正文开始之前我要给大家分享一波免费的资料，需要的同学可以留言评论

一、看准

投资就是投人， 投资就是投团队， 尤其要看准团队的领头人。 对目标企业团队成员的要求是： 富有激情， 和善诚信、 专业敬业、 善于学习。

二、发掘一两大优势（优势行业、 优势企业）

在优势行业中发掘、 寻找优势企业。

优势行业是指具有广阔发展前景、 国家政策支持、 市场成长空间巨大的行业；

优势企业是在优势行业中具有核心竞争力，细分行业排名靠前的优秀企业， 其核心业 务或主营业务要突出， 企业的核心竞争力要突出， 要超越其他竞争者。

三、弄清

三个模式（业务模式、 盈利模式、 营销模式）

就是弄清目标企业是如何挣钱的。 业务模式是企业提供什么产品或服务， 业务流程如何实现， 包括业务逻辑是否可行， 技术是否可行， 是否符合消费者心理和使用习惯等， 企业的人力、 资金、 资源是否足以支持。 盈利模式是指企业如何挣钱， 通过什么手段或环节挣钱。 营销模式是企业如何推广自己的产品或服务， 销售渠道、 销售激励机制如何等。 好的业务模式， 必须能够盈利， 好的盈利模式， 必须能够推行。

四、查看

四个指标（营业收入、营业利润、净利率、增长率）

投资的重要目标是目标企业尽快改制上市，关注、查看目标企业近三年的上述前两个指标尤为重要。看重的盈利能力和成长性，我们由此关注上述的后两个指标。净利率是销售净利润率，表达了一个企业的盈利能力和抗风险能力。增长率可以迅速降低投资成本。让投资人获取更高的投资回报。把握这四个指标，则基本把握了项目的可投资性。

五、 厘清

五个结构（股权结构、 高管结构、 业务结构、 客户结构、 供应商结构）

厘清五个结构也很重要， 让投资人对目标企业的具体结构很清晰， 便于判断企业的好坏优劣。

六、考察

六个层面（历史合规、财务规范、依法纳税、产权清晰、劳动 合规、环保合规）

考察六个层面是对目标企业的深度了解，任何一个层面存在关键性问题，就可能影响企业的改制上市，当然，有些企业存在一些键性问题，就细小瑕疵，可可能影响企业的改制上以通过规范于段予以改进。市。

历史合规：目标企业的历史沿革合法合规，在注册验资、股权变更等方面不存在重大历史瑕疵：

财务规范：财务制度健全，会计标准合规，坚持公正审计：

依法纳税：不存在纳税的问题：

产权清晰：企业的产权清晰到位（含专利、商标、房产等），不存在纠纷；

劳动合规：严格执行劳动法规：

七、落实

七个关注（制度汇编、 例会制度、 企业文化、战略规划、 人力资源、 公共关系、 激励机制）

七个关注是对目标企业细小环节的关注。 如果其中存在问题， 可以通过规范、 引导的办法加以改进。 但其现状是判断目标企业经营管理的重要依据。

八、分析

八个数据、总资产周转率， 资产负债率、 流动比率、 应收帐款周转率、销售毛利率、 净值报酬率、 经营活动净现金流、 市场占有率。

在理清四个指标的基础上， 我们很有必要分析以上八个数据， 这是我们队目标企业的深度分析、 判断。

资产周转率： 表示多资产表明一个公司是资产（资本〉密集型还是轻资产型。 该项指标反映资产总额的周转速度，周转越快， 反映销售能力越强， 企业可以通过薄利多销的办法， 加速资产的周转， 带来利润绝对数的增加。

资产负债率： 资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比， 也就是负债总额与资产总额的比例关系。 资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的， 也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度；资产负债 率的高低， 体现一个企业的资本结构是否合理。

流动比率： 流动比率是流动资产除以流动负债的比例， 反映企业的短期偿债能力。 流动资产是最容易变现的资产，流动资产越多， 流动负债越少， 则短期偿债能力越强。

应收账款周转率（应收账款周转天数〉： 应收账款周转率反映应收账款的周转速度， 也就是年度内应收账款转为现金的平均次数。

销售毛利率： 销售毛利率， 是企业销售净利率的最初基础， 没有足够大的毛利率便不能盈利。

净值报酬率： 净值报酬率是净利润与平均股东权益（所有者权益）的百分比， 也叫股东权益报酬率。 该指标反映股东权益的收益水平。

经营活动净现金流： 经营活动净现金流， 是企业在一个会计期间经营活动产生的现金流入与经营活动产生的现金流出的差额。

市场占有率： 市场占有率， 也可称为 “市场份额” 是企业在运作的市场上所占有的百分比， 是企业的产品在市场上所占份额， 也就是企业对市场的控制能力。

商业论证是PRINCE2方法论的八大要素之一。商业论证是为重大支出项目所作的论证，包括关于成本、效益、选项、问题、风险和潜在问题的信息。简言之，商业论证就是对一个项目投资的有效性证明。

说人话：商业论证简单来讲，就是在项目被批准之前要做的对该项目投资的价值的判断，判断项目是值得做的，解决的是“我们为什么要做这个项目？”这个问题。商业论证的最重要的部分就是对整个项目周期中，项目成本和预计的项目收益进行比较分析，可能直接做出“实施项目”和“放弃项目”的判断。

不做商业论证会如何？

缺少项目论证，极容易出现两种情况：等项目进行到一半或者做完的时候发现，才意识到原来这个项目“亏了”，浪费大量资源。或者项目结束了，需要来衡量项目是否成功时发现，项目目标根本都不够全面！无法衡量项目是否成功！

所以，商业论证重不重要？当然重要！

商业论证经常被称为是项目的驱动，它在根本上决定了是否在一个项目上投入资源。管理者在每个阶段结束时都会对论证重新进行评估，决定在最新的项目状况下是否仍然有效，是否要进行修订和发布。而如果项目在推进的过程中与商业论证相悖，那这个项目就应该立即停止，不应该继续投入资源。所以做好项目的商业论证也尤为重要。

那么，如何做好一个项目的商业论证呢？

项目商业论证主要集中于做好项目范围划定，也就是做好里程碑和交付物计划，还有项目预算和收益分析。而且项目推进过程中，要保证项目进展于商业论证中所定义的目标保持一致，我们还需要做好对里程碑和交付物以及项目成本和收益的监控和审核，才能确保项目目标与商业论证不偏离，避免无谓地消耗组织资源。

最后还要做好项目实际成本的统计，与预算进行比较，保证实现项目的商业价值，即“做这个项目是有价值的”。

项目的执行是一个动态的过程，并且涉及到各种资源的配置和数据勘查，高效全面的项目管理工具的配合已经成为企业项目管理数字化的重要支撑。

在项目管理中，易趋如何将商业论证运的方法落到工具上运用，接下来我们用易趋进行项目管理中商业论证的演示。

1. 商业论证的基础：管理阶段

项目阶段又被称为里程碑计划，在商业论证阶段，不需要制定过于详细的WBS分解计划，但需要制定项目的阶段计划。阶段计划主要面向决策层，决策层需要对项目重大节点和大体方向进行把控和监督。阶段计划是做项目成本和收益预算的基础，项目预算会根据项目不同阶段制定出不同的预算分解。

 图1：易趋商业论证-管理阶段视图

如图1，项目经理需要结合决策层制定出完整的里程碑计划即项目阶段计划，落实到不同阶段的责任人，不同阶段的计划完成时间。

在项目落地执行后，系统也会自动同步项目阶段状态，包括阶段的交付物状态，阶段实际完成时间、评审或审批状态、收款计划等，供决策层把控项目整体方向，了解项目最新状态。

 图2：易趋商业论证-交付物视图

如图2，项目是否可以推进到下一阶段，以对应交付物的验收通过为基准，交付物会链接所属阶段和对应的责任人。

交付物评审通过才能进入下一阶段，在每个节点上控制质量，避免到了项目尾期因质量返工。

反馈闭环：从图1图2可以看出，项目在落地执行后，为了保证项目目标与商业论证不偏离，不同阶段和交付物的最近状态经执行层提交反馈后，也会在阶段计划和交付物计划中体现出来。如阶段计划中的状态栏中会显示“√”或延误天数，以表示交付物完成的状态。各阶段的实际完成时间、交付物的评审/审批状态同步更新，形成完整的闭环，方便决策层对项目重点状态进行把控。

2. 商业论证的核心：成本与收益预算

商业论证最重要的是就是对项目价值的判断，也就意味着对项目成本和收益的评估，结合阶段计划，制定不同阶段的项目成本和收益的预算。在易趋上，对项目的成本预算计划可以分为人工成本（通过工时体现）、费用成本、采购成本和固定资产。项目采购计划和资源需求计划在项目成本预算中最为重要，所以需要单独进行重点规划，最终统一到项目成本预算中。

 图3：易趋商业论证-采购需求视图

如图3，项目可以根据项目需求制定采购需求计划，采购计划的类别和周期可以根据项目实际情况进行调整。采购需求也可以根据项目阶段进行制定，制定完阶段的采购预算后系统会自动计算总需求数和当前累计数。项目经理根据系统录入的采购具体数量会进行实际执行金额统计并进行偏差分析，供决策层进行把控。

 图4：易趋商业论证-资源需求视图

人力资源在项目管理尤其是软件研发类项目管理中尤为重要，制定科学合理的资源需求计划也能成为项目经理向组织申请资源的重要支撑。资源需求可以根据项目阶段或不同的单位（人时、人天、人月、标准工时等）进行制定。

 图5：易趋商业论证-成本预算视图

采购需求和资源需求都会换算成成本进入总体成本预算中进行体现，人工成本会根据资源需求进行折算，统计出人工成本。其他成本如图5中示例的固定资产，下方可以再根据项目实际情况添加二级指标，做出项目详细预算。

反馈闭环：如图3-图5中，项目资源需求、采购需求以及成本预算都会根据项目实际执行中执行层反馈的数据进行更新，统计出项目各项实际成本，供管理层进行比对分析，及时控制和调整项目成本、费用，以最大化实现项目商业价值。

3.商业论证的定期审核：版本比较

实际在项目推进过程中，需要对项目进行定期审核，确保项目能够实现预期的商业利益。期间也会根据实际执行情况对阶段计划、成本预算等进行调整，但计划调整后也需要进行不同版本的对比，对新发布的版本才能做出更好的判断，保证整体方向不偏离。

 图6：易趋商业论证-成本预算版本比较视图

我们以易趋成本预算不同版本比较为例，如图6，可以选择需要对照的版本进行比较，同项不同数值系统会自动进行颜色标注比对，方便快捷供管理者进行分析。红绿黄分别对应删除项、添加项以及变更项，对比结果清晰快捷。

总结：

1. 一个好的项目管理商业论证在项目管理中十分重要，商业论证在根本上决定了对“实施项目”和“放弃项目”的判断，是前期对项目商业价值的判断依据；
2. 好的商业论证要包含项目阶段计划、交付物计划，项目成本和收益预算，才能对项目商业价值做出更为科学全面的判断，同时也需要对项目商业论证进行定期审核，保证商业论证的有效性；
3. 最后还要选择专业的项目管理工具，帮助数据自动化采集和实时更新，做好项目实际成本的数据反馈，保证项目目标与商业论证不偏离，最终实现预期的商业价值。

最近在论坛上看到一位朋友问到这个问题，我觉得很经典，一般二面（leader级别）都相对喜欢问这种问题，我曾经既在面试中被问过这个问题，也在后来做面试官的时候问过别人这个问题，所以正好给大家分析下这个问题、答案，还有实际的一些落地经验。

作为应聘者，在回答这个问题之前，我们要明确一点：这个问题属于开放性问题，也就是说并没有所谓的标准答案。

当面试官问到你一个开放性的问题，一般是希望你能够积极主动地和他讨论问题（这样的面试官以我的经验判断，一定是个好面试官），而不是给出一箩筐标准答案，在我们不知道上下文的情况下贸然回答这类问题，答案很容易偏主观主义。

那么作为应聘者，应该怎么友好地推进整个面试过程呢？

回答应该包含三个核心点：

• 沟通上下文：问题清晰化，范围具体化
• 就事论事，制定计划：将自己的项目经历落地到面试过程中，有理有据。
• 过程管理，持续反馈：从0.99到1的不断迭代优化

首先说第一点，沟通上下文。沟通上下文就是一个了解大背景的过程，而了解大背景就是把面试官的问题明确化的过程。

那么，如何去了解背景？

一个主动积极的人永不不会没饭吃。（在百度时候的领导对我的一句逆耳忠言）

我们作为面试者，在回答问题之前，要主动和面试官提问：咱们公司的测试岗位的职责范围是哪些？这里我们变被动面试为主动面试，不仅能够获得更多的问题线索，并且会很大程度上得到面试官会的青睐。

一般来说，如果是家小公司，测试的职责一般界定在业务测试，包括一些自动化工作；但如果是大公司，测试的职责可能还会包括项目推进，平台建设，流程优化等等。不同地职责反馈意味着不一样的工作内容，所以从0到1要做的事情也不一样。确认了这个，你就更加方面地探知到面试官的口味，知道如何顺着面试官的话继续往下说下去（这里不是让瞎编，而是要为后面打基础，后面就可以捡面试官想听到的东西说），再一个你也知道这家公司的工作内容合不合适你（如果提前了解到不合适，也可以为后面多个offer间决策提供了依据）。

然后，在明确了要职责范围后，我们就知道这家公司测试的职责范畴了，那么接下来该怎么讲呢？

我们做计划一定是有根据性的，如果只是直接抛出一堆理论计划，就显得有点教科书化。有没有想过，项目面试官为什么要为你从0到1的工作如何开展呢？其本质就是：他想知道你到底之前有没有过从0到1的经验。

说完了了解背景，接下里，我们该如何制定计划？

对于有过从0到1的项目经历的人来说，最好的答案就是把自己的经历说出来，这样都不用太多解释，面试官就会极其信服你。这位朋友问了这个问题，有可能是没有这个从0到1的经历。那这里，我给没有经历从到0到1的朋友提供一个通用工作内容的借鉴吧。一般来讲，从0到1的工作内容涉及如下两个方面：

1.了解项目、成员，现状

首先，熟悉了解项目组成员，无论是产品，开发和测试。在日常工作中，培养建立亲密战友关系，为后面的工作打下基础。

然后，熟悉项目背景，需求，开发和测试的现状，这个阶段要沟通胜于文档的方式去了解（天天看文档，获得都是被动信息，而且一般都不是重点，多和项目组的成员沟通了解，这样事半功倍）

这个阶段一般初步在两周内完成，在了解整体的情况之后，我们就可以制定一些战略方针来开展所谓的从0到1。

2. 梳理测试活动

第一步，先确认测试范围。根据前面了解的情况，把要测试的业务梳理一下，即哪些需要测试，哪些不需要测试，哪些是核心业务，哪些是边缘业务，我们根据基本的原则，就能制定出我们的测试工作范畴。（这样做的好处是，我们可以有的放矢，不会变成一个救火队员；再一个来讲，有工作范畴，对后面明确自己的KPI就很有帮助了，而且领导也能有根据性地评估你的工作量，对于后期工作量过大的情况，leader也能明显感知到你的工作压力）。

然后，确定测试流程。测试流程中包含很重要的两点：一个是提测流程，另一个是bug流程。制定提测流程的目的在于厘清测试界限，比如在提测之前，开发应该有哪些质量保证工作（比如说单测，静态扫描，本地功能冒烟）。在提测之后，测试又应该做哪些工作，比如功能测试、接口测试、集成测试和性能测试等。第二个是bug流程，比如bug优先级，bug分类，bug解决后如何通知验证，有bug是否能够上线，还有最后的测试报告等。这两个流程根据每个公司的情况不同各有差异，尽量按照自己经历过的情况来说，不要胡编乱造。

最后，制定自动化工作计划。按照测试金字塔原则，我们需要和项目组的产品和开发沟通下，哪些是业务需要自动化，自动化又需要做哪些项。之所以谈这一点，是因为但凡是个互联网公司，都会最终涉及做自动化，如果你不提这个，可能会降低面试官对你的技术感官分数（但要记住：初来乍到的我们，千万不要什么都搞自动化，自动化写起来很爽，维护起来就很崩溃）。

在第二步完成之后，就是反复这个过程了。前面算是一个从0到0.99的过程，而后面就是从0.99到1的不断迭代的过程，去接近这个完美的1的过程。这个阶段有三项极为重要：

1.测试节点优化

当初的测试流程是按刚来项目组时候的情况而制定的。随着用户量的增长，整个项目处于不断变化当中，整个过程中不仅有业务的变化，技术架构的变化，也会有测试流程和测试方案的变化，我们要不断地改善整个测试过程，持续优化，最终提升我们的测试效率。

2.问题复盘

测试不是万能的，在实际过程中，总会有大大小小地问题被漏测，影响到了线上用户。对于此类问题，我们需要经常开项目复盘会，联合产品，开发，测试一起回顾和复盘问题，旨在于更好地规避此类问题，提升用户体验和产品口碑。

3.知识沉淀

在工作过程中，我们要不断地沉淀文档，包括测试计划，测试用例，测试框架，自动化方案等等我们实际遇到和做过的内容。这样做有助于不断地提升个人还有团队的战斗力，同时在为后续述职提供了材料支撑，做到足够大的影响力。

综上所述，一个项目从0到1的测试工作的开展包括：了解项目背景，成员背景，测试现状。然后依据现状梳理测试范围，制定测试流程，调研测试方案，把该自动化的业务自动化，最后将整个过程不断地执行与完善，并定期项目复盘，同时总结沉淀工作内容。

在此过程中重点在于：有效沟通，制定好测试流程，尽可能地自动化，总结并输出过程，最终形成从0到1的体系。

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