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  • 管理理念:如何让员工服从管理

    千次阅读 2011-08-30 19:59:34
    管理理念:如何让员工服从管理转自:总裁网 http://www.chinaceot.com一、要他们尝到信息化管理的甜头。钓鱼的时候,一定要有鱼饵,姜太公钓鱼,愿者上钩,这只是个神话。饲养员在训练海豚、猎狗的时候,也都要有...
     
    

    管理理念:如何让员工服从管理
    转自:总裁网 http://www.chinaceot.com

    一、要让他们尝到信息化管理的甜头。

    钓鱼的时候,一定要有鱼饵,姜太公钓鱼,愿者上钩,这只是个神话。饲养员在训练海豚、猎狗的时候,也都要有奖励,否则的话,根本无从做起。其实,不仅对待动物是这样,我们对待员工也是如此,要在信息化管理中,让他们看到信息化管理有盼头,能够让他们尝到一些甜头,他们才会死心塌地的跟着你走。

    我记得有一次,我在公司实施一个电子文档标准化的项目。那时,企业部门之间文件到传递基本上都通过电子文档来传递。但是,有个问题,就是电子文档不规范。哪些内容该写、哪些内容可写可不写非常的混乱,没有统一的规定。为了保证数据的一致性,我们决定要把所有的电子文档都规范起来。单据该如何编写、哪些内容是必须的等等都要固定起来。一开始,用户非常的抵制,因为他们随意惯了,让他们一下子接受比较死板的做法,用他们的话来说,就是要把他们当作三岁的小孩来对待,他们当然不愿意了。怎么办呢?我通过各种渠道跟他们沟通,原来发现用户是担心“不知道什么时候不小心万一漏输了什么东西”之类的,受到惩罚。我了解了他们心中的想法之后,我就利用EXCLE表格做好表单格式,并利用函数对一些必填字段进行了控制,防止员工因为疏忽而漏掉填写某些内容;同时,我还利用函数、便捷功能等实现了某些字段的快速输入,如单据编码、日期等字段的自动编写,字段的列表选择等等。当我按照企业的需要设计好其中一个表格给用户看后,他们非常的高兴。其他的员工不用我去催了,还都主动来找我帮他们设计单据格式呢。

    所以,有时候我们要说服一群人,还不如想着如何先给某些或者某个用户一点甜头;然后,让他去带动其他员工,趋之若鹜。如此,我们的工作将会方便许多。因为你说服全部用户可能有困难,而且,光说不练,即使最好的东西,员工也感受不到。但是,我们若转换个思路,也让某个用户实际体会到信息化管理带来的好处,如此,他就是一个活生生的样板,是个鱼饵,会吸引其他员工。

    二、分配任务时,要细,要能够落实到个人,要以天为单位。

    其他员工之所以不配合我们CIO的工作,其中有一个重要的原因就是他们不知道具体该做什么。因为他们毕竟不是从事我们这方面工作的,有些话我们自己可能一听就懂,但是,他们听了就象天书一样。毕竟隔行如隔山呀。

    如我们要实施ERP项目,现在要让销售人员准备客户信息。我们对销售经理说,让销售人员把各自的客户信息整理一遍。这么说可以吗?明显不行的,到时候,销售人员可能就直接把他们手头上的客户信息发给你就了事呢。

    我们分配任务要越详细越好,如此才有可操作性。就拿上面这个准备客户信息来说吧,首先,我们要设计好客户信息的格式,如客户编码的编制方法;如要规定哪些字段是必须填写的,如至少要填写一个联系人与联系方式等等;如要说明信息要全,对于现在暂时不交易客户如何处理,是否要包括在内等等,都要在分配任务的时候,给相关人员讲清楚。如此的话,这些任务才有可操作性,否则的话,光凭一句话,让他们如何去操作呢?

    最后,在分配任务的时候,要设置最后的期限,否则的话,用户就会拖延。如以上这个客户信息的整理工作,我们可以要求销售人员在3月30日前完成。而且,这个期限要具体,最好不要说一个星期或者一个月之内完成。因为三天也是一个星期、七天也是一个星期。而按照员工的心理,你若要求他们一个星期之内完成,即使只需要两天就可以完成的工作,他们也会放到一个星期的最后两天去做。所以,我们在分配任务时,要把时间落实到具体的时间上,让他们没有拖延的借口。

    三、创建良好的企业文化

    越多的企业领导认识到:企业不能只靠高薪,还要用感情和文化来吸引人、留住人。员工在充满人情味的环境里会有一种归属感,从而全身心地投入工作。员工凭什么为你的企业不遗余力地工作,靠的就是有发展前景和富有人情味的企业文化,靠的是一种安全感和归属感。

    为企业注入一些温情,让管理多一些人情味,无疑会赢得员工对企业的认同感和忠诚度。营造一个温暖和谐的企业氛围是现代企业管理的一个重要方向。成功的企业告诉我们:只有真正“俘获”了员工的心,企业才能在市场中保持竞争力,正所谓“得人心者得天下”。

    一个企业就是一个群体的集合,群体中的每个人都会有不同的思想、不同的行为方式。有不同就会有矛盾和冲突,就会出现不和谐。这个时候,领导应站在全局的立场,调解各种矛盾,消除各种隔阂,平衡各种关系,从而创造一个融洽的企业环境。使全体员工上下同心,共创企业辉煌。

    此外,还有以下几点:

    1、管理者本人应该是一个心胸宽广、业务能力强、讲原则、富有人情味和执行力的人。

    2、安排工作时用沟通代替命令。

    3、提供员工参与解决问题的机会,使其感觉受到重视,并给予正面评价。

    4、善于协调和化解各方面的矛盾。

    5、在不违反原则的情况下,实时注意和解决员工的困难。

    6、正确把握绩效考核方法,对员工实行公平的考核。

    7、力争创造更宽松的工作环境。

    8、帮助对犯错误的员工改正错误,对错误严重造成很大影响和经济损失的要与其讲明情况,按制度严肃处理,决不纵容。

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  • 管理如何让员工服从”这个问题涉及的范围太大了,大到可能没办法回答。建议可以看些类似《员工管理必读12篇》一类的书籍。其实不止是《员工管理必读12篇》,几乎所有管理学的理论都是在解决这个问题,让员工服从、...

    “管理如何让员工服从”这个问题涉及的范围太大了,大到可能没办法回答。建议可以看些类似《员工管理必读12篇》一类的书籍。其实不止是《员工管理必读12篇》,几乎所有管理学的理论都是在解决这个问题,让员工服从、激励员工这个可以说是管理学的“终极问题”。

    通俗地讲,管理就是通过别人的力量达到目标。所以管理主要有几点是最重要的:一是管理的目的是达成目标;二是管理主要的手段是协调;三是协调的主要核心是人。

    如何将人的效率发挥到极致,是管理学一直要解决的问题。泰勒的科学管理理论、法约尔的现代管理理论、韦伯的组织理论……泰勒对铲煤铁锹的研究、吉尔布雷斯的砌墙动作分析、福特的流水线生产、柔性制造、精益生产……

    管理者如何让员工服从?

     

    所以说题主提的这个问题是管理学的“终极问题”。关于这个“终极问题”,我也试是给出一个终极答案。那就是:衡量管理好坏的唯一指标,就是怎样将个人发展与组织发展结合起来。这样才能最大程度地发挥组织内成员的主动性和积极性。

    另外还要注意以下几点:

    第一,人要招好,不关你是直接管,还是经由下属管。你的执行力必须是言出必行,曝光率足够的。假如你自己的知名度很低,下属很懒。有事钟无艳,无事夏迎春,那就不要谈号召这种事了。

    第二,制度要分明,最好是大家都知道自己做什么会有什么后果,而不是非要围着你转。你的精力是有限的,假如你痴迷权力,非要事必躬亲,到处装逼,那么很有可能在你的喜好与兴趣之外,大家也兴趣缺缺。

    第三,节奏要把握好,机器用多了也得上油。总是干活,没点犒劳,人心会凉。当然你要是土豪,能撒钱当然也可以。

    这是最起码的三点。复杂的,自己去多看些类似《员工管理必读12篇》一类的书。

    另外关于员工的关系处理要注意以下三个层次。

    人际关系有三个处理层次,情、理、法。

    管理者如何让员工服从?

     

    一、要团结若干意志形成组织、形成组织意志,必然要有一个以情维系的核心,范围再大,就得是以理维系的骨干,范围再大,就得是以法维系的枝节。理维系的部分,要比法维系的部分好用,情维系的部分要比理维系的部分好用。越想趋向于随心所欲如臂使指的境界,就要越扩大以情维系的部分、以理维系的部分。以法维系的部分若占比太高,那么组织可能会趋于稳定,但是成长性会被消磨掉。

    二、这个说的是真情,不是滥情,不是虚情。以情感人,这个能力是很稀缺的,千万别高估了自己的能力。情,是道德,是是情同此心,是推己及人,是感人动人,是仁。

    理,得是道理,正理,不是歪理,不是强词夺理。是礼尚往来,是己所不欲勿施于人,是荣辱与共,是服人,是义。

    法,得是严明法度,赏罚有信,不是徇私之法。是有功则赏,有过则罚,功高重赏,过重严惩,是权威,是信。

    三、要形成组织意志,必须有明确的、稳定的、共同的组织目标、利益诉求。并且要维护这个公共宗旨和共同诉求,不仅不能自己破坏,还要防止、压制、惩罚对其破坏的行为。

    之前想写一些比较科学的管理方法和管理理念来着,比如关于执行力的smart原则,比如组织行为学等等。但是,具体问题具体分析。看了别人的答案,有说给钱给够了就好,或者画饼画足了就好,看似有道理,其实是在扯淡。

    有句话叫,不患寡而患不均,给钱给再多面对这样的情况仍然达不到想要的效果。

    管理者如何让员工服从?

     

    如果是初创公司,首先最重要的一点,就是要有一个统一强势的话语权的领导。为什么呢?因为初创公司面临的问题比较多,话语权分散,就意味着效率的降低,人心的焕然,最终容易不了了之,人浮于事。必须有个人,他说的就是对的,就得按照他说的做。那么如何做到这一点呢,从团队的心理来讲,如果领导都比他们还努力,他们还有什么好抱怨的呢,身先士卒效应。

    权力距离原则,如果你是领导跟下面的人打成一片,有好处,更容易凝聚人心。至于坏处就是,时间一长,会有人越界,甚至有矛盾时直接与领导争吵。所以权力距离是很重要的一环。至于怎么解决,很简单,请个秘书就可以了。

    利益捆绑原则,古代打仗如何治理逃兵问题。不是电视剧里演的,你说打仗,别人就上。冷兵器时代超过10%的伤亡率,士兵就溃败逃散了。要不然长平之战怎么那么多俘虏。这里就运用到利益捆绑原则,比如10人一组,逃一个,其余全砍。然后把不同地区的人编在一起,避免相熟人员合谋10个人一起跑掉。所以想要团结内部,就要有相应的利益捆绑。

    阶级或者层级原则。权力的架构与实现来自于此。而想要实现强力的话语权,也需要建立嫡系人马。把一个人放在一定的层级上,比给他钱更容易变成嫡系。就嫡系的问题长远的讲,问题会很多。但是短期来讲,这是效率最优的方式。至于后面,不是有狡兔死,走狗烹么。

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  • 柳鲲鹏 ... 首先,要区分这个不服从管理,是暂时的,还是持续的。为什么呢?因为工作中经常发生争吵,难免会影响情绪。于是一时不服从工作安排也是赌气。这是常态,不要奇怪。如果因此就准备严惩...

    柳鲲鹏

      对于技术好产出多的员工,适当放松管理,这都是常见的事情。相信有不少主管都遇到过,技术好又不服众管理的员工。这让主管很头痛:管了吧,惹着他走人有点舍不得;不管吧,这工作没法开展,其他员工也有怨气。怎么办?

     

      首先,要区分这个不服从管理,是暂时的,还是持续的。为什么呢?因为工作中经常发生争吵,难免会影响情绪。于是一时不服从工作安排也是赌气。这是常态,不要奇怪。如果因此就准备严惩,其实是错误的,因为主管自己也会有这种情况。这个时候,不要放在心上,过个两三天就好了(同时要注意,防止此类事件频繁发生,否则会影响权威)。如果连续几天不服从安排,工作上又没有产出,那就是持续性了。

      看看他是不是准备走人。如果要走人了,自然工作上就没法安排了。给三天时间,让他把手头工作整理好,工作收尾,代码入库,提交操作步骤文档(不要求技术文档,因为没用,而且错误多)。为什么要给三天呢?明确讲,过了三天(具体看情况)就不算工资了,他愿意拖就拖。

     

      对于那种技术好,又长时间不服从管理的员工,这个是主管要处理的。按照以下流程进行。

      强调工作产出。安排重点、难点工作,分出阶段(解决、完善、测试等),限期保质保量完成。需要注意的是,每个阶段都要检查。一旦哪个阶段没有及时完成(既然是高手,没有完成那肯定是怠工),则执行下一步。

      无相应的工作产出,视为技术普通员工。工资就要向普通员工看齐。那么工作中如果有特别贡献呢?这个可以给奖金。

      那有人问了,降了工资,他走人怎么办?走就走呗,反正没什么工作产出。如果不降,他还觉得公司离了他不能过;其他员工也不好管理。有这个工资,请个有工作产出的高手不是更好吗?

     

      为了高手,忍让好不好?实际上就成了要挟与退让。将来在最需要他出力的危急时刻,他摞了挑子,悔之晚矣。比如上一个公司的上海项目,头目甲任命的研发总监拒不出场,如果不是吾硬着头皮去现场解决了问题,当时就完蛋了。

      总结一下:有相应的工作产出,就是高手;如果没有相应的产出,就是普通水平,按照普通水平处理。

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  • 团队成员不服从的情况是项目管理过程中,经常遇到的,也是项目经理都很头痛的问题。本文的目的在于抛砖引玉,通过与各位分享项目管理过程中遇到的问题和感受,共同探讨遇到团队成员不服从的问题的解决之道。 二、...

    一、概述

    团队成员不服从的情况是项目管理过程中,经常遇到的,也是项目经理都很头痛的问题。本文的目的在于抛砖引玉,通过与各位分享项目管理过程中遇到的问题和感受,共同探讨遇到团队成员不服从的问题的解决之道。

    二、典型案例

    1. “你凭什么管我”

    我的项目团队中,曾经出过这样的一种情况。中途接手一个项目,原来的项目负责撩了,我中途接手,一直以为驻外的团队,大家都比较辛苦,关于团队纪律和制度也就比较宽松,努力去营造一种比较宽松和人性化的环境。没想到,来自外包公司的一名资深员工,在我安排工作以后,扯着嗓子跟我喊:“你凭什么管我”。言下之意,我无权安排他的工作,他想做什么就可以做什么?

    1. “我就是不做”

    大概是2009年的时候,接手一个研发型的项目,无论是业务领域还是技术领域都是我们第一次涉足。更严峻的事情是,我只有三个团队成员是工作两年以上的工程师,而且都是经我手招聘进公司的,其他人都是新手。其中有一个是经一个朋友推荐进入的,算是有一定的人情成分,当然给他的职位是高级工程师(面试时,为避嫌,我让另外一个负责人进行的面试)。而恰恰是这个人,给我带来了麻烦。在安排工作的时候,安排他处理Unix环境下根据数据绘制图像文件,得到的回复是:“我从来未做过,相关的东西,我不做。”,一番苦口婆心,还是不做,最后就一句话,“我就是不做”。我心里那个不爽,其实,在此之前,技术语研阶段,我已经把需要用到的技术和相关的类库,做足了准备,只是需要一个具体的执行者而已。

    三、孙子将兵

    《史记·孙子吴起列传》记载了我国古代军事家孙武将兵的故事,分享一下,个人一直认为这是团队管理一个不可多得的经典教程,为不影响各位感官,直接摘抄原文如下:

    孙子武者,齐人也。以兵法见于吴王阖庐。阖庐曰:“子之十三篇,吾尽观之矣,可以小试勒兵乎?”对曰:“可。”阖庐曰: “可试以妇人乎?”曰:“可。”于是许之,出宫中美女,得百八十人。孙子分为二队,以王之宠姬二人各为队长,皆令持戟。令之曰:“汝知而心与 左右手背乎?”妇人曰:“知之。”孙子曰:“前,则视心;左,视左手;右,视右手;后,即视背。”妇人曰:“诺。”约束既布,乃设鈇钺,即三令五申之。于是鼓之右,妇人大笑。孙子曰:“约束不明,申令不熟,将之罪也。”复三令五申而鼓之左,妇人复大笑。孙子 曰:“约束不明,申令不熟,将之罪也;既已明而不如法者,吏士之罪也。”乃欲斩左右队长。吴王从台上观,见且斩爱姬,大骇。趣使使下令曰:“寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬,食不甘味,愿勿斩也。”孙子曰:“臣既已受命为将,将在军,君命有所不受。”遂斩队长二人以徇。 用其次为队长,于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨,无敢出声。于是孙子使使报王曰:“兵既整齐,王可试下观之,唯王所欲用之,虽赴水火犹可也。”吴王曰:“将军罢休就舍,寡人不愿下观。”孙子曰:“王徒好其言,不能用其实。”于是阖庐知孙子能用兵,卒以为将。西破强楚,入郢,北威齐晋,显名诸侯,孙子与有力焉。   

    四、冲突管理

    面对冲突要么进要么退。进退俱有得失,个人观点,容忍或者包容只能更进一步的埋下隐患,不如积极行动。三令五申是必要,杀鸡儆猴也是必要的。但是行动之前需要考虑以下几个问题:

    1. 你拿到授权了吗?
    2. 你申明团队纪律了吗?
    3. 你有绩效考核权吗?
    4. 你得到高层强力支持了吗?

    孙子之所以能够取得成功,个人认为有三个方面,1)取得了明确的授权。2)制定了明确的团队规则。3)得到了高层强力的支持。本想补充一条:领导者的技术权威地位,想了想没有加进去。还是让管理回归到管理来吧,毕竟,不是每一个项目管理者都是技术专家。

    五、延伸思考

    类似的问题,每一个资深的项目管理者,应该都曾遇到过,不知道你们是怎么处理的,如果有好的建议,欢迎留言探讨。

     

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