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  • TL民营医院奖金分配方案比较研究

    千次阅读 2008-11-30 22:57:00
    摘要:本文以TL民营医院为研究背景,就动态股权激励模型与两种计件工资制的运用进行比较分析,提出动态股权激励模型与传统计件制相比,在奖金分配上更能维护各方利益,为组织各层级员工按管理、技术等生产要素和实际...

    摘要:本文以TL民营医院为研究背景,就动态股权激励模型与两种计件工资制的运用进行比较分析,提出动态股权激励模型与传统计件制相比,在奖金分配上更能维护各方利益,为组织各层级员工按管理、技术等生产要素和实际贡献参与收益分配提供了动态博弈平台。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

    关键词:民营医院;奖金分配方案;动态股权激励模型;比较研究

     

    基金项目:教育部人文社会科学规划2007年项目股份制分配缺陷视阙下的我国企业制度创新研究”(编号:07JA630076)的阶段性成果。

    作者简介:(1975),,江西玉山人,宜春学院副教授,华中农业大学管理学硕士,主要从事人力资源管理研究。

     

    从管理视角研究医院这一特殊组织薪酬分配问题是比较棘手的。过去医院在奖金分配上实行按效益分配俗称“效益奖”,医生的技术价值并没有得到体现,造成高水平医生缺乏激励,普通医生也没有追求技术改善的动机。医生技术水平无法提高或长期停留在较低层次,不仅直接损害患者身体、精神和经济利益,而且势必严重阻碍医院发展,特别是一旦实施医院破产和医生行业退出规定,对医院和个人都是不小的危机。为此,从薪酬分配上,应当立足于尽早改善这一局面,使医生的收入更紧密地与个人实际能力和工作业绩结合起来,促进医生、医院、患者三方利益协调发展。

    一、合理分类、科学评估所有医生的岗位和工作价值

    要注意以下两点:1价值异质性。由于不同劳动所需要的技术种类、强度和复杂程度不同,使得我们在比较不同部门和岗位人员的工作业绩时存在困难。在不同部门尤其如此,比如要比较手术科与儿科的差异。我们先以部门内部的比较为例。但是即使在部门内部,虽然普遍从事着的是一种同类的技术活动,每个员工的价值的异质性的特点也是客观普遍存在的。主要体现在三个方面:第一,各人技术水平的差异。假定职称高或学历高或获得其他硬性褒奖条件的人技术水平比平常人更高,那么他所付出的相同工作量的劳动应获得比平常更高的单位薪酬。第二,职责的混合性。虽然医生主要是从事单一的技术工作,但是对儿科主任而言,他还要承担额外附加在他职务上的其他业务、行政与科研管理责任。第三,业绩的差异性。技术好的医生创造出高业绩,在诊疗、科研上扮演不可替代的重要角色。业绩的不同,决定了不同员工个体价值差异性的存在。2价值同一化。即价值标准化,使不同岗位人员的劳动具有可比性。通过将不同岗位人员的实际工作量(工作时数或绩效分数)按岗位重要性、技术职称、工作强度和难度综合加权,得到标准工作量,然后以标准工作量进行比较,排出相对序位(体现在岗位分配比例或价值系数上),并以此为依据关联报酬。对手术科与儿科医生的异质劳动我们可以这样把它们分别标准化后再比较。设以儿科医生的单位劳动时间为标准时间,即1个标准时,则手术科医生的实际工作量1个工作时换算为标准时:标准工作量=实际工作量×(岗位重要性系数×职称系数×强度与难度系数)。对儿科主任,除了要对其从事诊疗的实际工作量进行标准化转化外,得出其标准工作时数,对其承担额外的管理职责所付出的工作量,可以进行如下计算得到其从事管理工作的标准工作量:管理工作量=职务月预定标准工作量+本科室医生总标准工作量×管理者分享系数。在这个管理工作量的构成里,前者体现的是管理者从事管理工作所能得的每月固定不变的份额(固定薪),后者则是利润分享思想的转化,使管理者能分享到团队贡献,真正体现出管理者对组织价值创造的价值。

    二、如何设计医院薪酬体系

    医生薪酬主要包括固定工资、岗位津贴和奖金。奖金有计件奖、人头奖、特殊奖或津贴,尤以计件制为主体。下面以其与动态股权激励模型作比较分析。北京TL营医院有职工200人,医院决定从上年盈利中拿出20%500万元给全体职工作为效益奖,但是在分配上犯了难。如何有效地把优秀员工和普通员工区分开来,按照什么样的标准,以什么样的方式支付奖金给员工才是最好的呢?假定医院共有A1A2A3B1B2B36位医生分在AB两部门。已知条件见比例计算1

     

     1  TL医院各部门各职级人员各项数据比例计算表

     

    A部门

    B部门

    正高

    正高

    副高

    正高

    副高

    副高

    A1

    A2

    A3

    B1

    B2

    B3

    个人固定工资占医院总固定工资额的比例

    22%

    20%

    15%

    18%

    13%

    12%

    个人业绩占医院总业绩的比例

    25%

    10%

    5%

    18%

    30%

    12%

    个人业绩占部门总业绩的比例

    62.5%

    25%

    12.5%

    30%

    50%

    20%

    医院同职级人员平均个人业绩占医院总业绩的比例

    17.67%

    17.67%

    15.67%

    17.67%

    15.67%

    15.67%

    部门同职级人员平均个人业绩占部门总业绩的比例

    43.75%

    43.75%

    12.5%

    30%

    35%

    35%

     

    根据上述比例计算表,运用计件工资制与动态股权激励模型两类奖金分配计算方式来计算他们的奖金分配,并比较其结果的不同。

        (一)计件工资制。包括甘特计件奖励制和泰罗的差别计件制。

    1、甘特计件奖励制。又叫超额计件奖励制。给付工人基本工资,工人在完成相应工作所要求的定额工作量后拿到这部分的固定收入,只有对超过定额的部分,才给予计件奖励,获得超额工作的奖金。本案例设张某、李某都达到了获得岗位津贴要求的最低工作量,并且医院对计件奖励的支付在计件数的计算上对岗位要求完成的基本工作量不予扣除。

    2、泰罗差别计件制。这种计件方法所带来的是一种双重的激励与约束效果。是指对工人超过规定标准即定额(本例设同职级人员的平均业绩占单位或本部门总业绩的比例为定额)的工作量全额按高一阶的薪酬计付(本例设超额按原工作量1.2倍,正好达标按1倍计),而对没有达到定额的工作量全额以低薪级支付计件工资(本例按0.8)这样,对于总工作量达到不同考核要求的工人按差别计件制计酬后,在相同工作量的情况下,与以前相比,业绩更优秀的工人更容易获得更好的报酬,而业绩较差的工人的报酬则可能比以前拿的还要少。

    (二)动态股权激励模型。用于非股份制企业或非企业又叫模拟股份制分配动态激励理论。

    1、理论宗旨。该理论旨在推进组织范围内财务资本所有者与人力资本所有者之间的双赢,构建产权和分配领域的和谐动态管理激励机制。

    2、适用范围。在适用企业和人员对象上,它完美吸收了模拟股份制的操作思路(比如,可以固定工资比例作为模拟初始股权比例来应用股份化操作),设计上面向大众化企业和各种类型的工作岗位上各职等人员的计酬,无论企业类型(经营范围、规模或所有制)与岗位均可适用;既可以自成一体独立使用(独立式),也可以与现行激励体系兼容,与现行体制并行,构成双重激励体系(外挂式),或者是嵌入到现行激励体制的内部,改进其具体分配方式与标准的设计,成为旧制度的功能插件(嵌入式)。另外,它还可以随意选择理论的应用范围和对象,既能统制全局,更适合于在局部范围和少数人上使用,便于管理层掌控。

    3、激励思想。第一,通过建立起按资分配或按级分配与按绩分配一体化的激励模型,使得组织对员工分配制度的设计更为科学与公平合理,更有利于通过各阶层的博弈尽最大可能地达成他们的共识,凝聚他们的力量,为组织的发展服务。第二,打破传统股份制公司的股权固定化和分配固定化(按股权或按岗位搞等级制)的产权和分配的管理模式,实行产权和分配(产权分配或非产权分配)都动态化的更具激励约束双重性的管理机制。

    4、应用性。模型除了包括诸多影响分配因素的定量化的计算公式外,在公式里还自然存有或另行设计许多可供管理层调控的工具杠杆,方便管理层决策。比如贡献分配率及贡献分配率确定的投票权设计、可分配利润比例、可转增职工股本(实股或虚股)的已分配利润比例(发生实际利益流的实转或未发生实际利益流的虚转,在设置了职工虚拟岗位分配的奖金方式包括岗位股或虚拟岗位分配系数的单位,职工当年所获得的虚拟分红可按实际数额和岗股面值折算成绩股,以绩股的一定比例如50%增加虚拟的岗股,或实行的是岗位分配系数的话,则将所获分配数额折合成个人分配占总分配数额的实际比例,将此分配比例乘以可转化的系数增加岗位分配率),对经营者因经营不善而实施实股转虚股的限制性股权转让规定,等等。

    5分配计算公式。动态股权激励模型的基本分配计算公式为:Rn´= Rn +Pn /PnRn)×r,或者是:Rn´=Rn×(1r) +Pn /Pn)×r式中,Rn´ 示某员工动态股权比例(个人分配占单位总分配额的比例)Rn表示某员工静态股权比例(实股或虚股比例即虚拟岗位分配率,或者是由固定工资比例如表1、岗位津贴比例等转化而来的初始虚拟股权比例),Pn表示该员工当年业绩,∑Pn表示当年所有员工业绩总和,r为贡献分配率0≤r≤1)。r可由有投票权股东(或虚拟股东)建议值结合业绩率kPn /Pn)和静态股权比例Rn进行加权平均计算。若tn为权重系数,则加权计算公式为:r=(tn×rn)=(α·k+β·Rn)×rn.式中,须满足α+β=1的条件。一般地,可设α=60%β=40%。本例中设rn(0.85,0.5,0.5,0.8,1,0.8),结合表1r=0.7893

        在按部门分配的流程设计中,部门在分配中应得份额的计算公式为:某部门的分配份额=某部门的分配系数/所有部门的分配系数总和。

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    现代公司发展的驱动力,不仅仅是出资者资本,还应包括公司中一些”关键人”控制的“知本”。如何稳定企业”关键人”队伍,发挥他们的主观积极性,这是当前企业在激励与分配中急需解决的问题,为此设计了一套较为简单切实可行的“动态股权分配方案”。其运作机理是量化”关键人”的岗位津贴(额度),用以购买风险收益分配股(“虚拟股权”),激励关键人对自身分配收益保值增值的不懈追求,也就是对企业资本保值增值的永无止境的追求。具体实施基本思路是根据公司的总目标,用层次分析法确定关键岗位,然后选聘关键人,在预测今年公司经济效益的基础上,额定各关键岗位津贴额度,测算各“关键人”分配收益。

     

    那动态股权的分配意义是什么呢?

    (1)、激励与推动力

    实践表明,动态股权分配制的实施,通过让关键岗位人员持有相当的岗位津贴(额度),是对其承担的责任和对公司潜在的贡献的“知本股权”的承认。“关键人”用此购买一定的企业分配股权,促使企业“虚拟股权”趋于多元化、合理化。

    动态股权分配制度坚持以人为本,运用利益杠杆,将企业员工特别是以经营者为代表的“关键人”的利益与企业的利益紧紧地捆绑在一起,烫心烫肺。促使他们从个人利益出发,密切关心企业发展,追求共有资产的保值增值,进而实现了公司经营的“人格化”。关键人都不同额度的拥有企业受益的分配权,如果不努力实现企业盈利,其所持有的风险股份就无红利可分。

    在这种机制下,关键人和员工作为“经纪人”对自身分配受益保值增值的不懈追求,也就是对企业资本保值增值的永无止境的追求,这既是企业发展的动力,也是动态股权分配制的内涵。

    (2)、自我监督、制衡机制

    实行动态股权分配制后,持有企业较多股权的“关键人”,对企业的情况比较了解,信息占有量大,“出资者”的利益驱动机制将促使他们加强对经营者以及相互之间的监督,积极参与企业管理,从而形成强有力的监督、制衡机制。这种内部自我监督机制信息较多、动力大,将远比信息少、动力小的外部监督机制有效,而且还会降低监督成本。

    (3)、合理的收益分配方式

    动态股权分配制将基本劳动收益与股权收益分配有机结合,货币分配与股权分配两者之间比重随岗位的不同而不同,有利于关键人队伍的稳定。

    一、高低配置,

    作为关键人,基本劳动收益工资部分低,但股权收益和收益股权部分高;而一般人,基本劳动收益部分高,但股权收益和收益股权部分低;

    二、远近配置,

    近期,货币分配收入部分差距较小;远期,股权分配收入部分差距扩大。这里,动态股权分配制可谓是一个相互制约、自我优化的机制。

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  • 项目交付中遇到的问题及解决方案

    千次阅读 2017-08-24 15:10:20
    4. 不能很好的激励同事去学习新东西,导致很多问题需要自己亲手处理,造成工作量增加; 5. 不能合理规划好时间,随时掌握项目动态,不能及时了解项目的进展,造成测试局面很被动; 6. 对测试质量,没有办法

    遇到的紧急事件:

    Q: 

    1. 突然需要交付单元测试用例和单元测试报告;

    2. 需要交付接口测试用例和接口测试报告;

    3. 平时测试没有维护过用例,造成交付时时间紧急,不能及时交付;

    4. 不能很好的激励同事去学习新东西,导致很多问题需要自己亲手处理,造成工作量增加;

    5. 不能合理规划好时间,随时掌握项目动态,不能及时了解项目的进展,造成测试局面很被动;

    6. 对测试质量,没有办法评估,没有形成测试体系;

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    8. 如何进行测试分享

    9. 每个人都要在成长中,学会读代码、写代码,拥有自动化测试的能力

    A:

    1。 每个项目在最开始介入时,就会给出一份需求文档,也许需求文档内容不是很完整,但可以粗略的提炼出需要涉及到的测试内容,比如:功能测试、接口测试、性能测试、单元测试等等,对于管理者而且,需要明确测试内容和需要的人力,比如要用到的测试技能,需要谁才是最合适的,如果恰当技能人员的时候,需要及时的提醒或者给出相应培训和要求,要成员在相应的时间内达到某种水平。比如上面提到的单元测试和接口测试,成员中,没有人曾涉及到相应的测试内容,在短时间内给出结果时,会造成压力和反感,何不每周给予成员一点工作内容,让 他在周报或者哪里体现他所学习到的技能呢。在项目从需求介入研发时,总在某个时间段内,测试处于没有太多事情的阶段,这个时候要把握好测试资源的分配,在工作和技能培训中合理、同时进行,合理利用人力资源。不要过分觉得成员是否学习、是否提升是他自己的事情,人都具有惰性、没有很好的自律性,从某种程度上来说 ,需要一定的监督。


    2. 在测试过程中,对于用例是需要维护的,每一周测试人员进行了哪些模块、哪些项目进行了测试,需要进行罗列,涉及到了多少的用例和bug,最好也有所体现,这其中产生了什么问题,测试后,用例是否维护,用例的维护最好在测试过程中进行,不能完全脱离实际的软件。毕竟,想完全按照需求完成的软件,是少之又少的。


    3. 测试用例质量。每份用例,曾经也许是直接copy ,或者直接在网上摘抄,很多都不能构成自己测试的思维,导致测试水平没有一个明显的提高,停留在初级的测试水平,只会墨守成规的点点,没有新鲜的血液。在编写测试用例的时候,要融入自己的思路,也就是 测试思路。设计测试用例采用了什么方法。写出的测试用例有什么漏洞,自己可以多阅读,多思考,并将测试用例进行等级划分,那些是严重的,哪些是不严重,严重的测试用例设置为优先级高,不严重的设置为优先级低。


    4. 在项目一开始,可以给程序员或者项目经理告知,程序员常犯的bug,并希望程序员在写程序的时候可以避开类似的情况。比如:必填项校验、边界长度、超长字符串校验、界面的美观整齐等。


    5. 每个测试项目完成之后,最好是测试人员能进行一些技能分享或者心得体会的总结,也许这样的分享留于表面,但是确能在某些方面能刺激到愿意学的人去尝试,从而挖掘一些人力资源。




    注:所有暂时的不测试,不代表不进行测试,要保持能进行相应测试的能力



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