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  • SWOT分析模型

    万次阅读 2013-02-11 11:36:55
    SWOT分析模型 出自 MBA智库百科 SWOT分析模型(SWOT Analysis)  SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定...

    SWOT分析模型

    出自 MBA智库百科

    SWOT分析模型(SWOT Analysis)

      SWOT分析法(也称TOWS分析法道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

    SWOT分析模型简介

      在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

      通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得明朗。

    SWOT模型含义介绍

      优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

    1、 机会与威胁分析(environmental opportunities and threats)

      随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。

      环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。

      对环境的分析也可以有不同的角度。比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

    2、 优势与劣势分析(Strengths and Weaknesses)

      识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

      当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。

      竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。

      由于企业是一个整体,而且竞争性优势来源十分广泛,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。

      企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。

      而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:

    • 1、建立这种优势要多长时间?
    • 2、能够获得的优势有多大?
    • 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间?

      如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

      显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

      波士顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

    SWOT分析模型的方法

      在适应性分析过程中,企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上,采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

      1.杠杆效应(优势+机会)。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下,企业可以用自身内部优势撬起外部机会,使机会与优势充分结合发挥出来。然而,机会往往是稍瞬即逝的,因此企业必须敏锐地捕捉机会,把握时机,以寻求更大的发展。

      2.抑制性(机会+劣势)。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合,或者不能相互重叠时,企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下,企业就需要提供和追加某种资源,以促进内部资源劣势向优势方面转化,从而迎合或适应外部机会。

      3.脆弱性(优势+威胁)。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时,优势得不到充分发挥,出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下,企业必须克服威胁,以发挥优势。

      4.问题性(劣势+威胁)。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时,企业就面临着严峻挑战,如果处理不当,可能直接威胁到企业的生死存亡。

    SWOT分析步骤

    1、 确认当前的战略是什么?

    2、 确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST)

    3、 根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制。

    SWOT分析法图例1

    4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价

      把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关。

    5、将结果在SWOT分析图上定位

    SWOT分析法图例2

      或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

    SWOT分析法图例3

    6、 战略分析

      举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。

    SWOT分析法图例4

    成功应用SWOT分析法的简单规则

    • 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识;
    • 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景;
    • 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
    • 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手;
    • 保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析;
    • SWOT分析法因人而异。

      一旦使用SWOT分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候,要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作。

    SWOT模型的局限性

      与很多其他的战略模型一样,SWOT模型已由麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型?是应该做印表机还是其他与机电有关的产品?从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展,死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标。

      在运用SWOT分析法的过程中,你或许会碰到一些问题,这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法,所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。

    SWOT分析法案例分析

    注:以下的SWOT分析案例并不是最新的,但仍有参考和借鉴价值。

    案例一:中国电信的SWOT分析

      在已经过去的一年里,中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里,中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争,对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。

       中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析

      自20世纪80年代中期起,中国电信经历了近20年的高速发展,已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革,但在中国的电信业市场上,中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面:

      1、中国电信市场引入竞争机制后,中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后,在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时,继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系,在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户,1500多万的数据通信用户,为中国电信发展业务,增加收入奠定了良好的基础。

      2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来,中国电信己建成了覆盖全国,以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网,宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力,同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。

      3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验,拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。

      4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心,为跨省市的集团客户解决进网需求;中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系,最大限度地方便用户;紧接着中国电信推出了首问负责制,解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题;另外,中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等,建立了与用户之间的沟通服务,提供互动式服务。

      虽然中国电信具有一定的发展优势,但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们,优势和劣势都是相对的,即在一定的条件下,优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才,但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为,中国电信拥有资源优势,但却缺乏资源运作优势。一旦不慎,优势很可能就转变成劣势。目前,中国电信的劣势主要表现在以下几方面:

      1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略,忽视长远战略,湮没在日常经营性事物中,不能统观大局;另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

      2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应,并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

      3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施,但这大都不是根据市场的实际需要建设的,而是为了满足普遍服务的需要。

      4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要阵地将固守在南方市场,而北方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影响,但中国电信的实力仍然最强,只是苦于无全国网络,无法开展全国性的业务。

       中国电信的机会(opportunity)和威胁(threat)分析

       我国国民经济的快速发展以及加入WTO,将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会,主要表现为:

      1、国民经济的持续快速发展,形成了潜力巨大的市场需求,为中国电信提供了更大的发展空间。据有关研究报告测算:中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年,其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币,占当年GDP的1.5%和1.2%。本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善投资环境,法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本,本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动,同时拉动巨大的通信需求,话务市场将进一步激活。

      2、电信业法律法规不断健全完善,电信业将进入依法管理的新阶段,为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全,政府的经济职能将发生根本的转变,政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业,让企业经受市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑,给予应有的自主权,有利于中国电信按市场经济规律运作。

      3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策,为中国电信的发展创造了历史性的机会。“三大上网工程”(政府上网、企业上网、家庭上网)造就了我国消费能力强劲的信息产业市场,为我国信息产业市场创造良好环境的同时,使我国成为全球最大的信息产业市场之一。

      4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放,将加快企业的国际化进程,有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验,积极地推进思维、技术、体制创新,提高产品档次,降低成本,完善服务质量,改进营销策略,增强核心竞争力。

      5、电信市场潜力巨大。首先,我国经济发展不平衡,地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化,而通信技术的飞速发展,促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新,在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大,激发出新的消费需求。因而,从总体上看,我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次,从固定电话看,中国电信平均主线普及率只有13.8%,远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远,发展的空间和潜力仍旧巨大。最后,从中国电信的其他业务看,互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。

      6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过,中国将拥有四个综合电信运营商,他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务,这意味着将再发两张移动牌照。目前,移动通信领域是潜力最大,也是竞争最激烈的通信领域,将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照,那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。

       正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的,中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁,具体表现在以下几个方面:

      1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先,在竞争趋势方面,国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间,市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。其次,入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并,联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击,对电信企业的稳定增长产生影响。

      2、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才,造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果,是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此,如何体现人才价值、发挥人才潜能,是中国电信必须正视的一个问题。

      3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国电信市场上,管制的不平等已经制约了中国电信的发展,在日趋激烈的电信市场竞争形势下,不尽快进行改革,中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换,实现与中国联通、中国移动相同的机制平台,从而开展有效的公平竞争。

    案例二:某炼油厂SWOT分析

      某炼油厂是我国最大的炼油厂之一,至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力,能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖,6种产品获国家银质奖,48种产品获114项优质产品证书,1989年获国家质量管理奖,1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证,成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。

      该厂研究开发能力比较强,能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油。当年德国大众的桑塔纳落户上海,它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后,立即进行调研,建立实验室。在短短的一年时间内,成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品,拿到了桑塔纳配套用油的认可证,1988年开始投放市场。以后,随着大众公司产品标准的提高,该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品,满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。

      但是,该炼油厂作为一个生产型的国有老厂,在传统体制下,产品的生产、销售都由国家统一配置,负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作,没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中,作为支柱型产业的大中型企业,主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人,专门负责润滑油销售的就更少了。

      上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨,其中进口油占65%以上,国产油处于劣势。之所以造成这种局面,原因是多方面的。一方面在产品宣传上,进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画,还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力,难以应对。另外,该厂油品过去大都是大桶散装,大批量从厂里直接售了,供应大企业大机构,而很少以小包装上市,加上销售点又少,一般用户难以买到经济实惠的国产油,而只好使用昂贵的进口油。

      根据该炼油厂的上述情况,我们可以利用SWOT方法进行分析。根据分析结果,为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面,应该考虑采取如下措施:制订营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略;开展送货上门和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势;宣传ISO9002认证效果;通过研究开发提高竞争能力。

    案例三:沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析

    优势Strengths.
    • 沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
    • 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)
    • 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
    • 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素,为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
    劣势Weaknesses
    • 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势,但因为其巨大的业务拓展,这可能导致对某些领域的控制力不够强。
    • 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门,它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
    • 该公司是全球化的,但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
    机会Opportunities
    • 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
    • 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此,拓展市场(如中国,印度)可以带来大量的机会。
    • 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
    • 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
    威胁Threats
    • 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
    • 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
    • 多种消费品的成本趋向下降,原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争,并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。

    Wal-Mart SWOT分析原文

    Strengths.

    • Wal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.
    • Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).
    • The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system. For example, it can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-Mart's efficient procurement.
    • A focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Mart's business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them.

    Weaknesses.

    • Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control.
    • Since Wal-Mart sell products across many sectors (such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors.
    • The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide.

    Opportunities.

    • To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region.
    • The stores are currently only trade in a relatively small number of countries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.
    • New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development. They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.
    • Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres.

    Threats.

    • Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.
    • Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in.
    • The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World. This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges. Intense price competition is a threat.

      Wal-Mart Stores, Inc. is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart Facts

      Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only.

    案例四:星巴克(Starbucks)SWOT分析

    • 优势-星巴克集团的盈利能力很强,2004年的收入超过6亿美元。
    • 劣势-星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。(译者注:可以理解为产品线的不稳定)
    • 机会-新产品与服务的推出,例如在展会销售咖啡。
    • 威胁-咖啡和奶制品成本的上升。

    Starbucks SWOT分析原文[2]

    Strengths(优势)
    • Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004.The company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一个盈利能力很强的组织,它在2004年盈利超过六亿美元.同年该公司所产生的收入超过五十亿美元。
    • It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通过提供声誉良好的产品和服务,它已经成长为一个全球性的咖啡品牌。 It has almost 9000 cafe shop in almost 40 countries.他在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店。
    • Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005. 2005年星巴克被评为《财富》最佳雇主100强公司之一。 The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重视员工,被认为是一个值得尊敬的雇主。
    • The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follow, 'Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.'该组织具有很强的道德价值观念和道德使命, '星巴克致力于做行业的佼佼者。
    Weaknesses(劣势)
    • Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新产品开发和创造享有声誉。 However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而,随着时间的推移,他们创新仍有容易受到动摇可能。
    • The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafe shop located in the home market.它对于美国市场的依存度过高,超过四分三的咖啡店都开在自己的老家。 It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人认为他们需要寻求一个投资组合的国家,用来分散经营风险。
    • The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.该组织依赖于一个主要的竞争优势,即零售咖啡。 This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.这可能使它们在进入其他相关领域的时候行动缓慢。
    Opportunities(机会)
    • Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用机遇。
    • In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica (California USA) cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同创建了CD刻录服务,在圣莫尼卡(美国加州)咖啡馆,顾客可以制作他们自己的音乐CD 。
    • New products and services that can be retailed in their cafe shop, such as low price products.在它的咖啡店里提供新的产品和服务,如平价产品。
    • The company has the opportunity to expand its global operations.该公司有机会扩大其全球业务。 New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市场,如印度和太平洋地区的国家都开始出现。
    • Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.为共同品牌与其他厂商的食物和饮料,和品牌特许经营权的制造商的其他商品和服务都具有的潜力。
    Threats(威胁)
    • Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?谁知道在未来,咖啡市场会增长并且保有客户,还是会出现新品种饮料或休闲活动从而取代咖啡?
    • Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴克面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面。
    • Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市场认可,在1971年西雅图,星巴克的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌,从而构成潜在威胁。

      'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克为世界上最优秀的咖啡,同时保持我们成长的原则。 '以下六个指导原则将帮助我们的措施是否恰当,我们的决定'呢? Then go back to Starbucks.然后回到星巴克。

      Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. 免责声明:本案例研究是从公开的免费信息源编制而成。 It is merely intended to be used for educational purposes only.它仅仅是打算用于教育目的。

    案例五:耐克(Nike)SWOT分析

    • 优势-耐克是一家极具竞争力的公司,公司创立者与CEO菲尔·奈特(Phil Knight)最常提及的一句话便是“商场如战场”(Business is war without bullets)。
    • 劣势-耐克拥有全系列的运动产品。(译者注:可以理解为没有重点产品)
    • 机会-产品的不断研发。
    • 威胁-受困于国际贸易。

    Nike SWOT分析原文[3]

    Strengths.

    • Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverage.
    • 耐克是一个充满竞争力的组织。Phil Knight(耐克的创办者和总裁)曾说道:商场就是没有硝烟的战场。耐克认为对健康的最好理解就是竞争。在亚特兰大奥运会上,锐步强调对比赛的宣传。而耐克则开创性地将宣传的焦点锁定在那些顶级的运动员身上,此举大获成功。
    • Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range. They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price. If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will move production.
    • 耐克没有工厂。它不愿将资金套在厂房和生产工人身上。这使得它能够专注于设计。强大的研发部门为耐克开发了大量革命性的创新产品。而他们则拿着设计图找那些质优价廉的生产商家代工。如果价格上涨,它能够很轻松地将生产基地移至那些价格更具竞争力的区域。
    • Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.
    • 耐克是一个全球性的品牌。它是世界运动品牌中的No.1。它著名的“一道钩”很迅速被人们识别出来,并且菲尔·耐特还把这个图形纹到了他的脚踝上。

    Weaknesses.

    • The organization does have a diversified range of sports products. However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes. 这个组织有着很广的运动产品系列,然而,主要的收入来源还是依赖于鞋业市场。这使得耐克公司如果在该市场上的份儿收到侵蚀将受重创。
    • The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its income is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike.
    • 零售行业对价格非常敏感。诚然,耐克有着自己的零售商,但它的大部分收入却都仰仗各个零售商的销售。而零售商的收入则来源于消费者。但作为普通消费者,你能区别出零售厂商的不同么?因此,耐克的利润往往会因零售商通过转嫁价格战的压力而受到挤压缩水。

    Opportunities.

    • Product development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by its owners whom truly believe that Nike is not a fashion brand. However, like it or not, consumers that wear Nike product do not always buy it to participate in sport. Some would argue that in youth culture especially, Nike is a fashion brand. This creates its own opportunities, since product could become unfashionable before it wears out i.e. consumers need to replace shoes.
    • There is also the opportunity to develop products such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits.
    • The business could also be developed internationally, building upon its strong global brand recognition. There are many markets that have the disposable income to spend on high value sports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richer generation of consumers. There are also global marketing events that can be utilised to support the brand such as the World Cup (soccer) and The Olympics.

    Threats.

    • Nike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in different currencies and so costs and margins are not stable over long periods of time. Such an exposure could mean that Nike may be manufacturing and/or selling at a loss. This is an issue that faces all global brands.
    • The market for sports shoes and garments is very competitive. The model developed by Phil Knight in his Stamford Business School days (high value branded product manufactured at a low cost) is now commonly used and to an extent is no longer a basis for sustainable competitive advantage. Competitors are developing alternative brands to take away Nike's market share.
    • As discussed above in weaknesses, the retail sector is becoming price competitive. This ultimately means that consumers are shopping around for a better deal. So if one store charges a price for a pair of sports shoes, the consumer could go to the store along the street to compare prices for the exactly the same item, and buy the cheaper of the two. Such consumer price sensitivity is a potential external threat to Nike.

      If you have a body, you are an athlete - Bill Bowerman said this a couple of decades ago. The guy was right. It defines how he viewed the world, and it defines how Nike pursues its destiny. Ours is a language of sports, a universally understood lexicon of passion and competition. A lot has happened at Nike in the 30 years More . . .

      Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only.

    案例六:员工满意度SWOT分析[1]

      某公司员工满意度SWOT分析

      优势S
    认同并遵守公司制度
    热爱学习,力求上进
    员工心地无私
    劣势W
    薪酬待遇在行业中偏低
    加班较多,导致员工疲惫
    企业文化建设薄弱
    机会O
    组织结构正在调整
    股份制改造和上市机会
    SO战略
    成立人力资源部,强化人力资源管理
    后备干部的选拔、培养
    WO战略
    聘请管理顾问,大力推进企业文化建设
    建立科学合理的绩效考核与薪酬制度
    威胁T
    技术人才和熟练工流失
    人员素质低
    ST战略
    成立培训部,通过持续的培训提升员
    工素质;引入高素质人才
    WT战略
    高薪挽留部分人才

      该公司决定确立三个改进弱项,由新成立的人力资源部和培训部开展弱项改进:

      第一,改变公司目前使用的工资制度,建立科学合理的绩效考核与薪酬制度;

      第二,建立内部培训制度,进行全员素质教育;

      第三,大力推进企业文化建设.

    案例七:SWOT分析模型在战略形成中的应用研究[2]

      SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析法是一种最常用的企业内外部环境条件战略因素综合分析方法。

      SWOT矩阵能帮助企业的经理们识别和制定四种战略:SO战略(优势一机会战略)、WO战略(劣势一机会战略)、ST战略(优势一威胁战略)和wT战略(弱势一威胁战略)。规划企业SWOT分析最难之处就在于将外部环境和内部条件结合起来分析,这不仅仅需要扎实的理论功底和丰富的实践经验,还需要战略的直觉判断且不遵循固定模式。

      一、优势与劣势分析(SW)

      当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。

      竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性,风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。

      由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源的广泛性,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手傲详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。

      企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸 I到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。

      而影响企业竞争优势的持续时问,主要的是三个关键因素:(1)建立这种优势要多长时间;(2)能够获得的优势有多大;(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间;如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

      二、机会与威胁分析(OT)

      随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。

      环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁.另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中.该公司将拥有竞争优势。

      对环境的分析也可以有不同的角度。比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析:即从政治(法律)的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响:政治的/法律的:垄断法律;环境保护法;税法:对外贸易规定;劳动法;政府稳定性;经济的:经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入;能源供给;成本:社会文化的:人口统计收入分配;社会稳定;生活方式的变化;教育水平;消费;技术的:政府对研究的投入;政府和行业对技术的重视;新技术的发明和进展;技术传播的速度:折旧和报废速度。

      哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中。

      提出了一种结构化的环境分析方法,有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是:产业新进入的威胁:进入本行业有哪些壁垒?它们阻碍新进入者的作用有多大?本企业怎样确定自己的地位(自己进入或者阻止对手进入)。

      供货商的议价能力:供货商的品牌或价格特色,供货商的战略中本企业的地位,供货商之间的关系,从供货商之间转移的成本等,都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。

      买方的议价能力:本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例,各买方之问是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。

      替代品的威胁:替代品限定了公司产品的最高价。

      替代品对公司不仅有威胁.可能也带来机会。企业必须分析,替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢,还是提供了更高的利润或价值;购买者转而购买替代品的转移成本;公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险?现有企业的竞争:行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度。

      显然,最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。

      皇冠公司是一家中美合资企业,主要业务是是装配及销售中小型压缩机和制冷机组。公司有大约6O名员工,其中总经理为澳大利亚人,在中国居住已长达8年之久,市场销售部由1名总监、2名地区经理、5名销售工程师以及2名技术工程师组成。皇冠的客户主要是OEM厂商及经销商,每位销售人员都要与直接用户和经销商打交道。为此,皇冠公司管理层马上就要召开管理会议,探讨下一步的工作重点,最后讨论得出的结果有多种,一种认为:将团队组织架构及执行力作为主要考虑因素,认为公司的主要问题在于人力资源方面:由于管理层缺乏经验,造成了部门员工的职责不清,责任感不强,战斗意志较弱等问题,所以加强员工组织建设应是首要工作。因此他们提出,皇冠公司在战略上首先要增加人力资源部门的人手,加强对销售队伍的管理;第二是要建立强大的售后服务队伍,在得到客户反馈信息后及时反应;第三是加强分销渠道。在战术上,公司则需要加强零配件库存管理,让管理层持股以强化激励机制。另一种则认为:强调了保持品牌优势的必要性,他们从市场、管理和竞争三个方面进行考虑,并制定了相应的战术:先是用3个月的时间进行人员培训和团队建设;其次是在主要城市开设办事处,办事处人员以内部培养为主,再利用一个月的时问制定经销商管理方案;最后用两个月时问进行竞争对手调查,成立专门针对中西部地区的技术支持小组。公司的强项:Strengths(强项)公司总体目标及战略清晰;产品线95%齐全;产品质量高,市场认可度高;价格战略被市场接受;库存齐全。另一方面:Weaknesses(弱项)缺少管理人员落实战略;管理人员缺少经验、能力;上海办尚无经理,此外技术工程师、分销人员不足;团队精神差,缺少沟通;职责不清楚。

      各自推卸责任;零配件不全,影响售后服务;经营网络、客户网络零散;宣传促销少,市场运作差;销售人员积极性差,工作不仔细。Opportunities(机会)市场潜力大;国内经济状况好;卖方市场。Threats(威胁)竞争对手经销网络齐全,销售额理想;竞争对手市场宣传力度大,经常搞产品讲座及展会;竞争对手销售及服务队伍积极主动:本公司广州市场放缓。最后他们总结的出的结果是:皇冠公司首先要在北京、上海、广州三地召开大规模的产品发布会,并在杭州及广州各聘用一名销售工程师,在上海聘用一名技术工程师及一名销售经理;然后在北京、上海、广州三个重点区域发展10家经销商,再发展8至1O家大OEM 厂商。有人说 “作为一种分析工具,SWOT本身并没有实用价值,它的价值来自于进行SWOT分析之后产生的结果,更来自随后对症下药式的解决方案。

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  • 电子商务案例分析模型---课程

    千次阅读 2007-02-11 16:00:00
    电子商务案例分析模型---课程电子商务案例分析第1章 电子商务案例分析模型本章要点本章将在对电子商务的基本概念、分类以及框架体系进行科学界定的基础上,对电子商务模式进行较系统的描述,对电子商务案例加以科学...
    电子商务案例分析模型---课程

    电子商务案例分析

    第1章 电子商务案例分析模型
    本章要点
    本章将在对电子商务的基本概念、分类以及框架体系进行科学界定的基础上,对电子商务模式进行较系统的描述,对电子商务案例加以科学界定,并对电子商务案例分析的基本模式和案例分析的思路与方法进行系统阐述。
    1.1 电子商务基础
    简要综述电子商务的基本概念、分类、框架体系等,为案例分析做好知识准备。
    1.1.1 电子商务的定义
    1.1.2 电子商务的框架体系
    1.2 电子商务模式
    电子商务的应用重在商务模式的应用,本章要对
    1.2.1 商务模式的描述
    1.2.2 电子商务模式的分类
    网络经纪模式
    网络广告模式
    内容提供商模式
    网络销售模式
    网络生产商模式
    全面服务提供商模式
    虚拟社区模式
    合作附属模式
    增值网络集成商模式
    企业整体电子商务模式
    1.3 电子商务案例分析模型
    电子商务案例是指在电子商务应用中,某一种电子商务模式在一定领域内的典型应用。电子商务案例分析的目的就是在全面把握某种电子商务模式应用基本情况的基础上,系统分析其商业模式、技术模式、经营模式、管理模式、资本模式特点,提出改进意见与建议,为进行电子商务项目策划与实施积累经验。
    1.3.1 电子商务案例分析模型
    在进行电子商务案例分析时,一般应该遵循一定的程序,按照一定的模型(如图1-1所示)进行系统分析,以科学把握案例的精髓。








    电子商务模式定义
    分析一个电子商务案例首先要判断其电子商务模式,把握这种电子商务模式的特征和分类,进而理解其对电子商务各利益主体的优势,为进行案例分析奠定基础。
    2)案例基本情况汇总
    对案例基本情况的汇总是进行电子商务案例分析的基础工作,需要通过现有文献、网络调查、实地考察、网站浏览、在线讨论列表、公司宣传材料等途径尽可能详细地收集拟分析案例的基本情况,并进行汇总整理。
    3)案例功能结构定位
    电子商务案例分析要对案例进行由表及里的系统分析,这就需要对电子商务案例的功能结构进行科学定位,如果可能,可以绘制电子商务功能结构图,以界定电子商务模式中所包含的各个主体(包括相关的电子商务公司、客户、供应商和合作伙伴),把握主要的信息流、资金流和物流特点,明确该电子商务模式对各主体的功能以及每个参与方所能获得的利益。
    4)电子商务模式分析
    在对电子商务案例进行功能结构定位的基础上,要就案例的商业模式、技术模式、经营模式、管理模式、资本模式分别进行系统地分析,以掌握电子商务模式的内涵,为进行电子商务项目策划积累经验。
    5)结论与建议
    对案例的电子商务模式进行总结,并提出改进商务模式效果的建议,为进行电子商务项目设计积累经验。
    1.3.2 电子商务的商业模式
      影响一个电子商务项目绩效的首要因素是它的商业模式。电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品、服务、信息流、收入来源以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。它具体体现了电子商务项目现在如何获利以及在未来长时间内的计划。电子商务的商业模式主要包括以下内涵。
    1)战略目标
    一个电子商务项目要想成功并持续获利,必须在商业模式上明确战略目标,企业的这种战略目标本质上表现为企业的客户价值,即企业必须不断向客户提供对他们有价值的、竞争者又不能提供的产品或服务,才能保持竞争优势。按照迈克尔·波特的竞争优势理论,这种竞争优势可以表现在产品/服务的差别化、低成本、目标集聚战略上。
    产品或服务的差别化战略主要表现在以下几个方面:
    ①产品特征。公司可以通过提供具有竞争者产品所不具有的特征的产品来增加差别化。拥有独特的特征是最普通的产品差别化形式,使用互联网能够使公司为客户提供更好的产品特征。比如,DELL公司通过网络直销的形式,为客户提供个性化的电脑产品。
    ②产品上市时间。公司率先将产品投向市场,往往因产品是市场上唯一的,自然而然就是产品具有差别性了,进而可以获得丰厚的利润。电子商务的应用,可以使企业在产品的开发与设计、推广与分销等方面大大地缩短周期,取得产品的市场先机,从而战胜自己的竞争对手。比如,网景公司曾经在线分发自己浏览器软件,使它很快就在市场上占据了主导地位。
    ③客户服务差别化。电子商务可以帮助公司更好地实施以客户为中心的发展战略。一方面,利用电子商务所提供的电子化服务,公司可以通过向出现故障的产品提供服务的快慢来差别化,大大提供公司对顾客投诉的反应速度,能够有针对性地为顾客提供更周到的服务。另一方面,由于信息更加容易获取,公司可以为客户提供大量的商品选择机会,从而使客户有更多的选择余地。公司提供的这种产品的多种组合可以使自己的产品与竞争对手具有明显的差异性。比如亚马逊书店可以在网上提供几千万种图书,而且很容易根据顾客的需求进行多种组合,这与传统的线下书店形成了明显的差别化。
    ④品牌形象。公司可以通过互联网来建立或强化自己的品牌形象,使客户感到他们的产品是差别化的,进而建立和保持客户的忠诚度,使谁拥有了客户,谁就拥有了未来。
    低成本战略是一种先发制人的战略,这意味着一家公司提供的产品或服务比其竞争者让各户花费更少的金钱。这种成本的降低表现在生产和销售成本的降低上,一方面,公司通过电子商务方式与供应商和客户联系,大大提高订货和销货效率,使订货、配送、库存、销售等成本大幅度降低。另一方面,通过互联网,企业可以为客户提供更加优质的服务,甚至可以让客户通过互联网进行自我服务,大大减少了客户服务成本。其实,电子商务在较少公司的产品或服务成本的同时,也可以大大降低客户的交易成本。
    目标聚集战略是一种具有自我约束能力的战略。当公司的实力不足以在产业内更广泛的范围内竞争时,公司可以利用互联网以更高的效率、更好的效果为某一特定的战略对象服务,往往能在该范围内超过竞争对手。比如在竞争异常激烈的保险经纪行业中,有的保险经纪人利用互联网专门为频繁接触互联网而社交范围比较窄的研究、开发人员提供保险服务,取得了良好的经营业绩。
    从以上分析可见,对电子商务案例战略目标的分析需要回答以下问题:
    ●电子商务能够使公司向客户提供哪些独特的产品或服务,或者使公司的产品或服务具有哪些独特的客户价值,差别化、低成本还是目标聚集?
    ●电子商务是否能够使公司为客户解决由此产生的一系列新问题?
    ●公司是否有明确的战略目标规划?
    2)目标客户
    公司的目标客户是指在市场的某一领域或地理区域内,公司决定向哪一范围提供产品或服务,以及提供多少这种产品或服务。其中涉及到两个方面的问题:
    ①客户范围。从不同的角度来考虑,公司客户范围的界定需要从两个方面入手,一方面,要将公司客户在商家和消费者之间选择,如果公司主要向商家提供产品或服务,这就是B to B电子商务,在每个产业中,又有不同类型、不同规模、不同技术水平的商家;如果公司主要向消费者提供产品或服务,这就是B to C电子商务,消费者可以根据性别、年龄、职业、受教育程度、生活方式、收入水平等特征划分为不同的类型。另一方面,要将公司客户在不同的地域内进行选择,公司要明确向世界上哪个地方销售产品或提供服务,因为互联网跨越时空的特点使得公司的市场范围大大延伸了。
    ②产品或服务范围。当公司决定向哪一领域提供产品或服务后,还必须决定向这部分市场的需求提供多少服务。例如,一家定位于大学生的互联网公司必须决定要满足他们多少需求。它可以在基本的连接服务、聊天室、电影、音乐、游戏、网上教学、考研答疑等方面来选择要提供的服务内容。
    进行电子商务案例的目标客户分析,需要回答以下几个问题:
    ●电子商务能够使公司接触到哪些范围的客户?是面向全球的客户还是一定地理范围的客户?是面向商家还是面向消费者?
    ●公司的客户具有什么特点?
    ●电子商务是否改变了原有的产品或服务?
    ●公司对各类各户分别提供哪些产品或服务?
    3)收入和利润来源
    电子商务案例分析的一个极为重要的部分是确定公司的电子商务项目收入和利润来源。在现实的市场中,很多公司直接从其销售的产品中获得收入和利润,或者从其提供的服务中获得收入和利润。但是,在电子商务市场中,因为互联网的一些特性,使公司利用互联网从事电子商务的收入和利润的来源变得更加复杂。例如从事网络经纪电子商务模式的公司的收入来源至少有交易费、信息和建议费、服务费和佣金、广告和发布费等。而一个采取直销模式的公司的收入则主要来自于对客户的直接销售,也可以来自于广告、客户信息的销售和产品放置费,还可以通过削减直接向客户提供服务的成本或减少配送环节来增加利润。
    从向客户提供的产品或服务中获取利润非常重要的一个环节是对所提供的产品或服务正确地定价。在电子商务市场中,大多数产品和服务是以知识为基础的,以知识为基础的产品一般具有高固定成本低可变成本的特点,因而产品或服务的定价具有较大的特殊性,企业定价的目标不在于单位产品的利润率水平,而更加重视产品市场占有率的提高和市场的增长。而且这种产品还具有能够锁定消费者的特点,使许多消费者面临着较高的转移成本,使已经在竞争中占有优势的公司不断拉大与其竞争者的距离。
    进行电子商务案例的收入和利润来源分析,需要回答如下问题:
    ●公司原有的收入来源有哪些途径,电子商务使公司收入来源产生了哪些变化?
    ●公司实施电子商务后有哪些新的收入来源?
    ●公司收入来源中,哪些对公司的利润水平具有关键性的影响?
    ●哪些客户对哪些收入来源做出贡献?
    ●公司利润的决定因素有哪些?
    4)价值链
    为了向客户提供产品和服务的价值,公司必须进行一些能够支持这些价值的活动,这些活动往往具有一定的关联性,一般被称作价值链(如图1-2所示)











    在电子商务环境下,公司活动的价值链结构发生了革命性的变化:
    ●基本活动中的信息处理部分,如商品信息发布、客户沟通、供应和分销商订单处理乃至支付都可以通过电子商务在网上完成。
    ●基本活动中的采购、进货、发货、销售等环节的物流活动,则可以通过第三方物流加以完成。
    ●辅助活动中的人力资源管理和技术开发中的部分活动也都可以通过电子商务方式在网上完成。
    因此,进行电子商务案例价值链分析,需要回答以下几个问题:
    ●公司进行了哪些关键的活动来保证为客户提供价值?
    ●电子商务的实施,需要公司必须进行哪些新的活动?
    ●电子商务如何提高原有活动的进行水平?
    ●这些活动是否与客户价值和服务的客户范围一致?
    ●这些活动之间是否相互支持,且利用了行业成功的驱动因素?
    5)核心能力
    核心能力是相对稀缺的资源和有特色的服务能力,它能够创造长期的竞争优势。核心能力是公司的集体智慧,特别是那种把多种技能、技术和流程集成在一起以适应快速变化的环境的能力。
    电子商务具有快速的实现周期,对信息和联盟也具有很强的依赖性,而且要坚持不懈地改革商务活动的方式,因此,它需要有一种能综合考虑以上所有因素的分析工具,将公司的技术平台和业务能力进行集成。经过集成后的公司的核心能力应该包括以下几个方面:
    ●资源。公司需要有形的、无形的以及人力资源来支持向客户提供价值的一系列关键活动。有形资源包括厂房、设备以及现金储备。而对于从事电子商务的公司来讲,有形资源主要表现在公司的网络基础设施以及电子商务的软硬件建设水平。无形资源包括专利权、商誉、品牌、交易秘密、与客户和供应商的关系、雇员间的关系以及不同形式存在于公司内部的知识。例如含有重要的客户的统计数据的数据库以及市场研究发现的内容。对于从事电子商务的公司来讲,这类资源往往包括公司自行设计的软件、访问者或客户的登陆信息、品牌和客户群。人力资源是公司员工具有的知识和技能,是公司知识资源的载体,在知识经济时代的作用显得更加突出。
    ●竞争力。竞争力是公司将其资源转化为客户价值和利润的能力。它需要使用或整合公司的多种资源。根据翰墨(G·M·Hamel)和普拉哈拉德(C·K·Prahalad)的观点,当公司遇到客户价值、竞争者差别化和扩展能力三个目标的时候,公司的约束力就是公司的核心能力。客户价值目标要求公司充分利用其核心能力加强其向客户提供的价值。如果公司在多个领域使用其竞争力,那么这种竞争力是可扩展的。例如,本田公司设计优良发动机的能力使它不仅能够向汽车,而且能够向便携电力发动机、除草机和海塘提供发动机。
    ●竞争优势。公司的竞争优势来源于公司所拥有的核心能力。其他公司获得或模仿这些能力的难易决定了这些优势保持的难易程度。这些核心能力难以取得或模仿的往往是由于拥有这种优势的公司在发展进程上处于领先或者这些核心能力的形成需要较长的时间,模仿者难以短期内获得。
    进行电子商务案例的核心能力分析,需要把握以下几个问题:
    ●公司拥有的能力是什么?
    ●公司实施电子商务需要哪些新的能力?
    ●电子商务对公司已有的能力有哪些影响?
    ●公司的这些能力有哪些是其他公司所难以模仿的因素?
    ●公司如何才能保持它的竞争优势?    
    ●公司在形成和保持这些竞争优势的过程中,采用了哪些营销战略?
    1.3.3 电子商务的技术模式
      在所有的电子商务项目中,都需要合理规划其技术模式。电子商务的技术模式是支撑电子商务系统正常运行和发生意外时能保护系统、恢复系统的硬件、软件和人员配置系统。从技术模式中涉及的主体及其关系来看,电子商务的技术模式框架如图1-3所示。
    1)通信系统
    通信系统是用来连接公司内不同部门以及供应商、客户、结盟者、政府、第三方服务商等商务活动主体的系统。在通信系统中,计算机通信网络的构建是关键,计算机通信网络是多台独立的计算机通过有形或无形的介质连接,在网络协议的控制下实现资源共享。其中采用TCP/IP通信息协议的Internet、Intranet、Extranet构成了以国际互联网为基础的公司内部以及公司之间的通信网络。在具体构建通信网络时可以选择宽带专网、电视网、电话网等网络通信技术。
    2)计算机硬件系统
    计算机硬件系统是电子商务的重要基础设施,使电子商务技术系统的支撑体系和各种应用软件的重要载体。包括服务器和客户机两个方面的硬件系统。其中服务器是存储文件和其他内容的硬件组合,客户机是为存取和显示内容而配置的硬件组合。
    3)计算机软件系统
    计算机软件系统包括系统软件和应用软件等。
    4)其他专用系统
    其他专用系统是指在电子商务应用中所使用的商品扫描系统、支付刷卡系统、企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)等专用系统。
    从电子商务的应用层次上来划分,电子商务的应用体系如图1-4所示。相应的电子商务的技术模式中就包括计算机网络、电信网络、有线电视网络为主的电子商务网络平台技术;已基本的安全技术以及CA(认证中心)为主的电子商务安全技术;以电子货币、信用卡、智能卡为主的电子商务支付技术;以网上购物、网上银行、电子订货、电子市场等为主的电子商务应用系统技术。
    在进行电子商务案例的技术模式分析时,需要进行以下几个方面的分析
    ●公司电子商务应用的总体技术结构图是什么?
    ●公司电子商务应用中网络和通信系统的结构与技术水平。
    ●公司电子商务系统中计算机硬件系统的配置情况。
    ●公司电子商务软件的选择与应用情况。
    ●公司商品扫描系统、支付刷卡系统、企业资
    源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)等专用系统的应用情况。
    ●公司电子商务网站的安全解决方案和使用的安全技术。
    ●公司电子商务的支付技术应用情况。
    1.3.4 电子商务的经营模式
    电子商务的经营模式是公司面向供应链,以市场的观点对整个商务活动进行规划、设计和实施的整体结构。
    企业电子商务系统的内部经营模式如图1-5所示。建立在Extranet基础上的供应链管理(SCM,Supply Chain Management)和客户关系管理(CRM,Customer Relationship Management)是企业电子商务的具体运用;以Internet为支撑体系的企业资源规划(ERP,Enterprise Resource Planning)是企业电子商务的基础和具体运用,三者得以使企业所有的商务活动协调完成,为企业开展B2B或B2C电子商务奠定了基础;而通过建立在Intranet基础上的业务流程重组(BPR,Business Process Reengineering),连续、不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和管理创新,则是应用SCM、SCM和ERP的基础和组织保证,
    (1)客户关系管理(CRM)
    客户关系管理(CRM)作为完整的企业信息化解决方案,帮助解决以客户为中心的经营管理问题,使企业准确把握和快速响应客户的个性化需求,并让客户满意、忠诚,以保留客户,扩大市场。尽管不同的CRM产品包含有不同的功能模块,但是,从客户满意出发,其功能基本包括客户数据管理、客户价值管理、客户服务管理、客户沟通管理等四个方面(如图1-6所示)。
    客户数据管理是CRM的基础,通过多个源头对客户数据进行捕捉,并将其存储到客户数据库中,通过提取、处理、解释、产生相应报告,为满足客户的个性化需要提供依据。
    客户价值管理是CRM的重要内容,通过对客户数据管理积累起来的客户信息数据进行分析,可以对客户进行分类,以掌握不同客户的需要,细分客户需求市场,区别不同客户对企业的价值,采取不同的市场、销售和服务策略。
    客户服务管理是CRM的核心,根据客户价值管理的结论,就可以对客户提供订购管理、发票/账单、销售及营销的自动化管理、客户服务等。
    客户沟通管理是CRM的门户,通过客户呼叫中心、电话交流、网上交流、电子邮件、传真信件、直接接触等途径,企业可以和客户保持互动沟通,既为客户满意提供了条件,又为客户数据管理积累了信息数据。
    (2)供应链管理(SCM)
    在以客户为中心的市场环境中,真正能使客户满意的是,将满足客户需求的产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。这样,就在顾客、零售及服务商、批发商、研发中心及制造商、供应商,甚至供应商的供应商之间连成了一个完整的网链结构,形成了一条供应链,进行信息流、资金流、物流的传递(如图1-7所示)。供应链管理(SCM)就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,目标是使供应链上的各个主体形成极具竞争力的战略联盟,并使供应链运行的总成本最小或收益最大。
    在供应链中,各个环节之间都是一种客户关系,每一个成员都是其他成员的客户。总体来讲,企业的供应链可以分为三个层级:企业内部的供应链,描述了企业中不同的部门通过物流参与企业的增值活动,这些部门被视作企业内部供应链中的客户或供应商,对企业内部供应链的管理重点是控制和协调部门之间的业务流程和活动,消除部门间的沟通障碍,削减成本,对内外客户的需求和市场变化做出快速反应;企业间的供应链,是由物料获取并加工成中间件或成品,再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络,使多个企业能在整体的管理下实现协作经营和协调运作,实现资源和信息共享,从而大大增强了该供应链在整个市场中的整体优势,并增强每个企业的核心竞争力;全球市场间扩展的供应链,是企业通过Internet与它在全球范围内的客户和供应商之间进行沟通,有效地管理企业的供应商和客户,使企业获得更多的商业机会。
    (3)企业资源计划(ERP)
    在以客户满意为导向的企业电子商务体系中,CRM系统侧重于管理企业的客户,SCM侧重于管理企业的供应链,这些都是企业的重要资源,作为企业资源计划系统,建立在信息技术基础之上的ERP的管理对象就是企业的各种资源和生产要素,而这些资源在企业运行发展中相互作用,成为企业进行生产活动、满足客户需求、实现企业价值的基础。ERP能使企业的这些资源始终围绕客户进行配置,在生产中及时、高质地完成客户的订单,最大限度地发挥这些资源的作用。
    ERP系统是将企业的物流、资金流和信息流进行全面一体化管理的管理信息系统,一般包括生产控制、物流管理、财务管理、人力资源管理等通用模块。但是,从客户满意出发,ERP的最大价值在于使现代企业的大规模定制生产得以实现,构建了客户满意的微观基础。
    在进行电子商务案例的经营模式分析时,需要进行电子商务活动以下几个方面的考察和分析:
    1) 交易前分析。客户搜寻商品和服务信息的渠道与方式有哪些?商品展示采取什么方式?客户与公司的信息交流采取什么方式?
    2) 交易中分析。商务咨询洽谈的方式与途径是什么?交易订单签约方式是电子化的还是纸质的?
    3) 交易后分析。交易的货款支付采取何种方式,具有什么特点?商品的物流配送采取哪种方式,具有什么特点?公司提供什么样的电子化服务方式?
    4)商务工具分析。公司在电子商务活动中是否采用了SCM、CRM、ERP等系统,效果如何?
    1.3.5 电子商务的管理模式
    电子商务的管理模式是从组织上提供的为保证系统正常运行和发生意外时能保护系统、恢复系统的法律、标准、规章、制度、机构、人员和信息系统等结构体系,它能对系统的运行进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。
    1)企业电子商务组织的演进及其特征
      企业实施电子商务的重要步骤是在公司组织结构上进行科学设计,以适应电子商务的要求,从组织发展的角度来看,企业电子商务的组织形式演进如图1-8所示。

    2)企业电子商务的组织形态
    ●虚拟企业。一个虚拟企业是由一些独立公司组成的临时性网络。这些独立的公司包括供应商、客户、甚至竞争对手,他们通过信息技术组成一个整体,共享技术、共担成本并可以进入彼此的市场。虚拟组织没有办公中心,也没有组织章程;没有等级制度,也没有垂直体系。战略联盟、核心能力、诚信、组织重建是虚拟企业创立和运行的四个基本要素。
    ●企业电子商务。企业电子商务就是指传统企业通过计算机技术、通讯技术、网络技术三大技术平台来配置资源,进行生产经营的一种组织形式。
    活动、资源、制度、目标构成了企业电子商务的四种重要的组织要素。企业电子商务组织是网络型的组织结构,打破传统理念与地理、产品范围,形成跨地区、跨国界的经营,进入全球化的网络经济领域,是管理层次少、控制幅度大、同层次组织之间平等互利、控制幅度以目标需求为限、纵横联系密切、像一棵棵大树组成大森林那样纵横交织体系的扁平化的组织体系。
    ●电子商务企业。在企业实现商务电子化的同时,商务主体直接交易便捷性得到了空前提高,交易成本大大降低。电子化交易手段大大扩展了交易主体的选择空间并加速经济全球化进程,交易主体之间“多对多”的交易关系推动“全球网络化供应链”的形成。纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链的一个重要环节,其目标是通过提供交易信息和交易平台公共服务,提高交易主体之间的交易效率。
    3)企业电子商务的管理流程
    电子商务系统的有效运行都要以科学的业务和管理流程为前提。传统的业务流程往往是本应属于整体而被分割在不同职能部门,或本应分散而又被聚合在一起,难以适应以顾客导向、竞争激烈、市场变化为特征的企业经营环境,更难以将与电子商务有关的先进的管理思想和技术根植在企业的经营管理中,因此,进行业务流程重组(BPR)就成为企业实施点子商务重要的基础工作。
    BPR管理思想是美国管理大师Micheal·Hammer和James·Champy于20世纪90年代初提出的,其目的是要对企业的业务流程进行彻底的变革,建立高效的运作机制,从而使企业在激烈的市场竞争中,缩短产品生命周期,降低成本,提高客户的响应度,使客户满意。要使企业的业务流程重组为客户满意提供组织保证,就要正确理解面向客户满意的业务流程的内涵,科学设计以客户为导向的业务流程。
    所谓业务流程,就是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点,直到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。顾客关心的只是流程的终点,但企业必须安排好整个流程,构成一套以客户为导向的流程体系(如图1-9所示)。
    ●订单处理流程。输入的是顾客的订单或某些需求意向,输出的是顾客在正确的时间、正确的地点、以最优的价位,获得的正确的产品或服务、顾客的付款单以及顾客的满意。
    ●产品开发流程。输入的是顾客的消费观念、消费欲望和消费倾向,输出的是能够满足顾客个性化需求的新产品样品。
    ●服务流程。输入的是各类客户需要了解和处理的问题,输出的是问题的解答和解决方法以及客户满意。
    ●销售流程。输入是潜在的顾客,输出的是得到满足的现实客户和付款单。
    ●策略开发流程。输入的是企业的社会使命、客户需求变化等内外环境的各种变量,输出的是基于客户满意的有关企业发展的各种战略与策略。
    ●管理流程。输入的是企业内外环境中的各种关系要素和问题,输出的是企业运行的各种关系法则和办法,这一流程涉及到企业各种资源的规划、组织和控制,以及企业各个部门之间依次接受产品和服务的内部客户关系的协调。
    总之,实施BPR如同“白纸上作画”,这张白纸应是为客户准备的,首先应当由客户根据自己的需求填满,其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等,然后企业围绕客户的意愿,开展重建工作,以适应企业实施电子商务的需要。
    (4)企业电子商务的资源管理
    企业电子商务活动需要对企业的各种资源进行优化配置和管理,以保证企业电子商务系统发挥最大的功效。企业电子商务资源可以分为人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、无形资产以及客户关系资源。
    1) 企业电子商务的人力资源管理。企业人力资源管理就是指在企业电子商务运作中对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制,其直接目标就是保证人本管理思想在企业得以实现,终极目标就是实现企业的电子商务发展战略。
    企业电子商务人力资源管理的实施,要进行适应网络经济要求的职务分析、电子化招聘(网上招聘)、电子化培训与在线学习、电子化沟通、电子化考评等工作。同时,还要建立用工制度、虚拟员工的行为规范、评估制度、薪酬制度等企业电子商务人力资源管理的相关制度。
    2) 网络财务管理。电子商务使企业财务管理突破了时空的界限,降低了财务管理活动的成本和财务成本,也使企业的财务管理活动出现了新的风险,要求财务管理能够实现新的管理模式和工作方式。
    网络财务是一种基于计算机网络技术,以整合实现企业电子商务为目标,以财务管理为核心,财务、业务协同,支持电子商务,能够提供互联网环境下财务核算、财务管理及其各种功能的、全新的财务管理系统。通过MRPⅡ或ERP将企业业务和财务、物流和资金流、信息流集成起来,也可以开发或引进网络财务软件得以实现网络财务管理。
    3) 电子化采购管理
    电子化采购是通过互联网络,借助计算机管理企业的采购活动。在网络上公布所需产品或服务的内容,供相应的供应商选择;采购企业通过电子目录了解供应商的产品信息;通过比较选择合适的供应商;下订单及后续的采购管理工作。
    4) 电子商务的服务管理
    电子商务的机遇需要靠优质的服务去把握;客户的选择标准将会集中于服务;电子化交易呼唤人性化服务;服务是维护客户忠诚的基本条件;服务是增强员工凝聚力的重要因素。这样,就要求服务要快速响应;满足个性化需求;独特的网站设计;一流的客户服务提供者。
    电子化服务的实现方式有自建方式和外包方式两种,自建方式是公司自己建立网站,独立提供服务;外包方式是选择虚拟主机或服务器托管,进行标准化的电子化服务。
    在进行电子商务案例的管理模式分析时,需要从以下几个方面进行分析:
    (1)公司电子商务组织采用何种形式,具有什么特点?
    (2)公司的业务流程具有什么特点,是否适应电子商务的要求?
    (3)公司的人力资源管理、财务管理、采购管理、服务管理等专业管理是否采用电子化的手段,有什么特点?
    (4)公司电子商务管理具有哪些方面的管理制度和奖惩制度来保证电子商务活动的正常进行?
    (5)公司电子商务网站的服务有效性如何?即客户能否迅速找到常见问题的答案;能否迅速回复客户的服务请求;网站内容能否随着客户的反馈而不断更新;是否提供E-mail服务,把站点的最新更新信息传递给访问者;最有用最常用的信息是否首先展示给访问者;是否知道经常光顾网站的是谁,他们对哪些信息感兴趣;是否建立了一些方法,来分析访问者对产品和服务的需求;能否经常听到客户对站点的正面或反面的评价;是否能及时地捕捉到本公司员工的想法,并把他们的想法在网站公布出来;网站是否为客户和员工提供了网上讨论的功能,并定期进行收集整理等。
    1.3.6 电子商务的资本模式
    电子商务的资本模式从电子商务资本的进入、运作到退出的整个结构。公司电子商务的资本模式主要有风险投资型的资本模式和传统投资型的资本模式两种。
    (1)风险投资型资本模式
    风险投资是由职业金融家的风险投资公司、跨国公司或投资银行所设立的风险投资基金投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争潜力的企业中的一种权益资本。在这种投资方式下,投资人为融资人提供长期股权投资和增值服务,培育企业快速成长,数年后再通过上市、兼并或其他股权转让方式撤出投资,取得高额投资回报。
    风险投资型的电子商务资本模式,是指风险投资对电子商务公司的直接投资,或已经建立电子商务网站的电子商务公司吸引风险投资的介入。这种风险投资一般在电子商务公司创业阶段就进入,因而也被称为创业投资。
    成熟的风险投资发源于美国,而且曾经取得了令人瞻目的成功,许多电子商务公司得到大量的风险投资的支持,从而得到了快速的发展。20世纪90年代末以来,我国的电子商务和因特网服务领域也开始吸引国外的风险投资。
    (2)传统投资型电子商务资本模式
    传统投资型电子商务资本模式是指传统企业通过各种形式进入电子商务领域,将资本引入电子商务公司或因特网服务公司。
    我国传统投资型电子商务资本模式主要有以下几种形式:
    1) 传统企业建立网站,实现企业上网。随着Internet的飞速发展和我国企业上网、政府上网公司的启动,许多传统企业尤其是国有企业,纷纷建立自己的网站,实现了企业上网,在网上发布信息,进行广告宣传或业务洽谈,已经形成了电子商务的雏形。但是,这类企业网站总的来讲,投资少,没有形成规模,网站的整体水平不高,未能充分开展电子商务活动。
    2) 传统企业直接投资电子商务。这类电子商务资本模式主要指一些实力比较雄厚的大企业,投资开发自己的网站,并且实现在线交易。这类网站基本具备了企业电子商务的功能,其显著特征是实现了网上订购,但是,网上支付和电子帐户等功能还未能实现。
    3) 政府或企业投资专业电子商务网站与网上商品交易市场。这类网站往往是针对某一行业,由政府或实力雄厚的企业投资组建,而向某一行业提供电子商务交易平台和面向更多行业的网上交易平台。
    4) 传统企业和电子商务网站间的资本联合,实现传统企业与电子商务的结合。这种电子商务资本运作模式有两种情况,一是一些虚拟网站参股传统企业组建电子商务网站,二是传统企业收购虚拟网站,从而进军电子商务。
    5) 电子商务公司之间的并购。这种并购是电子商务公司竞争中的一种手段,并购者希望通过并购迅速发展自己。一捆绑的方式体提高公司的知名度,而且通过并购吸引到其他公司的大量人才,最终目的在于吸引更多的投资,为下一步的发展奠定基础。而被并购的公司往往缺乏进一步的资金支持。这种电子商务的资本运作方式是电子商务的发展趋势和走向成熟的重要步骤。
    进行电子商务案例的资本模式分析,需要从以下几个方面来考虑。
    (1)公司电子商务网站的资本来源属于风险投资还是传统的产业资本,主要有哪些来源渠道?
    (2)公司电子商务网站的资本来源如果是风险投资,其投资主体是哪些,其投资运作进入那个阶段,具有哪些特点?
    (3)如果公司电子商务业务属于传统投资型资本模式,是采取何种投资形式,其运作过程具有什么特点?



    思考题
    电子商务案例分析的意义何在?
    电子商务案例分析的步骤如何?
    电子商务案例分析的主要内容是哪些?
    以学习小组为单位任选一个案例进行分析,并给出分析结果。

     
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  • Java Web 课程设计需求分析文档

    千次阅读 2019-05-08 19:55:25
    企业办公软件管理需求分析 一、引言 1.1编写目的 软件需求分析是为了使用户和软件开发人员双方对该软件的初始规定有一个共同的理解,使之成为整个软件开发工作的基础.就本项目而言,编写需求分析报告的主要目的是明确...

    企业办公软件管理需求分析

    一、引言

    1.1编写目的

    软件需求分析是为了使用户和软件开发人员双方对该软件的初始规定有一个共同的理解,使之成为整个软件开发工作的基础.就本项目而言,编写需求分析报告的主要目的是明确系统各部分需要完成的功能,了解系统安全性等方面的特性,为下一步系统详细设计和开发,代码编写打下基础。

    1.2项目背景:

    本项目基于Java EE面向企业级的开发。用于本学期对Java
    EE的学习,检验学习成果。现在随着计算机的发展,我们的工作、学习和生活中都需要计算机。然而,在当今激烈的社会竞争中,企业为了发展,也需要进行信息化建设。传统企业办公需要大量的人力财力,这个传统的管理方式存在许多缺点。如效率低、数据的保密性差、随着企业的发展、将产生大量的数据,却面临着数据的存储困难。而本项目为了提高企业办公效率,提供数据的安全性,降低成本、实现企业办公管理的优化。发挥计算机的优势,使用计算机对企业办公进行管理,具有许多优点,如检索迅速、可靠性高、存储量大、成本低等。

    二、综合描述

    2.1项目简介

    我们项目是用于企业办公的软件的开发,是为了提高企业办公中的效率,降低时间成本、人力成本等。企业办公管理是企业管理中十分重要的内容,随着企业的发展,如何管理好企业内部人员及信息,对企业来说很重要。开发一个办公管理系统就很必要了。这个企业办公管理系统具有如下的一些功能:职工管理:主要实现职工的添加、删除等。以及员工的日常考勤功能。个人管理,主要用于查看自己的资料等。以及平常出勤查询等。公告管理,主要实现系统添加、发布、删除公告等。用于给职工发放企业的相关通知等。奖罚管理,主要增加奖励、惩罚记录,方便职工查看、用于激励及约束规范职工行为。资料管理,主要用于上传一同企业的文件。

    2.2项目功能需求分析

    本系统首先员工要通过一定身份验证,才能进入系统,使用到本系统所提供的相应服务。基本功能描述如下。

    2.2.1功能描述如下:

    1. 用户注册:用户注册(新加入的员工需经过人事部门的身份验证才能注册本系统)、用户登录、用户退出、密码修改。通过用户在此界面输入相关的信息,完成账号与密码以及个人信息在数据库中的录入,并由此获得一个可进入系统的Id和密码。
    2. 登录:通过让用户输入账号与密码,再将用户Id与密码与数据库中用户注册时的数据进行比对,Id与密码都正确提示登录成功,页面跳转;如果密码与Id不对,提示用户,密码输入错误,请他重新输入。
    3. 职工管理功能:主要实现新入职员工的添加、删除等。
    4. 管理员审核:管理员后台审核用户申请的出售信息是否合规,管理员确认之后发布到平台;同时后台管理员处理接收到的举报与投诉信息。
    5. 修改密码:考虑到部分用户可能会忘记密码,设立此功能,使忘记密码的用户能够通过修改密码,重新进入系统。
    6. 个人管理:员工进入个人管理模块,可以实现个人信息的查询。
    7. 公告管理:主要用于企业添加、发布和删除相应公告,而员工可以进行查看。
    8. 奖罚管理:企业可以在此进行员工表现的记录,实行奖罚制度。
    9. 培训管理:主要用于登录培训记录等,激励职工学习,提高职工的工作质量。
    10. 费用管理:主要用于登记每笔费用的使用情况等,方便公司统计,结算等。
    11. 料下载:主要用于员工下载公司资料。
    12. 平台维护管理:审核信息的发布和处理举报投诉, 日常系统的维护功能。
    13. 退出:主要是为了保护用户的账户安全,防止因无法退出而产生的账户不安全行为。

    2.2.2系统功能描述:

    1. 登录:通过让用户输入账号与密码,再将用户Id与密码与数据库中用户注册时的数据进行比对,Id与密码都正确提示登录成功,
    2. 页面跳转;如果密码与Id不对,提示用户,密码输入错误,请他重新输入。
    3. 注册:通过用户在此界面输入相关的信息,完成账号与密码以及个人信息在数据库中的录入,并由此获得一个可进入系统的Id和密码。
    4. 退出:主要是为了保护用户的账户安全,防止因无法退出而产生的账户不安全行为。
    5. 修改密码:考虑到部分用户可能会忘记密码,设立此功能,使忘记密码的用户能够通过修改密码,重新进入系统。

    2.3项目系统架构图  
    本项目系统架构图如图2.3所示:
    在这里插入图片描述
    2.4项目E-R图
    项目E-R图,有管理员和职工模型、管理员和资料模型、管理员和培训模型和管理员和公告模型。
    管理员和职工模型如图2.4-1所示
    在这里插入图片描述
    管理员和资料模型如2.4-2所示
    在这里插入图片描述
    管理员和培训模型如图2.4-3所示
    在这里插入图片描述
    管理员和公告模型如4.2-4所示
    在这里插入图片描述
    2.5项目用例图
    项目用例图如2.5所示
    在这里插入图片描述

    三、项目其他需求

    3.1用户
       我们本项目的主要用户是企业及其企业员工。
      3.2硬件需求
       我们开发硬件要求是我们成员的个人笔记本计算机,部署的服务器。
      3.2软件需求
       软件要求:我们的集成开发环境是IDEA,MySQL数据库。
       3.3数据管理
       数据库的管理主要是数据管理,针对数据实行备份、恢复、添加、删除等管理功能。其中备份包括本地备份和异地备份。 针对资源库的分布式特点,我们采用:
      1. 先对各自服务器进行发布、订阅服务器和分发的配置。
      2. 在需要备份的数据库服务器上向其他服务器(也可以是本服务器)发布备份内容。
      3. 在订阅设置中设置备份的目标位置。
      4.定期备份完成后,可实现对损坏的数据库数据的恢复。

    四、结语

    -本文档基于SpringMVC的企业办公管理系统设计与实现的需求,详细描述了系统的功能模块实现概述,系统的体系结构设计,数据结构设计,模块划分,以及系统用例等。

    展开全文
  • 比如,之前在知乎上看到有人问: 1、漏斗,统计的是人数?还是次数? 2、如何构建漏斗模型?要将浏览→完成交易中的每步都列出来吗? 3、有哪些分析场景? 今天我们就来一起捋捋...漏斗分析模型,简单来讲,就...

    比如,之前在知乎上看到有人问:

    1、漏斗,统计的是人数?还是次数?

    2、如何构建漏斗模型?要将浏览→完成交易中的每步都列出来吗?

    3、有哪些分析场景?

    今天我们就来一起捋捋常见的数据分析方法——漏斗分析模型,同时逐一回答上述问题。

    一、什么是漏斗分析模型

    漏斗分析模型,简单来讲,就是抽象产品中的某一流程,观察流程中每一步的转化与流失。

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    比如:教育培训类产品的用户,从首页进入到最终完成支付的行为,大多需要经过搜索课程,查看课程详情、点击购买、立即支付、支付成功,我们需要将按照流程操作的用户进行各个转化层级上的监控,寻找每个层级的可优化点;对没有按照流程操作的用户绘制他们的转化路径,找到可提升用户体验,缩短路径的空间。

    这里回答文章开始的第一个问题,通常来讲,漏斗分析都以人数来统计,为什么不按照次数来统计呢?我们看一个例子。

    假设某漏斗模型是A→B→C→D,如果用户从A→B再→B再→B(假设A是用户进入课程详情页的次数,B是点击购买的次数,也就是这个人重复添加到支付页面)那漏斗的第二步统计的次数可能会大于第一步统计的次数,这也违背了漏斗分析模型的意义。

    以人数来统计,就是次数去重以后基于时间序列的统计。一个用户只要做过从A到B,无论做了多少次,都是一个A到B的转化,当然,这里边有个非常关键的限定,就是转化周期限定,1天,2天,一个会话······也就是用户从A→B发生的时间周期,只要他在一个时间周期内完成了从A→B,就记为一次转化。

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    那么,有没有使用次数作为统计的呢?比如:我们可能会分析,一个新课程上线,有多少人看了,又有多少人点击购买,又有多少人买了。你可能也会看,这个课程一共被看了多少次,平均一个人看了几次,然后再评估你的漏斗转化率;你可能还会去看支付成功的这些人,一共看了多少次,平均一个人看多少次。

    综上,漏斗以人数为统计口径,并包含了3种转化时间(同一天内/同一个会话内/自定义天数内)的限定,次数用于特定场景的分析。

    二、漏斗模型中的新特性

    直到现在,依然有很多的产品经理、运营、市场人员在通过excel来计算自己业务流中的漏斗转化率,比如:浏览→客服咨询→预约试听→支付课程 和 搜索课程→点击支付→完成交易 需要在不同的漏斗表格中统计,过程不仅繁琐耗费精力,而且由于只是单纯的数据统计,只能从表格中了解哪一环节用户流失严重,而对于业务指标的提升——提高转化率,则于事无补。

    在追求精细化运营的道路上,企业对转化流失分析提出了更高需求,理想的漏斗模型需要具备一些新特性:

    1、操作简便:可视化操作

    传统漏斗模型需要辅助excel,人工输入每个转化路径的每一步可能的事件,同时需要日常维护和实时同步更新,一方面效率低下,数据统计和表格的使用都有一定的门槛;另一方面在竞争激励的市场环境下,很可能因为统计数据的滞后,导致业务上的损失。

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    诸葛io在线教育demo数据之创建漏斗

    新型漏斗模型,可以打破技术门槛,让业务人员可以通过可视化的方式完成漏斗操作,快速直观的查看转化情况。

    2、不只是统计,而是数字背后的人

    统计不是目的,指导业务增长才是最重要的,运营的核心任务之一就是提高转化率,因行业不同,这个转化率可能是注册转化率、绑卡转化率、预约试听转化率、首次投资转化率、付费转化率等,而提高转化率的手段,除了让转化路径最短和优化每个节点的用户体验外,更多的需要运营人员对每一环节流失掉的用户及时的采取召回策略。举个例子,来看看是如何通过漏斗模型提升转化率的。假如我们要提高注册转化率时,根据下图漏斗模型:

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    诸葛io在线教育demo数据

    我们发现 从发送手机验证码-完成注册 这一步有24人流失,而这一部分流失是完全可以避免的,我们只需找到是何原因导致用户已经完成发送验证码的行为,但是仍然没有完成注册的,即可极大概率的召回这些用户。通过点击转化详情,即可查看每一个流失用户的用户档案。

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    诸葛io在线教育demo数据之用户档案

    根据用户档案,一方面可以针对不同用户各自的流失原因进行直接触达,比如发个短信或者打个电话直接沟通;另一方面还可以快速锁定原因,比如上图中所示的“服务器忙”,可以将原因反馈给相关技术部门进行处理,修复故障。

    三、如何构建漏斗模型

    用户往往并不会按照开发者“规划”好的行为路径使用产品,甚至会让你感叹你的用户正在做布朗运动,那么当你不知道究竟你的用户经过哪些路径最终到达核心行为时,当你正在被构建漏斗模型困扰时,你还有一个全局视角来帮你构建漏斗模型的工具——太阳图。

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    用户行为路径之太阳图

    为了让你对“用户如何使用产品”有更全面的把握,太阳图将全部用户的所有行为路径在一张图中直观且清晰的呈现出来:圆弧层数越多,说明用户的行为轨迹越长;圆弧弧度越大,说明用户触发该行为越多。

    此外,通过太阳图(点我,了解更多),你更有可能发现那些被你忽略的用户行为路径,因为并不是所有用户都会按照咱们期待的核心路径使用产品,那些“误入歧途”的用户行为在太阳图中将一览无遗,此时,你只需快速建立漏斗分析原因,找到运营策略。

    通过产品每一个设计步骤的数据反馈得出产品的运行情况,然后通过各阶段的具体分析改善产品的设计,提升产品的用户体验,这就是漏斗模型的核心价值。漏斗分析,仅仅是帮助我们分析问题的工具,重要的是要培养数据分析的思想:通过精细化的拆分,从宏观的视角,将复杂的事件分析拆分为独立的归因分析。

    漏斗分析到这里就结束了,下一篇是热图分析模型,诸葛君将继续解读如何改善用户体验,提升转化,帮你更好地运用数据驱动产品运营。

    转载于:https://my.oschina.net/u/3371661/blog/3073188

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