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  • 这时,为了占领市场,更好服务客户,通常会采取“总部+区域化经营单元”的组织运营模式。 这种组织模式初级阶段可能是人事权、财政权仍在总部,指挥权在区域区域根据年初制定的经营计划完成业绩目标,获得相应...

    文 / 王不留(微信公众号:程序员生存指南)

     

     

    一家小型行业软件公司,在经历了蜕变和成长之后,最终会成长为中型公司或大型公司。这时,为了占领市场,更好服务客户,通常会采取“总部+区域化经营单元”的组织运营模式。

     

    这种组织模式初级阶段可能是人事权、财政权仍在总部,指挥权在区域。区域根据年初制定的经营计划完成业绩目标,获得相应回报。

     

    这种模式的最终形式,将是稻盛和夫先生提出的“阿米巴经营”模式,即公司的各部门各区域之间进行自由结算,自负盈亏。

     

    公司原来是经营管理全国一盘棋,那么区域化经营后,走马上任的区域管理者如何开展工作呢?

     

    这就需要一个指导办法,做到有章可循。

     

    一个公司的运作大体可以分成三部分:营销管理、交付管理、经营管理。

     

    营销管理包含销售管理和市场管理,重点是做单。只有拿到签单,区域才有事可做,才能够活得久。另外,还应关注回款,有了正向现金流,区域才能活下来。

     

    交付管理主要是指产品实施,以项目管理为主,即从进度、质量、成本三方面权衡,保证项目能够按期完成上线和验收。

     

    经营管理重点是管人、管钱、看未来。管人,就是通过团队建设,把人能够留下来,并能训练成才;管钱,主要目标少花钱多办事;看未来,是对区域组织中存在问题进行持续改进,并把控区域后期的发展。

     

    一、营销管理

     

    可以分成四部分:销售计划分解,客户关系维系,项目机会跟踪, 合同回款跟踪。

     

    1、销售计划分解

     

    根据公司年度经营目标对区域的销售指标进行分解,制定本年度销售计划。

     

    2、客户关系维系

     

    1)新客户拓展:根据年度销售计划,梳理项目机会点,匹配目标新客户;对目标新客户进行决策链分析,形成客户公关计划,计划中每个阶段的任务要落实到具体销售经理,并跟踪实施;

     

    2)老客户维系:对现有客户建立客户库,制定客户关系维系计划,进行实施。

     

    3、项目机会跟踪

     

    1)产品交流:对每次拜访、交流收集的情报线索进行记录和跟踪,并对线索进行机会点分析,与客户不断沟通,将客户痛苦或需求逐步运作成项目;

     

    2)项目投标:通过客户关系找到机会,争取提前介入或影响客户决策。对已经公开招投标但未能够获取到信息的销售经理进行考核;

     

    3)合同管理:定期对区域的合同情况进行维护。与客户所签合同,要及时发起评审流程,并参照评审意见修改合同,并与客户商谈确认。

     

    4、回款跟踪

     

    1)根据合同约定判断回款的不同节点,如首付、上线、初验、终验、尾款等;

     

    2)判断项目是否符合回款节点,在客情管理系统中发起回款计划。准备回款所需的资料,如发票、付款通知;

     

    3)跟踪回款,直至款项收回。

     

    二、交付管理

     

    能够分成四部分:进度、质量、成本,再加一个风险单独关注。此处的风险重点是与系统安全有关。因为对于行业软件,系统稳定运行是第一要务。

     

    1、进度

     

    1)跟进项目的关键节点(上线、初验、终验)推进,保证项目按期完工;

     

    2)针对有投入但未立项的项目,要及时发起立项流程,跟踪并确保此类项目及时签单;

     

    3)跟踪进度滞后的项目,分析原因,并制定解决方案。

     

    2、质量

     

    1)  跟踪超时未解决的项目质量问题并督办;

     

    2)每月收集重大故障、投诉及表扬,反馈至公司项目管理办公室;

     

    3)审核重大故障、投诉分析报告,并将结果反馈给客户。

     

    3、成本

     

    1)每月对质量成本超支的项目进行分析和跟踪;

     

    2)跟踪实际毛利率较低项目,分析原因做好应对方案;

     

    3)审核新立项项目的毛利分析表,做好费用分摊与管控。

     

    4、风险

     

    1)针对涉及生产安全的高风险操作,做好方案准备。如操作系统、中间件及应用的安全漏洞处理,数据库割接升级;

     

    2)  督促项目组做好系统灾备,定期进行应急演练。

     

    三、经营管理

     

    大致分成 经营分析、人员建设、财务管理、过程改进等四个方面。

     

    1、经营分析

     

    主持召开每月的区域经营分析会议,对上月遗留问题进行确认,总结上月工作成果(包含签单、回款、收入、利润、管理),分析存在的问题、提出解决对策,拟定下月工作计划。会议记录应上报公司归档。

     

    2、人员建设

     

    1)招聘:制定年度人员招聘计划,根据实际需要,补充新人;

     

    2)培养:制定区域年度培训计划,关注区域项目的人员梯队建设;

     

    3)考核:对员工进行绩效考核,制定员工年度奖金方案及调薪方案。对下属进行月度绩效沟通和指导,沟通本月存在问题及下月改进目标。

     

    3、财务管理

     

    1)通过公司QA系统,了解当月区域的成本构成,注意开源节流;

     

    2)按月/季度制定财务预算,月/季度结束后与财务核算结果进行比对,总结预算执行情况,及时调整。

     

    4、过程改进

     

    1)收集:日常注意收集区域内的过程改进建议;

     

    2)改进:将收集的过程改进建议,根据区域现状和问题,找到最适合的改进方法,实现改进目标;

     

    3)积累:注重区域内知识库的搭建和积累。

     

    这份区域经营管理指南,希望对于已经步入公司中高层的管理者能有一点儿帮助。

     

    以上内容可以修改成适合本公司本区域操作的管理指南,还可以浓缩精简成一张纸,打印出来,贴在办公桌前,方便在日常的管理工作中参考。 

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  • 今天我们聊聊运营类产品经理身边最常出现的一组功能设计,简单的描述一下你就能把这几种设计对号入座,因为它们几乎遍布整个系统的每个角落。 运营类产品经理身边最常出现的一组功能设计,他们分别是检索列表、...

    今天我们聊聊运营类产品经理身边最常出现的一组功能设计,简单的描述一下你就能把这几种设计对号入座,因为它们几乎遍布整个系统的每个角落。

     

    运营类产品经理身边最常出现的一组功能设计,他们分别是检索列表、错误提醒、弹出确认框、树形菜单、消息通知和系统首页,设计的效果优劣不在我们的交流范围,我主要想表达一下这些功能背后隐藏的问题。

    一、没有设计之检索列表

    上下结构为主,上边一块区域是基于各种表格字段的检索区域(你也可以叫数据过滤)。下边是一张数据表格最后一列经常性的放着操作区,多半都是删除,修改或查看三个操作的各种组合,再多一点就是表格的首列是复选框,用于对整个表格数据进行批量操作,有时候还会带一些数据的导入、导出、关键字段的排序以及默认展示列等辅助功能。

    这就是这个功能的常规描述,基本大部分产品经理都可以通过这段描述定位到自己设计的系统中的影子,甚至很多人还会觉得自己的设计好像都是这样的,你也许会进一步问这不是很正常的一个功能设计吗?

    那我们就通过这个常见功能聊聊需求分析与产品设计,我们通过两个问题展开话题。

    话题1-用户用这个功能做什么?

    这个才是关键,大部分人都没法说清晰用户用这个功能最后能解决什么问题,得到的答案很

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  • 中国云服务提供商宁夏西云数据科技有限公司(西云数据)与Amazon.com,...继光环新网运营的AWS中国(北京)区域之后,由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域成为中国的第二个AWS区域, 与在北京、孟买、首尔、新加坡、...

    中国云服务提供商宁夏西云数据科技有限公司(西云数据)与Amazon.com, Inc.(NASDAQ:AMZN)旗下公司Amazon Web Services, Inc.(亚马逊)今天共同宣布展开战略技术合作,由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域正式开放。继光环新网运营的AWS中国(北京)区域之后,由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域成为中国的第二个AWS区域, 与在北京、孟买、首尔、新加坡、悉尼和东京的AWS区域一起,成为在亚太地区的第七个AWS区域。至此,亚马逊在全球完成了17个区域、46个可用区的基础设施布局,已经公布计划建设的区域还包括在中国香港特别行政区、法国、瑞典、巴林和美国的5个区域、15个可用区。

    数千家客户已经在使用光环新网运营的AWS中国(北京)区域提供的先进云服务。从今天开始,中国的开发者、创业公司、企业以及政府、教育和非营利组织可以利用新开通的由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域运行其应用程序并存储数据。现有AWS中国(北京)区域客户可以直接从管理控制台选择由光环新网运营的AWS中国(北京)区域或者由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域;新客户可以通过www.amazonaws.cn申请账户来开始使用两个AWS中国区域。

    亚马逊与西云数据建立战略技术合作关系,由西云数据以符合中国法律法规要求的方式运营并提供AWS中国(宁夏)区域的服务。西云数据成立于2015年,是一家持有互联网数据中心服务和互联网资源协作服务牌照的云服务提供商,总部位于宁夏。继AWS中国(北京)区域的运营商光环新网之后,西云数据成为亚马逊在中国的第二个运营合作伙伴。通过这样的合作关系,亚马逊向西云数据和光环新网提供行业领先的技术、指导和专业知识,而西云数据和光环新网运营并向本地客户提供AWS云服务。虽然中国的两个区域提供的云服务与其它AWS区域提供的云服务相同,但是AWS中国区域与所有其它AWS区域隔离,并由亚马逊的中国合作伙伴运营,独立于所有其它AWS区域。使用AWS中国区域的客户与光环新网和西云数据(而不是亚马逊)分别签订客户协议。

    由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域在开通时提供两个可用区。AWS区域由多个可用区组成。可用区是指独立的、位于不同地理位置的技术基础设施,相距足够的距离,可显著降低单一事件影响可用性的风险,同时对需要快速故障转移的业务连续性应用,距离又足够近。每个可用区具有独立的电源、冷却和物理安全性,并通过运营商的高速光纤网络连接到国家骨干网络。关注高可用性的AWS客户可以将其应用程序构建在多个可用区运行,或在两个AWS中国区域分别运行以实现更高的容错。

    “与我们的合作伙伴西云数据一起,深切地感谢宁夏自治区政府和中卫市政府给予的支持,我们很高兴地宣布由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域正式开通。这是亚马逊承诺持续向中国客户提供一流云技术的一部分,” Amazon Web Services, Inc.首席执行官安迪•杰希(Andy Jassy)表示。“中国有着世界最大、最具活力的云生态系统之一。多年来,亚马逊和我们的合作伙伴在中国拥有一批热情的客户。我们的客户之所以在AWS云上构建其业务,是因为AWS云除了很大以外,它还拥有比其它云平台更多的功能,有广泛的合作伙伴生态系统,非常高的成熟度、安全性和性能。宁夏各级政府和我们的运营伙伴西云数据 一直不知疲倦地开展工作,我们正跟他们一起,迈步向前,达到新的里程碑。第二个AWS中国区域地处中国西北地区,跟光环新网运营的AWS中国(北京)区域搭档。我们希望它作为一个基础,服务于中国、尤其是中国西部的云计算新举措,助力企业转型,提升创新能力,增强区域经济实力。”

    西云数据创始人田溯宁表示,“过去五年来,我一直致力于推动、培育云计算及科技创业,并与各地政府合作,建立了云基地(Cloud Valley)。今天,我们很荣幸地宣布由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域正式开通。它是云基地的重要组成部分,我们期望它在中国西部地区发展中发挥重要作用。作为AWS云服务首次进入中国的战略合作伙伴之一,我们很高兴双方的合作迈出更加重要的一步。由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域,将确保交付AWS卓越的云服务,以及灵活有效的本地支持。云计算技术与西部地区丰富的资源相结合,将成为中国云计算生态系统的重要一部分,振兴当地的经济,推动制造业和工业产业的发展,促进中国云生态系统的繁荣和发展。”

    中卫市委书记何健表示,“通过在宁夏自治区建设西部云基地,我们看到了发展云计算产业的机会,能够抢抓国家“一带一路”倡议带来的机遇。基于与亚马逊的相互信任,我们建立了紧密的合作,很高兴我们的区域能够为全国的企业提供高弹性、高性能的数据中心。我们已经看到,云计算产业正在快速发展,依托宁夏得天独厚的资源和AWS云成熟的专业服务,必将为西部地区经济转型树立一个成功的典范”。

    由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域建成,也将推动中卫西部云基地产业生态的发展,有助于教育和培养当地学生成为未来西部地区的云计算人才。由宁夏大学、亚马逊和中卫市政府联合构想并发起的宁夏大学—亚马逊云计算学院,至今已有约600名学生在册,其中140名学生将于2018年毕业。

    客户欢迎AWS中国(宁夏)区域

    在中国有数千家活跃客户已经使用光环新网运营的AWS中国(北京)区域,数万中国客户在使用AWS全球其它区域。这些客户包括澳柯玛、华大基因、博西家电、畅游、猎豹移动、英孚教育、远景能源、海康威视、海信、爱奇艺、昆仑万维、联想集团、链家网、英语流利说、芒果TV、玫琳凯、美图、蒙牛乳业集团、美的集团、musical.ly、OPPO、东方明珠、三星电子、生迪、苏州日报、第六声、阳光纸业、TCL、赛默飞世尔、天创时尚、TP-LINK、图森未来、外研在线、VIPKID、小米、销售易等等。

    TCL是一个专注于全球化智能产品制造及互联网应用服务的企业集团。 TCL集团豪客互联云平台副总经理陈峻表示,“通过AWS中国(宁夏)区域的上线,AWS将更多优秀的云服务带入中国市场。现在,TCL及众多制造企业可以利用更可靠的云平台,以及在数据分析、人工智能与机器学习、物联网方面更丰富的功能,实现战略业务转型,尤其是TCL的‘产品+服务’,‘智能+互联网’的转型。”

    联想是全球消费、商用以及企业级创新科技的领导者之一。联想创投集团大数据业务部总监、首席研究员于辰涛表示,“联想集团致力于全球业务拓展和创新,联想工业大数据解决方案不仅实现了对集团内部全球化管理和生产与运营体系的全方位支撑,也给众多制造业客户提供了工业智能的高性能一站式业务分析和优化环境。作为AWS全球和中国的用户和APN合作伙伴,由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域开通,给联想和我们的客户提供了更多的服务,扩展了异地灾备解决方案的选择。”

    三星电子是全球科技行业的领导者之一,通过不断专注创新,为电视、智能手机、可穿戴设备、平板电脑、数码家电等领域带来变革。三星电子中国研究院院长张代君说:“我们一直都很期待AWS中国(宁夏)区域的落地,宁夏新区域的上线将为三星提供更高的服务可用性,更灵活的应用架构以及更优惠的成本方案,这些都有助于三星能够更快更好的提供更多的创新服务给中国客户。”

    远景能源是全球一流的的智慧能源技术及服务供应商,提供智能风机、智能风电场、能源管理软件及技术服务。远景能源副总裁余海峰表示:“远景基于AWS成功打造布局全球的能源物联网平台EnOSTM,连接全球的设备、系统和人。在中国开通的第二个AWS区域,能够帮助EnOS更快拓展市场, 更高效更稳健地服务客户,提升用户的整体体验。”

    投资中国的创业社区

    中国许多著名的、发展迅速的创业公司正在使用AWS,在全国乃至全球范围内建立和快速拓展业务。例如5miles、玖万里(90kmile)、成都品果科技(Camera360)、天天果园(Fruit Day)、趣加(FunPlus)、人和未来(Genetalks)、环球易购(Globalegrow)、欢网科技、东方慧沃、IGG、Insta360、英威诺(Inveno)、墨迹、寄云科技、智慧芽(Patsnap)、PingWest品玩、R2Games、RockVR、声连网(SoundBus)、福米科技(Webull)、小红书、晶泰科技 (XtalPi)、易点天下(Yeahmobi)和诸葛io等公司,都采用AWS服务来支持其业务。AWS云创计划为初创企业提供了所需的资源,帮助他们快速入门并在AWS上扩展业务。 2017年,亚马逊在青岛和西安宣布了联合创新中心,为创业公司提供云计算资源和支持,包括免费办公空间、接触本地和全球风险投资公司的机会,以及培训。

    亚马逊提供全面的培训和认证计划,帮助中国专业人员提高技术能力,掌握最新的云技术和最佳实践。此外,AWS Educate教育项目也已经在中国推出,它在课堂上推动云计算学习,并已被全球1500多个机构采用。清华大学、北京大学、上海交通大学、哈尔滨工业大学、西安交通大学的一批教授已经注册参与该教育项目,开发了云计算、物联网、软件工程、计算机科学基础等试点课程。该项目有助于为中国下一代IT和云专业人士提供学术通道。

    AWS合作伙伴引领云计算未来

    AWS合作伙伴网络(APN)也对由西云数据运营的AWS中国(宁夏)区域的到来表示欢迎。APN包括全球数以万计的独立软件供应商(ISV)和系统集成商(SI)。在中国,APN合作伙伴参与数量在过去12个月大幅增长。APN合作伙伴在AWS云上构建创新解决方案和服务。APN在业务、技术、市场拓展支持等方面向合作伙伴提供帮助。APN系统集成商例如埃森哲、德勤、神州云计算、东软、神州泰岳、神州信息、汉得信息、信诺时代、联想集团、博彦科技、富通和华胜天成等,正在帮助企业和公共领域的客户迁移到AWS,在AWS上部署关键任务应用,为客户的AWS环境提供全方位的监控、自动化和管理服务。APN独立软件供应商合作伙伴例如金蝶、中科软、亚信、听云、销售易、GrowingIO、TalkingData、远景能源、昆仑数据、金风科技和艾拉物联等,可以通过两个AWS本地区域服务中国客户。

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  • 虽然是产品经理认证,却与项目管理有着千丝万缕的联系,毕竟在一些小公司,项目经理和产品经理并没有严格的区分,或者项目经理代理产品经理,或者产品经理代理项目经理。 计算机信息系统集成项目经理对应资格考试...

    博主于2020.9.26号参加了PMP认证考试,一次性以5A高分通过考试,顺利拿到了PMP证书。PMBOK开篇就指明项目的定义:项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。所以我这次的PMP备考全过程工作也算是一个完整的项目,是为创造独特的成果(获得PMP证书)而进行的临时性工作。虽然备考PMP工作具有临时性与阶段时期性,但是由此加深学习与构建更完备更系统的项目管理方面的知识体系,以及今后具备的项目管理方面的专业知识及能力,这个毫无疑问是持久性的。
    一方面,秉承着知识学以致用的态度,既然本身PMP备考就是一个项目,那么项目收尾阶段的工作也是很重要的,因此撰文以总结项目经验教训和做下各阶段记录。另一方面,分享下自己的学习经验与心得,希望能供给也有意备考PMP的朋友做参考与帮助。 
    所以本博文一方面论述分享自己学习总结的PMP核心考点及报考全过程的心得,另一方面就是基于PMP项目管理思想,论述自己整个备考过程所涉及与应用到的项目管理相关知识要点。当然博文论述或许并不够详尽备至,大家有任何相关问题也欢迎提问交流,共同学习进步。

    1. 项目启动背景

    PMP是由美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)发起与建立的认证考试,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试,现已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构,广泛受到全球各个行业及企业的认可。博主现在在美资车企做研发工作,美资企业本身就比一般公司在项目研发及管理流程上更注重PMI项目管理思想的贯彻与实践。博主平日也常翻看项目管理方面的书籍以坚强项目管理知识的储备学习,并且在实际工作的项目开发中,本身就十分注重项目开发及项目管理方面的知识实践及运用理解。然而还是自感项目管理方面的知识还不够完备及系统化,所以一方面想更系统体系化的加深学习项目管理的专业知识,另一方面也希望通过PMP认证考核一下自己的知识掌握情况。毕竟无论是软件IT行业,还是汽车、航空航天、其他各类行业,PMP证书是一个在项目管理专业领域广泛受到认可的证书。
    可以随意登陆任意一个招聘网站上查找相关项目管理专业岗位的招聘要求,可以看出即使不硬性指明要求PMP持证,掌握PMP项目管理相关的专业思想及知识也是必备的。
    在这里插入图片描述

    确定报考PMP后,博主便开始报考PMP培训班后进行学习。至于选择报考机构的培训班的原因,一方面是因为PMI对报考资格的要求规定:参加PMP考试需在PMI授权下的培训机构进行35个小时的项目管理知识培训学习,即35个PDUs。因此,报考PMP考试是必须要参加培训的。另一方面和一群来自各行各业且志同道合的小伙伴们一起备考PMP,短期来看方便PMP备考的相互交流学习,后续则大家在项目管理实践上也可以持续探讨学习。
    当时报考的培训班上海地区近300号人,分成十个班。我是十班的班长,班组里近30号人。班组本身就是一个虚拟团队,大家在不同的地方办公学习,虽然看起来似乎每个人都是各自只为自己的PMP考证目标努力,但其实合起来也可看做是大家都在为提高班级通过率在努力。
    我作为班长,基本上就是负责协助机构班主任组织好班级学习活动,在学习上起表率及模范带头作用,积极带动影响组织,监督与鼓励组员学习备考,协助监控班级成员的学习进度及质量,并作针对性的应对方案处理。
    所以后续就PMP考证项目的论述,我将项目目标分为两个:
    (1) 个人目标:自己通过PMP,尽量拿5A。
    (2) 组织目标:尽量帮助班级同学都通过PMP。

    2. 项目章程

    要开启一个项目,毫无疑问制定项目章程是非常重要的。项目章程相关的知识也是PMP考试的核心考点之一。

    制定项目章程是由项目启动者或发起人发布、编写的一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是,明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

    项目章程的三个标志性意义:(1)在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。(2)就标志着项目的正式启动。(3)授权项目经理可以使用组织资源开展项目活动,授权项目经理规划、执行和控制项目。
    在我这个项目中,当我自己决定报考PMP,我本身就是发起人,启动个人备考PMP项目;对于班级团队,则培训机构班主任是发起人,授权我作为班长开始管理团队,开展团队项目活动。所以让我们来了解一下项目章程中关于项目和项目预期交付产品、服务或成果的高层级信息,我只选取一些条目来论述如下:
    项目目的
    通过系统性的学习PMBOK专业知识,全面深度学习掌握项目管理的五大过程组及十大知识领域等结构体系,顺利通过PMP认证考试,获得PMP证书。项目目的也分为个人和团队两方面:
    (1)自己顺利通过PMP认证考试
    (2)帮助和带动影响班组团队成员努力备考,都顺利通过PMP认证考试
    可测量项目目标和相关成果标准
    同样也分为个人和团队两方面:
    (1)个人可测量目标:5A通过PMP ; 成果标准:PMI成绩判定评级
    (2)团队可测量目标:通过率达到80%以上 ; 成果标准:PMI成绩判定评级
    当然我自己本身不是培训机构的工作人员,本身并无通过率指标工作要求的,所以上面的团队可测量目标通过率80%以上,只是我示例写上,其实最后我们班组的通过率后来统计下来是超过此目标的。
    主要可交付成果
    本项目中无论个人还是团队成员,由于大家都是备考PMP,所以交付成果肯定都是PMP证书,当然对于团队而言,还有一个就是班组通过率统计数据情况。
    关键相关方名单
    关于这部分在此先不展开,后面在具体的相关方管理章节再展开。
    项目退出标准
    对于团队组织项目的退出标准,基本上就是2020.09.26的PMP考试完毕即宣告退出。然而对于自己备考PMP的个人项目退出标准,则是取得PMP证书,否则项目依然继续,不拿证兮不罢休。
    以上即是我简要列出的项目章程的一些条目,实际项目中自然包含更多。下面我将继续对此PMP项目的个人管理实践及心得展开论述。

    3. 项目收尾及相关方验收反馈

    看到这里你可能心里会打个大大的问号?怎么项目刚启动就项目收尾了?项目收尾的确是五大过程组最后一环,但是此刻在阅读此博文的您,也就是我撰写该篇博文时考虑到的重要相关方——阅读用户。对于如此关键的相关方,必须运用PMI的相关方管理方面的知识,尽可能提高加深您阅读本篇博文的期望和意愿,所本博文论述逻辑顺序不拘泥于一般思路,将本过程结果放在前面展示。该项目本身已经完成,是一个成功的项目,但具体项目完成度及最终验收如何呢?我们先一睹为快。不过还有必要简单介绍一下项目成果验收标准:

    3.1 PMP考试通过标准

    PMP考试内容
    PMP考试内容大部分来源于官方教材PMBOK指南中的五大过程组以及十大知识领域。
    五大过程组:启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组
    十大知识领域:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、项目资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目相关方管理
    项目启动:确立一个项目或一个项目阶段,占考试比重的13%
    项目计划:为完成项目,制定和维护一个可操作的计划,占考试比重的24%
    项目执行:协调人力和其他资源以执行计划,占考试比重的30%
    项目控制:通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现,占考试比重的25%
    项目收尾:正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束,占考试比重的8%
    PMP通过标准
    pmp考试的通过没有具体的通过分数线,其计算标准是:200道单选题中,除去25道随机题目(答对答错都不计分),剩余的175道题目中,答对106道题目为合格,65。5%的正确率。PMP考试共分5个过程组进行评分,分别为启动、计划、执行、监控、收尾。PMP的考试成绩并没有采用直接的分数显示,而是用A/T/B/N来表示成绩。
    Above Target高于目标、Target达到目标、Below Target低于目标、Needs Improvement有待提高,对你的五大过程组进行评级。比如考试结果为3A1B1T,也就是说五大过程组中有三个是A,有一个是B,有一个是T。pmp考生最终得到的pmp成绩就是每个过程组所获得的等级,比如4A1T、5A等,一般来说5A就意味着以最好成绩等级通过了考试。
    但由于A、T、B、N四个级别是有区间的,同时每个领域的题目数量也是不一样的,所以有时候会出现某学员3T2B没通过,而另一个学员3T2B却通过的情况。因此,查看成绩报告时不能简单根据A、T、B、N的数量,仍需以PMI给出的PASS或FAIL为准。

    3.2 个人目标完成情况

    功夫不负有心人,自己在启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组的评级都是最高等级A级,最终以5A通过了PMP认证考试,说明自己在项目管理中的五大过程组以及十大知识领域的掌握情况都还算不错。可以说个人项目的项目目标顺利达成,通过项目验收标准,可交付成果也已实现顺利交付与接收。
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    3.3 团队目标之成员反馈情况:

    个人层面的目标完成,当然团队目标也是重要一环,毕竟个人目标也是团队目标的组成部分。

    3.3.1 九月份考试反馈

    当考试成绩一出来,当然群里热闹非凡,以下列举了一部分通过反馈。
    在这里插入图片描述
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    3.3.2 九月份考试复核反馈

    当然一般项目多多少少都不会太一帆风顺,本团队项目的收尾验收也有一些小插曲。2020年本身无疑是魔幻的一年,在黑天鹅事件新冠疫情的爆发和冲击影响下,大到对全球的经济和小到企业个人小家,都造成了一定程度的冲击。PMP考试也难逃影响,所以2020年3月份的考试直接延迟到9月份,且6月份的考试报名都直接取消。虽然PMP考试全球的通过率只有30%-50%左右,但国内普遍高于国际上的成绩,一般在70%左右。但2020年9月份这次的考试成绩公布后,通过率骤跌到40%或50%以下,而且普遍各个机构都反映了这个问题,群里及网络上都有讨论。
    虽然自己幸运一次性5A通过,但是一起学习奋斗的小伙伴们的努力我也是看在眼里。所以无论从奋斗革命的友情,从相关方管理的角度来看,我都还需对此事件予以关注并及时提醒未通过的组员们积极向PMI申诉复核成绩。因为我们考生本身也是PMI的重要相关方——是考生也是客户。所以我们普遍对PMI的交付成绩评定有质疑,想着人多力量大的情况下,他们或许会予以解答与沟通。所以我一方面积极关注网络及其他培训机构反馈的信息,一方面提醒督促未通过的组员积极向PMI申诉复核。坚持努力之下,我们等来了PMI的答复。
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    虽然后来的复核等待时间虽然对未通过的组员来说是难熬的,不过好在道路虽然曲折,但是前途依然光明,初评未通过的组员,通过积极申请复核成绩后,都顺利通过了考试。
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    3.3.3 十二月份考试反馈

    当然其中有一部分组员由于9月份由于工作或其他方面计划冲突,延期到12月参考的,后续跟踪得到反馈也是通过。最后统计下来,班级通过率是超过80%以上,团队项目目标都达到,得到交付确认。
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    4. 考试的选择:PMP、软考、ACP、NPDP

    4.1 组织过程资产

    组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理。组织过程资产包括来自任何(或所有)项目执行组织的,可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识,还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。

    组织过程资产是项目管理中的一个重要概念,也是PMP核心考点之一。当开始一个新项目之时,组织过程资产中的组织知识库是重要与可借鉴的。自己决定启动备考PMP项目之时,我也有过往的知识库等作为PMP备考项目的输入。一方面自己平时就注重项目管理专业知识的学习,另一方面就在工作中注重项目管理方面知识的积累和运用,自己所在企业是美资企业,本身就具备很完备规范的项目管理及产品开发流程体系,项目管理方面的实践完全和PMP体系对应。很早于自己决定报考PMP之前,自己在此方面学习的书籍列出部分如下。
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    对于决定报考PMP认证,自己也有评估分析该项目,还进行了高层级的简要SWOT分析。

    SWOT 分析:这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时,它会将内部产生的风险包含在内,从而拓宽识别风险的范围。首先,关注项目、组织或一般业务领域,识别出组织的优势和劣势;然后,找出组织优势可能为项目带来的机会,组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁,组织劣势是否会妨碍机会的产生。

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    所以就PMP备考来看,基本上只要自己注重知识点的系统学习和掌握识记,问题不大;若后面个人转型做专业项目管理方面的工作,需要更注重项目管理知识的持续践行和积累。

    4.2 各类证书对比

    其实在项目管理方面广泛受到的认可的证书,还是很多的:PMP, ACP,NPDP,软考中级——系统集成项目管理和软考高级——信息系统项目管理师。
    PMP(Project Management Professional)指项目管理专业人士资格认证。美国项目管理协会(PMI)举办的项目管理专业人员(PMP)认证考试在全球180多个国家和地区推广,旨在评价一名项目经理是否具备专业化、体系化的项目管理能力,是目前项目管理领域含金量最高的认证。获取PMP证书,不仅提升项目经理的项目管理水平,也直接体现项目经理的个人竞争力,是项目管理专业人士身份的象征。PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证,从而成为全球最权威的认证考试之一,广泛适用于众多行业,是作为一名项目经理的基础证书。

    ACP全称Agile Certified Practitioner,中文名称敏捷管理专业人士资格认证,也是由美国PMI协会发起的全球范围项目管理认证,旨在PMP的基础上实现更加高效和具体的项目管理手段。ACP是一项比较新颖的项目经理认证,并更多集中于软件开发过程的项目管理应用,多适用于敏捷软件开发项目中。

    NPDP全称New Product Development Professional,中文名称产品经理认证,是由美国产品开发与管理协会PDMA(Product Development and Management Association)发起的全球范围产品经理认证。它是国际的新产品开发专业认证,集理论、方法与实践为一体的全方位知识体系,该知识体系包括新产品战略、产品组合管理、新产品开发流程、产品生命周期管理、工具与测评、市场研究、团队、人员与组织七大领域。虽然是产品经理认证,却与项目管理有着千丝万缕的联系,毕竟在一些小公司,项目经理和产品经理并没有严格的区分,或者项目经理代理产品经理,或者产品经理代理项目经理。

    计算机信息系统集成项目经理对应资格考试名称中:系统集成项目管理工程师,属于软考三个级别中的“中级”,相当于中级职称;信息系统项目管理师,属于软考三个级别中的“高级”相当于高级职称。
    “系统集成项目管理工程师”与“信息系统项目管理师”考试是由国家人力资源和社会保障部、工业和信息化部共同组织的国家级考试,这种考试既是职业资格考试,又是职称资格考试。考试合格者将颁发由中华人民共和国人力资源和社会保障部、工业和信息化部用印的计算机技术与软件专业技术资格(水平)证书。工业和信息化部为了进一步规范管理系统集成企业和项目经理人员,把通过“系统集成项目管理工程师”与“信息系统项目管理师”考试,作为申报系统集成项目经理资质的要求之一。
    通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系;具备管理系统集成项目的能力;能根据需求组织制订可行的项目管理计划;能够组织项目实施,对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整,系统地监督项目实施过程的绩效,保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标;能分析和评估项目管理计划和成果;能对项目进行风险管理,制定并适时执行风险应对措施;能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员;具有工程师的实际工作能力和业务水平。
    博主收集的各类项目管理相关证书相关对比如下:

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    当时综合分析下来,毫无疑问PMP是当前所有项目管理认证中认可度最高及适用度最广泛的,也是含金量最高的。PMP全面考察的五大过程组和十大知识领域的知识,是项目管理专业知识的基础,也是其他认证的基础,可作为备考其他认证的基础知识,所以博主当时将PMP备考排在第一位。通过PMP认证考试后,建立全面完整体系化的项目管理知识后,再备考其他认证是非常有益的。由于博主还有有意于转型软件开发项目管理方面的工作,所以也将“系统集成项目管理工程师”与“信息系统项目管理师”两个认证列入2021年的备考计划中,正在努力备考。虽然众多企业都在尝试做敏捷转型,但自己和软件行业的小伙伴们交流了解下来,推广落实尚还不具备普适广泛性,所以ACP暂未列入近期备考计划。前述也提到NPDP产品经理认证与PMP项目管理有着千丝万缕的联系,在一些公司中,项目经理和产品经理并没有严格的区分。所以自己拿下PMP认证后,NPDP也就暂无必要列入近期备考计划。

    4.3 PMP考试全流程解析

    PMP认证考试具体流程示意图如下
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    下面将对相关重要报考流程做介绍。
    备考材料
    以下为自己当时的部分纸质备考材料,主要担当为厚厚一本接近800页的PMBOK指南,当然除此之外还有培训机构的大量APP线上模拟题。
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    英文报名
    自己报了培训班,所以这部分其实是有班主任指导开展,只需要按流程操作即可。
    中文报名与缴费
    英文报名过后,原则上班主任统一负责中文报名填报的工作,个人无需额外的操作。但是个人建议如果自己有填报时间及条件,可以提前和班主任沟通一下,自己也并行填报缴费,尽量早报。因为赶早填报,可选的考点地点充裕,考生可根据自身情况,选择距离自己较近的考点。报考过晚,很有可能会是附近考点都已满员,只能报考到较偏远的考点,这样无疑增加了考试当天赶去考场的路程,增加了部分不确定性风险;若是更坏的情况,则有可能本期本地区考点都已经预约满员,那么将无法报考本期,只能延期。
    虽然培训班的班主任们会负责帮忙预约考点,但是这其中效率较低,首先班主任需要负责所有学员的填报工作,所以为了填报效率,肯定只会根据你填的居住地,大致选一个考点,至于是否有其他更优的考点,并不一定是你自己填报时候的最优考点。其次,填报入口刚开放,势必各个培训机构大量的填报人员登录网页,往往造成填报网页不堪重负而常常刷崩;而且单个培训机构的班主任们都在一个网络IP下填报,往往有时候填报网速或效率不高。
    我们9.26那次填报,由于疫情原因,2020年前面3月份报名的考生也都在本次报考,可想而知人员填报的火爆情况,所以就出现了培训班主任刷了一整天,没有填报上几个人的情况,下午才通知大家有条件的可以自行抓紧填报。后来下班我回去赶紧自己填报,却也发现市中心较便捷的考点已经全员满座。不过还好有其次较近较熟悉的考点填报成功,也还算不差。自己赶紧提醒群里的小伙伴一起自己同时报考。当然有一部分填报较晚的同学,不得不选到跨区很远的地方考点。
    考试日
    PMP往常的考试需要提前进考场08:30,正式的考试时间是在09:00-13:00,PMP考试时长共4小时。相当于当天要坐接近5h,即是脑力活也是体力活。所以距离考场远的同学,建议到考场附近找宾馆酒店住下,省却很多的路程麻烦,且方便提前到考场踩踩点熟悉环境。
    今年情况特殊,3月份和9月份批次的考生都在同一天分上下午考试。9.26号当天的考试,早上08:00-12:00是3月份批次的考生,下午是14:30—18:30是9月份批次的考生,我是下午的场次,所以去考场的时间算是充裕的。当时应该差不多提前一个小时进场,整整在考场坐了近5个小时,的确是一场体力脑力的身心大考验。
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    成绩公布
    考试完成,剩下的就是等待PMI公布成绩,一般需要等待4-6周。虽然等待的时间会有或多或少的煎熬,不过相信有所付出肯定会有所回报,班组群里总会有更早查到成绩的同学,不用担心错过成绩公布的时间。

    5. 项目管理——十大知识领域

    接下来将简要分享论述博主自己经过反复刷题及结合实际考题中总结的十大知识领域中PMP的核心考点,还有就是基于PMP项目管理思想,其中可能还有简要论述自己备考及组建虚拟团队实现团队目标过程中,部分涉及与应用到的项目管理相关知识要点。

    5.1 整合管理

    PMP核心考点:
    项目章程制定及意义,一般包含内容
    项目管理计划基准,项目会议,
    指导与管理项目工作的输出:工作绩效数据,问题日志,变更请求等
    监控项目工作的技术工具:数据分析
    实施整体变更控制:流程及案例分析
    项目收尾所需的必要活动

    整合
    项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:资源分配;平衡竞争性需求;研究各种备选方法;为实现项目目标而裁剪过程;管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。管理项目的一般逻辑顺序如下:
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    项目与项目管理本质上具有整合性质,例如自己在为班组团队在规划准备各阶段的模拟考试时,就需要整合班级学习进度计划,相关方管理和风险管理。当识别出某个安排方案与参与人员可能会有额外风险的时候,可能需要准备风险分析及应对,则需要再次进行上述的某个过程或某几个过程。
    项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如自己在规划学习备输出得到的学习进度计划,该进度计划是执行过程组的一个基础。然后随着学习执行的推进,规划过程组还将根据执行情况产生的偏差及变更情况,更新该学习进度计划。
    裁剪
    项目经理想要把项目做好,除了需要做好项目整合工作,还需要做好裁剪应用。PMBOK中收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分,然而“良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。项目经理与项目团队和其他相关方携手合作,共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程,即所述知识的“裁剪”应用。
    由于每个项目都是独特的,所以有必要进行裁剪;裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样,项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。
    如果把项目经理比作裁缝,那么项目经理的优秀和一般很多时候也体现在其“裁剪”的手艺上。比如自己在PMP备考及班组团队项目的实践中,也是整个项目裁剪和整合的过程,但如果直接生搬硬套要把PMBOK中项目管理知识体系中的所有“良好实践”不加取舍的都要做一遍,那项目基本上无法在规定进度计划内达成项目目标,更别说像前面所展示的良好交付及客户反馈。

    5.2 范围管理

    PMP核心考点:
    收集需求的工具和技术
    定义范围输出项目范围说明书
    创建WBS技术和工具、以及输出范围基准
    确认范围输出
    范围蔓延及镀金,控制范围的技术工具

    项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应该包括在项目内,范围管理是非常重要。需求一直是项目管理中的重点,并且还将继续得到项目管理从业者的更多关注。随着全球环境变得日益复杂,组织开始认识到如何运用商业分析,通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势。商业分析活动可在项目启动和项目经理任命之前就开始。根据《需求管理:实践指南》,需求管理过程始于需要评估,而需要评估又可能始于项目组合规划、项目集规划或单个项目。

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    需求一般指的就是你想要我做的,而范围则是我要做的。范围来源于需求,但是一般不完全等于需求,所以需要分析客户需求。在汽车行业的实践中,当客户给到SOR (Statement of Requirements) 之后,供应商都会开展SOR偏差分析,反复与客户协商敲定最终需要完成的DVP(Design Verification Plan),即设计验证计划。
    在范围管理中,WBS是一个非常重要的概念,也是PMP核心考点。创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是,为所要交付的内容提供架构,它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
    WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围,代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS 最低层的组成部分称为工作包,其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类,以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中,“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果,而不是活动本身。
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    5.3 进度管理

    PMP核心考点:
    进度管理计划的一般包含内容
    定义活动的技术工具及输出
    排列活动顺序之进度网络图:概念及计算题
    活动持续时间的各种估算方法概念及计算均需掌握
    制定进度计划的工具及技术:进度网络分析、资源优化、进度压缩等重点掌握
    控制进度的的工具及技术:挣值分析、趋势分析、偏差分析等重点掌握

    项目进度计划提供详尽的计划,说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果,是一种用于沟通和管理相关方期望的工具,为绩效报告提供了依据。在一些小型项目中,定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切,以至于可视为一个过程,能够由一个人在较短时间内完成。
    项目进度计划是进度模型的输出,为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划,但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前,项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制一份目标项目进度模型,规定每个活动的目标开始日期与目标完成日期。项目进度计划可以是概括(有时称为主进度计划或里程碑进度计划)或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式,但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形来呈现:横道图,也称为“甘特图”;里程碑图;项目进度网络图。
    结合PMI官方及班组团队内部的活动进度安排,简要编制博主个人备考的进度计划总览如下:
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    当然也可以用专业的项目管理工具软件Projcet来制作详细的进度计划,Projcet软件凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法,可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本计划、控制。以下是自己简要用Projcet制作的进度计划:

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    有了进度计划,就要严格执行,并且在计划执行监控过程中,进行相应的一些数据分析,有时候项目执行中难免会有偏差,这时候就要执行偏差分析。

    偏差分析:偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离,实际持续时间与计划的差异,以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准的原因与程度,评估这些偏差对未来工作的影响,以及确定是否需要采取纠正或预防措施。例如,非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误,可能不会对整体项目进度产生影响;而某个关键或次关键活动的稍许延误,却可能需要立即采取行动。

    当发现进度滞后,需要采取进一步手段之时,往往需要采用进度压缩技术。进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下,缩短或加快进度工期,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时,总浮动时间可能变成负值。进度压缩技术一般包括:
    赶工:通过增加资源,以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用,来加快关键路径上的活动。比如当自己的学习进度落后时,可以通过周末加班学习,来加快活动完成时间。
    快速跟进:一种进度压缩技术,将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。比如自己原计划细读第二遍PMBOK完成之后,才逐步开展刷题,但需要快速跟进的话,那就细读PMBOK和刷题同步进行。

    5.4 成本管理

    PMP核心考点:
    成本管理计划的一般包含内容
    估算成本的工具及技术:与进度管理的活动持续时间估算方法有相似,联系记忆
    项目预算的组成,成本基准
    控制成本工具与技术:各种数据分析技术均需重点掌握

    项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。
    项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如,限制设计审查的次数可降低项目成本,但可能增加由此带来的产品运营成本。
    成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间,用不同的方法测算项目成本。例如,对于某采购品,可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行项目会计记账时,测算其成本。在很多组织中,预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的,但对于有些项目,如固定资产投资项目,可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下,项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术,如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。
    成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。项目预算和成本基准的各个组成部分,如下图左图所示。
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    一般先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备,得到相关工作包的成本;然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备,得到控制账户的成本;接着再汇总各控制账户的成本,得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联,因此就可按时间段分配成本基准,得到一条 S 曲线,如上图右图 所示。对于使用挣值管理的项目,成本基准指的是绩效测量基准。最后,在成本基准之上增加管理储备,得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时,则应该在获得变更控制过程的批准之后,把适量的管理储备移入成本基准中。

    5.5 质量管理

    PMP核心考点:
    规划质量管理的工具与技术:数据分析及数据表现
    质量管理计划的一般包含内容
    管理质量和控制质量的区别,质量审计
    管理质量的工具与技术:数据表现的7种基本工具—6个图一个表
    控制质量的工具与技术:数据收集及数据表现

    规划质量管理过程关注工作需要达到的质量,管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。在管理质量过程期间,在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具,将用于控制质量过程,以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果与质量要求的比较,确保结果可接受。项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出,即核实的可交付成果和质量报告。
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    管理质量有时被称为“质量保证”,但“管理质量”的定义比“质量保证”更广,因其可用于非项目工作。在项目管理中,质量保证着眼于项目使用的过程,旨在高效地执行项目过程,包括遵守和满足标准,向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量包括所有质量保证活动,还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。
    控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。本过程通过测量所有步骤、属性和变量,来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。在整个项目期间应执行质量控制,用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。
    自己在团队项目中也重视质量管理的知识应用,可以说我们的考题质量就是需要重点监控的,所以每次模拟考后,都需要组织错题解析活动。

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    管理控制质量的工具与技术中,数据分析是非常重要的。针对大家考题质量问题,直方图及根本原因分析是很有效的。直方图是一种展示数字数据的条形图,可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数,或项目或产品缺陷的其他表现形式。根本原因分析 (RCA):根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。根本原因分析还可以作为一项技术,用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
    每次模拟考后,我都会收集部分已经按期跟上进度的同学的考卷情况,简要先汇总给出部分错题解析,给大家参考学习,以便大家结合自身错题及普遍性的错题情况,来复盘和计划下一阶段的学习重点。
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    在这之中,其实也有用到了持续改进的思想,争取对错题反映出来的薄弱知识点在下一阶段学习中加强,不断进步。持续改进:由休哈特提出并经戴明完善的“计划 — 实施 — 检查 — 行动 (PDCA)”循环是质量改进的基础。另外,诸如全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。

    5.6 资源管理

    PMP核心考点:
    组织结构图及责任分配矩阵
    资源管理计划的一般包含内容
    估算活动资源的工具及技术,资源管理计划的一般包含内容
    获取资源:人际关系与团队技能,虚拟团队,资源日历
    项目经理的职责,团队发展模型—塔克曼阶梯理论,建设团队的工具与技术需重点掌握
    管理团队的冲突管理,控制资源的谈判

    项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程,这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。自己在班组项目中更多的是关注团队的建设和管理上。自己所在的公司在项目合作中,往往都是虚拟团队,集结了德国、捷克、印度各地技术中心的同事协同完成项目。

    虚拟团队/分布式团队。项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目,却分布在不同的地方。沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)的使用,使虚拟团队变得可行。虚拟团队管理有独特的优势,例如能够利用项目团队的专业技术,即使相应的专家不在同一地理区域;将在家办公的员工纳入团队;以及将行动不便者或残疾人纳入团队。而虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通,包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率,以及可能存在时区和文化差异。

    在团队的建设及发展中,有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论,其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行,然而,团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见;而如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段。

    形成阶段:在本阶段,团队成员相互认识,并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段,团队成员倾向于相互独立,不一定开诚布公。
    震荡阶段:在本阶段,团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见,团队环境可能变得事与愿违。
    规范阶段:在规范阶段,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员会学习相互信任。
    成熟阶段:进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的单位那样工作,团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。
    解散阶段:在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后,或者,在结束项目或阶段过程中,释放人员,解散团队。

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    在团队的建立和管理中,项目经理起着非常重要的作用,项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队,使团队高效运行,并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。项目经理应创建一个能促进团队协作的环境,并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持,以及认可与奖励优秀绩效,不断激励团队。且根据 PMI 人才三角指出了项目经理需要具备的三个关键技能组合:

    技术项目管理:与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为,即角色履行的技术方面。
    领导力:指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为,可帮助组织达成业务目标。
    战略和商务管理:关于行业和组织的知识和专业技能,有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

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    博主在班组团队的建立和管理上,定位在于首先是提升自己的技术能力,在此项目中PMP知识的学习及分享影响团队成员也算是一方面;之后关注重要的相关方,识别是班组里积极活跃的同学们,作为重点的关注与管理对象,与他们联络建立好团队感情,管理动员他们的参与,以影响更广泛的全班同学。这样做下来,基本上能保证三分之一的团队成员中保证积极活跃。相比于其他班级情况还算好听多,听到有些其他班级的班长反馈,他们很多时候在班组群中往往无奈唱独角戏。所以领导力及影响力也是很重要,在资源管理和后续的沟通管理中都起到重要作用,并且在人际关系与团队技能冲突管理中也有影响。
    在项目环境中,冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义),可以减少冲突的数量。
    成功的冲突管理可提高生产力,改进工作关系。同时,如果管理得当,意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲突升级,项目经理应提供协助,促成满意的解决方案,采用直接和合作的方式,尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在,则可使用正式程序,包括采取惩戒措施。项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。

    5.7 沟通管理

    PMP核心考点:
    沟通模型的理解和记忆,掌握三种沟通方法
    人际关系与团队技能
    沟通管理计划的一般包含内容
    管理沟通的工具与技术
    联系相关方管理,区别理解记忆

    项目沟通管理包括通过开发工件,以及执行用于有效交换信息的各种活动,来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由两个部分组成:第一部分是制定策略,确保沟通对相关方行之有效;第二部分是执行必要活动,以落实沟通策略。
    沟通是指用各种可能的方式来发送或接收信息,或者通过沟通活动(如会议和演讲),或者以工件的方式(如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档)。项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目相关方沟通,包括来自组织内部(组织的各个层级)和组织外部的人员。不同相关方可能有不同的文化和组织背景,以及不同的专业水平、观点和兴趣,而有效的沟通能够在他们之间架起一座桥梁。
    成功的沟通包括两个部分。第一部分是根据项目及其相关方的需求而制定适当的沟通策略。从该策略出发,制定沟通管理计划,来确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方。这些信息构成项目沟通-成功沟通的第二部分。项目沟通是规划过程的产物,在沟通管理计划中有相关规定。沟通管理计划定义了信息的收集、生成、发布、储存、检索、管理、追踪和处置。最终,沟通策略和沟通管理计划将成为监督沟通效果的依据。下图展示了适用于跨文化的沟通模型:

    在这里插入图片描述
    沟通模型可以是最基本的线性(发送方和接收方)沟通过程,也可以是增加了反馈元素(发送方、接收方和反馈)、更具互动性的沟通形式,甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。
    基本的发送方和接收方沟通模型示例:此模型将沟通描述为一个过程,并由发送方和接收方两方参与;其关注的是确保信息送达,而非信息理解。基本沟通模型中的步骤顺序为:

    编码:把信息编码为各种符号,如文本、声音或其他可供传递(发送)的形式。
    传递信息:通过沟通渠道发送信息。信息传递可能受各种物理因素的不利影响,如不熟悉的技术,或不完备的基础设施。可能存在噪音和其他因素,导致信息传递和(或)接收过程中的信息损耗。
    解码:接收方将收到的数据还原为对自己有用的形式。

    互动沟通模型示例:此模型也将沟通描述为由发送方与接收方参与的沟通过程,但它还强调确保信息理解的必要性。此模型包括任何可能干扰或阻碍信息理解的噪音,如接收方注意力分散、接收方的认知差异,或缺少适当的知识或兴趣。互动沟通模型中的新增步骤有:

    确认已收到:收到信息时,接收方需告知对方已收到信息(确认已收到)。这并不一定意味着同意或理解信息的内容,仅表示已收到信息。
    反馈/响应:对收到的信息进行解码并理解之后,接收方把还原出来的思想或观点编码成信息,再传递给最初的发送方。如果发送方认为反馈与原来的信息相符,代表沟通已成功完成。在沟通中,可以通过积极倾听(见 10.2.2.6 节)实现反馈。

    项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为:

    互动沟通:在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通工件。
    推式沟通:向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送,但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中,可以采用的沟通工件包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。
    拉式沟通:适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。

    自己在组织团队沟通中常用的就是前两种结合,一般在大群组中通过推式沟通发布班级活动信息,对于重要信息的传达和确认,则与关键相关方通过互动式沟通,及时便捷确认沟通有效。

    5.8 风险管理

    PMP核心考点:
    规划风险管理的工具与技术、输出
    识别风险的工具与技术,风险登记册的一般内容
    实施风险定性分析的工具与技术:数据分析和数据表现
    实施定量分析的工具与技术:数据分析
    威胁和机会的应对策略
    监督风险的风险登记册,储备分析,风险审查会,变更请求

    有时候意外风险来临,没有预先的规划和应对措施,那么我们往往会手足无措,在项目中则会影响项目的推进。自己在个人备考学习及班组管理中也会注意相关的风险管理。比如班级活动安排的重要人员很可能在活动前一天突发有事,像这样的情况就需要自己在计划之初就做好规划和应对预案处理的,才不至于因为风险发生,而影响项目的执行推进。
    项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和(或)影响,降低负面风险的概率和(或)影响,从而提高项目成功的可能性。
    既然项目是为交付收益而开展的、具有不同复杂程度的独特性工作,那自然就会充满风险。开展项目,不仅要面对各种制约因素和假设条件,而且还要应对可能相互冲突和不断变化的相关方期望。组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险,以便平衡风险和回报,并创造价值。
    项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险。如果不妥善管理,这些风险有可能导致项目偏离计划,无法达成既定的项目目标。因此,项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。
    一旦发生,单个项目风险会对项目目标产生正面或负面的影响。项目风险管理旨在利用或强化正面风险(机会),规避或减轻负面风险(威胁)。未妥善管理的威胁可能引发各种问题,如工期延误、成本超支、绩效不佳或声誉受损。把握好机会则能够获得众多好处,如工期缩短、成本节约、绩效改善或声誉提升。整体项目风险也有正面或负面之分。管理整体项目风险旨在通过削弱负面变异的驱动因素,
    加强正面变异的驱动因素,以及最大化实现整体项目目标的概率,把项目风险敞口保持在可接受的范围之内。因为风险会在项目生命周期内持续发生,所以,项目风险管理过程也应不断迭代开展。在项目规划期间,就应该通过调整项目策略对风险做初步处理。接着,应该随着项目进展,监督和管理风险,确保项目处于正轨,并且突发性风险也得到处理。
    为有效管理特定项目的风险,项目团队需要知道,相对于要追求的项目目标,可接受的风险敞口究竟是多大。这通常用可测量的风险临界值来定义。风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度,是项目目标的可接受的变异程度。应该明确规定风险临界,并传达给项目团队,同时反映在项目的风险影响级别定义中。

    5.9 采购管理

    PMP核心考点:
    各种合同的对比区别
    自制或外购分析,招标文件和采购工作说明书
    投标人会议及谈判
    协议文本的一般包含内容
    控制采购的工具与技术:索赔管理和数据分析
    项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程,例如,合同、订购单、协议备忘录 (MOA),或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和(或)服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部(如果有)的成员。

    合同的类型是本章的重要考点。所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外,还有第三种常用的混合类型,即工料合同。下文将分别讨论上述几类较常用的合同类型。但在实践中,单次采购合并使用两种或更多合同类型的情况也并不罕见。

    总价合同:此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求,且不会出现重大范围变更的情况下使用。
    成本补偿合同:此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本),外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于:工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
    工料合同 (T&M):工料合同(又称时间和手段合同),是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

    总价合同成本补偿合同工料合同
    项目范围明确不明确没有
    不确定性
    风险分担乙方甲方/乙方甲方

    自制或外购分析也是一个需要识记的重点概念,相关的计划分析也需要掌握。自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成,还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括;组织当前的资源配置及其技能和能力,对专业技术的需求,不愿承担永久雇用的义务,以及对独特技术专长的需求;还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。
    在自制或外购分析中,可以使用回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率 (IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术,来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制,还是从外部购买。

    自制的原因外购的原因
    自制成本低外购成本低
    保证充足供应降低库存压力
    无合适的供应商保留供应商的许诺
    利用剩余劳动力生产能力不足
    获得供应的主动性获得技术或管理能力
    排除供应商之间的勾结获得供应商的灵活性和可替代性
    保护专利设计或商业秘密产品受到专利或商业秘密的保护
    保持质量保证质量
    维持组织的规模或能力享受配套的售后服务

    5.10 相关方管理

    PMP核心考点:
    识别相关方的工具与技术:数据分析与数据表现
    相关方登记册一般包含的内容
    相关方参与度评估矩阵
    沟通技能,人际关系与团队技能,团队章程
    监督相关方参与的工具与技术:相关方分析,会议类型及作用

    项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程:识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。用这些过程分析相关方期望,评估他们对项目或受项目影响的程度,以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作。
    识别相关方是定期识别项目相关方,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是,使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。识别相关方的数据分析技术包括(但不限于):

    相关方分析
    相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息,例如,在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度(对项目的支持程度),以及对项目信息的兴趣。相关方的利害关系可包括(但不限于)以下各条的组合:
    兴趣:个人或群体会受与项目有关的决策或成果的影响。
    权利(合法权利或道德权利):国家的法律框架可能已就相关方的合法权利做出规定,如职业健康和安全。道德权利可能涉及保护历史遗迹或环境的可持续性。
    所有权:人员或群体对资产或财产拥有的法定所有权。
    知识:专业知识有助于更有效地达成项目目标和组织成果,或有助于了解组织的权力结构,从而有益于项目。
    贡献:提供资金或其他资源,包括人力资源,或者以无形方式为项目提供支持,例如,宣传项目目标,或在项目与组织权力结构及政治之间扮演缓冲角色。

    在前面的资源管理章节,博主也提到了重要相关方的识别;在班组项目中一些积极活跃的同学们,是重要相关方作为重点关注与管理对象。与他们联络建立好团队感情,获得他们的支持,管理动员他们的参与,进一步影响更广泛的全班同学,提升班级学习气氛,促进班组团队目标的达成。当然这其中也运用到了权利利益方格分析技术。

    权力利益方格、权力影响方格,或作用影响方格。基于相关方的职权级别(权力)、对项目成果的关心程度(利益)、对项目成果的影响能力(影响),或改变项目计划或执行的能力,每一种方格都可用于对相关方进行分类。对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目,或相关方之间的关系很简单的项目,这些分类模型非常实用。

    在这里插入图片描述

    管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题,并促进相关方合理参与的过程。让项目经理能够尽可能提高提高相关方的支持,并尽可能降低相关方的抵制。

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