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  • 很多资深创新者常常会意识到一个问题:自己最常用的翻来覆去总是那几个创新原则,而对于其它原则,不是说不好,而是自己用得不顺手、不习惯,渐渐也就弃用了。这种情况如果任由其发展下去,危害十分严...

    很多资深创新者常常会意识到一个问题:自己最常用的翻来覆去总是那几个创新原则,而对于其它原则,不是说不好,而是自己用得不顺手、不习惯,渐渐也就弃用了。

    这种情况如果任由其发展下去,危害十分严重。

    首先,这会导致自己创新思维的僵化。

    毕竟场景在变化,视角也得随之变化,解决的方法自然会跟着变。如果面对每一个问题都习惯性地套用那几个早已熟得不能再熟的原则,渐渐地,自己的惰性越来越足,头脑也变得越来越迟钝,等自己醒悟过来时,早已被后来的创新者们远远甩在身后。

    其次,这会导致创意产出的偏食。

    评委很快就察觉了,你总在用几种套路翻来覆去地解决问题,而且绝大多数时候都是生搬硬套,根本就是为创新而创新,方案看上去的确前无古人,但也绝对后无来者,因为根本就不实用、不好用、甚至不能用。

    用进废退泛指生物体的器官经常使用就会变得发达,而不经常使用就会逐渐退化。

    创新原则的用进废退:

    当你处于某个液态网络之中长时间不去使用某个原则,这个原则就会生疏,渐渐荒废掉,从你的头脑里消失了,就像你从未接触过一样。

    用创新者瑞·达利欧的视角来审视液态网络,你会清晰地发现,创新者的世界的构建者必须是一位超级现实的人(hyperrealist)——他必须要理解现实、接受现实、现实地行动。欣赏所有现实的美好,包括严酷的现实。

    这就是说,我们需要不断地去探寻真实的现实(而非我们头脑里幻想出来的现实),并将自己探寻到的知识和经验不断公之于众,让其他创新者一起来检验其正确性。在这个过程中,我们需要保持开放的头脑和极度的透明,不断地在被打脸中认识到真相,拥抱真相——无论新的认知多么残酷,只要它比之前的答案更加接近现实,那就果断地吸纳进来替换原有的。

    这看似简单的一段话,要做到却需要具备莫大的勇气和一颗敢于直面自己、否定自己、颠覆自己的心。

    理解了这些,你就不会再抱怨创新者的世界里的创新原则实在太多,掌握不过来——这些创新原则,并不仅仅是辅助你产生源源不断创意的指南,更是等待着被你质疑、被你挑战、被你推翻的围墙。

    对于初入门的创新者,首先需要掌握尽可能多的创新原则,借助这些原则可以帮助自己事半功倍,快速产生大量优质创意。

    但当你已经熟练掌握这些思维方式后,就一定要让自己从中跳脱出来——你一定要记住,无论TRIZ还是创新者的世界,套路能帮你就一定会害你。很多创新高手之所以能力会越来越弱、创意越来越贫乏,正是因为他们已经深深地陷入到套路中无法自拔。

    就像那些药物成瘾的人,一开始不过是为了治病,但随着服用药物的时间越来越长,自己对该药物的依赖越来越强,只要停药身体就会感到极度不适,导致最后对药物的强烈渴求,再也无法摆脱。

    最好的方法是:一边要用套路,一边要反套路。

    反套路原则:

    永不满足、潜心观察、满怀好奇、保持敏锐、勇于推翻。

    当你满足于现有套路带来的大量优质创意的时候,就会让自己裹足不前,不愿意越雷池半步,因为现有的已经足够让自己爽很久。

    而永不满足,才会让你在得到足够多的时候还想要更多。

    此时你会发现,就算所有套路全都用上,各种组合、各种切换统统不够用,你才会想尽一切办法去创造新的套路。

    此时你还会发现,要创造新的套路并不那么容易,必须静下心来,潜心观察,才有略有所得,这个过程虽然辛苦,却也乐在其中。

    当你满怀好奇地深入观察时,一定会惊讶地发现,原来生活中处处都充满了造物的奇迹,哪怕再不起眼的想法,其中也暗含了无数前人的智慧在里面。

    而在观察过程中,你会觉察到,只有时刻保持敏锐,你才会捕获到真正有价值的那个点。那个至关重要的点,就像麻子脸上的芝麻一般难以觉察,没有一颗修炼得无比敏锐的心,这个点就会倏忽一下消失在麻子的嘴里,再也寻它不着。

    而察觉这个点,牢牢将其抓在手心,你便获得了推翻重建的能量晶体。

    既然要反套路,那我们评判创新原则优劣的标准究竟是什么呢?

    答案是:可信度。

    一个可信度高的创意是经得起反复检验的,它至少具备如下几个特质:

    1. 该创新原则被广泛地使用在多个不同领域;

    2. 该创新原则曾多次成功地解决问题;

    3. 在很多用户场景中,该创新原则起着不可替代的作用;

    4. 该创新原则与其它很多创新原则联系紧密,存在大量连接;

    5. 借助该创新原则实现的解决方案逻辑缜密,经得起反复推敲。

    当一个创新原则被广泛使用在不同领域并多次成功解决问题,说明该原则就具备了基本的可信度。如果它在用户场景中扮演举足轻重的地位甚至起着不可替代的作用,并与其它很多原则建立起大量联系紧密的连接,说明该原则的适应性和延展性都相当不错,可信度也随之大大加强。而借助该原则实现的解决方案逻辑缜密,经得起推敲,则是对一个创新原则最高的赞誉。

    这其实需要我们掌握“用进废退”的第二个要素:定向变异。

    定向变异的原意是指,生物的变异一定是沿着适应环境的方向改变的。

    创新原则的定向变异:

    在液态网络中拼命繁殖尽可能多的变体,然后从中筛选出沿着适应环境方向改变的那些变体。

    这里面包含两层意思:

    1. 大量繁殖:唯有大量繁殖,你才能在最终从容筛选,否则连选择的机会都没有;

    2. 筛选标准:大量繁殖必将带来大量变体,而此时如何筛选则至关重要,如果胡乱选择,那大量繁殖的意义就失去了,而我们的标准是选择那些沿着适应环境的方向改变的变体。

    先来说说大量繁殖,对这一点创新者们都非常清楚且身体力行,在《第29问:什么是创新者的王者匠心?》中大家将看到大量的例子。

    这里只举两个例子:

    1. 为创作《格尔尼卡》(Guernica),毕加索前后创作了79幅草稿(其中45幅草稿是在听闻格尔尼卡被纳粹轰炸后在短短15天内创作),在这些草稿中,他尝试了自己所能想到的一切形象与组合方式;

    2. 为创作引人发笑的段子,《每日秀》(The Daily Show,美国著名电视节目)的联合创作者利兹·温斯特德(Lizz Winstead)每天都会强迫自己写出大量段子发出来供大家点评,这一习惯已经保持了几十年之久。

    这两位创新者虽然领域各不相同,但都为做出最好作品殚精竭虑,虽然功夫已臻化境,却也丝毫不敢懈怠,尽其所能地大量繁殖。

    但这样做的风险在于,我们可能会创造太多过于奇怪的变体,这些变体的失败率非常之高,存活率却非常低。

    为了避免浪费时间,我们是不是该在第一时间就完全否决这些想法?

    答案是:不能。

    哪怕最终证明这些变体全都是错误的,全是误导因素,全是死胡同,为此付出宝贵的时间也是值得的,因为这些奇怪的想法将对我们的大脑带来不可预估的刺激,而这些刺激的价值是无可限量的。

    所以,我们的时间只能从其它环节进行节省,比如加快准备素材的速度,或加快草案创作的速度等。

    再来说说筛选标准,仍是刚才那两个例子:

    1. 《格尔尼卡》的79幅草稿最终换来了1幅举世轰动的作品,这幅作品是如何筛选出来的呢?答案是,其中绝大多数形象来自早期的几幅草稿,而非最后的几幅。因为毕加索在最后筛选时才突然发现,自己在创作过程中不知不觉地走上了错误的轨道,导致在色调和形象设计上出现了误判。幸而有大量变体可以选择,于是那些适应环境的方向改变的变体就脱颖而出了;

    2. 温斯特德则会在每天将收到的对于每一条段子的反馈全都整理出来,并从中筛选出哪些经过验证且深受观众欢迎的素材,作为后续创作的原材料,这其实也是让适应环境的方向改变的变体脱颖而出。

    或许你会问,既然我们的标准是选择那些沿着适应环境的方向改变的变体,那为何不在创作时就沿着正确的方向进行创建呢?

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  • 苹果UI设计师谈创新原则:注重实时反馈 2012-03-09 09:08 | 1424次阅读 | 来源:酷壳网 【已1条评论】发表评论 关键词:苹果,UI,设计师 | 作者:陈皓 | 收藏这篇资讯 本文作者:酷壳网...

    本文转自:http://sd.csdn.net/a/20120309/312917.html

    苹果UI设计师谈创新原则:注重实时反馈

    2012-03-09 09:08 | 1424次阅读 | 来源:酷壳网 【已有1条评论】发表评论

    关键词:苹果,UI,设计师 | 作者:陈皓 | 收藏这篇资讯

    本文作者:酷壳网创始人陈皓

    导读:本文是Bret Victor简历)苹果公司的UI交互设计师(大神级的人),在CUSECCanadian University Software Engineering Conference)上做了一个题为 “Inventing on Principle”的演讲(vimeo 视频链接),该演讲中展示了五个示例。

    五个示例:

    • 用程序画树。如何把程序绘图变成实时的,如何把程序和图映射起来。
    • 游戏调试。在实时编程的基础上,可以更容易的让你看到程序参数对游戏的调整,甚至对游戏过程的可视化调试。
    • 算法调试。在写二分查找算法时可以实时看到程序的执行过程。边写边看到。
    • 电路图。可以实时地看到电路图中各个部件的对1/0信号的处理。
    • 动画。一种比flash制作动画更NB的方法。

    你一定会被示例中的那些编程工具所震撼!>>>点击查看视频

    不过,Bret并不是在说什么编程,也不是在说什么技术,他是在说 How to live your life。

    他认为,在我们的生活当中,我们听到太多的诸如:“跟随你的喜好”、“跟随你的兴趣”,“跟随你的热情”之类的东西,但他更认为,更应该是“跟随一个原则follow you principle”,他认为真正能让你把事做正确的不是你的喜好,不是你的兴趣,也不是热情,而一个做的原则。在这个演讲中Bret介绍了他自己的原则和他人的原则,供你参考和并找到你的原则从而live in your life。

    Bret的原则是,他觉得人总是会有很多想法,而把这些想法变成现实是一件非常重要的事,也是最难的事。他觉得当我们在写代码实现一个东西的时候,在实现一个游戏,算法,电路,动画的时候,人很难把自己脑海里的东西映射成现实的东西,因为一个想法变成现实,需要反反复复的调整,如果看不见,就没办法调整。而我们在写好程序,看到结果后,有些东西发现并不满意,需要做调整,这个调整的过程相当令人痛苦,因为代码里的那些数字,我需要一点一点地去试,调大调小,总是不能调到我们想要的结果,从而让人无法正常思考。所以,他的原则是——创造者需要对自己的创造的东西有实时的反馈。于是出现了视频中的实时编程的那些示例。(其实,这个东西和Firebug很相似,我还记得以前和朋友说过,如果写C/C++程序也能有像Firebug的这种工具就好了,现在果然离实现不远了)

    Bret说起他的动机的时候,他说,他把这个事当成了一种责任而不是一种机会。他说,这就好像我们听到的:审查机制,性别歧视,环境破坏,违反人权等这些问题,绝大多数人是不会把这些事当成一个机会的,而那些有责任感的人会把解决这些问题当作一种责任。同样,当他看到我们被工具或环境限制住了我们创造东西的过程时,他并不觉得这是一个可以发明更好的产品的机会,甚至这是开创自己事业的机会,或是对社会做贡献的机会。他认为想法相当的宝贵,如果一个好的想法推动不了的时候,他会很难受,就像看到一场灾难一样,他觉得,让大家的想法能够顺的进行,这是他的一个责任。

    后面他,举到了很多人的例子,

    Larry Tesler——著名的计算机科学家,前苹果的首席科学家,图形界面的创造者(在“SteveY 对 Amazon 和 Google 平台的长篇大论”中提到过他)。他在70年代看到人们在使用电脑文本编辑器时,需要按某个键进入某种模式(Mode),然后才能输入(VI)。他觉得这样操作起来很复杂,也很不舒服,所以,他为自己设定了一个原则——“Don’t Mode Me In”,他做了很多尝试,做了一个叫Gypsy的文档编辑器,可以通过拖拽移动字符,而且他还发明了复制粘贴,对于一个没有使用过电脑的人来说,只需半个小时的训练就可以输入文字了。Larry把消除模式设置成了自己的原则或责任。他的个人主页是:http://www.nomodes.com,他的Twitter是@nomodes,甚至他的车牌也是 nomodes.

    Elizabeth Cady Stanton100年前的一个美国的女权主义者,当时,她主张妇女的各项权益,比如参与投票,所有人都以为他疯了,今天看来,她是对的,她消除了性别歧视。这和 Larry 很相似,他们都看到了一种文化上的错误,并要预见到了未来的样子,他们都为自己设定了一个原则或是信仰,而去为之奋斗。

    Doug Engelbart美国发明家,瑞典人和挪威人后裔。最广为人知的是他发明了鼠标,另外他的小组是人机交互的先锋,开发了超文本系统、网络计算机,以及图形用户界面的先驱;并致力于倡导运用计算机和网络,来协同解决世界上日益增长的紧急而又复杂的问题。

    Alan Kay,美国计算机科学家,在面向对象编程和窗口式图形用户界面方面作出了先驱性贡献。2003年获得图灵奖。目前担任Viewpoints研究院院长,加州大学伯克利分校兼职教授。曾任Apple公司院士,惠普公司资深院士。他有一句尽人皆知的名言——预测未来的最好办法就是创造未来。他相信如果小孩能够熟练掌握电脑,如果写程序是和读书写字一样成为基础知识,那么人们就掌握了一种新的方式去思考,新的方式去了解世界。他所有发明的东西都基于他自己的原则或信条。

    Richard Stallman,是美国自由软件运动的精神领袖、GNU计划以及自由软件基金会(Free Software Foundation)的创立者。作为一个著名的黑客,他的主要成就包括Emacs 及后来的 GNU Emacs,GNU C编译器及GDB调试器。他所写作的GNU通用公共许可证(GNU GPL)是世上最广为采用的自由软件许可证,为copyleft观念开拓出一条崭新的道路。他的原则,是软件必须是自由的,他认为软件的自由是关乎道义上的对错的,关系到人类的自由。他没车没房没结婚没孩子,也不用手机,但他有非常忠实自由的信条和责任感。

    Bret 通过这些例子继续强调——他并不是要大家样做,他只是给大家一个选择。你可以成为一个非常优秀的工程师,非常熟练地掌握了一些技术,你也可以为这个社会做很多贡献,这是成为一个工匠的路,也是大多数人走的路。不过旁边还有一条路,值得去走,那就是解决问题的路,这条路往一头走是创业者,往另一头走是学者,但你需要找到一个你自己的原则,你可能需要很长时间才能找到你的原则,Bret说他花了10年才搞清楚他的原则是什么。

    个人以为,Bret所说这个原则也好,信条也好,是一种对自己创造力有引导性质的原则和信条,并不是那些已有的原则或信条,否则那只不过是在跟从了,所以,这些原则和信条应该是新的东西,是自己悟出来的东西,这样的原则和信条会导致你有一种责任感向正确的方向去创造。当然,这些原则也不是那些非常笼统和模糊的东西,比如,要创业开公司,要设计出有更好的用户体验的东西,要创造有很多用户使用的产品,或是有更好的收入什么的。其应该是明确的,有指导性的,就像Bret他自己的信条一样——“创造者需要即时的反馈”,就像他演示的那样,当你在一行一行修改你的代码的时候,你可以立即看到代码运行的过程和效果。这个原则可以指导着他要对一切达不到这个原则的东西负责,并引导着他知道应该做什么,不应该做什么,从而去创造新的东西,解决问题。

    当然,世界是多元的,每个人都有每个人自己的原则。不同的原则必然会把你导到不同的路上。不管你是否同意,视频中的那些演示是相当令人震撼的。

    原文出自:酷壳网

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  • 什么创新

    千次阅读 2007-04-09 11:16:00
    什么创新一谈到创新,很多企业首先想到的是产品创新。其实创新不仅仅限于产品创新创新主要可分为四种类型:产品创新,市场创新,商业模式创新和管理模式创新。产品创新 产品创新是指将新产品、新工艺、新的服务...
    什么是创新
    一谈到创新,很多企业首先想到的是产品创新。其实创新不仅仅限于产品创新。创新主要可分为四种类型:产品创新,市场创新,商业模式创新和管理模式创新。

    产品创新

        产品创新是指将新产品、新工艺、新的服务成功的引入市场,以实现商业价值。如果企业推出的新产品不能为企业带来利润,带来商业价值,那就算不上真正的创 新。 产品的创新通常包括技术上的创新,但是产品创新不限于技术创新,因为新材料、新工艺、现有技术的组合和新应用都可以实现产品创新。在国内摩托车制造行业, 宗申和隆鑫等摩托车生产企业基于日本摩托车的整体式产品设计架构上,进行了模块化结构设计的产品创新。这种模块化结构的产品设计,使得建立专业化的零部件 供应商网络成为现实,非常利于零部件成本的降低和质量的改进。借助于这种创新,中国的摩托车出口迅速增加,目前份额约占全球生产量的50%。对此,麦肯锡 季刊2005年第一期有专文介绍,并指出这种模块化产品设计非常值得西方公司学习研究。

    市场创新
       
        市场创新是指在产品推向市场阶段,基于现有的核心产品,针对市场定位、整体产品、渠道策略、营销传播沟通(品牌、广告、公关和促销等),为取得最大化的市 场效果或突破销售困境所进行的创新活动。市场定位创新就是选择新的是市场或者挖掘的新的产品利益点。所谓整体产品的创新指企业基于现有的核心产品,或改变 包装设计,或变换产品外观设计,或组合外围配件或互补的产品,或提供个性化服务。整体产品、渠道策略、营销传播和客户服务的创新必须要在重新调整后的市场 定位策略的指导下开展,以取得整体最佳市场效果。很多国内企业都堪称这方面的的高手。

    商业模式创新
           
        所谓商业模式是指对企业如何运作的描述。好的商业模式应该能够回答管理大师彼得德鲁克的几个经典问题:谁是我们的客户?客户认为什么对他们最有价值?我们 在这个生意中如何赚钱?我们如何才能以合适的成本为客户提供价值?商业模式的创新就是要成功对现有商业模式的要素加以改变,最终提高公司在为顾客提供价值 方面有更好的业绩表现。以苹果公司iPod产品为例:苹果公司应该来说是MP3播放器市场的后辈,然而苹果除了提供了不俗的MP3播放器产品以外,还成功 的构建了企业的经济生态系统。在推出硬件的同时,苹果公司还联合唱片公司等内容提供商,配合易用的iTunes软件推出了便宜、便捷的音乐下载服务。用户 可以选择下载音乐专辑中的单曲,而无需为整张专辑付费。苹果公司没有重新发明MP3,依靠商业模式的创新,苹果在美国市场取得了巨大的商业成功。


    管理模式创新
           
        管理模式创新是指基于新的管理思想、管理原则和管理方法,改变企业的管理流程、业务运作流程和组织形式。企业的管理流程主要包括战略规划、资本预算、项目 管理、绩效评估、内部沟通、知识管理。企业的业务运作流程有产品开发、生产、后勤、采购和客户服务等等。通过管理模式创新,企业可以解决主要的管理问题, 降低成本和费用,提高效率,增加客户满意度和忠诚度。挖掘管理模式创新的机会可通过:和本行业以外的企业进行标杆对比;挑战行业或本企业内普遍接受的成规 定式,重新思考目前的工作方式,寻找新的方式方法,突破“不可能”、“行不通”的思维约束;关注日常运作中出现的问题事件,思考如何把这些问题变成管理模 式创新的机会;反思现有工作的相关尺度,如该做什么、什么时间完成和在哪里完成等等。持续的管理模式创新可以使企业自身成为有生命、能适应环境变化的学习 型组织。


     
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  • 沟通 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第18章 发挥沟通作用 ...“如果在森林中一棵树倒下了,而周围并没有人听到,那么是不是没有声音呢?”现在我们知道,这个问题的正确答案应该是:没有声音。但是的
    沟通 -  摘自《德鲁克管理思想精要》第18章 发挥沟通作用

    • 沟通是一种感知;
    • 沟通是一种期望;
    • 沟通产生需求;
    • 沟通和信息是不相同的,而且事实上在很大程度上是对立的,但它们又是互相依存的。
     
    沟通是感知、期望,也是需求

    “如果在森林中有一棵树倒下了,而周围并没有人听到,那么是不是没有声音呢?”现在我们知道,这个问题的正确答案应该是:没有声音。但是的确存在声波,可是如果没有人感觉到它的存在,就没有声音。声音是由感觉产生的,声音就是沟通。

    无论采取什么媒介手段,沟通的第一个问题都应该是:“这些信息在接收者的感知范围之内吗?他能接收吗?”

    通常来说,一个人所感知到的实际上是期望去感知的东西。在很大程度上,我们只是看见了期望看见的,或者听见了期望听见的东西。而在期望以外的事物,可能正是我们感觉不满意的,但这一点并不重要——虽然在绝大多数有关企业和政府机构的沟通著作中,都认为这一点很重要。真正重要的是,现实当中根本接收不到自己所不期望的东西。那些视而不见、听而不闻的东西都被忽略掉了,或者我们对此做出了错误的理解,把它误看成、误听成所期望的事情了。

    因此,在能够进行沟通之前,我们必须知道接收信息的人期望看到和听到的是什么,唯有如此,才能够弄清楚是否可以利用他的期望来进行沟通,也只有通过对他的期望了解以及适当运用“转换的震动”或“觉醒”,才能够打破信息接收者的期望,并迫使其承认已经发生了他所不期望的事情。

    沟通始终源自于动机,它肯定会要求信息接收者变成什么样的人、做某件事情或者相信某件事情。也就是说,如果沟通符合信息接收者的想望、价值观和动机,它就是有效的,反之,就很可能根本不被接收,甚至会遭到抵制。



    沟通和信息

    沟通是一种感知,而信息是一种逻辑。因此,信息是纯粹形式上的,是没有什么意义的,是不具人格特征的,不属于人与人之间的。信息越是能摆脱人的感情、价值观、期望和感知等因素,则越有效和可靠。

    信息以沟通为先决条件。信息总是编码的,为了接收信息,信息接收者必须知道并了解其编写代码的方式,以此破解并获取信息。当然,使用信息,就更需要做到这一点了。为此,就要求有事先的协议,即要求有某种沟通,至少要使信息接收者知进信息是关于什么事情的。

    总而言之,沟通重要的是感知,而不是信息。事实上,最完善的沟通可能纯粹是“分享经验”,而没有任何逻辑内容。


    目标管理


    目标管理是能够有效沟通的先决条件。目标管理要求下属仔细考虑他能够为组织以及组织中的某个单位做些什么,他的主要贡献是什么并承担些什么样的责任,下属还要把自己考虑所得出的结论告诉上司。

    下属所得出的结论很少就是上司所期望的。事实上,实行目标管理的首要任务,正在于显示出上司和下属在感知方面的差异。但是,感知
    体现并集中在对双方来讲都是真实的事物上。认识到他们对同一现实存在不同看法,这本身就是一种沟通。



    Leadership 
     - 摘自《德鲁克管理思想精要》第19章 领导是一种工作

    当然,领导能力的确非常重要。但是,现在它与我们所吹捧的领导能力有很大的不同。它与领导素质关系不大,与超凡魅力更是没什么联系,它很平淡,并不浪漫,而且有点儿枯燥乏味。领导能力的本质是一种工作表现(performance)。

    首先,就领导能力自身性质而言,它并没有好坏之分,领导能力是一种手段。而领导能力要为什么样的目标服务才是最关键的问题。


    工作、责任和嬴得信任

    有效领导的基础是对组织的使命进行全面思考,并且要清晰明确地定义和建立组织使命。领导者要确立目标、明确优先权、确定并保持标准。当然,他同样需要妥协,实际上,成功的领导者总是能够痛苦地认识到,他们无法控制一切。但是在妥协之前,有效的领导者已经思考过什么是正确的,什么是值得做的。领导者的首要任务就是去大声宣布这是一个正确的选择。

    领导者要将领导视为一种责任而非职位或者特权。有效的领导者从不纵容下属,但是,当出现问题时——通常这些问题会经常出现,他们不会责怪别人。如果说丘吉尔是一个能够清晰地界定使命和目标的领导者,那么,第二次世界大战期间美国军队总司令马歇尔则是一个能够承担责任的领导者。杜鲁门的名言“所有问题到我这里结束”仍然是对正确领导的最好诠释之一。

    然而,正是因为有效的领导者知道他最终(而不是任何其他人)要承担责任,所以他不怕同事和下属能力出众。而那些“错误”的领导者总是发动清洗行动,生怕自己的职权地位受到威胁。但是一个有效的领导者希望自己有得力的助手,他鼓励、督促他们并且真诚地表扬他们。由于他要为同亊和下属的失误最终负责,因此他将同事和下属的胜利也看成是自己的胜利,而不是看成一种威胁。

    当然,有效的领导者都知道这样一个风险性问题:有能力的人通常都雄心勃勃。

    有效的领导者知道:领导者最重要的任务是开发人的能量并利用他们的远见卓识。

    有效的领导者还需要贏得信任,否则他就不会有追随者,并且,领导者的唯一定义就是拥有跟随者。信任一个领导者并不一定要喜欢他,也不必要总是与他意见一致。信任是坚信领导者言行一致。这种信念已经流行了很多年,它叫做诚信。有效的领导者不是以聪明为基础,他是以言行一致为做事的出发点。



    创新的原则 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第20章 创新的原则

    创新是一种实践。

    只有经过某种训练,并且立足于掌握创新规律,唯有如此,创新实践者才能进行有效的工作,创新也才会有效。那么,代表创新训练核心的创新原则是什么?其中有几个“要做”——指必须要做的事情;还有几个“不要做”——指禁忌或尽量避免做的事情;另外,还需要满足我所说的几个“条件”。

    要做的事情

    1. 有目标、有系统的创新始于对机遇的分析,而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底的思考。在不同的领域中,不同的来源在不同的时间里有者不同的重要性。具体来说,系统化的创新就是指要关注创新机遇的七大来源。

    • 意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件,即组织自己拥有的不能预见的成功和不能预见的失败,组织竞争对手拥有的不能预见的成功和不能预见的失败;
    • 不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件,尤其是流程的不协调性,不论是生产还是分销,或者是顾客行为的不协调性;
    • 基于程序需要的创新;
    • 每个人都很少注意到的工业结构和市场结构的变化;
    • 人口统计数据(人口变化);
    • 在认知、意义及情绪上的变化;
    • 新知识的出现(包括科学知识和非科学知识)。

    这七个创新机遇的来源界限相当模糊,彼此之间有相当大的重叠部分。前四个来源通常存在于机构内部,后四种涉及机构或者行业以外的变化。

    但是,仅仅注意到所有创新的来源是不够的,我们必须有组织、有系统、有规律地对这些来源进行分析和研究,以期能够进行创新。

    2. 创新既是理性的,又是感性的。因此,创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。这种做法值得再三强调。成功的创新者往往左右大脑并用,他们会既观察外形,又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新,然后,开始走进人群,观察顾客和用户,了解他们的期望、价值观和需求。

    创新者必须要考虑这样一个问题:“这项创新应该对顾客有什么好处,才能使原先勉强接受它的人变得愿意使用它,并且从中看到自己的机遇呢?

    3. 创新若要行之有效就必须简单明了,目标明确。它应该一次只做一件事情,否则就会把事情搞糟。如果它不够简单,那就无法正常操作。就像每一种新生事物都会遇到一些麻烦,如果太过复杂,就难以修正。所以,所有有效的创新都异常简单。实际上,一项创新能贏得的最大赞美莫过于人们说:“这太显而易见了,为什么我就没有想到呢?”

    4. 有效的创新始于细微之处,它们并不宏大,只是努力去做一件具体的事而已。

    创新最好能从小规模开始,即只需要少量资金、少貴人手,而且针对有限的小市场。否则,创新者就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。在初期阶段,很少有创新是“基本正确”的。而只有当规模很小,对人员和资金的要求不高时才能进行必要的调整。

    5. 最后一个“要做的事情”是,一项成功创新的最终目标是取得领导地位。如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目标,那么它就不可能具有足够的创新性,也不可能有所建树。旨在取得一个行业或市场主导地位的战略与只期望在某个过程或市场中占据一小块“生态利基”的战略是很不相同的。所有企业家战略,即所有旨在利用创新的战略,都必须在某一个特定环境中夺取领导地位,否则其结果就只是为他人作嫁衣而已,并只能为竞争对手提供机会。

    禁忌

    以下是几个非常重要的“禁忌”。

    1. 首先就是创新不要表现得太过于高深。如果创新想要达到一定规模和重要地位的话,就必须使那些普通人也能操作。毕竟,能力低下者是数量充足且取之不尽的来源。过于聪明的创新,无论是在设计上还是在使用上,几乎都注定会失败。

    2. 创新不要过于多样化,不要过于分散,不能一次想做太多的事情。必须要专注!事实上,无论是营利组织还是公共服务组织,市场知识都比纯知识和技术提供了更好的统一核心。创新工作必须围绕一个统一的核心,否则它们就可能分崩离析。创新需要将所有的努力汇集在一起才能集中力量,进而蓄势待发,并且还要求实际执行的人员能够彼此之间相互了解。要达到这一点,同样需要一个统一的、共同的核心,而多样化和一心二用会破坏这种统一的核心。

    3. 最后,不要尝试为未来进行创新,要为现在进行创新!


    创新机遇有时会有很长一段时间间隔。在医药研究领域中,10年的研究和开发工作是常有之事,一点都不算漫长。但是,没有一家制药公司会去着手做一项目前尚无医疗用途、不能立即应用于目前医疗保健的药物研究项目。


    成功创新的三个条件

    最后,关于创新还有三个条件,这三个条件都是显而易见的,却常常被人忽视。

    1. 创新是工作。它需要知识,也往往需要大量的聪明才智。创新者显然比一般人更聪明,他们很少涉足多个创新领域。与其他工作一样,创新也需要才干、独创性和个人风格,但当所有条件都准备就绪时,创新就变成了辛苦、专注和有目标的工作,需要勤奋、毅力和承诺,如果缺乏这些,纵有再多的才干、独创或知识,也无济于事。

    2. 要想取得成功,创新者必须立足于自己的长处。成功的创新者会先观察各种机遇,然后,他们会问:“在这些机遇中,哪一个最适合我,适合这家公司,而且能够发挥我们(或我)的长处和实力?”依靠创新者自身的长处就显得尤为重要。创新也必须在思想上达成一致。创新者也需要在思想上与创新机遇合拍。对他们而言,这个机遇必须是非常重要而且有意义的。否则他们不会愿意全身心投人到成功创新的活动中,也不会为了创新的成功而坚持不懈、努力工作、在挫折中不气馁,而所有这一切正是成功创新所必需的。

    3. 最后,创新是经济与社会活动双重作用的结果。一般而言,它是普通人(顾客、老师、农民或眼科医生等)行为的一种改变,或是一种致使人们工作或生产方式变化的程序的改变。因此,创新必须与市场紧密相连,以市场为中心,以市场为导向。


    保守的创新者


    我所认识的所有成功人士都有一个共同点,而且只有这样一个共同点:他们都不是‘冒险家’。他们都会首先设法确定所必需承受的风险,然后尽量将风险化解到最低限度,不然的话,就没有人会成功了。

    在现实生活中,大多数创新者都不是什么浪漫人物,他们把大部分时间花在对流动资金的预测和规划上,而非肓目地去寻找冒险活动。

    所有经济行为都是“高风险”的,但是吃老本(即不创新)比创造未来风险更大。我所认识的创新者,在确定和限制风险方面都相当成功。他们成功地、有系统地分析了创新机遇的来源,然后专注于挖掘其中一个机遇,并对它充分地加以利用,不论是那些风险小且可以被确定的机遇(如利用意外事件),还是那些风险较大但仍然可以被确定的机遇(如基于知识的创新),都无一例外。

    由于情况所迫,所以成功的创新者都相当保守。他们并不是“专注于冒险”,而是“专注于机遇”。
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空空如也

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