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  • NPDP产品经理小知识-团队发展的五个阶段(塔克曼模型)
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    2020-11-09 14:46:37

    NPDP产品经理小知识-团队发展的五个阶段(塔克曼模型)

    心理学教授布鲁斯·塔克曼(Bruce W.Tuckman)在 1965年提出了团队发展阶段模型:组建期(Forming)、激荡期(Storming)、规范期(Norming)、执行期(Performing),它被用来辨识团队构建与发展的关键性因素,并对团队的发展给以解释。

    1977年,他与詹森(Jensen)在原来的基础上加入了第五阶段:休整期(Adjourning)。该模型对后来的组织发展理论产生了深远的影响。

    下图展示了布鲁斯的团队建设模型:
    在这里插入图片描述

    阶段一:组建期(Forming)项目小组启蒙阶段。

    阶段二:激荡期(Storming)形成各种观念,激烈竞争、碰撞的局面。

    阶段三:规范期(Norming)规则,价值,行为,方法,工具均已建立。

    阶段四:执行期(Performing)人际结构成为执行任务活动的工具, 团队角色更为灵活和功能化,团队能量积聚于一体。

    阶段五:休整期 (Adjourning) 任务完成,团队解散。

    01创建阶段

    形成阶段是指团队确定其任务宗旨,并且被团队成员广泛接受的过程。在这个阶段,团队成员第一次被告知,他们的团队成立了。而且,团队成员也都大致了解团队成立的原因,使命和任务。

    在此阶段,大多数团队成员表现的积极得体。有些人有些焦虑,因为他们还不完全的理解团队将要做什么。还有些人对象完成的任务比较激动。此时,团队成员的角色和职责还不清晰,因此领导者的影响十分重要。这个阶段可能会持续一段时间,在此期间,队员们开始一起工作,尝试着去了解他们的新同事。

    在团队组建的初期,企业内部的职能部门与团队的关系是非常重要的。财务部门要为团队提供组建所必要的资金;人力资源管理部门要为团队组建所必要的人员;信息管理部门要为其提供必要的信息交互系统和内部信息传递网络等。这个阶段最重要的是让团队成员明确地了解团队的目标。

    02激荡阶段

    在此阶段,人们开始打破已经建立起来的边界。团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式,并且确定各自的存在价值。

    这是很多团队失败的阶段,激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作,有不同的个性。矛盾会层出不穷,主要包括团队成员之间的矛盾,经理人的矛盾还有团队规则与企业规则之间的矛盾。

    这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露,将各种冲突公开化,并且学会倾听,理解和调整。

    有时,团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。团队领导者必须及时解决这些问题,并向整个团队清晰的传达解决方案。

    这个阶段我们会发现一些拖团队后腿的成员,这时不应该妄下判断,其实他们中的一些可能很不错的员工,只是没有适得其位,或未尽其才,如果不仔细分析就把他们踢出团队,后果可能不仅会破坏一个好的团队,而且会损失一个好的人才。因此每种情况都必须区别对待,并处以公正。

    在这里插入图片描述

    03规范阶段

    规范阶段是团队经过锤炼后,逐渐平静下来,走向了规范。

    这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系,建立起流畅的合作模式。要让成员们意识到,团队的决策过程是大家共同参与的,应当充分尊重各自的差异,重视互相之间的依赖关系。合作成为了团队合作的基本规范,而这时团队应该不断充实自我,努力让自己的团队成为学习型团队。因为只有一个懂得不断充实自己的学习型团队,才能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。

    这个时候,大家开始解决彼此之间的分歧,欣赏同事的优点,尊重领导者的权威。现在,团队成员之间的了解更加深入,他们能够彼此交往,寻求帮助,并提供建设性的反馈意见,成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。

    总体来说,团体的智慧总是高于个人智慧的。当团队真正在学习的时候,不仅团体能产生出色效果,其个别成员的成长速度也比其他的学习方式要快。

    04执行阶段

    在执行阶段,团队成员们开始忠实于自己的团队,并且减少了对上级领导的依赖。团队在执行阶段通过无摩擦的协作和努力来实现团队目标。由项目负责人建立起的团队结构和流程运行良好。

    成员之间相互鼓励,积极提出自己的意见和建议,也对别人提出意见和建议做出积极评价和迅速反馈。团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成,并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员们感到相处愉快,享受作为团队中的一员。

    在这一阶段,团队的效率达到了颠峰状态,这时最重要的是要建立团队业绩和个人绩效相结合的考评体系,最大限度地调动团队成员的积极性。

    个人业绩又分为个人绩效和个人素质表现。业绩考核引导团队成员重实效,重业绩,个人素质表现评估则引导团队成员注意个人的全面发展和团队协作。传统的组织中的绩效考评系统,通过分析,找出可供考评的角度,然后分配一定的权重比例,进行客观公正地考评,再根据团队成员的分工不同,结合团队目标的分解,对各个成员所做工作在实现团队目标中的重要程度进行奖惩,最大限度地调动各个成员的工作积极性,表扬先进,鼓励后进,将成功之处发扬光大,找出有待改进之处共同完善,为顺利实现下一个团队目标做好准备。

    05解散阶段

    大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间,即便永生性的团队也可能由于组织结构的重组而解散。

    有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”,反映了团队成员的一种失落感。团队成员动机水平下降,关于团队未来的不确定性开始回升。

    喜欢按部就班或已经与同事建立起亲密友谊的团队成员,可能会觉得这是个很难度过的阶段,特别是如果他们同时还需要面对不确定性的前景时更是如此。

    塔克曼模型为团队发展提供阶段指导。团队的每一个阶段都是有机联系的,不能把每个阶段分裂开来看。要建造一个高效的团队,作为一个管理者,在每个阶段都不能掉以轻心。只有在整个过程中抓好每一个环节的工作,才有可能建立起一个好的团队。

    在这里插入图片描述

    应用模型的注意事项

    1、这是一个主客观相结合的模型,模型主要用来描述小型团队。

    2、 模型使用过程中需要考虑组织的背景。

    3、 实际上团队发展轨迹不一定是线形的,而有可能是循环式的。

    4、 模型描述的阶段特征主要考量人的行为,当团队从一个阶段跨向另一个阶段的时候,团队成员的行为特征变化并不明显。它们也很有可能会发生交叠。

    5、 模型没有考虑到团队成员的个人角色特征。比较:Belbin Team Roles贝尔宾团队角色。

    内容来源:《产品经理认证(NPDP)知识体系指南》2017年第1版及相关参考材料。

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  • 项目管理5阶段

    千次阅读 2018-07-06 16:55:21
    项目管理5阶段项目管理是一门实践的学问,也是一门向上和向下管理的艺术,只有通过不断地实践再实践,才能真正掌握项目管理的精髓,不再纸上谈兵。网上有段子说:“如果你喜欢一人,就让他去当项目经理,因为项目...

    项目管理5阶段

    项目管理是一门实践的学问,也是一门向上和向下管理的艺术,只有通过不断地实践再实践,才能真正掌握项目管理的精髓,不再纸上谈兵。

    网上有段子说:“如果你喜欢一个人,就让他去当项目经理,因为项目可能会使他有业绩;如果你恨一个人,也让他去当项目经理,因为十有八九他会被失败的项目毁了。”

    虽然有点夸张,但项目管理之路确实有许多坎坷:老板拍脑袋卡工期,随意调整项目计划,作为项目经理的你,除了接受,还能咋样;你使出洪荒之力,加班累到傻,项目管理的路上仍然坎坎坷坷;项目终于按时上线了,却得罪了一帮子干系人……

    遇坑无数的路上,你并不孤单,鹅厂互娱高级项目经理徐州也是这样一路摸爬滚打过来的,他将自己的升级打怪经历浓缩为项目管理5阶段,并总结了许多实用的方法。

    一起来看看他的分享吧~

    一. 洪荒项目管理阶段

    “洪荒”,指混沌蒙昧的状态,刚刚开始项目管理的阶段,确实是懵懵懂懂,手忙脚乱,不知所措。以为不就是管理一个项目吗,定个项目计划,按计划执行,so easy。

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    但现实是残酷的。我们先看一段对话,摘自《做项目,就得这么干》(郭致星著,人民邮电出版社):

    领导:小马,你看这项目需要多长时间才能完成?

    我:80天左右吧,赵总。

    领导:别跟我说“左右”!准确一点,究竟多少天?

    我:那就80天吧

    领导: 80天太长了,给你50天吧。

    我: 50天实在太短了,赵总。

    领导:那就60天吧,别再讨价还价了,我这不是菜市场,就这么定了。

    我:好吧。

    看完这段对话,最直观的感受就是“拍脑袋”。这种带有“先天缺陷”的项目计划,在执行过程中,能否有效地把控进度,恐怕连自己都不知道。我第一个负责的PH项目,在半年的时间,项目计划进行了4次大调整。而每次调整,都是基于……“那就这么多天吧”。

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    现在想想,当时的这种冲劲,这种混沌蒙昧的状态,即便使用了洪荒之力,项目仍然一路坎坷。原来自己完全不懂什么是项目管理。

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    也正因为此,才有了接踵而来的一系列问题,包括:

    策划需求什么时候输出?

    需求是否清晰明了,优先级又是咋样的?

    美术资源说明时间节点输出,有预期的时间吗?

    是否能匹配得上开发的进度?

    开发对需求理解是否都OK,给出的时间评估是否靠谱?

    是否有需求的变更,对整个项目计划有什么影响?

    项目过程中,存在哪些预知和不可预知的风险,如何应对?

    系统开发工作结束,如何进行验收,如果保证质量?

    这些,那些……..让自己不知所措!

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    在不懂什么是项目管理的时候,也就不知道怎么去执行和监控项目,只知道傻傻地加班,把自己累得半死不说,项目的进度还没有真正有效地进展。在我三个月的摸索后,才真正有些自己的头绪。

    二. 破冰行动管理阶段

    在这个阶段,我一方面继续学习“招式”,抱着试试的态度,我选购了一本中国式漫画项目管理,对我这种零基础的菜鸟,里面讲的很多“招式”多少在那个懵懂的阶段起着非常重要的承接效用。比如:

    1.  PM(Project Management)必须学会从“业务”的角度去思考问题,而不仅仅是技术实现。这让自己不再追求技术实现的细节,而更多的是关心业务的实现,以业务目标为导向。
    2. 里程碑节点比验收节点更重要。原来,作为PM是要紧盯过程的,只有过程有了有力的保障,才能确保最终的结果。这让自己有了跟进项目的方向,不像以前那么盲目、茫然。
    3.  对待产品需求,那必须是要经过确认,才能落地;做项目计划,咱不再是拍脑袋,而是有了系统的规划,和团队成员一起评估、确认,并用里程碑的方式同步给主要干系人确认,达成共识,而进行落地执行。这让项目计划的执行有了目标导向、有迹可循、有约束力。
    4. 会开始汇报工作,也会开始对每个迭代版本进行总结回顾。汇报和总结回顾,让自己有了一点点借力,但还不会打力。

    在学习这本书之后,最大的一个感受是:

    1.  项目是基于过程控制的结果导向。
    2.  PM是一种推动力。

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    另一方面,空有“招式”只是乱拳打死老师傅,项目的成功与否仍然没有踪迹可寻。因此我便开始系统地学习《PMBOK®指南》(项目管理知识体系)。

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    学习完PMBOK,很重要的一点是了解了项目管理的统一的语言,这是破冰行动管理阶段的最大的收获之一。

    还有一个问题是,在学知识的时候,我们理解的问题都是理想化的,而当我们实际参与项目时,必须要关注人,考虑当前的环境,项目的背景,各团队成员所关心的是什么,项目目标是什么?哪些人和项目有关系?他们怎么思考的?我自己的位置是什么?

    PMBOK指南第6版,对PM的定义是: “项目经理是由项目执行组织委派,领导项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人”。

    但我觉得这个定义应该是:“项目经理是由项目执行组织委派,引导和辅助项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人”。

    一词之差,但思维方式却要有一个很大的转变。学习PMBOK时,我们是理想地认为项目团队成员会听我们的,但实际在项目中,我们需要面对的是,他们凭什么听我的?所以,这个时候,就必须得思考,弱矩阵下,微权力下,作为PM,如何去管好一个项目。思维方式的转变,这应该是破冰行动管理阶段的另外一个收获。

    就这样在第一个项目结束后的一个月,一个JQ项目由我全权负责,在了解项目的背景和情况之后,感觉自己大显身手的机会来了。

    1.  不再是接到项目任务就直接开干了,而是花了不少时间研究项目的背景和项目当前存在的主要问题(bug层出不穷,无法收敛;crash率高达50%;体验效果差);
    2. 和主要干系人沟通,明确项目短期目标和长期目标(短期目标:一个月内改造完版本,开启应用宝测试;长期目标:打磨品质,达成五星棋牌产品)
    3. 根据短期目标,用时间表抓住项目的七寸(关键里程碑节点,各团队按计划输出)
    4. 明确团队成员的职责,拆分项目系统,划分各系统模块负责人(各司其职)
    5. 评估主要的风险,落地到项目计划中(做好风险管控)
    6. 梳理团队流程,按流程和规则执行(自运转)
    7. 再以目标为导向,以问题来驱动,提升团队执行力(加强过程控制)
    8. 提倡多沟通,扁平化管理,加快决策力(加强多维度沟通)

    就这么7招8式的,是不是比起刚开始有模有样了。短期的目标在团队的共同努力下如期达成,但没想到,后面还有一系列困境等着我们。

    1. 陷入了忽略目标的盲区,对长期目标没有进行再斟酌和分析。关于这点,是后期复盘总结的时候才理解到,项目的目标是会随着时间的变化而变化的。作为PM,需要清楚和把握每个阶段性的项目目标,这样才更有利于对项目的掌控。
    2. 低估了版本的质量风险,只是一味地求快。
    3. 没有从业务的角度去思考项目。一个项目上线,不仅仅只是版本本身,还有很多周边,基础建设,TDR流程,PR流程这些。
    4. 以为有了流程就可以管好项目了。流程是为了效率服务的,要在项目的过程中不断,且持续的优化地更新。
    5. 报喜不报忧。项目中的问题大部分的时候被过滤掉了,客观的情况没有及时反馈给管理层,更没有征得主要干系人对项目的支持。

    如此,给JQ项目正式公测(上线),带来了很大的风险。

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    项目管理的过程不能急于求成,PMP的学习是起点,不是终点,多读书,多交流,让自己不再坐井观天。

    三. 启蒙入门管理阶段

    基于前一个项目的总结思考,在后面接手一个新项目时,我开始思考铁三角之间的关系。

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    定义一个项目的目标时,时间、成本、范围和质量这四个维度是缺一不可的。而当我们接到领导派的一个项目时,往往只能确定其中1个或者2个。这里就体现出PM的价值——加速。即,如何多快好省的去达成项目目标。

    另一方面,这个铁三角,其实又是一个制约的关系,也就是说,多快好省,其实是一个某种意义上的平衡。这也是我理解的PM的另外一个价值——平衡。

    时间和成本,是决定着效率,是短期目标;范围和质量,决定着效果,是长期目标。长期目标是大于短期目标的,即对于项目来说,效果大于效率,但效率和效果也同样是需要保持某种意义上的平衡。

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    在我后面带的其他项目中也多次得到过验证,我们不能一味地追求效率、忽略效果,这会使得项目在初期及后期出现重大的风险,比如一个系统功能还没有达到体验的标准,又开始开发新的系统;我们也不能一味地追求效果、忽略效率,这会导致项目进展进展缓慢,更可能会导致项目范围无声无息地蔓延,从而陷入了无止境的无效加班。

    尽管学了PMBOK,还得实践、实践、再实践,不断地把学到的理论知识、方法论应用到实践的过程中,才能从量变到质变,完成从思维到行为的转变。

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    在项目的过程管理中,要做一个悲观的积极主义者,不再只报喜不报忧,而是更加客观、有效地去整合项目的信息,同步到项目主要干系人,做好信息的透明化。

    结合项目经历,我在启蒙入门阶段总结了项目管理的三步曲,和大家分享:

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    第一步曲:明确目标

    项目目标是贯穿整个项目生命周期的。快速明确目标,分为四个小步:

    (1)理清规划

    在接手一个项目时,不急于马上做计划,而是理清规划。和领导及主策沟通清楚,了解领导的意图和真正的期望,和主策及主要干系人沟通对齐项目的整体规划。

    (2)分解目标

    所确定的目标可能宏观、笼统,这个时候为了有组织地开展项目工作,就要把目标正确地分解成工作安排。我通常采用的是,“以始为终”制定里程碑计划;并行和串行设计详细计划等。

    (3)盘点资源

    整体计划出来之后,需要进一步确定人力情况,需要盘点人力资源是否有什么问题。即,这个目标分解后,团队是否有这个能力去达成。

    (4)达成共识

    这些工作准备好后,则是开项目启动会、和团队同步项目目标、达成团队公约。

    第二步曲:搭建环境

    搭建环境是指根据项目的特点,搭建良好的受控环境。

    (1)立规则

    让新组建的团队能够保持统一的节奏,快速度过磨合期。包括每天的晨会、双周会、项目信息可视化、问题反馈机制及版本体验规则。

    (2)明职责

    根据系统模块和功能,通过RACI矩阵,迅速划分清各自的职责,让团队成员能够快速在项目中找到自己的位置和角色,避免混乱沟通导致项目出现各种状况。

    (3)统一目标

    同步每日、每周的目标,让团队成员都清晰并理解其目标。关键里程碑节点需要重点确认,以此来确保验收节点的准达率。

    (4)整流程和工具

    包括建立并逐步完善适用于团队的研发流程;敏捷快速迭代,拥抱变化的需求变更流程;以及严格规范,活用项目管理工具,不仅可以透明工作状态,还可以通过清晰的状态来驱动团队自运作。

    通过搭建良好的受控环境,PM不仅可以更好的跟踪和控制项目,保障项目的进度,确保过程的准达率,还可以释放更多的精力用来提升团队的管理能力,确保团队的这种凝聚力和协同性。

    第三步曲:预测未来

    预测未来,也即要预判项目可能的风险,做好风险管理。这也是笔者认为项目管理中的重中之重。

    1. 有意识:是说PM必须是要有风险的意识,不能觉得项目计划做好就万事大吉了;
    2. 寻规律:从分解目标和制定计划中,寻找依赖关系预判风险;借鉴其他项目发生过的问题,预测是否有可能发生问题;
    3. 思平衡:着重考虑铁三角的平衡,有哪方面的偏重,比如范围蔓延,则必然会导致人力和时间方面的风险;
    4. 定机制:预判到风险后,制定解决风险的应对计划。建立和管理层定期汇报的机制,同步问题解决情况,还能借力打力。

    四. 科学项目管理阶段

    项目管理的本质是,管理自己,影响他人。管理是管控目标,梳理人心的科学方式。

    而我理解的科学项目管理阶段,借用PMI人才三角形来说可能会更加的清楚些,即能够用项目化的流程和思维指导工作,具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源,引领团队,达到“巧干”的阶段。

    时间紧、预算少、范围随意变?腾讯高级项目经理给你支招

    科学的项目管理阶段,应该是充分地理解和掌握项目管理技术,在任何阶段都能够比较好地运用项目管理技术去达成项目的目标。同时,具备良好的管理及领导力,不仅是让团队成员,更主要的是领导及主要干系人满意。

    科学的项目管理阶段,除了能够熟练地运用各种管理工具、技术、模板、进而形成了一套自己的项目管理的套路,还要能够在项目的进程中,不断的测量和改善。

    五. 知行合一管理阶段

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    明代著名思想家王阳明曾说:知而不行,只是未知。项目管理是一门实践的学问,也是一门向上和向下管理的艺术,只有通过不断地实践再实践,才能真正掌握项目管理的精髓,不再纸上谈兵。

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  • 大学生创新项目管理系统

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    目  录

    摘要----------------------------------------------------------------- I

    ABSTRACT------------------------------------------------------------ II

    1  概述-------------------------------------------------------------- 1

    1.1  选题背景---------------------------------------------------- 1

    1.2  选题意义---------------------------------------------------- 1

    1.3  论文组织结构------------------------------------------------ 1

    2  关键技术介绍------------------------------------------------------ 3

    2.1  MySQL数据库------------------------------------------------- 3

    2.2  MVC框架----------------------------------------------------- 3

    2.3  Spring Boot技术--------------------------------------------- 3

    2.4  Vue框架---------------------------------------------------- 3

    3  系统需求分析------------------------------------------------------ 4

    3.1  可行性分析-------------------------------------------------- 4

    3.1.1  技术可行性-------------------------------------------- 4

    3.1.2  操作可行性-------------------------------------------- 4

    3.1.3  经济可行性-------------------------------------------- 4

    3.2  功能需求分析------------------------------------------------ 4

    3.3  性能需求分析------------------------------------------------ 5

    3.3.1  安全性------------------------------------------------ 5

    3.3.2  可使用性---------------------------------------------- 5

    4  系统总体设计------------------------------------------------------ 6

    4.1  系统结构设计------------------------------------------------ 6

    4.2  数据库设计-------------------------------------------------- 6

    4.2.1  数据库概念结构设计------------------------------------ 6

    4.2.2  数据库逻辑结构设计------------------------------------ 9

    5  系统详细设计----------------------------------------------------- 13

    5.1  系统流程设计----------------------------------------------- 13

    5.1.1  登录注册模块流程------------------------------------- 13

    5.1.2  流程管理模块流程------------------------------------- 13

    5.1.3  项目异动模块流程------------------------------------- 15

    5.1.4  优秀成果展示流程------------------------------------- 16

    5.1.5  在线交流模块流程------------------------------------- 17

    6  系统实现--------------------------------------------------------- 18

    6.1  用户功能模块实现------------------------------------------- 18

    6.1.1  用户登录注册界面------------------------------------- 18

    6.1.2  流程管理--------------------------------------------- 20

    6.1.3  项目异动管理----------------------------------------- 22

    6.1.4  优秀成果展示----------------------------------------- 23

    6.1.5  在线交流--------------------------------------------- 24

    6.1.6  账号管理--------------------------------------------- 25

    6.2  管理员功能模块实现----------------------------------------- 27

    6.2.1  流程管理--------------------------------------------- 27

    6.2.2  用户管理--------------------------------------------- 28

    6.2.3  项目异动管理----------------------------------------- 29

    6.2.4  优秀成果展示----------------------------------------- 29

    7  系统测试--------------------------------------------------------- 31

    7.1  登录模块测试----------------------------------------------- 31

    7.2  用户端模块测试--------------------------------------------- 31

    7.2.1  流程管理--------------------------------------------- 31

    7.2.2  项目异动管理----------------------------------------- 32

    7.3  管理员端模块测试------------------------------------------- 32

    7.3.1  用户管理--------------------------------------------- 32

    7.3.2  流程管理--------------------------------------------- 33

    7.3.3  项目异动管理----------------------------------------- 33

    8  总结与展望------------------------------------------------------- 35

    8.1  总结------------------------------------------------------- 35

    8.2  展望------------------------------------------------------- 35

    参考文献------------------------------------------------------------ 36

    致谢---------------------------------------------------------------- 38

    摘  要

    我国政府提出了“以创业带动就业”的方针政策,随着国家对大学生创新创业的发展提高了关注,大学生创新创业大赛也在高校快速展开。以往的项目管理方式需要消耗大量的人力与物力,随着项目的快速增多,传统的管理方式已经无法满足需求,为了有效的对项目进行管理,一个高效的大学生创新创业项目管理系统亟待出现。

    本论文将传统的管理方式与现代信息技术相融合,减轻项目管理人员的劳动量。为此本文提出了大学生创新创业项目管理系统以提高管理人员工作效率。

    该系统以Java作为开发语言,IDEA作为开发工具来实现系统的功能,本系统主要实现了创新创业项目从项目申报到项目结题的流程管理,用户端主要包括流程管理、项目异动管理、优秀成果展示、在线交流等模块,管理员端主要包括用户管理、流程管理、项目异动管理、优秀成果展示、在线交流。本系统充分运用计算机技术对项目进行高效管理,提高了项目管理的效率,减少了人力物力的浪费。

    关键字:大学生  Spring Boot  项目管理

    ABSTRACT

    The government of our country has put forward the policy of "employment driven by entrepreneurship". As the country has paid more attention to the development of College Students' innovation and entrepreneurship, the college students' innovation and entrepreneurship competition is also rapidly launched in Colleges and universities. The past project management methods need to consume a lot of human and material resources. With the rapid increase of projects, the traditional management methods have been unable to meet the needs. In order to effectively manage the project, an efficient college students' innovation and entrepreneurship project management system needs to appear.

    In this paper, the traditional management mode and modern information technology are integrated to reduce the labor of project management personnel. Therefore, this paper puts forward the project management system of College Students' innovation and entrepreneurship to improve the work efficiency of managers.

    The system uses Java as the development language and idea as the development tool to realize the functions of the system. The system mainly realizes the process management of innovation project from project application to project conclusion. The user end mainly includes process management, project change management, excellent achievement display, online communication and other modules. The administrator end mainly includes user management, process management, project change management, project change management and other modules Excellent results display and online communication. The system makes full use of computer technology for efficient project management, improves the efficiency of project management, and reduces the waste of human and material resources.

    Keywords: College Student  Innovation  Project Management

    概述

    1.1  选题背景

    随着国家对创新创业的发展提高了关注,参加创新创业大赛的学生越来越多,在此背景下,大学生积极参加创新创业项目,培养了创新创业能力,取得了很好的成果[1]。随之而来的问题也有很多,在项目的归档保存过程中,可能会...................

    1.2  选题意义

    随着互联网的发展,将信息化形式应用到创新创业项目管理中能够提升管理效率,这样即保证申报的创新创业项目的质量和.......................

    大学生创新创业项目的管理工作主要是人工利用Excel、PowerPoint和Word等软件进行项目的申报及审核,在项目的进行过......................

    1.3  论文组织结构

    本论文的组织结构主要分为八个部分。

    第1章是绪论部分,这一部分主要对创新创业项目管理系统在什.......

    第2章关键技术介绍部分,这一部分主要对创新创................

    第3章需求分析部分,这一部分主要对创新创业项目........................

    第4章系统总体设计部分,这一部分主要对创新....................

    第5章系统详细设计部分,这一部分主要是对创新创业项目管理系统....................

    第6章系统实现部分,这一部分主要是对创新创业项目管理系统的各个.....................

    第7章系统测试部分,这一部分主要是对创新创业项目管理系统的每一个模块,具体................

    第8章总结与展望部分,这一部分主要是对创新创业项目管理系统.................

    关键技术介绍

    2.1  MySQL数据库

    数据想要进行持久化存储,就避免不了使用数据库,数据库可以让我们更加方便地对数据进行管理。MySQL数据库因其体.................................合学生等用户的开发使用。

    2.2  MVC框架

    通过一个简单的模式将数据和业务与展示分离开来,这个模式就是Model-View-Control。Model中文名称是数据模型,数据模型在系统开发...........................

    2.3  Spring Boot技术

    Spring Boot是一款全新的开发框架,Spring Boot很好的解决了Spring的缺点,节省了繁重的配置,它已经对框架中的配置进行了初始化,降低.........................。

    2.4  Vue框架

    Vue是一套自底层向上应用,构建用户界面的渐进式框架。Vue等框架的出现使得前端的开发更加规范化。Vue中用到MVVM的概念具有低耦合以及可重用性等特点。Vue 框架与reactangular,其中中文文件也就更方便了大家的阅读与.............................

    系统需求分析

    3.1  可行性分析

    大学生创新项目管理系统主要目标是实现创新创业项目申报、项目审核、项目管理之间的联系,实现方便快捷的项目管理。目标确定后,从以下....................

    3.1.1  技术可行性

    本文设计实现的项目管理系统是采用Java语言和MySQL数据库进行开发的,Java语言是大学曾开设的课程,MySQL数据库的使用也非常简单,它可....................

    3.1.2  操作可行性

    随着创新创业项目大赛的持续发展,对大学生创新创业项目管理系统需求也越来越高,大学生创新创业项目管理系统登录操作界面简单方便。本系...........................

    3.1.3  经济可行性

    本系统对硬件方面也没有特别高的要求,完全可以利用手中现有资源。系统为个人自主开发的项目管理系统,系统的开发技术都是采用免费........................

    3.2  功能需求分析

    随着近几年的创新创业项目增加,传统的项目管理方法复杂的流程会导致创新创业项目的管理工作越来越繁杂,针对这种情况,一个高效的创新..............................

    系统的用户端主要包括项目从项目申报到项目完成的流程管理,项目异动管理,优秀成果展示,在线交流等。系统的管理员端主要有项目流程管理.......................

    根据本系统的整体分析,系统总体用例图如图3-1所示。

     

    图3-1  大学生创新创业项目管理系统用例图

    3.3  性能需求分析

    3.3.1  安全性

    只有合法用户才可以登录只用系统。系统具有身份认证方式,根据角色不同的身份进入不同的系统界面。为各个角色分配不同的权限,对登录.................

    3.3.2  可使用性

    操作界面简单明了,易于操作,对格式和数据类型限制的数据,进行验证,包括客户端验证和服务器验证,并采用错误提醒机制,提示用户输................

    系统总体设计

    4.1  系统结构设计

    本系统基于B/S结构,采用MVC设计模式进行设计。大学生创新创业项目管理系统分为用户和管理员两个角色,提供用户使用的模块主要有登录注册、账..................

     

    图4-1  系统功能结构图

    4.2  数据库设计

    本系统采用MySQL数据库完成数据存储,对于数据的存储来说,安全性是一个..............

    4.2.1  数据库概念结构设计

    数据库中的实体,也称为实例,与现实生活中的物体一..........

    (1)用户信息实体属性图如图4-2所示。

    图4-2  用户信息实体图

    (2)管理员信息实体属性图如图4-3所示。

    图4-3  管理员信息实体图

    (3)项目信息实体图如图4-4所示。

     

    图4-4  项目信息实体图

    (4)成果信息实体图如图4-5所示。

    图4-5  成果信息实体图

    (5)项目申请表实体图如图4-6所示。

    图4-6  项目申请表实体图

    (6)中期检查表实体图如图4-7所示。

    图4-7  中期检查表实体图

    (7)结题报告表实体图如图4-8所示。

    图4-8  结题报告表实体图

    (8)项目异动表实体图如图4-9所示。

    图4-9  项目异动表实体图

    (9)系统全局E-R图,如图4-10所示。

     

    图4-10  系统全局E-R图

    4.2.2  数据库逻辑结构设计

    (1)用户信息表主要包括用户的基本信息,如表4-1所示。

    表4-1  用户信息表


    (2)管理员信息表主要保存管理员的基本信息,如表4-2所示。

    表4-2  管理员信息表

    字段名称

    字段意义

    字段类型

    字段长度

    主键

    能否为空

    admin_id

    主键编号

    Int

    admin_zhanghao

    管理员账号

    varchar

    50

    admin_pw

    密码

    varchar

    50

    Status

    状态

    varchar

    50

    (3)项目信息表主要保存项目的基本信息,如表4-3所示。

    表4-3  项目信息表

    字段名称

    字段意义

    字段类型

    字段长度

    主键

    能否为空

    No

    编号

    Int

    Project

    项目名称

    varchar

    50

    Project_type

    项目类型

    varchar

    50

    Subiect

    所属学科

    varchar

    50

    Leading_offical

    负责人

    varchar

    50

    Guidance-teacher

    指导老师

    varchar

    50

    State

    状态

    varchar

    50

    Date

    时间

    datetime

    8

    (4)优秀成果展示表,如表4-4所示

    表4-4  优秀成果展示表


    表4-5  项目申报表(5)项目申报表,如表4-5所示


    表4-6  中期检查表(6)中期检查表,如表4-6所示。


    表4-7  结题报告表(7)结题报告表,如表4-7所示。

    字段名称

    字段意义

    字段类型

    字段长度

    主键

    能否为空

    No

    编号

    Int

    Fruit

    成果

    varchar

    50

    Execution

    完成情况

    text

    65535

    Project_appraisal

    项目评价

    text

    65535

    Audited

    是否审核

    text

    65535

    (8)项目异动表,如表4-8所示。

    表4-8  项目异动表

    字段名称

    字段意义

    字段类型

    字段长度

    主键

    能否为空

    No

    编号

    Int

    Project

    项目名称

    varchar

    50

    Project_type

    项目类型

    varchar

    50

    Subiect

    所属学科

    varchar

    50

    Change

    异动类型

    text

    65535

    Audited

    是否审核

    text

    65535

    系统详细设计

    5.1  系统流程设计

    大学生创新创业项目管理系统的界面使用Vue框架进行开发,具有简单易用轻量高效的优点。由于流程管理及项目异动管理要由...........

    5.1.1  登录注册模块流程

    用户登录时,要在登录界面输入账号和密码,如果尚未注册账号,需要先填写信息进行注册,然后进行身份验证,验证失败则需要重新..............

    图5-1  登录注册模块程序流程图

    5.1.2  流程管理模块流程

    (1)项目申报审核流程设计

    进入系统后,点击流程管理,选择项目申报,进入项目申报页面登记项目信息,项目信息登记后,首先判断项目题目是否存在重复题目.....................

    图5-2  项目申报模块程序流程图

    (2)项目季度审核流程

    用户提交项目季度报告时,当提交的季度报告管理员未审核或审核不..................

    图5-3  项目季度模块程序流程图

    5.1.3  项目异动模块流程

    进入项目异动管理,选择项目年份,会出现当前年份所申报的项目,点击提前或延期结题申请,填写提前或延期结题申请书,进行申请。申请提交....................

     

    图5-4  项目异动模块流程图

    5.1.4  优秀成果展示流程

    优秀成果展示模块主要对一些优秀的项目进行展示,用户可以选择自己的项目提交展示申请。用户选择自己项目,点击添加展示,由管理员进行...................

    图5-5  优秀成果展示系统流程图

    5.1.5  在线交流模块流程

    在线交流模块主要用于用户与管理员的在线在线交流。用户发送信息首先选择收件人,输入发送内容,点击发送信息即可完成。也可在收件箱中查....................

     

    图5-6  在线交流模块程序流程图

    系统实现

    6.1  用户功能模块实现

    6.1.1  用户登录注册界面

    当登录系统时,如果是首次登录系统首先要进行注册,用户需在注册界面输入基本信息进行注册, 注册完成后,输入自己的账号和密码及随机生...............

     

    图6-1  登录注册界面

    核心代码如下:

    import { login, logout, getInfo } from '@/api/login'
    
    import { getToken, setToken, removeToken } from '@/utils/auth'
    
    const user = {
    
      state: {
    
        token: getToken(),
    
        name: '',
    
        avatar: '',
    
        roles: [],
    
        permissions: []
    
      },
    
      mutations: {
    
        SET_TOKEN: (state, token) => {
    
          state.token = token
    
        },
    
        SET_NAME: (state, name) => {
    
          state.name = name
    
        },
    
        SET_AVATAR: (state, avatar) => {
    
          state.avatar = avatar
    
        },
    
        SET_ROLES: (state, roles) => {
    
          state.roles = roles
    
        },
    
        SET_PERMISSIONS: (state, permissions) => {
    
          state.permissions = permissions
    
        }
    
      },
    
      actions: {
    
        // 登录
    
        Login({ commit }, userInfo) {
    
          const username = userInfo.username.trim()
    
          const password = userInfo.password
    
          const code = userInfo.code
    
          const uuid = userInfo.uuid
    
          return new Promise((resolve, reject) => {
    
            login(username, password, code, uuid).then(res => {
    
              setToken(res.token)
    
              commit('SET_TOKEN', res.token)
    
              resolve()
    
            }).catch(error => {
    
              reject(error)
    
            })
    
          })
    
        },
    
        // 获取用户信息
    
        GetInfo({ commit, state }) {
    
          return new Promise((resolve, reject) => {
    
            getInfo().then(res => {
    
              const user = res.user
    
              const avatar = user.avatar == "" ? require("@/assets/images/profile.jpg") : process.env.VUE_APP_BASE_API + user.avatar;
    
              if (res.roles && res.roles.length > 0) { // 验证返回的roles是否是一个非空数组
    
                commit('SET_ROLES', res.roles)
    
                commit('SET_PERMISSIONS', res.permissions)
    
              } else {
    
                commit('SET_ROLES', ['ROLE_DEFAULT'])
    
              }
    
              commit('SET_NAME', user.userName)
    
              commit('SET_AVATAR', avatar)
    
              resolve(res)
    
            }).catch(error => {
    
              reject(error)
    
            })
    
          })
    
        },
    
    export default user

    6.1.2  流程管理

    用户可以在此模块中完成项目申报、季度报告、中期检查、结题报告。

    (1)项目申报:用户可以在此界面填写创新.......................

    图6-2  项目申报页面

    (2)季度报告:记录汇报项目.....................如图6-3所示。

    图6-3  季度报告界面

    (3)中期检查:中期检查表须在管理员设置....................

    图6-4  中期检查界面

    (4)结题报告:用户需在管理员设置的提交时间内进.............................

     

    图6-5  结题报告界面

    核心代码如下:

    import request from '@/utils/request'
    
    export function listProject(query) {
    
      return request({
    
        url: '/system/project/list',
    
        method: 'get',
    
        params: query
    
      })
    
    }
    
    export function getProject(id) {
    
      return request({
    
        url: '/system/project/' + id,
    
        method: 'get'
    
      })
    
    }
    
    export function addProject(data) {
    
      return request({
    
        url: '/system/project',
    
        method: 'post',
    
        data: data
    
      })
    
    }

    6.1.3  项目异动管理

    用户端项目管理模块主要完成查看项目信息、提前或延期结题申请、终止申请。

    (1)查看项目信息:用户查看自己所申报..................目信息界面如图6-6所示。

    图6-6  查看项目信息页面

    (2)提前或延期结题申请:用户在提交提前或延期...........................批。提前或延期结题申请界面如图6-7所示。

    图6-7  提前或延期结题申请界面

    (3)终止申请:用户在提交终止申请后,....................页面如图6-8所示。

    图6-8  终止申请页面

    核心代码如下:

    @PreAuthorize("@ss.hasPermi('system:process:list')")
    
    @GetMapping("/list")
    
    public TableDataInfo list(SysProjectProcess sysProjectProcess) {
    
        startPage();
    
        List<SysProjectProcess>list = sysProjectProcessService.selectSysProjectProcessList(sysProjectProcess);
    
        return getDataTable(list);
    
    }
    
    ..............................

    6.1.4  优秀成果展示

    优秀成果展示模块主要对创新创业项目的所获得的成...................

    图6-9  优秀成果展示页面

    核心代码如下:

    @PreAuthorize("@ss.hasPermi('system:management:export')")
    
    @Log(title = "成果展示", businessType = BusinessType.EXPORT)
    
    @GetMapping("/export")
    
    public AjaxResult export(AchievementManagement achievementManagement)
    
    {
    
        List<AchievementManagement> list = ....................................................
    
    }
    
    ...........................

    6.1.5  在线交流

    在线交流模块主要用于用户与管理员通过邮件的形式进行线上讨论,发件箱中将显示你所发出的邮件。收件箱中会显示你所收到的所有邮件,用户可以在此界面进行消息回复。在线交流界面如图6-10所示。

     

    图6-10  在线交流页面

    核心代码如下:

    @PreAuthorize("@ss.hasPermi('system:message:export')")
    
    @Log(title = "交流互动", businessType = BusinessType.EXPORT)
    
    @GetMapping("/export")
    
    public AjaxResult export(SysMessage sysMessage) {
    
        List<SysMessage> list = sysMessageService.selectSysMessageList(sysMessage);
    
        ExcelUtil<SysMessage> util = new ExcelUtil<SysMessage>(SysMessage.class);
    .........................
    
    

    6.1.6  账号管理

    账号管理模块可以显示用户的基本资料,也可以进行密码修改操作。账号管理界面如图6-11、6-12所示。

     

    图6-11  修改信息页面

    图6-12  修改密码界面

    核心代码如下:

    @Log(title = "个人信息", businessType = BusinessType.UPDATE)
    
    @PutMapping
    
    public AjaxResult updateProfile(@RequestBody SysUser user)
    
    {
    
        if (StringUtils.isNotEmpty(user.getPhonenumber())
    
                && UserConstants.NOT_UNIQUE.equals(userService.checkPhoneUnique(user)))
    
        {
    
            return AjaxResult.error("修改用户'" + user.getUserName() + "'失败,手机号码已存在");
    
        }
    
        if (StringUtils.isNotEmpty(user.getEmail())
    
                && UserConstants.NOT_UNIQUE.equals(userService.checkEmailUnique(user)))
    
        {
    
            return AjaxResult.error("修改用户'" + user.getUserName() + "'失败,邮箱账号已存在");
    
       ...................

    6.2  管理员功能模块实现

    6.2.1  流程管理

    管理员可以在此模块中完成项目申报审核、季度报告审核、中期检查审核、结题报告审核。

    (1)项目审核:管理员可以在此界面.....................

    图6-13  项目审核页面

    (2)季度报告审核:管理员可以通过用..............

    图6-14  项目季度报告界面

    (3)中期检查:管理员可以在此界面并对中期..................

     

    图6-15  中期检查界面

    (4)结题审核:管理员可以根据项目完成情况...及项.........

    图6-16  结题报告界面

    6.2.2  用户管理

    创业项目管理系统的管理员可以对系统中的用..................

     

    图6-17  用户管理页面

    核心代码如下:

    @PreAuthorize("@ss.hasPermi('system:user:remove')")
    
    @Log(title = "用户管理" , businessType = BusinessType.DELETE)
    
    @DeleteMapping("/{userIds}")
    
    public AjaxResult remove(@PathVariable Long[] userIds) {
    
        return toAjax(userService.deleteUserByIds(userIds));
    
    }
    
    ................

    6.2.3  项目异动管理

    管理员端项目管理模块主要完成提前或延期.....................

    (1)提前或延期结题管理:用户在提交提前或延期结题申......................

    图6-18  提前或延期结题申请界面

    (2)终止申请:用户在提交终止申请后,由管理员.....................

    图6-19  终止申请界面

    6.2.4  优秀成果展示

    主要对创新创业项目的所获得的成果进行展示,包含项目名称、项目类..............

     

    图6-20  优秀成果展示页面

    系统测试

    系统测试是系统开发的最后一步,在系统开发完成后系统功能的正确性与完整性很难确保,只有经过反复的测试才能保证系统功能的正常运行。测试..................

    7.1  登录模块测试

    测试用户账账号能进入系统,来验证登录模块是否实现。登录模块测试用例如表7-1所示。

    表7-1  登录模块测试用例


    7.2 
    用户端模块测试

    用户端的模块主要有账户管理、流程管理、项目异动管理、优秀成果展示...................

    7.2.1  流程管理

    测试项目申报、中期检查、结题报告是否存在错误。流程管理模块测试用例如表7-2所示。

    表7-2  流程管理模块测试用例

    序号

    测试项目

    测试功能

    预测结果

    实际结果

    1

    项目申报

    完整填写项目信息,不存在重名项目,是否可以实现项目申报。

    申报成功

    申报成功

    序号

    测试项目

    测试功能

    预测结果

    实际结果

    2

    完整填写项目信息,存在重名项目,是否可以实现项目申报。

    提示存在重名项目。

    提示存在重名项目。

    3

    未完整填写项目信息,不存在重名项目,是否可以实现项目申报。

    提示项目信息不完整。

    提示项目信息不完整。

    4

    中期检查

    中期检查在规定时间提交。

    提交成功

    提交成功

    5

    中期检查在规定时间提交。

    提交失败

    提示不在中期报告提交时间。

    提交失败,提示不在中期报告提交时间。

    6

    结题报告

    在规定时间提交结题报告。

    提交成功

    提交成功

    7

    不在规定时间提交结题报告。

    提交失败

    提示不在结题报告提交时间。

    提交失败,提示不在结题报告提交时间。

    7.2.2  项目异动管理

    测试提前或延期结题申请和终止申请,能否正常提交申请。项目异动管理测试模块用例如表7-3所示。

    表7-3  项目异动管理测试用例


    7.3.1 
    用户管理
    7.3  管理员端模块测试

    用户管理模块测试用例如表7-4所示。

    表7-4  用户管理模块测试用例

    序号

    测试项目

    测试功能

    预测结果

    实际结果

    1

    用户管理

    进入用户管理界面,选择“添加”,输入用户信息,添加用户。

    提示添加成功,成功添加用户信息。

    提示添加成功,成功添加用户信息。

    2

    进入用户管理界面,选择一个用户,点击删除。

    提示删除成功,成功删除用户信息。

    提示删除成功,成功删除用户信息

    3

    进入用户管理界面,修改用户信息,能否修改成功。

    修改用户信息成功。

    修改成功。

    4

    输入需要查询的用户信息,搜索用户信息。

    如果有用户信息,则展示用户信息。如果没有,提示未找到用户信息。

    展示搜索的用户信息。

    7.3.2  流程管理

    本模块主要测试项目审核、中期审核、结题审核的审核功能实现情况。流程管理模块功能测试用例如表7-5所示。

    表7-5  流程管理测试用例

    序号

    测试项目

    测试功能

    预测结果

    实际结果

    1

    项目审核

    对用户提交的项目进行审核,能否实现审核功能。

    审核通过则项目立项,审核不通过则由用户进行修改重新提交。

    审核成功

    2

    中期审核

    对用户提交的中期进行审核,能否实现审核功能。

    审核不通过则由用户进行修改重新提交。

    审核成功

    3

    结题审核

    对用户提交的结题报告进行审核,能否实现审核功能。

    审核不通过则由用户进行修改重新提交。

    审核成功

    7.3.3  项目异动管理

    测试能否正常审核用户提交的项目异动管理。项目异动管理模块测试用例如表7-6所示。

    表7-6  项目异动管理测试用例


    8.1 
    总结
    8  总结与展望

    随着各个高校越来越重视创新创业教育,参加创新创业项目的人越来越多,如何高效的管理这些项目成为了一.................

    本系统主要完成了以下工作:

    (1)参考了与大学生创新.................................

    创业项目申报、项目审核、项目管理之间的联系

    (3)通过对Java,MySQL数据库技术及前端Vue框架的理解使用,开发了大学生创新创业项目管理系统,并对系统主要功..........................

    8.2  展望

    大学生创新创业项目管理系统在功能上基本满足用户的需求,但在系统设计阶段,由于个人研发能力有限,导致系统...........................

    需要详细内容的在下面链接下载

    大学生创新项目管理系统.rar_创新项目管理系统-互联网文档类资源-CSDN下载内容包括详细设计文档word版,附带开题报告和相关PPT等文档,供大家参考学习。也可在本博客主页找到创新项目管理系统更多下载资源、学习资料请访问CSDN下载频道.https://download.csdn.net/download/u013253075/48595337?spm=1001.2014.3001.5503 

    展开全文
  • 项目生命周期 项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历...项目设阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的大过程组。阶段结束时要进行阶段

      接受项目管理培训至今已经有三年时间了,一直没有机会来整理一下自己在项目管理方面的学习历程和经验。好记性不如烂笔头,从今天开始就一步一步分享一下我在项目管理方面的学习历程以及一些在工作中累积的经验,希望可以帮助到从事项目管理的人!

      在前面的博文项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中我们说过 软件开发生命周期 ≠ 项目的开发周期。接下来就再进一步,站在整个项目的角度来了解一下软件项目管理。

    注意:

    1. 这部分仅仅是自己学习记录的一些总结,所以内容大多数都是来自互联网或者各种书籍。如果您发现对您构成了侵权,请随时联系我进行处理。
    2. 这部分内容都是一些理论,实际项目中往往与理论有所不同。例如,阶段划分更加详细,项目活动可裁剪等

    项目管理

      项目这个概念非常的广泛,项目管理同样是个范围很大的概念。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。所谓管理包含领导、组织、用人、计划及控制等五项主要工作。

    项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的临时性工作。临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期。独特意味着项目的最终结果不重复。

      作为一门学科,项目管理从土木施工、工程、重型国防等多个应用领域发展而来。20 世纪 50 年代项目管理被公认为具有工程模式的管理学科所产生的一门独特的学科。1969 年,项目管理研究所(PMI)在美国成立。PMI 于 1996 年出版了第一版《项目知识管理机构指南》(PMBOK 指南)。这本书是必看的!本文的有些内容就是来自这本指南。

    • PMBOK 每 4 年会更新一次,目前中国使用的官方教材为第六版
    • 全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实
    • PMBOK 指南为项目经理提供了指导方针和最佳实践,定义了从项目生命周期到项目管理策略和概念的一切内容。项目管理知识体系指南详细描述了在整个项目生命周期中相互作用和重叠的各种项目管理过程。

      项目管理方法可应用于任何类型的项目。它通常根据项目规模、性质、行业或部门为特定类型的项目量身定做。例如,以建筑、道路和桥梁等工程的交付为重点的建筑行业已经发展了自己的专业项目管理形式,称为建筑项目管理;我们软件行业则有我们的软件项目管理。

    接下来,我们来区分一下三个比较容易混淆的概念:项目生命周期、项目管理生命周期、产品生命周期
    在这里插入图片描述

    项目生命周期

      项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。通常由 启动阶段、组织与准备阶段(规划阶段)、实施阶段、结束阶段 这四阶段个组成。每个阶段确定了开始和结束点,每个阶段都有质量保证 QA / 质量测试 QC 人员对阶段的里程碑点进行检查并进行相应的阶段评审。
    在这里插入图片描述
      项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 阶段通常有先后的顺序(如瀑布型),也可以有阶段的交叠。不同行业,不同规模的项目,项目生命周期可以不同。

    项目活动 是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分,以便更好地管理和控制。

      项目规划阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段评审。由于项目有特定的目标,在产品生命周期中,一般产品完成后通过验收则项目生命周期即结束。

      项目阶段并没有严格的划分标准。这里所说的 4 个阶段仅仅是指的一般情况。一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成不同的项目阶段。

    启动阶段

      启动阶段是整个项目生命周期的第一阶段。这一阶段的目标是确定项目,并获得批准。在此期间,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 需求调研
    • 进行可行性研究
    • 创建项目章程
    • 确定关键利益相关者
    • 选择合适的项目管理方法
    • 选择项目管理工具

    通常,从项目启动会议开始,项目经理向所有相关利益相关者概述项目目标。在会议召开之前,项目经理必须执行以下工作:

    1. 建立目标和可交付成果
    2. 识别团队成员并分配任务
    3. 制定项目计划草案
    4. 定义用于衡量项目成功的指标
    5. 识别和准备潜在的路障
    6. 建立团队沟通的物流和时间表
    7. 选择首选的项目管理方法
    8. 确保您的团队能够访问相关工具并了解相关工具
    9. 安排会议
    10. 设置议程并准备幻灯片

    启动会议议程可能如下所示:

    • 简介:谁是谁?
    • 项目背景:您为什么要进行这个项目? 目标是什么?
    • 项目范围:涉及哪种工作?
    • 项目计划:路线图是什么样的?
    • 角色:谁负责项目的哪些元素?
    • 交流:将使用哪种交流渠道? 您的团队应该期望什么样的会议或状态报告?
    • 工具:将使用哪些工具来完成项目,以及如何使用它们?
    • 后续步骤:需要完成哪些立即行动项目?
    • 问答(Q&A):现场答疑

    到此阶段结束时,项目经理应对项目的目的、目标、要求和风险有更深入的了解。

    规划阶段

      规划阶段对于创建整个团队可以遵循的项目路线图至关重要。为了满足组织提出的要求,所有的细节和目标都在这里列出。在此阶段,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 创建项目计划
    • 制定资源计划
    • 评估项目预算
    • 定义目标和绩效衡量指标
    • 向团队成员传达角色和责任
    • 构建工作流
    • 预测风险并制定应急计划
    • 制定沟通交流计划(可能是会议、交流工具)

    执行阶段

      这个阶段是项目投入时间最多的阶段。可交付品的构建是为了确保项目符合要求。这也是大多数时间、金钱和人被投入的阶段。

      在执行阶段必须时刻对项目进行控制和监测(严格来说,项目的每个阶段都可以控制和监测)。随着项目的推进,项目经理必须确保所有活动的部分都朝着正确的方向无缝地进行。如果由于不可预见的情况或方向的改变而需要对项目计划进行调整,则可能会在这里进行调整。在控制和监测中,项目经理(有可能是公司中专门的 QA 人员)可能需要做以下工作:

    • 管理资源
    • 监控项目性能
    • 风险管理
    • 质量管理
    • 成本管理
    • 变更管理(更新项目计划、修改项目计划)
    • 执行状态会议和报告
    • 协作、沟通

    项目关闭

      结束阶段是项目生命周期的关键一步。它标志着项目的正式结束,并为反思、总结和组织材料提供了一段时间。通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 盘点所有可交付成果
    • 处理好任何零碎的事情
    • 将项目移交给客户或负责项目日常运营的团队
    • 进行事后分析,讨论并记录从项目中学到的任何东西
    • 集中组织所有项目文件
    • 与利益相关者和主管沟通项目的成功
    • 庆祝项目完成并感谢团队成员

    阶段关口

    阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,这些文件包括 (但不限于):

    • 项目商业论证
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 效益管理计划

    根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便:

    • 进入下个阶段;
    • 整改后进入下个阶段;
    • 结束项目;
    • 停留在当前阶段;
    • 重复阶段或某个要素。

    在不同的组织、行业或工作类型中,阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。

    项目管理生命周期

      项目管理生命周期是对项目目标的实现进行管理的过程。项目生命周期每个阶段都是通过一系列项目管理活动进行的。这些管理活动被称为项目管理过程。 每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。

    项目生命周期的每个阶段都要执行项目管理生命周期
    项目管理的输出一般都是些项目标准文档

      项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组,以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:

    • 启动过程组: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
    • 规划过程组: 明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
    • 执行过程组: 完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。
    • 监控过程组: 跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
    • 收尾过程组: 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

      但是,需要注意 阶段 ≠ 过程组。不同行业,不同规模项目的项目管理生命周期大致相同。项目管理生命周期的过程是 PMP(Project Management Professional​) 考试的主要考试范围。

    除了过程组,过程还可以按知识领域进行分类,分为 10 个知识领域(其中始终关注的是范围、进度、成本和质量):

    • 项目整合管理: 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
    • 项目范围管理: 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
    • 项目进度管理: 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
    • 项目成本管理: 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
    • 项目质量管理: 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方的期望的各个过程。
    • 项目资源管理: 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
    • 项目沟通管理: 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
    • 项目风险管理: 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
    • 项目采购管理: 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
    • 项目相关方管理: 包括用于开展下列工作的各个过程:识别影响或受项目影响的人员、团队或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

    下图显示了管理过程朱与知识领域的对应关系以及在过程中需要的工作:
    在这里插入图片描述

    裁剪

      由于每个项目都是独特的,所以有必要对项目管理过程进行裁剪;并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样,项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

    产品生命周期

      产品生命周期管理的是产品,包括一系列产品阶段:市场调研、产品研发、试产、量产、运营、维护和退市。产品生命周期通常包含顺序排列且不互相交叉的一系列产品阶段。

    产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

      产品生命周期由一个或多个项目生命周期组成,也可能分为多个迭代周期来实现。 而项目生命周期也可开发一个或多个产品。一个项目生命周期通常只包含在一个产品生命周期中。在项目生命周期结束即项目完成后,而产品生命周期还需进行产品的运营、维护和退市等阶段。

      与产品生命周期相对应的成本概念是全生命周期成本,包括一次性的项目软硬件投入(一次性成本),以及 3 - 5 年运营或运维成本(持续成本)。

    三重关系

      三重约束,又称项目管理三角,是指适用于每个项目的时间、质量和成本界限。负责控制这些限制的项目管理流程包括进度管理、成本管理和质量管理。下图显示了软件项目的三个限制的关系。
    限制

    我在学习中发现,有部分文章中,质量 被替换为 范围,即:时间、范围和成本。

    软件项目管理

      到目前为止,仍然有很多人有疑问:软件开发项目到底能不能称为项目?这与对于软件工程能不能算是工程的疑问类似。在某些人的认识中,项目或者说工程更多的是指工业建筑中的专有名词。

      自 20 世纪 60 年代以来,软件制造商自行开发了几种专有的软件项目管理方法。今天,软件项目管理方法仍在不断发展,但是当前的趋势已从瀑布模型转移到了模仿软件开发过程的更具周期性的项目交付模型。

      软件项目管理(Software Project Management)就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。通常,可以将软件开发项目可以分为两大类:

    • 软件项目: 运行于已有通用硬件上的软件系统。例如,PC 上运行的软件,服务器上运行的网站。
    • 系统项目: 运行于特定硬件上的软件系统,除了要开发软件,还要开发对应的硬件。例如各种嵌入式设备。

    如果没有特殊说明,后文我们所说的软件项目管理均指这两种类型的统称。

      软件工程项目管理不同于传统的项目管理,因为软件项目具有独特的生命周期过程,需要多轮测试、更新和客户反馈。目前,大多数 IT 相关项目都以敏捷的风格进行管理,以跟上业务增长的步伐,并根据客户和利益相关者的反馈进行重复。

    过程方法

    2017 年的一项研究显示,任何项目的成功取决于四个关键方面,这些方面被称为 4P :

    1. 计划(Plan):指所有涉及规划和预测的活动。在这个阶段,项目或项目的要素尚未实现;
    2. 过程(Processes):项目管理知识体(PMBOK, Project Management Body of Knowledge)指南中记述,项目主要由一系列预定和结构良好的过程所组成;
    3. 人员(People):人员是项目动态的重要组成部分,一些研究表明,人员是某些项目特有问题的核心。所谓“可怕的结合”,特别是指规划不善和不适当人员的构成;
    4. 权责(Power):描述当局所有的权力与责任、决策者、组织图,执行政策和喜好。

      组织与完成项目活动有许多方法,包括:分阶段、精益、迭代和增量等;也有一些对项目规划的几个扩展,例如,针对结果(基于产品)或活动(基于流程)。不论采行何种方法论,必须精心缜密地考虑项目总体的目标,时程和成本,以及所有参与者和利害关系人的作用和责任。

      对于软件开发项目,在博文 项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中介绍的各种过程模型,基本就是指导我们软件开发的方法。但是,由于项目具有独特性,因此标准的生命周期模型往往难以满足项目的特殊需要。通常项目在定义生命周期时,可首先选择一种标准的生命周期模型作为基础,然后指定出适合自己的方法。

    传统的顺序方法

    瀑布式管理方法

      规划项目的最常见方法是对导致最终交付的任务进行排序,并按顺序进行工作。这个过程也被称为瀑布方法——管理项目的传统方法,也是最容易理解的方法。

      这种方法的强大之处在于,每一步都是预先计划好的,并按照适当的顺序安排好。虽然这可能是最简单的最初实现方法,但涉众需求或优先级的任何更改都会破坏一系列任务,使其很难管理。这种方法在可预见性方面很出色,但缺乏灵活性。

    关键路径方法(CPM)

      关键路径方法(Critical Path Method)是在 20 世纪 50 年代开发的,其基础是,有些任务在完成上一个任务之前无法启动。当您从头到尾将这些依赖任务串在一起时,您会绘制出关键路径。

      确定并关注这一关键路径后,项目经理就可以确定优先级并分配资源,以完成最重要的工作,并重新安排可能会阻塞团队的所有低优先级任务。 这样,如果您需要更改项目进度表,则可以在不延迟结果的情况下优化团队的工作流程。

    关键链项目管理(CCPM)

      关键链项目管理(Critical Chain Project Management)将关键路径方法更进一步。CCPM 是一种方法,它侧重于通过在关键路径中增加资源可用性来完成项目任务所需的资源。它还在项目计划中围绕这些任务建立时间缓冲,确保项目满足其最后期限。

    敏捷家族

      由于竞争激烈的商业环境和不断创新,敏捷的项目管理方法越来越受欢迎。一般来说,敏捷方法优先考虑更短的迭期周期和灵活性。

    Scrum

      Scrum 是最受欢迎的敏捷发展框架,因为它的实现相对简单。它还解决了软件开发人员过去遇到的许多问题,例如复杂的开发周期、不灵活的项目计划以及更改生产计划。

    详细介绍见 项目管理 之二 敏捷开发方法 Scrum 最全指导 .

    看板

      看板是基于团队能力实施敏捷的另一个框架。它起源于 20 世纪 40 年代的丰田工厂。各部门使用可视化的卡片系统(“看板”)来表示他们的团队已经为更多的原材料做好准备,并拥有更多的生产能力。

    极限编程 (XP)

      极限编程 (Extreme Programming) 是敏捷的另一个分支。XP 是一种旨在提高软件质量(和简单性)和开发团队适应客户需求的能力的方法。与原始的敏捷开发非常类似,XP 具有工作冲刺短、迭代频繁以及与利益相关者不断协作的特点。变化可能发生在冲刺阶段。如果特定功能的工作尚未开始,则可以将其更换为类似任务。

    自适应项目框架(APF)

      自适应项目框架(Adaptive Project Framework)源于由于不确定和不断变化的需求而难以使用传统项目管理方法来管理大多数 IT 项目的情况。

      APF从需求分解结构(RBS)开始,以根据产品需求,功能,子功能和功能定义战略项目目标。 该项目分阶段进行,在每个步骤的最后,团队都会评估以前的结果以改善性能和实践。

    变更管理方法

    有些方法论用于管理项目,但更侧重于变更管理,尤其是风险规划和在变更发生时进行控制。

    事件链方法(ECM)

      事件链方法(Event Chain Methodology)背后的基本理念是,潜在风险往往不在项目范围之外。必须做好应对这些风险的准备,并计划您的应对措施,因为意外事件会影响您的项目的进度、交付成果以及潜在的成功。

    极限项目管理(XPM)

      极限项目管理 (Extreme Project Management) 与瀑布正好相反。它为您提供了一种管理大规模变革的方法,并且仍然朝着项目完成的方向前进。在 XPM 中,无论项目进展有多远,您都可以更改项目计划、预算,甚至最终交付,以满足不断变化的需求。

    基于过程的方法

    其中每种方法都侧重于将工作作为流程的集合。

    精 益

      精益(Lean)是一种专注于精简和减少浪费的方法(精益求精)。第一步是创建工作流程分解,以识别和消除瓶颈和延迟。目标是用更少的人力、更少的钱和更少的时间为客户提供价值。

    Six sigma

      Six Sigma 于20 世纪 80 年代中期由摩托罗拉的工程师介绍,通过识别项目中不起作用的内容来提高质量。

      Six Sigma 是一种基于统计的方法,旨在通过测量存在的缺陷并消除尽可能多的缺陷来提高过程质量。 如果 99.99966% 的最终产品(您的项目可交付成果)没有缺陷,则该过程可以达到 Six Sigma 等级。

    其他方法

    PRINCE2

      PRINCE2 代表受控环境中的项目。 这是一种用于管理英国政府使用的项目的方法,其特点是基于产品的计划方法。 在 PRINCE2 中,结构化的项目委员会负责高层活动,例如确定业务理由和资源分配。 项目经理负责日程安排等较低级别的日常活动。 这种方法使团队可以更好地控制资源并有效降低风险。

    PRiSM

      PRiSM 代表“集成可持续方法的项目”,旨在在将环境可持续性纳入其流程的同时管理变更。 PRiSM的目标是完成任务,同时减少公司对环境和社会的负面影响。 从字面上看,它是绿色项目管理。

    项目管理的角色

    项目经理

      项目经理密切监视开发过程,准备并执行各种计划,安排必要和充足的资源,保持所有团队成员之间的沟通,以解决成本,预算,资源,时间,质量和客户满意度方面的问题。

      正式的项目经理通常通过美国 PMI 或英国 PRINCE2 之类的机构进行认证。认证后,他们需要通过接受额外的培训来收集目标数量的 PDU(Professional Development Units)来维持其认证。

    1. PDU 代表专业发展单元,是 一种衡量正在进行的专业发展的方法。 为了保持作为项目管理专业人员(PMP)的认证,您将需要维护特定数量的 PDU,这些 PDU 可以通过参加活动或完成课程来获得。
    2. 美国项目管理协会(PMI)举办的项目管理专业人员(PMP)认证考试在全球180多个国家和地区推广,是目前项目管理领域含金量最高的认证。被全球项目管理界人士所认可!

      在实际的工作中,认证并不总是一个要求,它可以是在以后的职业生涯中获得的东西。大多数项目经理通常从工商管理学位开始,但实际中并非总是这样。经验往往比学位更响亮。

      通常,项目经理需要熟练使用 PERT 来对项目进行管理。

    Rrogram (or Project) Evaluation and Review Technique (PERT) 程序(或项目)评估和审查技术是用于项目管理的统计工具,旨在分析和表示完成给定项目所涉及的任务。它最初由美国海军于1958年开发,通常与1957年推出的临界路径方法(CPM)一起使用。

    软件项目经理

      软件项目经理是负责执行软件项目的人员,通常是 PMI 认证的项目管理专业人员 (PMP)。 软件项目经理完全了解软件将经历的 SDLC 的所有阶段。项目经理可能永远不会直接参与最终产品的生产,但他会控制和管理生产中涉及的活动。

    项目成员

    他们是负责完成项目一的人员。 团队成员是熟练的专业人员,他们致力于为项目目标做出贡献。

    客户

    项目产品的交付者。可能来自内部,也可能来自外部。

    利益相关者

    这是在项目中有既得利益的人或团体。它可能是一个组织的内部团体或机构,也可能是公共工程项目的公众。

    风险管理

      风险管理是对风险(在 ISO 31000 中定义为不确定性对目标的影响)的识别,评估和优先级划分,然后协调,经济地使用资源以最小化,监视和控制不幸事件的可能性或影响或最大化机会的实现。风险管理包括与识别、分析和为项目中的可预测和不可预测风险做准备相关的所有活动。

    风险评估

      软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题,以及由这些问题而对项目所产生的影响。

      项目的风险与其可行性成反比,其可行性越高,风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面。

    成本预算

    自上而下的预算方法(经验估计技术)

      自上而下的预算方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断,对构成项目整体成本的子项目成本进行估计,并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员,在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计,然后继续向下一层传递他们的成本估计,直到传递到最低一层。

    该技术使用经验导出的公式进行估算。这些公式基于 LOC 或 FP。

    • Putnam 模型: 该模型由Lawrence H. Putnam制作,该模型基于Norden的频率分布(瑞利曲线)。 Putnam模型映射了软件大小所需的时间和精力。

      关于 Putnam 模型,详见 https://wiki.mbalib.com/zh-cn/Putnam%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    • COCOMO: COCOMO 是由 Barry W. Boehm 开发的建设性成本模型(COnstructive COst MOdel)的缩写。它将软件产品分为三类:有机软件、半分离软件和嵌入式软件。

    自下而上的预算方法(分解技术)

      自下而上方法要求运用 WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初,预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的,项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

    主要有两种模式:

    • 代码行: 依据软件产品中的代码行数进行估计。
    • 功能点: 依据软件产品中功能点的数量进行估算。

      自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务,更适用于项目的初期与中期,它能准备地评估项目的成本,与真实费用相差在 5% ~ 10% 之间。

    质量管理

      质量管理确保组织、产品或服务是一致的。它包括四个主要组成部分:质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。 质量管理不仅注重产品和服务质量,而且注重实现质量的手段。因此,质量管理利用对工艺和产品的质量保证和控制来实现更一致的质量。

    软件质量保证

      软件质量保证(SQA,Software Quality Insurance)是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。SQA 主要有基于非执行的测试(也称为评审)、基于执行的测试(即通常所说的测试)和程序正确性证明。

      软件评审是最为重要的 SQA 活动之一。它的作用是,在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。

    配置管理

      配置管理是根据产品的需求,设计,功能和开发来跟踪和控制软件更改的过程。IEEE 将其定义为:the process of identifying and defining the items in the system, controlling the change of these items throughout their life cycle, recording and reporting the status of items and change requests, and verifying the completeness and correctness of items。

      配置管理是组织管理的一门学科,它负责处理阶段性基础化后发生的任何变化(流程、要求、技术、战略等)。CM 会不断检查软件中所做的任何更改。

    软件配置管理

      软件配置管理(SCM,Software Configuration Management)是应用于整个软件过程中的保护性活动,它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。是配置管理这个更大的跨学科领域的一部分。

      软件配置管理包括版本控制和基线的建立。如果出现问题,SCM 可以确定更改了什么以及是谁更改了它。如果配置工作良好,SCM 可以决定如何在许多主机上复现它。

      软件配置由一组相互关联的对象组成,这些对象也称为软件配置项,它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配置项之外,用于开发软件的开发环境也可置于配置控制之下。一旦一个配置对象已被开发出来并且通过了评审,它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。

    软件配置管理系统
      库是软件配置管理系统的根本。库是集中控制的文件库,并提供对库中所存储文件的版本控制。任何库中的文件都被视为在确定的软件配置管理之下。
      在项目实际工作中,可以用 SVN、Git 等工具来建立配置库。

    基线

      在配置管理中,基线是在某个时间点对产品属性达成的一致描述,可作为定义更改的基础。更改是从此基准状态到下一个状态的移动。 识别基线状态的重大变化是基线识别的主要目的。

      如果 SDLC 的一个阶段已经建立了基线,那么就假定它已经完成了,例如,基线是定义一个阶段完整性的度量。当与阶段有关的所有活动都已完成并得到良好的文档记录时,阶段就被确立为基线。如果它不是最后阶段,它的输出将用于下一个直接阶段。

    版本控制

      在软件工程中,版本控制(也称为修订控制,源代码控制或源代码管理)是一类负责管理对计算机程序,文档,大型网站或其他信息集合的更改的系统。 版本控制是软件配置管理的组成部分。

      在软件开发中,版本控制系统的使用是必不可少的。详细见博文 版本控制系统 之一 概念、分类、常见版本控制系统(CVS、SVN、BitKeeper、Git 等)

    变更管理

      变更管理(Change management)是对所有支持和帮助个人或团队进行组织变更的方法的集合术语。变更的驱动因素可能包括技术的不断演变、流程的内部审查、危机应对、客户需求变化、竞争压力、收购和兼并以及组织重组。 它包括重定向或重新定义资源使用、业务流程、预算分配或其他显著改变公司或组织运营模式的方法。

    变更控制

      变更控制(Change Control)是质量管理系统(QMS)和信息技术(IT)系统中的一个过程,用来确保以受控和协调的方式引入产品或系统的变更。它减少了在没有预先考虑的情况下对系统进行不必要的更改、在系统中引入错误或撤销其他软件用户所做的更改的可能性。变更控制过程的目标通常包括最小化对服务的干扰,减少回退活动,以及对实现变更所涉及的资源的低成本利用。

    不要与版本控制相混淆。

    项目管理工具

    见独立博文

    参考

    1. https://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BD%AF%E4%BB%B6%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86
    2. http://learnfuture.com/PMP/902
    3. https://www.cnblogs.com/leslies2/archive/2012/06/29/2569765.html
    4. https://www.tutorialspoint.com/software_engineering/software_project_management.htm
    5. https://www.wrike.com/project-management-guide/project-lifecycle/
    6. https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies/
    7. https://en.wikipedia.org/wiki/Software_project_management
    8. https://www.projectmanager.com/project-management
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空空如也

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