管理理念：如何让员工服从管理
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一、要让他们尝到信息化管理的甜头。
钓鱼的时候，一定要有鱼饵，姜太公钓鱼，愿者上钩，这只是个神话。饲养员在训练海豚、猎狗的时候，也都要有奖励，否则的话，根本无从做起。其实，不仅对待动物是这样，我们对待员工也是如此，要在信息化管理中，让他们看到信息化管理有盼头，能够让他们尝到一些甜头，他们才会死心塌地的跟着你走。
我记得有一次，我在公司实施一个电子文档标准化的项目。那时，企业部门之间文件到传递基本上都通过电子文档来传递。但是，有个问题，就是电子文档不规范。哪些内容该写、哪些内容可写可不写非常的混乱，没有统一的规定。为了保证数据的一致性，我们决定要把所有的电子文档都规范起来。单据该如何编写、哪些内容是必须的等等都要固定起来。一开始，用户非常的抵制，因为他们随意惯了，让他们一下子接受比较死板的做法，用他们的话来说，就是要把他们当作三岁的小孩来对待，他们当然不愿意了。怎么办呢?我通过各种渠道跟他们沟通，原来发现用户是担心“不知道什么时候不小心万一漏输了什么东西”之类的，受到惩罚。我了解了他们心中的想法之后，我就利用EXCLE表格做好表单格式，并利用函数对一些必填字段进行了控制，防止员工因为疏忽而漏掉填写某些内容;同时，我还利用函数、便捷功能等实现了某些字段的快速输入，如单据编码、日期等字段的自动编写，字段的列表选择等等。当我按照企业的需要设计好其中一个表格给用户看后，他们非常的高兴。其他的员工不用我去催了，还都主动来找我帮他们设计单据格式呢。
所以，有时候我们要说服一群人，还不如想着如何先给某些或者某个用户一点甜头;然后，让他去带动其他员工，趋之若鹜。如此，我们的工作将会方便许多。因为你说服全部用户可能有困难，而且，光说不练，即使最好的东西，员工也感受不到。但是，我们若转换个思路，也让某个用户实际体会到信息化管理带来的好处，如此，他就是一个活生生的样板，是个鱼饵，会吸引其他员工。
二、分配任务时，要细，要能够落实到个人，要以天为单位。
其他员工之所以不配合我们CIO的工作，其中有一个重要的原因就是他们不知道具体该做什么。因为他们毕竟不是从事我们这方面工作的，有些话我们自己可能一听就懂，但是，他们听了就象天书一样。毕竟隔行如隔山呀。
如我们要实施ERP项目，现在要让销售人员准备客户信息。我们对销售经理说，让销售人员把各自的客户信息整理一遍。这么说可以吗?明显不行的，到时候，销售人员可能就直接把他们手头上的客户信息发给你就了事呢。
我们分配任务要越详细越好，如此才有可操作性。就拿上面这个准备客户信息来说吧，首先，我们要设计好客户信息的格式，如客户编码的编制方法;如要规定哪些字段是必须填写的，如至少要填写一个联系人与联系方式等等;如要说明信息要全，对于现在暂时不交易客户如何处理，是否要包括在内等等，都要在分配任务的时候，给相关人员讲清楚。如此的话，这些任务才有可操作性，否则的话，光凭一句话，让他们如何去操作呢?
最后，在分配任务的时候，要设置最后的期限，否则的话，用户就会拖延。如以上这个客户信息的整理工作，我们可以要求销售人员在3月30日前完成。而且，这个期限要具体，最好不要说一个星期或者一个月之内完成。因为三天也是一个星期、七天也是一个星期。而按照员工的心理，你若要求他们一个星期之内完成，即使只需要两天就可以完成的工作，他们也会放到一个星期的最后两天去做。所以，我们在分配任务时，要把时间落实到具体的时间上，让他们没有拖延的借口。
三、创建良好的企业文化
越多的企业领导认识到：企业不能只靠高薪，还要用感情和文化来吸引人、留住人。员工在充满人情味的环境里会有一种归属感，从而全身心地投入工作。员工凭什么为你的企业不遗余力地工作，靠的就是有发展前景和富有人情味的企业文化，靠的是一种安全感和归属感。
为企业注入一些温情，让管理多一些人情味，无疑会赢得员工对企业的认同感和忠诚度。营造一个温暖和谐的企业氛围是现代企业管理的一个重要方向。成功的企业告诉我们：只有真正“俘获”了员工的心，企业才能在市场中保持竞争力，正所谓“得人心者得天下”。
一个企业就是一个群体的集合,群体中的每个人都会有不同的思想、不同的行为方式。有不同就会有矛盾和冲突，就会出现不和谐。这个时候，领导应站在全局的立场，调解各种矛盾，消除各种隔阂，平衡各种关系，从而创造一个融洽的企业环境。使全体员工上下同心，共创企业辉煌。
此外，还有以下几点：
1、管理者本人应该是一个心胸宽广、业务能力强、讲原则、富有人情味和执行力的人。
2、安排工作时用沟通代替命令。
3、提供员工参与解决问题的机会，使其感觉受到重视，并给予正面评价。
4、善于协调和化解各方面的矛盾。
5、在不违反原则的情况下，实时注意和解决员工的困难。
6、正确把握绩效考核方法，对员工实行公平的考核。
7、力争创造更宽松的工作环境。
8、帮助对犯错误的员工改正错误，对错误严重造成很大影响和经济损失的要与其讲明情况，按制度严肃处理，决不纵容。 

“管理如何让员工服从”这个问题涉及的范围太大了，大到可能没办法回答。建议可以看些类似《员工管理必读12篇》一类的书籍。其实不止是《员工管理必读12篇》，几乎所有管理学的理论都是在解决这个问题，让员工服从、激励员工这个可以说是管理学的“终极问题”。
 
通俗地讲，管理就是通过别人的力量达到目标。所以管理主要有几点是最重要的：一是管理的目的是达成目标；二是管理主要的手段是协调；三是协调的主要核心是人。
 
如何将人的效率发挥到极致，是管理学一直要解决的问题。泰勒的科学管理理论、法约尔的现代管理理论、韦伯的组织理论……泰勒对铲煤铁锹的研究、吉尔布雷斯的砌墙动作分析、福特的流水线生产、柔性制造、精益生产……
 
 
 
 
所以说题主提的这个问题是管理学的“终极问题”。关于这个“终极问题”，我也试是给出一个终极答案。那就是：衡量管理好坏的唯一指标，就是怎样将个人发展与组织发展结合起来。这样才能最大程度地发挥组织内成员的主动性和积极性。
 
另外还要注意以下几点：
 
第一，人要招好，不关你是直接管，还是经由下属管。你的执行力必须是言出必行，曝光率足够的。假如你自己的知名度很低，下属很懒。有事钟无艳，无事夏迎春，那就不要谈号召这种事了。
 
第二，制度要分明，最好是大家都知道自己做什么会有什么后果，而不是非要围着你转。你的精力是有限的，假如你痴迷权力，非要事必躬亲，到处装逼，那么很有可能在你的喜好与兴趣之外，大家也兴趣缺缺。
 
第三，节奏要把握好，机器用多了也得上油。总是干活，没点犒劳，人心会凉。当然你要是土豪，能撒钱当然也可以。
 
这是最起码的三点。复杂的，自己去多看些类似《员工管理必读12篇》一类的书。
 
另外关于员工的关系处理要注意以下三个层次。
 
人际关系有三个处理层次，情、理、法。
 
 
 
 
一、要团结若干意志形成组织、形成组织意志，必然要有一个以情维系的核心，范围再大，就得是以理维系的骨干，范围再大，就得是以法维系的枝节。理维系的部分，要比法维系的部分好用，情维系的部分要比理维系的部分好用。越想趋向于随心所欲如臂使指的境界，就要越扩大以情维系的部分、以理维系的部分。以法维系的部分若占比太高，那么组织可能会趋于稳定，但是成长性会被消磨掉。
 
二、这个说的是真情，不是滥情，不是虚情。以情感人，这个能力是很稀缺的，千万别高估了自己的能力。情，是道德，是是情同此心，是推己及人，是感人动人，是仁。
 
理，得是道理，正理，不是歪理，不是强词夺理。是礼尚往来，是己所不欲勿施于人，是荣辱与共，是服人，是义。
 
法，得是严明法度，赏罚有信，不是徇私之法。是有功则赏，有过则罚，功高重赏，过重严惩，是权威，是信。
 
三、要形成组织意志，必须有明确的、稳定的、共同的组织目标、利益诉求。并且要维护这个公共宗旨和共同诉求，不仅不能自己破坏，还要防止、压制、惩罚对其破坏的行为。
 
之前想写一些比较科学的管理方法和管理理念来着，比如关于执行力的smart原则，比如组织行为学等等。但是，具体问题具体分析。看了别人的答案，有说给钱给够了就好，或者画饼画足了就好，看似有道理，其实是在扯淡。
 
有句话叫，不患寡而患不均，给钱给再多面对这样的情况仍然达不到想要的效果。
 
 
 
 
如果是初创公司，首先最重要的一点，就是要有一个统一强势的话语权的领导。为什么呢？因为初创公司面临的问题比较多，话语权分散，就意味着效率的降低，人心的焕然，最终容易不了了之，人浮于事。必须有个人，他说的就是对的，就得按照他说的做。那么如何做到这一点呢，从团队的心理来讲，如果领导都比他们还努力，他们还有什么好抱怨的呢，身先士卒效应。
 
权力距离原则，如果你是领导跟下面的人打成一片，有好处，更容易凝聚人心。至于坏处就是，时间一长，会有人越界，甚至有矛盾时直接与领导争吵。所以权力距离是很重要的一环。至于怎么解决，很简单，请个秘书就可以了。
 
利益捆绑原则，古代打仗如何治理逃兵问题。不是电视剧里演的，你说打仗，别人就上。冷兵器时代超过10%的伤亡率，士兵就溃败逃散了。要不然长平之战怎么那么多俘虏。这里就运用到利益捆绑原则，比如10人一组，逃一个，其余全砍。然后把不同地区的人编在一起，避免相熟人员合谋10个人一起跑掉。所以想要团结内部，就要有相应的利益捆绑。
 
阶级或者层级原则。权力的架构与实现来自于此。而想要实现强力的话语权，也需要建立嫡系人马。把一个人放在一定的层级上，比给他钱更容易变成嫡系。就嫡系的问题长远的讲，问题会很多。但是短期来讲，这是效率最优的方式。至于后面，不是有狡兔死，走狗烹么。

柳鲲鹏
 
　　对于技术好产出多的员工，适当放松管理，这都是常见的事情。相信有不少主管都遇到过，技术好又不服众管理的员工。这让主管很头痛：管了吧，惹着他走人有点舍不得；不管吧，这工作没法开展，其他员工也有怨气。怎么办？
 
 
 
　　首先，要区分这个不服从管理，是暂时的，还是持续的。为什么呢？因为工作中经常发生争吵，难免会影响情绪。于是一时不服从工作安排也是赌气。这是常态，不要奇怪。如果因此就准备严惩，其实是错误的，因为主管自己也会有这种情况。这个时候，不要放在心上，过个两三天就好了（同时要注意，防止此类事件频繁发生，否则会影响权威）。如果连续几天不服从安排，工作上又没有产出，那就是持续性了。
 
　　看看他是不是准备走人。如果要走人了，自然工作上就没法安排了。给三天时间，让他把手头工作整理好，工作收尾，代码入库，提交操作步骤文档（不要求技术文档，因为没用，而且错误多）。为什么要给三天呢？明确讲，过了三天（具体看情况）就不算工资了，他愿意拖就拖。
 
 
 
　　对于那种技术好，又长时间不服从管理的员工，这个是主管要处理的。按照以下流程进行。
 
　　强调工作产出。安排重点、难点工作，分出阶段（解决、完善、测试等），限期保质保量完成。需要注意的是，每个阶段都要检查。一旦哪个阶段没有及时完成（既然是高手，没有完成那肯定是怠工），则执行下一步。
 
　　无相应的工作产出，视为技术普通员工。工资就要向普通员工看齐。那么工作中如果有特别贡献呢？这个可以给奖金。
 
　　那有人问了，降了工资，他走人怎么办？走就走呗，反正没什么工作产出。如果不降，他还觉得公司离了他不能过；其他员工也不好管理。有这个工资，请个有工作产出的高手不是更好吗？
 
 
 
　　为了高手，忍让好不好？实际上就成了要挟与退让。将来在最需要他出力的危急时刻，他摞了挑子，悔之晚矣。比如上一个公司的上海项目，头目甲任命的研发总监拒不出场，如果不是吾硬着头皮去现场解决了问题，当时就完蛋了。
 
　　总结一下：有相应的工作产出，就是高手；如果没有相应的产出，就是普通水平，按照普通水平处理。

一、概述
 
团队成员不服从的情况是项目管理过程中，经常遇到的，也是项目经理都很头痛的问题。本文的目的在于抛砖引玉，通过与各位分享项目管理过程中遇到的问题和感受，共同探讨遇到团队成员不服从的问题的解决之道。
 
二、典型案例
 
“你凭什么管我”
 
我的项目团队中，曾经出过这样的一种情况。中途接手一个项目，原来的项目负责撩了，我中途接手，一直以为驻外的团队，大家都比较辛苦，关于团队纪律和制度也就比较宽松，努力去营造一种比较宽松和人性化的环境。没想到，来自外包公司的一名资深员工，在我安排工作以后，扯着嗓子跟我喊：“你凭什么管我”。言下之意，我无权安排他的工作，他想做什么就可以做什么？
 
“我就是不做”
 
大概是2009年的时候，接手一个研发型的项目，无论是业务领域还是技术领域都是我们第一次涉足。更严峻的事情是，我只有三个团队成员是工作两年以上的工程师，而且都是经我手招聘进公司的，其他人都是新手。其中有一个是经一个朋友推荐进入的，算是有一定的人情成分，当然给他的职位是高级工程师（面试时，为避嫌，我让另外一个负责人进行的面试）。而恰恰是这个人，给我带来了麻烦。在安排工作的时候，安排他处理Unix环境下根据数据绘制图像文件，得到的回复是：“我从来未做过，相关的东西，我不做。”，一番苦口婆心，还是不做，最后就一句话，“我就是不做”。我心里那个不爽，其实，在此之前，技术语研阶段，我已经把需要用到的技术和相关的类库，做足了准备，只是需要一个具体的执行者而已。
 
三、孙子将兵
 
《史记·孙子吴起列传》记载了我国古代军事家孙武将兵的故事，分享一下，个人一直认为这是团队管理一个不可多得的经典教程，为不影响各位感官，直接摘抄原文如下：
 
孙子武者，齐人也。以兵法见于吴王阖庐。阖庐曰：“子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵乎？”对曰：“可。”阖庐曰： “可试以妇人乎？”曰：“可。”于是许之，出宫中美女，得百八十人。孙子分为二队，以王之宠姬二人各为队长，皆令持戟。令之曰：“汝知而心与 左右手背乎？”妇人曰：“知之。”孙子曰：“前，则视心；左，视左手；右，视右手；后，即视背。”妇人曰：“诺。”约束既布，乃设鈇钺，即三令五申之。于是鼓之右，妇人大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”复三令五申而鼓之左，妇人复大笑。孙子 曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。”乃欲斩左右队长。吴王从台上观，见且斩爱姬，大骇。趣使使下令曰：“寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斩也。”孙子曰：“臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。”遂斩队长二人以徇。 用其次为队长，于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声。于是孙子使使报王曰：“兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。”吴王曰：“将军罢休就舍，寡人不愿下观。”孙子曰：“王徒好其言，不能用其实。”于是阖庐知孙子能用兵，卒以为将。西破强楚，入郢，北威齐晋，显名诸侯，孙子与有力焉。   
 
四、冲突管理
 
面对冲突要么进要么退。进退俱有得失，个人观点，容忍或者包容只能更进一步的埋下隐患，不如积极行动。三令五申是必要，杀鸡儆猴也是必要的。但是行动之前需要考虑以下几个问题：
 
你拿到授权了吗？
你申明团队纪律了吗？
你有绩效考核权吗？
你得到高层强力支持了吗？
 
孙子之所以能够取得成功，个人认为有三个方面，1）取得了明确的授权。2）制定了明确的团队规则。3）得到了高层强力的支持。本想补充一条：领导者的技术权威地位，想了想没有加进去。还是让管理回归到管理来吧，毕竟，不是每一个项目管理者都是技术专家。
 
五、延伸思考
 
类似的问题，每一个资深的项目管理者，应该都曾遇到过，不知道你们是怎么处理的，如果有好的建议，欢迎留言探讨。
 
 
 
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