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  • 360度领导能力全方位测试
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    2019-09-24 21:08:15

    一份不错的自测题目,针对领导360度能力测试。

    以下20 项能力描述是成功的领导者在学识、技能、能力和态度几个方面的表现。请
    认真阅读,并依据所提供的标准进行打分:
    5一优秀, 4一一良好, 3一一一般, 2一一较差, l一一很差
    1 .设定愿景, 制定即期目标。如果没有制定明确的工作目标,员工便会感觉缺乏
    目的性和影响力,从而降低工作的积极性。优秀的领导善于设定远景规划,并
    能制定出切实可行的即期目标。
    2 . 明确对员工个人及整个团队的业绩期望。每个团队成员都希望了解领导对自己
    以及团队整体的业绩期望,否则的话,彼此之间的沟通就缺乏应有的意义,员
    工个人乃至团队整体也很难顺利完成既定目标。优秀的领导者能清楚把握上下
    级关系,井建立起一套公平合理的评估标准。
    .3 . 书面沟通能力。成功的领导者善于以清晰、简洁的文字与他人进行沟通,也就
    是说,领导者是通过书面文字来表达个人想法,而不是引人关注。
    .4 . 口头沟通能力。优秀的领导者能及时将团队成员目前工作的进展状况反馈给他
    们,善于开诚布公地讨论存在的问题,以及这些问题对于每个人的不同影响,
    必要情况下,还能有计划地召开会议来解决相关问题。
    .5 . 正直诚实的品质。在工作中, 一个人能拥有正直诚实的品质越来越重要。优秀
    的领导者在与人交往过程中通过以下行为来证明和展示自己正直诚实的品质:


    . 建立彼此信任的关系;
    · 诚实( 即使会因此而与颇具影响力的人士意见相左);
    · 对员工公平对待,不偏不倚;
    · 言必行,行必果;
    · 集体利益高于一切;
    · 勇于承认错误,善于接纳建设性的意见和建议。


    6. 开拓创新, 勇于实践。优秀的领导者重视并能营造出一种活泼开放而又充满信
    任的工作氛围,从而激发员工大胆创新,不断进取。领导者总是鼓励那些不怕
    失败、敢于实践,并善于从实践中汲取经验教训的员工。成功的领导者拥有能
    突破常规、改变惯性的思维方式。

    .7 . 重视培养员工。优秀的领导者通常采取如下行动证明他们关注员工发展,重视
    对员工的培养:

        · 对于员工的工作及其在工作中取得的成绩予以充分关注;
    . 充分理解员工的个体差异;
    · 在员工出色完成一项任务时,很感激地对他说“谢谢”;
    · 关心员工身心健康,关注员工专业技能的提高;
    · 重大决策广泛征求员工意见。
    .8. 果断的决策力。领导者不仅需要及时有效地制定决策,还应能对决策依据做出
    清楚的说明。优秀的领导者完全依据事实和事情的轻重缓急来做决定,而不是
    为了取悦于大家,他们能够准确把握在决策过程中,什么情况下需要征得大家
    一致同意。
    .9. 合理干预. 领导者必须充分信任下属。优秀的领导者能够把握好什么情况下应
    该适当放权,保证下属拥有充分的自由度来发挥能力、做好工作;什么情况下
    该合理干预,以免下属超越个人职权。
    10. 积棋认真地倾昕员工谈话。优秀的领导者平易近人,能够积极认真、不带有
    任何偏见地倾听他人谈话,并能就对方所谈内容做出迅速反应。他们认为,
    积极倾听他人意见如同希望对方接受自己的意见一样重要。优秀的领导者豁
    达开朗,鼓励员工广泛发表个人见解。交谈过程中.为了保证自己能真正理
    解对方的观点,优秀的领导者会时不时地与对方交流个人想法。

    11 . 果敢而充满自信。人们普遍认为,担任领导工作的确很不容易,特别是在处
    理矛盾冲突的时候。工作中矛盾冲突无处不在,优秀的领导者能够认识到,
    工作中由于员工性格上,以及其他方面的差异所导致的矛盾冲突不会自动消
    失,如果不及时解决,情况会越来越糟。为此,在处理矛盾冲突时,他们通
    常采取及时、直截了当的方式,果断坦诚地对待矛盾冲突各方。
    1 2 . 有效攫极。有效授权是作为一名领导者的基本素质。通常,领导者在给予下
    属一定权力的同时还要让其承担相应的义务。毋庸置疑的是,领导者必须在
    充分了解下属各方面能力的前提下委以重任。优秀的领导者相信,只有知人
    善任、惟贤是举才能真正提高下属以及团队成员的业务能力,最终取得整体
    效益的大幅度提高。

    1 3. 促进团队建设。最优秀的领导者一定善于团队建设。他们不但赏识井嘉奖那
    些业绩突出的员工,而且能致力于减少并消除有损于团队整体实力的恶性竞
    争。领导者需要经常性地帮助员工消除对立情绪。
    1 4 . 维护团体利益。领导者是团队的核心人物,代表团队成员的整体利益。他们
    不仅需要维护团队的整体利益,还要对上级管理者等其他人负责任。因此.
    领导者既是员工个体利益的维护者,也是团队整体、部门乃至整个组织利益
    的忠实维护者。

    15. 重视评估与反馈。优秀的领导者随时深入到工作实践中去,因此,对工作的
    进展状况和必备条件能做到胸中有数c 与此同时,他们也很重视征询客户的
    各种意见,并将收集到的各种信息及时反馈给相关工作人员c 优秀的领导者
    能够分辨员工业绩的优劣,并相应采取有效措施(例如,表扬和奖励业绩突
    出的员工,培训和帮助业绩较差的员工)。


    16. 重视培训。成功的领导者会投入大量的精力对员工进行专业技能培训,具体
    措施如下:
    · 向员工强调此项工作的目的和意义;
    · 讲解工作程序(或者让员工自行设计工作程序);
    . 全面准确地向员工演示操作方法;
    · 解答员工提出的疑难问题;
    · 观察员工动手实践情况;
    · 及时、准确地评价员工操作情况(对于表现较差的员工进行再培训1I .对于
    表现较好的员工提出更高的要求);
    · 充分相信员工的个人能力,鼓励他们一定会成功;
    . 必要时同意开展后续培训工作。

    17 . 善于学习。优秀的领导者勤奋好学,具体米说,他们有以下表现:
    · 善于变革;
    · 热心帮助他人解决问题:
    . 多角度思考问题;
    · 从失败与错误中积累经验;
    · 帮助员工提高业务技能的同时,还不断提高自身素质与能力。
    18. 善于调解。领导者必须能公正解决员工之间的矛盾。优秀的领导者在需要的
    情况下能出色地表现出自己的调解能力。领导者不能偏袒任何一方,而是要
    广泛收集各方面信息,基于事实做出最恰当的决定

    19 . 正确对待批评。每位领导者都会面临这样或者那样的批评。然而,成功的领
    导者不在公共场合驳斥别人,他们能够保持客观清醒的头脑,分辨哪些人是
    试图提供建设性意见,哪些人是别有用心,然后采取适当的措施解决问题。
    20. 良好的技术能力。领导者需要具备良好的技术能力,但这并不意味着他们必
    须在具体工作中比普通员工做得更出色,而是意味着他们更准确地知道工作
    中需要掌握好哪些要领,提出哪些要求,做出哪些有价值的决策。

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  • 如何向领导汇报工作细节

    千次阅读 2018-09-07 17:15:35
    口克彦在《我在松下三十年—上司的哲学下属的哲学》这本书中曾经指出:“对于上司来说,最让人心焦的就是无法掌握各项工作的进度……如果没有得到反馈,以后就不会再把重要的工作交给这样的下属了。所以要知道,虽然...

     

    1.  哪些情况下必须汇报工作?(6种情况)

    追随松下幸之助30年的江

    口克彦在《我在松下三十年—上司的哲学下属的哲学》这本书中曾经指出:“对于上司来说,最让人心焦的就是无法掌握各项工作的进度……如果没有得到反馈,以后就不会再把重要的工作交给这样的下属了。所以要知道,虽然只是一个简单的汇报,却能让你得到上司的肯定。”

    《哈佛学不到》的作者马克.麦考梅克曾说:“谁经常向我汇报工作,谁就在努力工作—相反,谁不经常汇报工作,谁就没努力工作。”

    曾经有人说,如果你想报复一个人,只需要阻碍他及时汇报工作就行了。既然汇报工作如此重要,究竟在那些境况下必须汇报工作呢?

    A. 做好工作计划时,立即向上司汇报

    工作计划做好时,立即向领导汇报,避免大方向上出现问题。这样可以让领导了解计划内容,提出合理化建议或意见。而且领导可以审时度势,从大局出发指出计划的问题所在,做出有益而有效的修改,避免你在工作开始后做无用功。

    B. 工作进行到一定程度时

    工作进行到一定程度,要保证上司对我们的工作进展、遇到难题等有所了解,这样上级才会心中有数或给予支持和帮助。如果等到事情结束才跟领导汇报,万一出现错误,此时已无法挽回。因此,在工作进行中,要适时跟领导汇报进展。

    C. 工作中出现意外时

    当工作出现意外时,我们要及时汇报,寻求领导的支持和帮助。领导有人脉和资源,一般解决问题能力更迅捷,我们切不可隐瞒意外,酿成无可挽回的错误。

    D. 需要作出超权限的决策时

    我们必须要清楚,凡是自己权限以外的事情必须请示领导。因为一来我们表示对上级的尊重,二来我们自己不必承担不必要的责任。不要再自己权限以外说任何大话,权限外的事情记得回复别人时说:“我请示下领导,再给您回复”

    E. 出错了,及时汇报

    出错了,汇报越及时,越有价值,越能避免更大的错误。如果延误汇报时机,有可能损失惨重。古往今来,报喜不报忧的心态,酿成的巨大灾难不胜其数。

    F. 工作完成后及时汇报

    工作结束,要把整个活动的具体情况向领导汇报。可以汇报在活动中自己哪些能力得到了锻炼,哪些做的好,需要继续发扬;哪些是存在问题的,需要改进的,以及如何改进等等。

    工作完成后,一定要向领导汇报,让领导知道你的成长与进步。同时,把反思及感悟告诉领导,这样更利于领导授权你更大的任务和工作。要赢得领导的信任和满意,工作完成后的汇报必不可少。

    2. 工作汇报的六原则

    A. 行动在领导前面

    行动在领导前面,意味着我们汇报工作时,不但能达到领导的要求,还要超过领导的预期。

    汇报工作时,我们应以领导的态度要求自己。懂得换位思考,提供给领导意料之外的收获。

    比如,张三和李四同为某公司的员工。领导对张三说:“帮我调查下,咱们生产牙膏的销量情况?”张三迅速跑到楼下超市,并进行两个小时的观察。回来后跟领导汇报:“领导好,通过我近两个小时的观察,咱们的牙膏共卖出10支。”领导问:“购买者的年龄分布如何?男女比例如何?”张三哑口无言,不得不返工继续调查。

    然而,李四也收到了同样指示,他走进楼下超市,开始用笔和纸记录消费者行为。经过两个小时,李四来到领导身旁。并汇报说:“领导好,通过我今天近两个小时的调研,发现咱们公司的牙膏共卖出10支,在所有牙膏品牌中排名第二。我分析了排名第一的牙膏产品,发现它们牙膏封面设计吸引力强且口味多样,我们公司以后可在文案策划和口味多样化上努力。我还发现,购买牙膏的大部分是年轻人,且以女生居多,占80%。我想咱们以后可以增加儿童牙膏及老年人专用牙膏,并可在男士市场开拓上加大力度。”

    结果可想而知,李四几年后升为市场销售经理。因为李四行动走在了领导前面,把领导没有明示但对公司有利的数据进行了统计与分析。

    B. 注意汇报时机

    汇报时机,对一个人汇报的成果影响重大。有些人,有问题就随意找领导汇报。殊不知你的任性,会一次次恶化在领导心中的印象。

    汇报时机分为两方面:A. 周几汇报? B. 一天中哪个时间段汇报?

    加拿大心理学家德比.莫斯考维茨曾做过一个研究,根据人一周的行为规律画出一幅一周工作节律图。她认为,人的一周是有规律性的。周一到周五,工作节律大不相同,一周的前半部分,人的精力旺盛,态度和行为比较激进;一周的后半部分,人的精力逐渐下降,却也更易通融。

    所以,据一般性统计调查我们可以选择在周二或周五进行汇报工作,这样领导更易跟你产生互动与沟通。当然,这只是一般规律,具体问题还需察言观色。总之,在领导心情愉悦时,汇报效果更佳。

    一天中哪个时间段汇报更好?实践证明,早上10点多是找领导的最好时间,此时领导刚处理完紧急要务,腾出时间休息,心情比较放松。此时,找领导更容易得到倾听与包容。

    千万不要在下班前找领导,此时领导经过一天的忙碌或下班后还有私事处理。此时你突然出现在领导面前,只会令领导心烦。

    C. 掌握领导性格

    不同性格的领导,我们的汇报方式会有所不同。

    如果你的领导是吹毛求疵型,当你汇报时一定要注意措辞和表达方式。如果领导批评你,千万不要自暴自弃,要明白这是领导的一贯作风。虚心接受领导的批评,努力挖掘领导批评背后的需求,争取下次汇报时按照领导喜欢的方式汇报。当然,吹毛求疵型领导可能每次都会挑毛病,不过我们自己不要恐慌,要努力在每次汇报中提升自己。

    我将会在下个部分,具体讲解跟六种不同性格领导的汇报策略。

    可见,当面对不同领导时,我们需要有不同的汇报心态与技巧。当我们第一次向领导汇报或不了解领导性格时,可以提前咨询老员工,从而更好地把握汇报的主动性。

    D. 适应领导风格

    领导具有两种不同的风格,分为倾听型和阅读型。只有掌握了领导风格,我们才能更好汇报工作。

    倾听型,即随即应变能力强,面对事情能马上想出对策解决,而且考虑周到,一击即中;阅读型,即通过文字表达感情更舒服,更倾向于在头脑里对比各种方法和可能,不会匆忙下决策。

    由此可见,面对倾听型的领导,我们更适合口头汇报工作;而面对阅读型领导,我们更适合写一份工作汇报。

    比如,艾森豪威尔总统是阅读型领导,而不是倾听型。当统帅的时候,他在发布会之前,会让助手把记者的问题写出来,所以他能掌控全局。而面对发布会上的现场口头陈述时,他便语无伦次。面对这样的领导,我们应该主动提交书面的工作报告,而非口头陈述。

    适应领导的风格,对我们来说尤为重要,它决定了领导能否听懂你的需求并正确给出意见。同时不正确的汇报风格,会令领导心烦意乱。

    E. 重结果,少细节

    当我们汇报时,先跟领导汇报结果,当领导询问详情时,我们再给细节。切莫一味谈细节,令领导头晕脑胀。

    比如,领导交给张三1项任务,去总部领取一份文件。结果张三坐公车到总部,正赶上保管文件的李四在开会。等了一个多小时会议结束,张三找到了李四,并向其领取文件。结果李四说,文件落在家中,需要明天带回。

    此时,张三匆匆跑回公司向领导汇报。“领导好,今天真是太不凑巧,坐公车堵在路上,到达总部又等李四1个多小时。这还不算啥,见到李四后,他竟然把文件落家了。领导您看这一上午把我跑得够呛,汗流浃背。”本来领导就急需文件,听了你一顿啰嗦且并未带回文件,心情更加烦躁,最后你只能被领导轰出办公室。

    此时,我们应该汇报重点,细节等询问后再陈述。

    比如,“领导好,今天文件没能取回,李四把文件落家了。如果文件急需,我联络李四,跟他回家去取,您看怎样?”领导可能轻松说道没关系,明天再去也无妨或者让你直接执行解决方案。总之,领导不会对你发怒。

    重结果,少细节,这是节约领导时间的表现。当领导想知道详情时,我们再告知细节,这样领导会对我们更加信任。

    F 汇报频率取决于企业文化

    每日汇报还是每周汇报,这全无定论,取决于你的领导及企业文化。

    比如很多日韩企业都有早请示晚汇报的习惯,但欧美企业则不是,因为欧美企业大多以人为本,公司氛围开放民主。

    进入一个公司,我们要先观察自己的领导和企业文化,然后再采取相应的汇报频率。

    3.  向六种不同性格领导的汇报策略

    A. 谨慎冷静型

    这样的领导喜欢一丝不苟的工作作风,他们喜欢一份详细的工作报告,下属交给他的工作计划越详细越好。

    跟这种领导汇报,你需要考虑全面,思考细致,做方案时把方方面面都考虑进去。

    B. 妥协懦弱型

    这种领导没有主见,容易听从别人的意见。他很容易听从下属的意见,同时也容易受到别人的影响而动摇。

    跟这种领导汇报时,除了多向领导阐明自己的观点之外,还可让持相同观点的其他同事向领导进言,以支持自己的观点和计划。

    C. 外向豪爽型

    这种领导很少生气,他会欣赏办事细致的下属,也不反感不拘小节的人。他事事表现的外向豪爽,但你也不要因此自鸣得意。

    跟这样的领导汇报时,不要用表面来评估而是要注重自己实际工作能力,汇报时不管如何,要汇报出自己的工作水平。

    D. 吹毛求疵型

    这种领导鸡蛋里挑骨头,百般挑剔。如果不想被搞得心情烦闷,就不要太介意他的批评,吹毛求疵是他的习惯。

    跟这样的领导汇报时,要保持冷静分析能力。如果领导说的有道理,那就按他的要求去做;如果属于无理要求,那就不要太在意,因为不是你不够优秀,而是他的性格与行为模式所致。

    E. 性格顽固型

    这种领导固执己见,刚愎自用。他听不进下属的意见,坚决让下属按照自我意愿处事,一旦下属有反对他的意见,他就大加呵斥。

    跟这样的领导汇报,要把握自己平和的汇报语气。要明确工作的目的不是为了某个人,而是为了团队,领导有错误时要委婉地提出建议。

    F. 脾气暴躁型

    这种领导脾气易怒,情绪容易失控。这种领导常为了小事大发脾气,有时公开批评下属,让下属难以忍受。

    跟这样的领导汇报,我们要善于察觉领导发火的规律与原因,从而在正常汇报的情况下,避免踩入雷区。

    4.  书写工作汇报策略及案例讲解

    可以使用KPT原则。KPT是来自于日本的一种工作记录方法,由三个部门组成:

    Keep:当前你正在做的事或项目的正常描述

    Problem:你所遇到的问题

    Try:你准备要尝试的解决方案。

     

    KPT三部分就组成了一份清晰明了的工作汇报。这样汇报既能体现你当前的工作状态,又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。

    案例讲解:

    张三刚入公司一个月,领导要求进行月度工作汇报,张三苦思冥想,终于完成了一份厚厚的工作报告,内容是这样子的:(图)

    领导好,我是张三,今年8月份加入公司。这个月我感到非常充实,学到很多有用知识。工作不同于上学,进入公司这天起我便主动钻研,努力掌握基本工作流程。下面我将陈述下一个月的工作情况:

    完成了某某项目,完成了相关文件的验收;学习了某某书籍,掌握了基本工作技巧;开展了某某科研,巩固了某某技术。

    这一个月,收获很大,谢谢领导和同事的帮助,接下来我会继续努力,争取早日成为公司的栋梁之才!

    这样的文字汇报,引不起领导的任何重视,我们应该怎么办呢?

    1. 当前你正在做的事

    众所周知,跟领导汇报,第一件事需着重汇报你正在做的事,否则领导会感觉你无所事事。

    正如原文的小军,介绍了很多项目和学习经历,这一块内容必须要有。但他缺少介绍自己在项目中负责的内容、所获新知和项目的闪光点。

    比如小军可以这样汇报:完成了某某项目,在项目中我负责协调不同科室之间的纠纷,并把问题集中上报给项目经理。这个项目锻炼了我人际交往与沟通能力,为未来的项目总协调积累经验。同时,这个项目是我们公司首次接手国外项目,做好将有利于我们公司拓宽国际市场,意义重大。

    如此报告后,领导会看到小军是一个懂得学习的好员工,同时领导也看到了小军在整个项目里的成长,由衷感到欣慰。而且,小军把整个项目的背景意义介绍一番,让领导明白公司项目运作情况。可以说,这样完整的工作内容汇报,让领导察觉到小军的异人之处。

    2. 你所遇到的问题

    很多员工在汇报时,只报喜不报忧,其实这样不利于自我成长。

    公司人员众多,领导很少知道你的困惑。此时我们可以利用工作汇报的机会,向领导陈述项目所遇到的问题及自己的困惑。这样汇报后,领导会感到你是一个善于发现问题及积极上进的员工,相信日后必能独当一面。

    然而这块内容小军并没有汇报,也是没能引起领导重视的一大原因。

    比如小军可以这样汇报:当然,任何项目在执行过程中难免会有困惑。参与这个项目中,我有时感到力不从心。作为新人的我,不知怎么调动大家的积极性并按时提交资料。每次都是我去催促,其他科室不耐烦的加以回复。这是目前在项目执行过程中,我遇到的最大困惑。

    如此汇报后,首先,领导感觉小军是善于发现和思考问题的好员工;其次,提出恰当的问题,领导能感觉到他在项目上的用心。

    3. 你准备要尝试的解决方案

    第二步给出问题后,接着我们要给出解决方案供领导选择。

    一般要给出三个方案供领导选择:最可行的方案、最大胆的方案和最可能失败的方案,并对每个方案进行必要的利弊分析。

    比如小军继续汇报说:最可行的方案是发送邮件时我抄送项目经理,并态度友善的告诉大家项目的紧急性,望大家准时处理;最大胆的方案是我给每个人打电话,及时催促他们提交文件;最可能失败的方案是我直接抄送他们领导,让直属领导也知晓项目的紧迫性,客观上给他们压力。

    分析利弊:如果大家都是负责任的员工,最可行的方案不仅可以顺利完成项目而且大家相处很愉快,很容易建立长期友好的人际关系,但对于某些不愿合作的员工,可能一直推脱找借口。最大胆的方案,对于一些爱忘事的员工比较有效,但容易遭到别人厌烦,而且不以项目经理的名义,人微言轻;最可能失败的方案,可能对一些一直消极合作的员工效果好,毕竟有他们直属领导监督,但易得罪人,不易建立长期合作关系。

    我知道领导您当过多年项目经理,关于以上三个方案,还望您提一点建议。这样,咱们科室以后执行项目会更加高效,谢谢领导。

    如此汇报后,首先,领导比较喜欢,因为领导喜欢做选择题,并给出他的意见;其次,请示领导意见,领导感到被需要和被尊重,使领导心里幸福满满;最后,小军落笔在科室上,充分考虑双方共同利益,使领导更易接受。

    5.  口头工作汇报策略及案例讲解

    口头汇报时:1.明确信息类别 2.表述中心思想 3.分类有序汇报

    1. 明确信息类别

    首先明确领导需要的信息类别,避免词不达意。

    将信息分为三类,分别是记述信息、评价信息规范信息。搞清信息的不同归属,对于我们汇报来说大有裨益。

    记述信息是指描述事物的情况和现象本身,不包含判断好坏的信息; 如农夫山泉容量是500ml

    评价信息指表达某一情况或现象好坏的信息;如农夫山泉很好喝

    规范信息表示要求事物应有的状态以及人应采取的行动,如提议、建议等。如你应该买一瓶农夫山泉

    2. 表述中心思想

    在跟领导汇报时,需首先向领导汇报结论和中心思想。这样领导才能抓住重点,使汇报清晰、有条理。

    3 分类有序汇报

    如果要跟领导汇报的信息太多时,可将内容进行分类并按一定的逻辑顺序进行汇报。如时间、重要性程度等。

    案例讲解:

    你作为项目经理,领导咨询你项目进展情况,你站在领导面前开始了汇报:

    “领导好,由于是项目初期,业主不断添加新要求,使得项目工作量不断加大。而且土建室可用的人力资源有限,工作进度一直落后。最近,设计团队内部又出现了点小摩擦,电器工程师就工作任务的划分产生了分歧,正在跟业主协调。其外,工艺工程师家里突发急事,虽采取了应急人员的调用,但替换的工程师效率明显不如以前。最终导致项目有点滞后,不过领导放心,我们会在下个月努力追赶回来。”

    领导听到你的汇报,昏昏欲睡过后一顿暴怒。本来在项目起始阶段,由于工作范围和人员之间尚未形成密切配合,进度落后极易产生。但你的这段汇报,使领导对你工作能力产生了怀疑,进而你的加薪升职遥遥无期。

     

    应该如何正确汇报呢?

     

    【案例】

    A. 明确信息类别

    领导询问项目进展情况,显然是询问我们评价信息。

    B. 表述中心思想

    案例中,我们需要首先表达中心思想,并给出一个评价性的结论。我们可以这样说:“领导好,总体来说,项目没有预期进展得那样好。不过,请领导放心,我们下个月定会努力赶回来。”

    C. 分类有序汇报

    我们接着对理由和原因进行分类,且按一定逻辑顺序表达。我们可把原因归结为外部因素和内部因素,然后按不同专业顺序进行汇报。

    你可以这样说:“外部原因上来说,由于处于项目初级阶段,业主方经常会添加新要求,故项目总在变更中艰难前行;不过,我们项目内部也有自己的原因,比如土建室人力资源有限、电气室正在协调范围及工艺室负责人临时家中有事。”

    最终回答汇总如下:“领导好,总体来说,项目没有预期进展得那样好。不过,请领导放心,我们下个月定会努力赶回来。造成项目滞后的原因主要分为外部内部两大因素。首先,从外部原因上来说,由于项目处于初级阶段,业主方经常会添加新要求,故项目总在变更中艰难前行;其次,我们项目内部也有自己的原因,比如土建室人力资源有限、电气室正在协调工作范围及工艺室负责人临时家中有事。望领导给予批评与指示!”

     

     

    https://www.zhihu.com/question/38025002/answer/234159512

     

     

     

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  • 简介:技术管理者或者技术领导者绝对不能够只有优秀的编程能力,其他的软技能也是对于架构师成长必不可少的。本文由中生代技术分享群申健为大家分享的关于技术团队管理者的那些软技能。精彩不容错过。 分享内容 ...

    简介: 技术管理者或者技术领导者绝对不能够只有优秀的编程能力,其他的软技能也是对于架构师成长必不可少的。本文由中生代技术分享群申健为大家分享的关于技术团队管理者的那些软技能。精彩不容错过。

    分享内容

    大纲

    • 前言
    • 团队文化
    • 沟通文化
    • 四种不同的领导力风格
    • 领导力类型的区别
    • 踢猫效应
    • 管理的来源
    • 传统管理
    • 觉察/激情/教练
    • 三种因素决定员工行为
    • 技术管理者的领导力
    • 技术管理者的软技能
    • 绩效考核怎么做

    微信群分享实录:                                             

    前言

    谢谢友强,大家晚上好,我是申健,是一名敏捷教练,从2007年开始在诺基亚西门子通信工作,做过开发者,经理,内部教练等等,后来也在渣打银行带领过敏捷的项目。

    今天晚上很高兴能来到中生代技术群给大家分享一个话题,叫做《技术团队管理者的软技能》,我们做为一个管理者,我们一直在强调团队绩效,因为我们任何的企业都是为了生存,为了盈利而存在的,那么团队绩效从哪里来呢?请大家思考一下这个问题,什么才能提高团队的绩效?

    团队文化

    就在几分钟之前,我看到别人转的一个图片,说北京某公司明天上午会组织全体员工去观看科比的最后退役的一战,这个即使喝醉了,下午也不用上班了,那这个通知最后一句叫做,“即使出现第二个科比,我们也没有第二个青春去追随”。

    想象一下,如果你是这个团队的员工,看到这个通知,明天去参加这个活动,会对你的绩效,你们团队产生什么样子的影响,答案很简单,团队绩效来自于团队文化。

    沟通文化

    可能有人说我们是IT的公司,我们本来就像应该来自于我们写代码的能力啊,我们应该做产品啊,这些能力啊,但是我要说,团队绩效,更多的是来自于团队文化,因为我们现在在一个大规模的团队协作风格的这样一个工作方式下,其实真正的技术的工作,大约也就是占50%,以我自己以前在诺西工作的经历,这种跨国外企,50%的时间都是在进行沟通,另外50%才是你具体去写一些代码,包括你写一些文档这些东西,哪怕我们是一个民营的,私营的,本地化的公司,民企也是一样,当你组织大了,不可避免的沟通的成本就会加大。

    我们说团队的文化,取决于管理者的领导力,那么管理者领导力,大致会有这样4种类型:
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    四种不同的领导力风格

    1.指挥官型
    第一种讲指挥官型,就是说,大家都去听他的,他去发号施令,这个不仅仅在IT,在很多传统的管理的组织里面,是大有人在的,大家听我的,对吧?

    2.英雄型
    第二种叫英雄型,就是我是很强的,我能搞定一切的问题,我是一个生态最前面的人,那么在IT团队里,这种英雄型的人才也是不少见的

    3.教师型

    第三种叫教师型,就是我不去具体做事情,但是我理论知识非常丰富,我能够告诉大家该怎么做,这叫教师型;

     

    4.教练型
    最后一种呢,是叫做教练型,教练型的比例,现在目前在公司里面,各个企业里面平均来说可能只有百分之十几二十,但是教练型的领导力的做法是,我支持大家去往前工作,我不是那个最厉害的人,我也不是去发号施令,而我是鼓励支持和问责大家往前走;

    领导力类型的区别

    这几种领导力类型的区别是什么?想象一下,如果你有小孩的话,你是一个指挥型的父母,你整天对孩子发号施令要孩子去按照你的想法去做,这个孩子会长成什么样子,如果你是一个英雄型的父母,你把所有的事情都替孩子包办了,不用孩子动手,这个孩子又会长成什么样子,大家可以想一想,那不管是指挥官型的还是英雄型的,还是教师型的领导力,他们对这个团队绩效的提升都没有太大的帮助。究其原因很简单,没有支持和鼓励,没有问责,大家即便有很多好的想法,也是不能往前行动的,第二个缺乏反馈机制。反馈机制其实也很简单,大家日常工作日常生活中有很多反馈,那么就我们在团队管理这个反馈机制,就是我们在沟通中要有一些回应,在协作中要有一些回应,想象如果有一个人和你说话啊,一直没有得到响应,那么他心里会怎么想,就好像我现在在跟大家发语音,发了7,8条,10来条了,好像大家没有人回应一下,那我不并不知道我讲的怎样,大家听到了没有?后续我该如何去调整的,对吧?就是这样的一个状态;

    踢猫效应

    今天我还看到了另外一篇文章分享,文章提到了一个叫踢猫效应,就是踢球的踢,小猫的猫,踢猫效应,描述的是一种坏情绪传染所导致的恶性循环。举个例子,你的老板今天突然气势汹汹地冲进来说,老王,你这个工作为什么没做好?怎么回事?怎么搞的?怎样?怎样?怎样?你们必须在明天把什么什么东西给我完成,然后你会怎样?

    大部分情况下,作为已被批评以后,往往TA会向更弱的人去发泄这个坏情绪,比如他的下属,然后他就会把这个压力传递给下面,你们必须什么时候,明天把这个东西都完成,不然你们就等着呗,开掉,然后他的这个下属可能再会传递给他的下属,而这些软技能就构成我们要讲到团队文化,所以作为一个技术团队的管理者,你的软技能就是你是否善于去打造一个团队文化,实际上这种坏情绪,这种愤怒,这种抱怨指责的方式并无助于问题的解决,为什么呢?因为我们是在一个治理工作的环境中,我们是治理工作者,我们是IT,我们是治理工作者,他不像工厂一样,工厂是比较简单的,是可重复的,这个可理解的和替换的资源,但IT不是这样的,IT,需要一些能力门槛,需要一些智力的资源,需要一些协作,并不是简简单单的去照猫画虎就能把事情做出来的,所以做管理的都知道,你去批评的下属,其实无助于问题解决,你凶他,你骂他,你打他,你让他加班,你扣他工资,他如果解决不出来的问题,他仍然是解决解决不出来,而且可能由于情绪的影响会越来越糟糕,这个绩效会更加的糟糕;

    管理的来源

    那究竟到底是什么是管理,管理management这样的一个词最早来自于法语,原意是管马的人,看马的人,管马的人,那翻译到中文呢,就是弼马温了,西游记里弼马温大家都知道,那管马和管人显然是不一样,管马你照顾好它的吃喝就可以了,每个马其实有自己的脾气秉性了,但是这些事情换一个人,他可以很快的上手,就像富士康一样,你简单培训一下大家其实可以上手工作的,今天走了一个没关系的,IT不行,IT的经验能力的积累可能是几年甚至十几年,如果你团队一个骨干走了,你可能要几个月才能恢复过来,找到一个人填补他的空缺

    传统管理

    在传统的管理学里面,管理无非就是对上管理,对下管理,对平级的管理。另外一方面呢,叫做管人,管事,管心。哎,这个很有意思,管人,管事,大家都每天都在做,但管心又是什么呢?其实对上对下对平级,管心,都是在建立一个关系,然后管理对方的一个情绪,人和事是客观的,但心是主观的,在这个过程中,仅仅凭硬技能是不够的;我会做一个菜,我会写代码,我这个预算报表挺熟悉,公式挺熟悉,没用,这个人,不理你,对吧?

    觉察/激情/教练

    就像之前有一个故事,因为在跨国企业里面工作很多年的女性高管,管理很多经营团队,几百上百人的精英团队,如鱼得水,但她辞职以后,带了几个90后创业,甚至把这些人带到她的父母家,让她爸爸给这些小孩包饺子,他们这些人转眼间说辞职就辞职了,很诧异,那究其原因呢?其实是她缺乏一个近距离的重度关系的一个技能,也就是所谓的管心这件事情,其实她是不擅长,特别是跟与自己有这个年龄差距的90后来相比的时候,其实她不并不知道对方是在要什么,人其实是一个主观的动物,是一个情绪的动物,很多时候我们的行为不是理性的,我们是情绪指挥左右着我们,这里就有一个问题,就是我们往往会找那个谁软件写的好,对吧,谁加班多,那谁来做这个管理者,这是非常非常不正确的,因为写代码跟去管人管事管心,根本就是两回事情,大家看这张图,
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    纵轴是绩效,横轴是时间,那么我们是随着时间的推移,技能的提升,那么大家可以看到硬技能,客观的,理论的,科学的东西,知识在早期是非常起作用的,因为比如说你代码不会写,那就是不会写,所以一开始大家都要通过培训呐,练习啊,去发展硬技能,但是到了一定程度以后,起作用就是软技能,也就是你如何去建立关系,如何去了解对方心理的意图,他的情绪,他的why,对吧?甚至说的更深一点,他想要成为一个什么样的人,这是和他的行为是更有关联的一件事情。那么针对不同类型的人,就要用不同类型的风格去和他沟通,去和他协作,满足他背后的意图。
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    那么4P这种DISC,这种性格只是一方面了,还有很多很多的工具,比如说MBT啊等等,其实你做一个team leader,做manager,应该有意的在你团队里去做这样的工作,这不是HR的工作,这应该是管理者要做的。

    三种因素决定员工行为

    在你的团队里,人们会有不一样的性格,不一样的行为模式啊,有人会提问,我的团队里可能会有一些人不好管,对吧?

    他很有个性,所以作为一个团队管理者,其实需要通过一些测评;

    比如说刚才我发这张图片,DISC测评也有叫做4P测评,就了解一下每个人,他的行为模式是什么,在这张图里,我们分成4个象限,左右是关注于工作去解决问题,另外一个更关注于关系,那纵轴呢,一个是更快的行动,一个是更慢的行动,所以就会形成4种不同的性格类型,比如说也有叫做孔雀,猫头鹰,考拉,和老虎这样的一个分类,如果你做过的话哈,另外还有一个重要的因素
    1.性格
    关于人们的行为,刚才提到一个是他内心主观的情绪;
    2.技能
    一个是他所需要的能力技能,比如说会不会写代码?会不会写单元测试,对吧?
    3.环境

    这第三个呢,就是关于所支持它的外部环境,比如说组织的结构是什么样子啊?因为我是做敏捷教练的,我跟很很多公司做培训和现场的咨询教练服务,那会观察到一个现象,如果这个公司的开发团队和测试团队是分离的,只有两个部门在管理的话,绩效一定不会好,你的交付速度一定不会好,那么在做敏捷以后,如果这个开发团队和测试团队能够打破界限,上面管理者愿意去打破这个界限的话,让它们组合在一起,成为一个Feature team,那你会亲眼看到这个绩效的提升是多好几倍的,那么之前没有协作,没有文化,没有关系产生,没有连接;50%的这个绩效也就丢掉了,这就是一个组织结构,另外呢,还有我们工作的环境,HR对我们的支持,比如说桌子与桌子之间的这个隔断,屋里的灯光可能都会对你产生影响,还有你的电脑是是快是慢,对吧?你是2G的内存呢,还是8G的内存,都会对你的绩效产生影响;
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    所以我刚才我发这张图片,B=Behaviour,等于Personality,Capability和Environment这三者的一个函数,这3个因素都会决定一个人的技巧,在技术管理者里面,很多人其实是从一个开发者,从一个技术人的这个职位升上来的,2点是人才导向的工作。人有不同的天赋,有的人擅长沟通,有的人就擅长闷头写代码,对吧,刚才那个4P测评,你会很明显的发现,如果你做一下,有的人写代码能力一般,但是他的沟通协作能力很强,他能把事情搞定,他能和寻求到别人的知识,这是非常厉害的一些技能,那至于这样的人,你就不要给更多的写代码的工作,想让他把代码写好,而是让他去安排更适合他的工作,因地制宜的,因财施教的去安排事情;

    技术管理者的领导力

    那作为一个技术管理者,到底我们需要什么样的技能或者领导力,对于管理者意味着什么呢?那我认为首先有这么几点:
    1.授权和赋能
    第一个就是,善于授权,善于赋能的领导力,好的管理者,特别是技术管理者,你应该知道什么是我懂的,什么是我擅长的,什么东西是我不擅长的,那么对于那些不擅长的东西,你要去授权出去,像一个教练一样帮助他往前走,帮助他找到方向,帮助他自己去提升能力,而不是你去指挥它,或者替他代劳,这样你会累死,或者你只是教教他,但是他仍然不会,所以,教练式领导力讲的就是把这个事情交出来,并且你有一定的机制去鼓励他自我学习,自我提升,这叫做赋能的领导力!
    2.驱动力
    有一本丹尼尔.平克写的书叫做驱动力,网上也有他的TED演讲,其实都在讲外部激励是适用于工厂机制的,是适合富士康的,可以加胡萝卜加大棒,去奖惩,鼓励人往前走,而这种脑力劳动者更多需要内在驱动力,比如说专精,自主,目的都是这种内在驱动力,而那个驱动力才是支持一个人真正往下走,真正支持他的梦想和激情的长久的动力,而胡萝卜加大棒一旦你撤掉就没有用,这也是为什么在这个绩效评估,KPI,这些往往不会起到很好作用的一个原因
    3.激情
    第三点,有激情的行为,什么叫激情?刚才我在开篇直说了,那个公司明天会组织大家去看科比的退役比赛,其实这就是一个激情,这只是一方面,有的时候我们做的产品,是不是能给大家带来给每个团队成员激发他们心中的热情?很多团队成员当我去问的时候,他说我们并不知道我们在做什么,我们做这些工作有什么用,他就没有激情,他就不知道自己在做什么,他也不会有动力去把这个产品做好,更多是敷衍了事,

    所以找到这个激情,但激情怎么找呢?就是要把产品,管理者,公司,还有大家之间的目标,以及Why以及Impact,去align在一起,让大家对更大的一个vision愿景指引,达成共识,这样就会唤起大家的激情;
    4.赋能的结构
    然后第四个事,关于赋能这个结构,那么刚才我提到了一个例子就是开发团队,如果能够放在一起,那么这个结构就是一个以交付,以Feature交付为导向的结构,这样就会有助于他们工作。如果大家是部门割裂,大家去搞政治,大家用流程,利用规定去框住大家,那么这些大家的这个绩效和才能是很难得到体现的。
    5.教练式社区
    第五个呢,叫做激发的一个教练式社区,你比如说我们要推行敏捷,你比如说我们要在公司内,建立一个某种技术的这个社区,比如说我们要建立一个Linux技能的社区,我们要建立一个React的社区,这个社区可能是跨部门的,是一个松散的虚拟的组织,但是大家愿意为了一些共同的学习目标,一些激情而聚集在这里,那么公司就可以去有意的支持这样的一些虚拟的社区,然后让大家主动去学习,去激发他们,这个是非常有效的。
    6.小团队
    第六个是关于小团队,全能的小团队,那么其实小团队在敏捷开发里也会提到,在google的一些分享里面也会提他们是怎么做事情的。在很多互联网公司都会提到全能的小团队啊。张小龙也提过微信,是要打造小而美的团队,不要大而很多人去做一个项目,嗯,其实人越多,这个协作成本越高,越没有效率啊,反而不如用精英的团队,去把事情又快又好的做掉。

    对,这个大家要去想的,因为scaling这个事情啊,规模化这个事情除了说我把人堆上去,因为人不是资源,不是工厂的工人,而是有创造力的。脑力劳动者,这是德鲁克说的,所以对人不并不是一个解决方案,因为你堆上去的只是一个数字而已,一个技术团队管理者也是我们能够懂得的,其实是很少的部分,更多的是我们要鼓励对方自己去找到动力,找到答案。
    7.基于需求导向的销售和市场
    第七个基于需求导向的销售和市场,那刚才说到大家做的产品呢也好,项目也好,更多的能跟大家的利益也好,vision也好,去绑定起来,那在小公司,互联网公司可能做的还会好一些,在一些大型的公司及传统的外企啊等等,这件事情做就做的比较差,因为层级太多了,大家后端是不知道前面在做些什么,所以如果我们的销售,我们的市场,包括我们的技术开发,都能以用户的需求,用户的故事,用户的vision,用户的imapct,来和大家的vision align在一起;
    8.建立关爱关系
    到最后第八个是关于关爱的一种关系的建立,那大家可能都听过这个X/Y理论;

    管理者到底需要什么样的一个技能?首先我认为是一个基于生态系统的一个view,把整个组织看成一个动态的,活的,有生命力的,有机的生态系统,去看里面的角色,每个决策所要造成的影响所需的能力,对,包括一个小团队,他也是一个有机的生态系统,大家如何能够更好地去配合,作为管理者你到底能管什么?这是一个我的一个问题,可能你,你说管人管事管心,有的事其实并不是能管出来的。

    技术管理者的软技能

    既然说作为一个生态系统这个小团队,这个绩效一定是生长出来的,一定要把它看成一个种子,一个好的种子要放在好的田地里边,施好的肥料,然后好的养育方法,它才能生长出来,那在这个过程中,我们需要赋能和授权的一个平衡,你不能把权利全都赋出去,这样可能明天就挂掉了,但是你也不能什么事都揽在自己身上,这样就累死,所以要善于去赋能,这个往往是IT出身的管理者比较缺乏的,因为IT是一个理性的科学,我们往往闷头去沉浸在0和1的世界里面,0和1是一个非0即1的,是一个非黑即白的事情,我们太理性了,太客观了,但是管理是一个唯心的东西,是唯心主义,是主观的,具体来说我认为一个管理者啊,需要这样几个技能:
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    1.教学能力
    第一个是提醒你要有理论的能力去教给别人一些东西去讲,
     

    2.Mentor能力

    第二个是mentoring,去辅导,手把手,他这个人不会写代码,如果你技术不错的话,你可以去带着写,如果这个人沟通能力不行,你要带着他去沟通,陪着他去参加一些会议,给他反馈,让他知道自己应该往那边去成长,而不仅仅是去骂他,你骂他是没有用的。

     

    3.引导能力

    第三个是引导 Facilitating,就是我们往往开一些会议,一起讨论,其实很冗长无效的,而facilitating的技术和技巧,正是帮助我们更好地聚焦,让大家能够达成共识的一种技术,而这个技术和IT没有任何关系,是专门的一个技术,比如说在敏捷回顾这个会议里,我们就更多的会用到的就是facilitating的技术。

     

    4.教练能力

    最后一个就是coaching,就是教练的技术,那我自己也是在最近一两年在开始学习专业教练的技术,这个也是和IT没有关系的一个很深的另外一门科学,但是是不给被教练者,不给这个对话者任何的答案,而是更多作为一面镜子去给他反馈,去提出一些强有力的问题,让对方自己去思考,去清晰方向,去清晰自己所拥有的资源,然后去选择自己的路,在越往高层的管理者,比如说企业的高管,提升越多越需要coaching,因为道理很简单,你没有什么能够交给他的,对方比你懂得还多;

    绩效考核怎么做

    那最后再说几句关于绩效的问题。其实每年团队绩效考评,kpi考核都是每个公司,每个HR最尴尬的时刻。

    本来绩效考评是一个关于反馈的方式,帮助大家提高的是它原本被设计出来的意图,但是最后变成了被judge,被control,被评判,被控制的一个机会,因为更多的当kpi跟你的外部激励因素,跟你的奖金挂钩,跟你的评级挂钩的时候,你就被他所控制,你的注意力完全在外部上面,而不是在于你本身的提高和发展上面,所以做一个好的管理者,善于利用软性的管理者,一定要抓住绩效考评的机会,去做反馈。
     

    有的公司可能已经使用360度啊,OKR,这样的一些更好的一个绩效的工具,嗯,大家都说这些考评呢,实际上是为了一个更客观的,用更客观的方式,来更公平的让大家去评估大家,但是为什么要评估大家呢?如果能把这个钱的因素去掉,我们还有什么可以评估?为什么要去用客观的方式?其实所有的评估方式都是主观的,都是主观的。不妨来学习一些好的案例。

     

    1.Atlassian如何做?
    比如Atlassian,就是做Jira这个公司,它曾经做过一个绩效考评的改革,就是把所有传统绩效评估这个cycle全都去掉,然后给每个人不发奖金,而是给每个人一个在市场上比较高水平的一个工资,大家都差不多,他在考评的时候会分成两个维度去考评,第一个是,所谓客观的,就是你的绩效,跟别人比怎么样?另外一个维度是主观的,你自己跟自己比,你有多少提高?两个维度都都要去结合;

    2.民营团队如何做?
    另外一个故事呢,在我们辅导过的广州的一个民营企业团队,他们也曾经为了绩效考评而发愁,反正也都是年轻人,每个人都很激情,做事情都很认真,但是一到绩效考评的时候,这些信任都被打破了,大家就会为了,因为你无论如何去怎么去考评,大家都不会满意,就像这两天这张图,这两天流行的一个说法,翻的ship,对吧?
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    友谊的小船说翻就翻了,本来大家都挺好,在一起做事情,突然有一个人,拿了一个,获得了什么,或者失去了什么,这个平衡就被打破了,信任也是一样,信任是难以缔结,但是很容易被打破的一件事情,所以,这个广州的团队,他们就做了一个事情,叫做Merit Money,就是我们有一笔奖金,比如说这个部门拿到了100万的奖金,每个人都给其他人打分,有点类似360度测评了,每个人手里有100个筹码,团队假设有8个人,你给另外7个人,把这个筹码发出去,比如说,A我认为他能得到20个,B他只能得到5个,反正你把100个筹码发干净,同样的,你也会收到别人发给你的筹码,有多有少,最后清点一下,按照每个人得到的筹码的数量的比例来分配这个奖金,这样做实在是太主观了,对不对,没有任何客观因素,但是人人心里都有一杆称,你到底做得怎么样,实际上你是很难用单一的维度来去衡量这个人的,你设定3个维度,可能还有30个维度,你是没办法评估出来的,这也是绩效考评,为什么被大家所诟病的原因,因为它只是评估很少的一些方面,但是在大家的每个人的心里,实际上这30个维度,甚至300个维度,大家都有一杆称,都有一个主观的一个满意度,一个综合的评分,这个评分评出来以后,一个是更全面,维度考虑更多,一个是因为是每个人都参与到其中的,所以大家的信服度,可信度会更高。大家每个人应该会认可这个结果;

    领导力的技能树

    我补发了一张图。嗯,这张图是我在敏捷教练的一个培训上画的,但是我觉得也非常适合于技术团队的管理者,因为我们更多的是鼓励大家和强调说,用教练式的领导利用软技能去帮助大家而不是硬技能,所以大家可以针对这样的一个技能树来看一看,你还缺失哪些?那这样的话,让每一个大脑都开动起来,就像凯文凯利的《失控》里,里面说的去中心化的控制,去中心化的控制,这样你才能得到一个更好的一个结果,因为现在是一个飞速发展的,复杂的,充满变化的时代,没有人能够去想的很全面,去想到所有的事情的结局,以前我在带我的团队的时候,我们当时是运行Scrum,然后每四周是一个迭代,那么我们在每个迭代之后都会做一个回顾,当时我就觉得只是开会,其实大家是没有性质,我们当时在杭州,而且那雷打不动雷打不动的那个星期四或者星期五,下午,一定是大家一起开车出去,在西湖边找一个茶馆,喝茶,打牌聊天,这个我们一直在坚持,即使我们的项目非常紧的时候,我们这里还有一张图:
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    就是关于我们总结的高效团队,咱这里也是提到敏捷了。其实作为IT的团队,敏捷已经是一个趋势,不管你是用Scrum还是用看板,或者你只是一个初创团队,大家坐在一起去做事情,但是敏捷永远就是一定是将来IT领域,IT管理的一个大趋势,对,所以对于一个好的团队,我在这里就不解释这张图了,大家可以去参考,针对你的团队去看一看,我们的团队还缺是哪些方面,在哪些方面需要去提高,因为看到其实很多因素都是软性的,而不是硬性的东西,这是因为,这是一个团队文化构建的过程,别的团队可能会有,或者一些人会有啊,不同的看法,现在对项目这么紧,你们还出去,但是我认为...                       

                                                                                                                       

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  • 《管理学》第八章 领导

    千次阅读 2020-11-04 15:49:47
    文章目录《管理学》第八章 领导前言笔记课本笔记领导概述领导理论领导理论的新发展领导力培养和开发思维框架MOOC笔记无权力不领导领导和管理是一回事吗杰出领导是什么样的人杰出领导如何行动关心人的领导总是有效的...

    《管理学》第八章 领导

    前言

    内容分为三个部分,一个是书本笔记;一个是MOOC笔记;最后就是自己在写笔记过程中遇到的问题以及应对的措施。

    因为我在前几天提前预习了这一部分,所以课本笔记就直接复制那一部分的笔记。

    《管理学》领导、控制、创新的摘要笔记

    笔记

    课本笔记

    领导概述

    领导的含义

    领导与管理的区别:

    领导的权利:强制权力、奖罚权力、合法权力、专家权力、参照权力;

    领导的作用:指挥作用、协调作用、激励作用、培养作用;

    领导理论

    领导特质理论

    领导行为理论

    权变领导理论

    领导理论的新发展

    交易型领导与变革型领导

    魅力型领导和工具型领导

    愿景领导

    共享领导

    家长式领导

    领导力培养和开发

    领导力的评价要素:能力、品格、行为;

    领导力的培养和开发:提升自我素质、明确角色定位、培养追随者、提高决策力、扩展全球视野

    思维框架

    领导(课本)

    MOOC笔记

    无权力不领导

    神秘的领导力:兵熊熊一个,将熊熊一窝。

    理解领导力:数百种定义,充满各种误解。能力、魅力、权力、影响力。

    何为领导力:带领一群追随者实现特定目标的影响过程。追随者、目标,影响过程。

    有效领导力的作用:指引方向、驱动他人、应对挑战、构筑优势。

    领导力和权力:领导力不等于权力,但需要权力。

    领导者的权力来源:法定权力、强制权利(惩罚权)、奖赏权力、专家权力、感召权力。前三个是职位权力,后两种是个人权利。

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    要增强个人权利

    问答:领导者的不同权力来源及其后果

    我们把领导者的五种不同权力来源区分为职位权力和个人权力。请大家思考并讨论,当领导者依赖于不同的权力来源开展领导工作时,其后果可能有什么差异呢?

    依赖职位权力开展工作,属于师出有名,但是被领导者不一定响应;依赖职位权力不能服众。

    依赖个人权利开展工作,虽然被领导者愿意响应,但师出无名。依赖个人权利师出无名。

    素材一:权力不等于领导力,领导力的核心是影响力。

    拿火影举个例子,团藏想谋取火影职位,认为有了权力就能有领导力,但是事实并不如此。火影的精神是奉献,而三代火影和四代火影都是有了影响力才被任职火影的。

    这样的例子还有很多,通常都是行测没学好,基本的逻辑没搞懂,对于充分条件和必要条件没认识到位。

    素材二:从乔布斯到库克,领导力的第一步,毫无保留地认识自己

    领导和管理是一回事吗

    无冕之王:圣雄甘地、曼德拉、马丁路德金。

    领导者与管理者有何不同

    领导者管理者
    剖析执行
    开发维护
    期望和鼓舞控制和结果
    长期视角短期视角
    关心what和why关心how和when
    挑战现状接受现状
    做正确的事正确地做事

    领导者像有机式组织,做非常规决策;

    管理者像机械式组织,做常规性决策;

    比较领导者与管理者

    • 领导者:处理变化的问题、确立目标、沟通愿景、变革、创新
    • 管理者:处理复杂的问题、制定计划、执行、有序、稳定

    感觉像产品经理与程序员。程序员感觉产品经理跟找茬一样,产品经理感觉程序员领会不到

    管理力和领导力

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    观点评析

    • 领导者一定是管理者
    • 好的管理者都是好的领导
    • 管理者应该努力成为领导者
    • 领导者总是比管理者好

    以上观点都片面了。

    素材一:没有成功的企业,只有时代的企业

    问答:如何从管理者走向领导者?

    既然我们发现领导者与管理者并不是一回事,如果有一位在企业里工作的管理者向你咨询,我们该如何提升自我,成为一名领导者,你会如何回应呢?

    做到极致都十分优秀,如果一个管理者想成为一名领导者,那么首先需要提高自己的专业素养,要有专家权力,其次需要处理好人与人的关系,要有感召权力。做好这两点后,聪明的企业自然会顺水推舟让这名管理者成为领导者。如果没有专家权力和个人权力,意味谋求领导者职位,反而落入下乘。

    素材二:领导和管理的区别

    素材三:领导者和管理者案例分析

    杰出领导是什么样的人

    领导力特质理论

    上个世纪三四十年代兴起,但是后来没个结果。

    刘备、曹操

    相通之处:目标远大且明确、坚韧不拔、重视人才

    不同:仁与威、信任与多疑、军事才干

    特质理论的缘起

    起源:伟人理论:早期是天赋异禀,后期是后天习得

    许多欧洲著作有宿命论,先知,预言家的说法。哈利波特、雷神、蜘蛛侠就有这样的伟人理论。

    基本观点/问题:成功或优秀的领导者有哪些共同的特质

    方法:归纳法

    关键领导特质的归纳:内在驱动力、领导欲、诚实与正直、自信、外向性、智慧、专业知识。分别对应动机、人格、知识。

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    关键领导特质:《孙子兵法。计篇》“顾经之以五事,。。。一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。。。。将者,智、信、仁、勇、严也。

    感觉大致就是首先要占据道义,师出有名,然后天时地利人和,最后有清晰的规矩。领导者需要的智、信、仁、勇、严。其实就是靠谱,有安全感。

    问题

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    实例

    美国沃伦本尼斯访谈研究90位接触领导者,包括60位企业家和30位政府和公共组织领导者,他发现,这90人唯一的共同点是:他们仍旧与第一任配偶保持婚姻关系,并且对婚姻制度充满热情。

    最后的结论是领导者特质理论没有共同性。渐渐被抛弃。

    启发

    关心是什么样的人

    对特质理论的评价

    • 有启发意义
    • 有某些关键特质的人更有可能成为领导者
    • 仅仅拿特质说事不充分
    • 还需要考虑下属和情景因素

    问答:身边的优秀领导者

    有不少人都会把商界或者是政界的风云人物作为自己的人生榜样。请你选定一位你认为最具有魅力和领导力的优秀领导者,他可以是政治家,也可以是企业家,还可以是你的家人长辈等,尝试着归纳出这位领导者之所以优秀和成功的5项特质。注意归纳即可,不要长篇大论地去论述哦。

    我爸:责任、坚韧、自驱力、学习、谦逊

    素材一:比尔盖茨、乔布斯、马云这些成功者身上的五个共同特质

    素材二:历史名人的领导特质分析

    素材三:杰克韦尔奇,这是领导者成功的第一要素

    有些成功学是片面的。

    杰出领导如何行动

    行为理论

    因为特质理论有缺陷,所以大概从五六十年代开始,一直到八九十年代,行为理论成为了重要流派

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    俄州立大学的研究

    结构维度(工作行为)

    指领导者清楚界定和构建自己与下属的角色,以达成组织的目标

    适合在机械式组织

    关怀维度(关系行为)

    指领导者尊重和关心下属的看法与情感,更愿意建立相互信任的工作关系

    适合在有机式组织

    领导行为四分图

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    有缺陷

    管理方格论

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    只能参考

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    八九十年代的模型,也是前面两个的新的迭代

    变革型是有机式组织的领导,交易型是机械式组织领导。这个就是对症下药

    家长式领导(泛家族化)

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    感觉和海贼王的白胡子认儿子一样

    小结

    • 关心领导者如何做
    • 分类标准大同小异:人或事
    • 为什么某种类型的领导行为可以带来积极效果
    • 某一种领导风格在什么情况下都适用吗?

    回到最开始,有机式组织关注人,机械式组织关注事,各有千秋。

    问答:比较特质理论和行为理论

    通过学习领导力的特质理论和行为理论,你认为这两类理论存在着什么样的差异和共同点呢?

    一个从领导的特质来归纳,一个从领导的行为来归纳。个人觉得二分法可以简单归纳两种行为、两种风格、两种事情、两种组织。其实在组织部分说的有机式和机械式和领导部分说的重人和重事有巧妙的关联。在机械式组织中需要做事情的领导,需要高效,适合做机械重复的工作,在有机式组织需要有感召力的领导,需要放权,适合做创意无规律的工作。领导需要的就是在机械式的事情上讲法律,在有机式的事情上讲道德。两全其美。

    素材一:世界上最遥远的距离,其实是领导与领导之间的差距

    素材二:亨利五世的危机领导力

    问答:从新冠疫情看危机领导力

    在当前这场全球性的新冠疫情当中,我们看到各国领导者以及一些重要的专家、企业家都在领导着自己的国民开展危机应对和疫情防控工作。当然,成效并不尽相同。请你结合疫情期间的观察和理解,分析在面对这样的重大公共危机时,优秀的领导者应该做哪些事情,才能够称之为表现出很好的危机领导力?

    了解形势,判断形势,在危机中做出正确决策,天时地利都不占,就安抚民心,鼓舞民众;不光喊口号,还需要做出实际行动来宣传;组织把控不良舆论。

    素材三:糟糕团队leader的十二大行为

    关心人的领导总是有效的吗?

    领导权变理论中的费德勒模型

    上世纪八九十年代发现行为理论不适用的时候,发展出来情境领导理论,又称权变理论

    领导权变理论的起因

    同样的领导行为,为何有时高效,有时失效

    情势不同,是否该采取不同的领导风格。

    因人而异、顺势而为

    权变理论的基本思想

    因何而变:领导者、被领导者、环境。

    就是完成常规性事情、非常规性事情需要采取不同的组织结构,不同的组织结构需要不同的领导,因为不同的领导有不同的决策。这就是从事情到人的关联。常规性的事情就按规矩办,非常规性的事情就灵活办。做常规性的事情,就采用机械式组织,在机械式组织中需要讲规则的领导,讲规则的领导可以面对常规性的事情做出高效的对策。非常规事情反之。

    费德勒的权变模型

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    费德勒模型:关系导向与任务导向

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    问答:请比较一下行为理论和费德勒模型

    通过课程学习,请简要说说费德勒模型和一般意义上的领导行为理论有什么样的异同呢?

    费德勒模型在行为理论的基础上综合了情境因素。都分析了领导的行为,不过费德勒不仅分析了领导的行为还分析了不同情境下的领导行为。费德勒模型认为在情境高度有利或者高度不利的时候采取任务型领导行为,对事不对人;在情境中度有利的时候采取关系型领导行为,对人不对事;行为理论则单指其中一个方面。

    素材一:中国古代智慧中的领导权变理论

    问答:费德勒模型的实际应用

    费德勒的权变模型中包括三个情境因素:领导者-成员关系、任务结构、职位权力,他根据这三个因素的不同情况提出了八种具体的情境,并指出在不同情境下选择任务型领导还是关系型领导会更高效。

    请以你自己所在的公司或班级为单元,回答以下问题:

    (1)你在这个单元中扮演的角色是领导者还是被领导者?

    (2)你的单元是八种情境中的哪一种?

    (3)你所在单元的领导方式与组织情境匹配吗?

    被领导者

    第五种

    匹配

    下属越来越成熟

    领导权变理论中的领导生命周期理论

    这个理论研究下属,费德勒模型研究领导

    下属的准备度:能力、意愿。

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    领导生命周期理论

    引导(告知型,幼儿园)、解释(推销式、中学)、解决问题(参与式,高中)、观察(授权式,工作)

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    增加了演进。这一接挺别开生面的。有意思。

    素材一:红楼梦里贾母的终极领导绝学,完胜王熙凤。

    问答:对于能力比自己强的下属,领导者该如何管理?

    假如你的下属业务能力很强,思维也很活跃,在不压制下属能力的情况下,如何有效地管理,既让下属能充分发挥能力,也不影响自己的地位?

    授权,帮助其成长,真的能力优秀,就把他推上来,一起合作。彼此合适的人太少了。

    有目标也得有路径

    权变理论的路径目标理论

    为下属指明通向他们工作目标的路径,并为下属扫清前进途中的各种障碍,从而帮助他们达成目标。

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    环境是可以常规处理还是非常规处理

    下属是擅长做常规处理还是做非常规处理

    领导是擅长做常规处理还是非常规处理

    小结

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    特质理论只关心领导,权变理论还关注了下属和环境。

    我觉得完全够用了。天时地利人和可以成事。

    素材一:路径目标理论

    问答:对于领导权变理论的认识

    通过学习前面三个小节的几类不同的领导权变理论,你对这一类理论如何评价?它们的优势和不足都是什么呢?

    费德勒模型将情境因素归结为领导者-成员关系、任务结构、职位权力;并根据不同的情境,展示出不同的领导行为(任务导向、关系导向)

    领导生命周期理论按照能力与意愿将下属分为四种,对于这四种员工,按照生命周期有四种不同方式。

    路径目标理论综合考虑环境权变、下属权变、领导风格权变。

    费德勒模型重点是参考情境因素,领导生命周期理论参考下属因素,路径目标理论综合考虑了情境、下属以及领导。

    领导力发展的新动向

    卓越领导力的五项修炼

    • 以身作则
    • 共启愿景
    • 挑战现状
    • 使众人行
    • 激励人心

    目标路径理论已经很好用了。没必要有这么散。

    领导授权与员工自主

    • 授权还是控制?
    • 授权等于放权?
    • 激发自主性

    具体情况具体分析,说得很明白了。做事情就是目标,把合适人安排在合适的做事岗位就是方法。

    领导与自我领导

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    培养追随者

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    还挺有用的,能解决实际的事情。

    毕竟一个好汉三个帮

    素材一:华为与任正非的领导力启示

    问答:领导力的新话题

    在你自己的学习或工作经历中,有没有接触到一些最新的与领导力相关的新提法、新话题或是新思想、新理论,期待你在这里与我们一起分享交流。

    没有领导,但是有合作。用科技辅助合作。比如说在线办公。

    素材二:防控疫情背景下的新生代员工自我管理策略

    素材三:2019年度领导力十大热门话题

    素材四:解码未来领导力codes模型(陈春花)

    MOOC笔记思维导图

    领导(MOOC)

    测试

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    总结

    感觉成功学就是看了管理学的领导,然后就根据一些案例,堆砌数字和观点。读的时候很有道理,但是不切实际,有些论点甚至能举出反例。

    这里面的费德勒模型和领导生命周期理论挺有意思。

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空空如也

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