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    在这个由两部分组成的系列文章的第1部分中,概述了各种内部组织结构,并解释了各自如何帮助建立,发展和维护内部搜索营销团队。

    建立,发展和维护内部搜索营销团队对任何组织来说都是一项挑战。

    在这个由两部分组成的系列文章的第一部分,“如何建立一个内部搜索营销团队”中,我将解决所有这些问题,并概述不同的组织结构,为内部团队提供最佳机会成功。

    正确获取组织结构

    当你决定要么将内部搜索引入公司内部,要么将员工分散到整个组织内部时,首先要确定搜索营销团队将关注的内容。一旦决定了,第二步就是决定团队如何与组织的其他部门合作。

    典型的组件应该包括搜索引擎优化(SEO),按点击付费(PPC),内容,社交和电子邮件,并且可以跨越企业对消费者(B2C),企业对企业(B2B)或两者。

    您也可以决定团队应该拥有专门的资源,例如开发人员或项目管理人员,以确保团队开展的项目得到实施。

    团队和结构

    嵌入式团队

    如果您在组织内拥有现有的搜索功能,那么这可能就是您的起点。

    产品领域A将拥有自己的SEO和SEM专家,产品领域B拥有自己的产品,等等。可能有一些跨团队的合作和交流来分享学习,想法和工具。虽然这意味着团队是他们所从事的产品领域的主题专家(SME),但这确实意味着他们在专业知识和职业路径方面的发展机会可能有限。

    集中的团队

    通过一个集中的团队,他们都会向同一个内部搜索团队报告。这可以通过几种不同的方式来设置。

    每个团队成员可能对一个或多个网站或产品领域负主要责任,在这种情况下,他们将成为这些领域的中小企业。

    通常情况下,如果团队规模较小,他们可以在故障单系统上运行,处理最高优先级的问题,而不考虑站点或产品。

    矩阵团队

    矩阵团队是嵌入式和集中式团队之间的“快乐媒介”。

    通过一个矩阵团队,有一个中央内部搜索团队结构,但团队成员仍然嵌入各个功能区域,就像嵌入式结构一样。通常情况下,他们在产品领域被“点缀成一条线”,并被视为该团队的成员,但将拥有内部团队的结构以提供额外的支持。

    在哪里放置搜索营销

    一旦你决定了团队中的结构和功能区域,你就必须决定团队应该存在于组织中。这里的适当决定将取决于您的组织结构的其他部分,您所拥有的流程,您在团队中的职能以及公司内部的领导结构。

    把团队放在组织不会有效支持的领域是毫无意义的。

    营销

    虽然这可能看起来是最合适的,但由于搜索营销在其中包含“营销”一词,因此可能有理由将传统营销和搜索营销分开。

    例如,如果搜索营销只在B2C领域发挥作用,而传统营销只与B2B领域打交道,那么将它们分开就可能有意义。但是,将搜索和传统营销结合在一起可能会有所帮助,并且应该使消息传递更加一致,特别是如果内容创建在搜索团队的组合内。

    开发与IT

    考虑到搜索工作与搜索团队通过Google,Facebook和其他在线平台进行的技术变更或要求之间的交叉,将开发和互联网技术(IT)团队直接放在科技组织内可能是有意义的。请记住,这可能会在搜索的社论和内容方面产生一定程度的分离,因此他们需要找到一种合作的方式。

    设计

    如果组织有一个设计团队,那么从一开始就让设计团队参与到项目中并让项目生命周期的所有阶段都参与搜索营销团队可能是有意义的。

    然而,虽然设计和搜索营销团队应该一起工作,但这并不意味着他们应该被捆绑在一起。

    搜索营销

    在组织内部设立单独的搜索营销团队意味着搜索团队可以与其他团队进行功能性的合作,并且在组织中发表自己的想法和需求。

    这个团队的领导者需要是理解搜索营销并能与组织内其他职能领域的领导者合作的人。他们还需要跟上搜索引擎的变化和社交网络。

    现在您已经确定了适合您的内部搜索团队的组织结构和分层位置,下一步是为团队提供人员,我将在下一篇文章中介绍这一点。

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  • 建立销售团队12321

    2014-10-09 10:18:54
    无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,... 其实创建一个优秀的销售团队的关键不是
    	无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。
      其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者,都希望团队中的每个都是精英分子,拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中,无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎,销售成绩你追我赶,这样业绩就会蒸蒸日上。但是,无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家,谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的,也是没必要的。就象我们的手指,我们没必要五个一般长,即使一般长了,反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解,团队建设也要讲究相辅相成互相配合。
      问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢?
      我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是:一个领头人,两个精英,三个中流,两个培养,一个机动。
      “1”——这个一是必不可少的,就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队,没有一个合格的团队管理者,是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是:一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白,可是在挑选这个领头人的时候,不同的管理者对其要求就千差万别,这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说,最基本的素质就是:了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是:做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下:最基础的社区销售工作主管要能够身体力行,起早贪黑:多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力;企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者,这无可厚非,但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质,即对销售具体操作过程的认识。
      “2”——就是两个精英,这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理,即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点,那就是积极主动,善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性,这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言,领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任村长)一职,他们是村子的领导,往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手,其实大可不必。如果个个都是精英,首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外,在员工奖励和提拔上难以公正,造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开,结果还是只能留下一两个精英分子。
      “3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱,而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工,认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工,但他们由于目标不明确或缺少正确的激励,没有充分的发挥出自己的特长,但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化,使他们借助其他方式获得重视,如更多的后勤工作,积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上,企业所得虽不明显,但企业若要长期发展,他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足,员工横向发展力量得以加强,任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英,稳定的发展在中流。
      “2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想,他们比较有自知之明,基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突,行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作,这些工作是精英不能做的,中流不愿做的事情,这时两个培养的作用突现出来,如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是,管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时,他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当,这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工,日常工作生活中可能会少一些乐趣,管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。
      “1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制,但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者,往往是对管理者决定执行不力者,或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者,有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在,但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次,或者团队转型决定没有得到员工贯彻,这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声,刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
      12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则,实际团队组建时可能不足9人或大于9人,但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区,不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队,管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当,业绩上量是没什么问题的。
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  • 团队销售团队-源码

    2021-02-21 05:47:41
    团队销售力量 这个由团队销售人员(Jin Hyeong Choi,jonathan Gonzalez,Mahmoud Aboutaleb和Teerathpreet Sekhon)组成的项目旨在创建一个灵活的预订网站。
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  • 随着大数据行业的发展,数据分析师已成为科技公司的关键角色。很多公司都有一个常见问题,如何找到合适的分析师,并把他们放在最适合公司发展的组织结构。我...
        

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    随着大数据行业的发展,数据分析师已成为科技公司的关键角色。很多公司都有一个常见问题,如何找到合适的分析师,并把他们放在最适合公司发展的组织结构。我想分享一些关于常见团队结构的知识和我认为最好的选择


    功能型团队?嵌入型团队?

    在找到数据分析师之前,企业面临的首要问题是如何构建团队。通常有两种选择:建设功能型团队或嵌入型团队。

    功能型团队是我们常见的分析师团队,他们向分析师负责人汇报工作。而嵌入型团队则是为每个团队(销售团队、市场团队、产品团队、客户服务团队等)都配备数据分析师,负责解决团队特定的分析需求,并汇报给不同的负责人。

    构建功能型团队的优势是:团队在公司的重要讨论中有一席之地,可以获得属于团队的预算和必备的基础设施,并机动地解决所有人的分析需求,即使这并不是某些特定部门的首要任务。

    劣势则是数据分析师需要大量的时间熟悉项目。在一个功能型团队中,分析师通常按项目级别被分配到项目中,这意味着该项目已经进展了一个阶段,数据分析师才参与工作。他们需要开始学习相关知识。根据以往的经验,数据分析师对这种现状时常不满,因为他们无法深入到任何一个领域,跟随项目一起成长

    嵌入型团队解决了这些问题,却产生了其他问题。数据分析师被安排到特定的团队中,快速提供精准适配的服务。似乎整个企业的团队都很开心,因为有一个理解他们工作的成员随时待命解决数据分析问题,且分析师似乎也喜欢这样的模式。但缺点与功能型团队相反,当存在跨部门分析需求时,他们难以支援,且基础设施和学习预算也会严重不足。

    我曾经从事于租房网站 Apartments.com 和在线订餐网站 Grubhub,两个企业都采取了嵌入型团队的模式。由市场营销团队(我所在的团队)负责分析师的基础设施配备,但我们在跨部门跨职能工作时遇到了困难。所有团队的数据分析师都定期召开会议分享可供学习的经验,成长依然有限。


    构建混合型团队!

    在 Grubhub,当我们明白了功能型团队和嵌入式团队的优缺点后,便采用了混合方法建立数据分析团队。

    这是一个具有独立负责人的团队,但每一个分析师都有自己负责的特定领域,他们的汇报线是分析师负责人,但与他们支持的部门坐在一起共同工作。

    随着队伍壮大,我们团队内部产生了一名向数据分析师负责人汇报的成员,他向分析负责人汇报工作,并管理本部门内其他数据分析师成员,如何最佳地优化工作、转岗和入职等。

    这使得数据分析团队在资源方面可以拥有重要地位,团队内个人的专业知识也能够发挥最大的影响力。


    如何找到一个数据分析师?

    你的企业正在急速扩张,需要来自数据分析师的帮助,但是你不知道怎样衡量什么样的人可以真正为团队带来价值。

    不过历史经验告诉我们,直接寻找来自其他公司的数据分析师,尤其是大型公司的,并不一定是个好选择。

    大多数分析师实际上都是记录者,他们为需要数据的人跑数,却并没有分析出任何结果。市面上部分分析师的工作描述,会无意间筛选出这类型的“分析师”,比如候选人需有使用特殊工具的经验,而对于一个优秀的数据分析师来说,并不会以使用Google Analytics、Tableau、Omniture 等工具作为自己的“包装点”。

    实际上企业并不应过多关注分析师使用工具的经验,(当然会使用 SQL 和 Excel 是一个很大的帮助)。数据分析师为他人跑数越多,他们分析这些工具输出数据的价值的可能性就越小。你真正需要的是那些生性对分析有好奇心的人。

    Grubhub 第一个成功的数据分析师是一位新毕业生,他在求职信中谈到他如何通过自己的睡眠模式和饮食数据,找到了改善他的健康状况的方法。他之所以被我们排在了数十位拥有多年工作经验的分析师之前,是因为他真正在自己思考分析结果解决问题,而非利用工具做了一篇报告。

    企业需要在面试中测试数据分析师真正的能力,在 Grubhub,我给候选人一台带有 Excel 数据的笔记本电脑和一些模糊的问题。其中一个问题是我们给某个实习生提出的真实问题,当时他的回答是这些数据没有什么趋势。但我自己进行了分析,发现了我们业务中最重要的相关关系之一(餐馆每次搜索对订购可能性有影响)。分析师总得比我们的实习生做得更好吧?

    事实证明,这个筛选机制得出了难以置信的结果,很多人从来没有得到过数据,或者他们的答案是非常错误的,而少数优秀的分析师直接通过方法轻松解决问题,这就是企业要找到的人。

    这种方法简单有效,因为它实际上也向求职者展示了分析师的工作是什么,他们可以判断是否喜欢这份工作,我可以向他们展示如何解决问题,他们也可以从中获取到一些有价值的东西。

    数据分析师团队是企业最难扩张的团队之一。建立团队的关键是选择满足公司需求的团队形态。混合型团队是我发现的最大化效率的结构。

    结构也并不是最重要的,招聘合适的人选非常重要,这个市场在培育数据分析人才方面做得很差,如果企业可以找到正确的人并组建自己的分析师团队,那么你将在市场占得先机。


    原文链接:https://news.greylock.com/how-to-set-up-and-hire-an-analytics-team-76f555193f4f

    编译:神策数据 


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