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  • 项目管理包括哪些内容

    千次阅读 2019-10-17 11:46:27
    一、质量管理 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视,在其他行业也是一样。项目实施的质量好坏,会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此,对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程...

    在一个项目中,进度、成本和质量这三者即存在统一性,又互相制约、互相影响,只有正确处理好三者的关系并力争做到最优化,才能确保生产的顺利进行,生产出高质量、低成本、短工期的工程项目。在这里插入图片描述
    一、质量管理
    质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视,在其他行业也是一样。项目实施的质量好坏,会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此,对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。
    质量控制是根据合同、规范所规定的质量标准采取的一系列检测、监控措施。要做好质量管理就要让参与施工者明白要做什么、怎么做、做到什么程度,并且还要在施工过程中通过检查、评定等手段、措施确保施工质量控制在标准允许范围内,严把质量关,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,如发现问题则要及时解决,绝对不可以疏忽。在这里插入图片描述
    二、成本管理
    项目成本管理过程一般包括:资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。成本控制就是在项目成本的形成过程中,对项目所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。一般成本控制可以从优化施工方案;完善项目成本管理责任体系;实行全过程的成本控制;加强质量管理来实施。
    项目管理中非常重要的一点就是降低工程项目的成本,实现高质量、确保成本目标的实现。从影响成本的因素着手,制定相应的组织措施、技术措施和经济措施,保证的切身经济利益与项目成本挂钩。因此,要制订合理的施工方案;建立完善的项目成本管理体系; 加强成本管理,控制费用在施工过程中,要严把工程质量关,采取相关防范措施,消除质理通病,杜绝返工现象的发生,避免因返工而导致工程成本增加。在这里插入图片描述
    三、进度管理
    进度控制就是项目进度管理,这也是项目管理实施阶段一个必要的过程。项目进度管理是在既定的工期内,编制出最优的施工进度计划,在执行该计划的施工中,经常检查施工实际进度情况,并将其与计划进度相比较,若出现偏差,分析产生的原因和对工期的影响程度,找出必要的调整措施,修改原计划,不断地如此循环,直至工程竣工验收。
    制定项目进度计划后就要对项目进度进行管理及跟踪,为保证在合同工期内竣工或根据项目需各个项目进行进度配合,需要对进度计划进行调整和补充。并且通过把实际进度与进度计划进行比较,从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差,以便及时进行修正和调整。在这里插入图片描述
    处理进度、质量和成本这三者之间的关系,加强对这三者的有效控制,对于项目管理有重大的意义。进度、成本和质量三者之间既对立又统一。
    要加快项目进度,就需要加班加点或增加物力人力,这样就会直接导致成本的增加;此外,加快项目进度往往会打乱原定计划,增加控制和协调的难度,会对工程质量带来不利影响或留下工程质量隐患。
    相反,如果在实施过程中进行严格的质量控制,保证实现工程预定的功能和质量要求,避免多余的花费,而且可以减少投入使用后的维修费用。另外,质量管理还能起到保证进度的作用,如果在工程实施过程中发现质量问题,虽然需要耗费时间和加大成本,但是对工程进度产生的影响相对较小。 在这里插入图片描述
    项目中的这些工作都需要大量的数据及报表制作,很容易出现混乱的状况影响项目进度。因此以项目为中心的项目进度管理工具成为项目管理的必备工具,进度猫通过甘特图形成进度图表数据,快速把握每个人的进度状况,以及项目整体进度情况,免去制定项目报告时整理数据的烦恼,同时又节约大量时间,加快了项目进度。

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  • 项目管理计划包含哪些内容

    千次阅读 2020-01-19 17:05:18
    项目管理计划包括: 项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程 项目管理团队进行“裁剪”的结果,包括:项目管理团队所选择的项目管理过程;每个所选过程的执行水平;对这些过程所需的工具与技术的描述;将如何...

    项目管理计划包括:

    项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程

    项目管理团队进行“裁剪”的结果,包括:项目管理团队所选择的项目管理过程;每个所选过程的执行水平;对这些过程所需的工具与技术的描述;将如何利用所选过程来管理具体项目,包括这些过程间的依赖关系和相互影响,以及这些过程的输入和输出

    如何执行工作以实现项目目标

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    一份配置管理计划,用来明确如何开展配置管理

    如何维护绩效测量基准的严肃性

    干系人的沟通需求和适用的沟通技术

    为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查,以便审查相关内容涉及程度和时机把握。

    图为项目管理计划的13个子计划与3个基准在这里插入图片描述

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  • 包括哪些内容?供应商管理体系是对供应商的信息,产品信息,供货信息进行管理,现在很多大中型企业都会使用供应商管理体系。那到底什么是供应商管理体系?包括哪些内容呢?什么是供应商管理体系: 从概念上讲,供应...

    什么是供应商管理体系?包括哪些内容?供应商管理体系是对供应商的信息,产品信息,供货信息进行管理,现在很多大中型企业都会使用供应商管理体系。那到底什么是供应商管理体系?包括哪些内容呢?

    什么是供应商管理体系:

    从概念上讲,供应商管理体系是一套流程,即在供应链采购管理中实现准时化采购的流程,常会用到供应商管理软件,涉及供应商合同前评估、采购比价、采购订单、供应商质量与交期监控、绩效等环节。从供应商管理体系指标上分析,则重点包含七大方面,即质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程。前三个指标是硬性指标,各行各业供应商管理体现都会用到;后三个则属于软性指标,难于量化,但对前三个指标而言却是根本。

     

    供应商管理体系

     

    供应商管理体系包括哪些内容:

    按时交货率

    按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机,还是不一样。

    对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI),因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险 很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。

    值得注意的是,成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门,部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里,成本归供应管理部门,质 量由质量管理部门负责。为降低成本,供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量,质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标,促使其通盘考虑。

    上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

    服务指标

    服务没法直观统计。但是,服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter,三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主,总结一生之经验,有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如 同样的供应商,一个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按图加工,哪一个价值大,不言而喻。

    服务是无形的,在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是,服务都涉及到人,可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货,那么公司可发简短的问卷给相关人员,调查他们对上述各项的满意程 度,以及哪些地方需要改进。统计得人多了,统计结果便具有代表性。更重要的是,供应商得到的信号是,公司在统计他们的服务质量,任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

    技术指标

    对于技术要求高的行业,供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图,寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要,应该成为供应管理部门的一项指标,定期评价。不幸的是,供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判,对公司的技术开 发没精力或兴趣,在选择供应商随随便便,为几年后的种种问题埋下祸根。

    对供应管理部门,技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术,节省成本,提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明,2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作,到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%,到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加,供应管理部门是主要推动力。

     

    供应商管理体系

     

    资产管理

    供应管理直接影响公司的资产管理,例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商,但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程,降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业,由于行业的周期性太强,过度预测、过度生产非常普遍,大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来,整个行业看上去赚了很多钱,但扣除过期库存,所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制,成功地降低了库存,因而成为行业的佼佼者。所以, 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

    在供应商方面,资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同: 例如在合同加工行业,库存周转率动辄几十、上百,而在一些大型设备制造行业,一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门,定期(例如每季度)审阅 供应商的资产负债表,是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现,也是采购方能否得 到年度降价的保证。

    人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是,只要供应商能按时交货,我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是,供应商管理资产不善,成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要么转嫁给客户,要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业,换个供应商就行了,因为市场很透明,采购就 像到超市买东西。但对更多的行业,换供应商会带来很多问题和不确定因素,成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

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  • 风险管理计划包括哪些内容

    千次阅读 2018-09-26 09:51:00
    风险管理计划描述的是在项目中如何组织和执行风险管理,作为项目管理计划的一部分,它包含以下部分: ①方法论。 ②角色和职责。 ③预算。 ④制订时间表。 ⑤风险类别。 ⑥风险概率和影响力的定义。 ...

    风险管理计划描述的是在项目中如何组织和执行风险管理,作为项目管理计划的一部分,它包含以下部分:
    ①方法论。
    ②角色和职责。
    ③预算。
    ④制订时间表。
    ⑤风险类别。
    ⑥风险概率和影响力的定义。
    ⑦概率及影响矩阵。
    ⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度。
    ⑨报告的格式。
    ⑩跟踪。
    风险管理计划内容:http://www.cnitpm.com/pm1/39116.html

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