢迎的,按磁盘空间跟加载速度两个维度收费,可以选择不同的产品

    APP端消息推送:极光推送、信鸽
    业务使用场景:APP端的消息推送
    当时选型的是极光推送,后来实践发现极光还是体验没那么好的,信鸽比极光好,第三方服务选型一定要充分调研后再选,否则后期需要改就耗人力、财力

    支付类:银联、支付宝、微信、财付通
    公司的一切目的都是为了盈利,所以支付接口必不可少
    看业务需要接入哪些,银联(对公、对私)、支付宝、微信、财付通等支付接口我们都对接过,都是业务驱动产品,比如银联的,是给地推人员进行进行结算等

    数据分析类:友盟
    App/Web数据查询、智能监测与分析平台,第三方有比较成熟的解决方案,不需要自己额外去实现,除非公司做大了,有自己能力去实现一套完整的解决方案

    5、开发相关账号

    安卓市场比较多,需要在各个市场发布版本包,所以需要在各个市场注册账号,发布产品,如豌豆荚、应用宝等等。
    IOS只需要注册苹果开发者账号发包等苹果审核过了就可以

    6、微信系列产品

    基本所有的互联网创业公司都会有自己的微信公众号、小程序(公众号的笔者也做过好几遍了,代码都可以直接拿以前的复用)
    基于每个用户的手机APP应用都不会太多,把自己的APP部分功能放到小程序上来是一个不错的选择,一是微信的用户量群体跟活跃用户大,二是推广也很方便,用户只需要扫码就可以体验产品,无需再次下载APP

    7、踩过的坑

    在公司运营方式没看到盈利模式时,广告投放是一个无底洞,当时投放了一个渠(WEI)道(博),一个广告费是80多万,对于一个创业公司来说是一笔很大的经费,浏览点击量有几千万,转化率不到10~(后面几年也看到N多公司一样的待遇,笔者就能理解了)

    8、业务驱动产品,结果导向…

    在创业公司,上午运营要求下午要搞一个活动功能,开发没得选择必须立马做好上线,除非你能说服运营这个活动不靠谱,或者逻辑问题,这些都是会鞭策开发去理解产品后背的价值跟想象营销的效果等等。这些都是习以为常的,为了拉新、为了用户,运营会不停的尝试任何可能的方案,也是为了公司的生存之本

    后记

    公司尝试了无数种运营方案,投了无数广告,包括地铁广告,但是一直没找到用户增长的突破口。公司还争取到政府补贴的前海湾办公场地(即使转租出去一个月也能赚一笔),还没等到搬到新场地就被集团解散了(集团老板也想不明白为什么CEO+总经理都是那么好一个组合都没把业务做起来,后来过了那么多年直到现在,也没有任何一家互联网的公司能渗透到该集团的业务!),我们技术因为被总经理力推,回到集团总部去帮集团做业务了~~当然,发生在笔者身边周围的还有很多故事,就不一一八卦了

    展开全文
  • 大型企业面对快速变化的市场形势,需要有像创业公司一样快速的反应能力。然而由于复杂的人员和层级关系,大企业做到“拥抱变化”是很困难的。传统以职能部门分治的树状组织架构,若一...
  • 两位作者具有三十多年扩展系统的丰富经验,既服务过如通用电气、摩托罗拉、Gateway、eBay、PayPal等大公司,也曾任职于众多经常面临扩展问题的创业公司。结合阅读他们的另一部专注于技术的《高扩展性网站的50条原则...
  • 原因:没有完善的企业组织架构(分工和责任不明确) 2. 部门协同差劲 原因:企业没有规范的管理流程,部门之间沟通机会少,企业文化融合氛围不浓等等造成的。 3. 组织效率低: 原因:多方协同出了问.
  • 技术规划:结合业务发展需求和系统现状,制定技术发展战略、对系统架构发展进行规划、组织制定和实施重大技术决策和方案; 保障业务:最大程度支撑公司产品的技术实现和稳定运行,力求技术稳定性和先进性为公司...
  • 接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确。 所谓“明确”的意思是: 不允许两个人交叉负责 也不允许集体领导 不允许有模糊的领域 ...
  • 大型企业面对快速变化的市场形势,需要有像创业公司一样快速的反应能力。然而由于复杂的人员和层级关系,大企业做到“拥抱变化”是很困难的。 传统以职能部门分治的树状组织架构,若一个底层员工有个好点子,就不得...
  • 你没有充裕的资金,没有良好的办公场所,在陷入困境时,也没有完善的组织架构帮你解决问题。你就是最终的责任人。 不论你在哪个行业创业,都需要强大的承压能力,承受公司财务上的反复波动以及个人情绪的起起落落。...
  • 组织架构 研究生院+创业公司 组织形式 项目制
  • 创业公司,他们会经常讨论应该像BAT这样的大公司学习,学习他们成长为今天这种独角兽的经验, 学习他们的组织架构,学习他们的公司文化,学习他们的技术积累,阿里在今天影响很多的创业公司。 BAT可以说被大家...
  • IT创业之路

    2018-11-04 09:49:54
    适用情况:适合创业的企业类型,大部分的投融资方案、VIE架构等都是基于有限责任公司进行设计的。。 备注:对于初创企业来说,“有限责任公司”是目前最适合的企业类型,原因如下: (1)有限责任公司的股东,只需要...
  •  1.以快速的产品雏形面向市场。  现在很多互联网产品还没有上线就已挂了。或者说上线后没有什么流量,产品就下线夭折了。...笔者在3年前也经历过一些互联网创业公司,那个时候scrum开发过程管理还不流行。
  • 你应该学会用思维导图来具体、详细的分析自己的项目,包括人员分配、资源管理及公司组织架构等问题。创业者怎么用思维导图创业想法形成之初,大多都是兴奋并且幻想成功的景象。自动的忽略掉创业过程中能够打垮你的...
  • 创业企业管理

    千次阅读 2017-07-15 11:24:51
    所以说任何一个公司要提高管理效率最重要的是“是明确或者重新调整组织架构”。 这句话想要表达的意思是:确认清楚,谁在什么样位置,负责什么样内容,不允许两个人交叉负责,也不允许集体领导,不允许有模糊的...
  • 中台业务是阿里2015年12月成立的事业群,当时组织架构级别甚至和由阿里CEO张勇直接负责的阿里巴巴集团零售电商事业群并列。 此后行业中台之风渐盛,在2019年达到顶峰,和阿里的推动密不可分,阿里也成为中台的代名...
  • 王小川谈创业六大槛

    2014-10-10 13:09:46
    “一个公司从小到大,都会经历技术、产品、商业模式、组织架构等方面的困难。”王小川说,对于创业团队而言,要有一种 “革命乐观主义精神”。保持最原始做产品的冲动,才能从一次次的困境中走出来,走向光明的明天...
  • 【转】创业生存指南

    2015-07-10 08:12:00
    作为一名创业者,你必须明白,创业的过程中根本没有朝九晚五这回事儿,每周也不可能只工作 5 天。...你没有充裕的资金,没有良好的办公场所,在陷入困境时,也没有完善的组织架构帮你解决问题。你就是最终的责任人。...
  • 商业计划书ppt模板,目录:关于我们(公司简介,组织架构,核心团队,企业荣誉);项目简介(行业前景,需求分析,竞争对手,核心优势);产品运营(产品介绍,竞争力,渠道铺设,推广计划);风险管理(问题预测,...
  • 不要上来就搞微服务,我看过北京不少创业公司的项目,这么说吧,估值在2亿美金以下的创业公司,基本上没必要搞什么微服务,总共就二十几口程序员,还都坐在一个办公室里面,费那劲赶那时髦搞什么微服务啊,组织团队...
  • 物联网平台创业计划书

    热门讨论 2010-08-19 16:39:01
    5.1 组织架构 38 5.2 人员配置 38 6 研发与管理团队 39 7 资金筹措及财务预测 39 7.1 资金使用分析 39 7.1.1 运营费用(第一年) 39 7.1.2 生产流动资金 40 7.2 三年内销售盈利预测 40 8 成长与发展 41 8.1 公司发展...

空空如也

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创业公司组织架构