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    今天我们聊聊运营类产品经理身边最常出现的一组功能设计,简单的描述一下你就能把这几种设计对号入座,因为它们几乎遍布整个系统的每个角落。

     

    运营类产品经理身边最常出现的一组功能设计,他们分别是检索列表、错误提醒、弹出确认框、树形菜单、消息通知和系统首页,设计的效果优劣不在我们的交流范围,我主要想表达一下这些功能背后隐藏的问题。

    一、没有设计之检索列表

    上下结构为主,上边一块区域是基于各种表格字段的检索区域(你也可以叫数据过滤)。下边是一张数据表格最后一列经常性的放着操作区,多半都是删除,修改或查看三个操作的各种组合,再多一点就是表格的首列是复选框,用于对整个表格数据进行批量操作,有时候还会带一些数据的导入、导出、关键字段的排序以及默认展示列等辅助功能。

    这就是这个功能的常规描述,基本大部分产品经理都可以通过这段描述定位到自己设计的系统中的影子,甚至很多人还会觉得自己的设计好像都是这样的,你也许会进一步问这不是很正常的一个功能设计吗?

    那我们就通过这个常见功能聊聊需求分析与产品设计,我们通过两个问题展开话题。

    话题1-用户用这个功能做什么?

    这个才是关键,大部分人都没法说清晰用户用这个功能最后能解决什么问题,得到的答案很多都是用户会怎么使用这个功能的操作描述。

    大多数产品经理,都没有通过需求分析过程,挖掘到用户的真实问题。第一次同用户接触时很难直接命中问题本源,往往基于用户自己的理解开始展开话题,我们对用户的需求有一个假设,基于这个假设给了一个产品设计方案。

    用户对自己的需求也有一个直观的描述就是他心目中的产品设计方案,在一开始的时候大家就围绕着彼此的设计方案开始整个需求分析过程,没有人正常去进一步聊到用户的需求是什么,负责任点的产品经理会把自己猜测的需求,共享给用户进行大量的说服式引导,不负责任点的产品经理直接给用户一句话“回去把你的需求描述清楚吧”。

    周围的产品最愿意用一句话来描述产品经理的工作是什么“发现问题、解决问题”,咱们暂且不谈这句话对产品经理的职责描述的是否准确。沿着这句话聊下去,都没有描述清楚用户的真正问题是什么,最后如何能够说明设计方案解决的用户问题。

    需求分析是基础,没有最好这一点,不要先想着战略布局。

    话题2-用户如何解决问题

    有时候我们会自我安慰,这个功能设计够用了,能够完成用户的基本要求。造成这种现象的根本原因是习惯,大家都习惯拿身边现成的例子直接套用,尝试自我解释如何能够完成操作得到想要的结果,如果方案走得通就默认可行,也仅停步于可行。

    这种方案带来的直接后果就是,系统中存在大量能用不好用的功能。用户与系统之间的关系可以简单分解成,系统提供用户需要的信息,用户根据系统提供的信息作出判断,最后通过操作给系统反馈,最终解决问题。

    如果按照这个步骤分析下去,设计方案如何能够帮助用户快速准确找到关注的信息,提供的信息内容是否足够用户做出正确判断是产品设计时应该考虑的第一步。

    当用户根据掌握的信息能够很好地做出决策时,产品应该提供用户清晰简明的操作方式,这是第二步。

    基于这一原则,能用和好用带来的将是完全不同的设计方案,愿你在需求分析和产品设计上都能换个角度从新起步。

    二、失败设计之错误提醒

    错误提醒典型的场景,是出现在表单项每个控件附近的标红文字,或者干脆弹出一条错误提醒,或者莫名其妙的系统没有任何响应,联系研发同学才发现后台记录里有一条错误日志。

    《交互设计精髓》第三版第24章头一段文字是这样描述的:

    “对话框用于错误消息(error message)、警告(alert)和确认(confirmation),这是三种现在图形用户界面设计中滥用得最多的元素。如果设计得当,这些对话框几乎可以完全消除”。

    首先我们要清醒的认识到,到底是谁的错,很多产品都认为错误提醒,其实是用户没有按照系统的规定要求进行操作所带来的系统反馈,其实大家应该换个角度想想,用户是知道自己的目标是什么的,只是在做这件事的过程中,跟系统交流得到的反馈非常呆板。

    为什么人与人之间交流的时候遇到不顺畅会通过调整来适应,人与系统之间如果遇到不顺畅得到的就是一个错误提醒。

    错误消息不起作用,最讽刺的地方就是,我们自己设计的错误提醒其实根本无法阻止用户“犯错误”。

    《设计心理学》里面诺曼特别拿出一个章节来讲错误设计,人们经常认为应该尽量避免出错,或是认为只有那些不熟悉技术或不认真工作的人才会犯错误,其实每个人都会出错。产品经理的错误则在于没有把人的差错这一因素考虑在内,设计出的产品容易造成操作上的失误,或使用户难以发现差错,即使发现了,也无法及时纠正。

    现在有很多人把“反人性”设计的产品,叫“诺曼产品”,也许这是我们唯一跟设计大师有联系的一个点,就是我们的设计非常”反人性“。

    不用提醒用户犯了什么错,应该帮助用户继续前进。严格意义上讲,这应该算针对“异常场景”设计的范畴,我特别提到针对“异常场景”而不是“异常”,其实就是想跟编程技术里面的异常设计区分一下。

    一些编程语言专门会讲异常设计的部分,异常处理的好坏,直接影响到整个项目的代码质量,以及后期维护成本和难度,良好的异常设计对程序的可扩展性、可维护性、健壮性都起到至关重要。

    从产品经理的角度我想表达的是,没有什么异常设计,一切设计都是围绕用户使用的操作场景,出现一些操作卡顿也算是一种正常的场景,这时候需要系统的设计方案能够辅助用户正常的操作下去。

    现在身边很多产品经理大谈系统的智能化,其实我一直想说,连一个小小的异常场景,系统都不能自我的调整,或者辅助用户一起顺畅的往下继续前进,这时候就开始谈系统智能是不是有一点本末倒置。

    三、糟糕设计之弹出确认框

    弹出确认框一般都是居中弹出,上面一行小字,下边两个按钮,分别是“确定”和“取消”,有的时候会是“OK”和“Cancel”。

    据我的观察,大部分用户都已经养成习惯,默认点击回车键越过这一步骤,如果你把鼠标的锚点设置在“取消”按钮上,用户或是通过方向键加回车键搞定这个问题,或是干脆提一个需求把光标锚点直接调整到“确定”按钮上。

    为什么我会单独拿一个大家都认为很“自然”的设计方案,来展开一段文字?

    其实我是想通过弹出框引申出一段话题,产品的很多细节体验设计到底为谁而做,这里面有一个大家都熟悉,但很容易忽视的就是“用户”,产品经理每天面对很多交流的人,大部分人都会对产品经理提出各种诉求,但我们很少会把最终用户的诉求体现在产品设计上。

    最近看一本书叫《用户故事与敏捷方法》,专门有一个章节讲“代理用户”。说的就是身边接触到的“非真实用户”,很多人在采集需求的时候往往考虑的都是这些噪音,这时候你就是用“乙方心态”在开展工作。

    什么是“乙方心态”?

    甲方负责验收你的成绩,你就是乙方,来做一套 IT 系统,甲方的老板,并不是最经常使用这个产品的人,但他决定满意度,他是客户;最经常使用这个产品的人,是公司的全体员工。这些员工,用互联网的语言来说,就叫作“用户”。

    客户在考评你,但是不怎么用产品;用户在用产品,但是并不考评你,用户和客户常常不统一,是两群人。那这个时候我们到底应该听谁的呢?

    大部分的乙方会选择,谁考评听谁的!所以,大量的乙方公司,做出了很多用来取悦甲方老板,但大部分员工很难使用的产品。这种心态,就是典型的乙方心态。

    ——摘录自刘润五分钟商学院

    运营规划想引起使用者的重视,产品经理想要功能简洁,技术研发想要代码可扩展以及数据安全,体验设计岗想要风格的统一,最终的用户想要没有这个弹出确认框。

    一个小小的确认框,带来的更多是忽视,以及对人机交互顺畅度的干扰。运营类系统设计过程中很容易忽视用户体验,因为他们没有选择,他们会被客户的决策影响。

    你可能听说过,售前经理会竭尽全力的宣传产品的优势,让一家企业的客户买单,客户买回产品后,交给企业的最终用户使用,这些用户每天都会沉浸在充满弹出确认框的系统怀抱中。

    因为这个确认框背后有流程严谨性的诉求,提醒用户慎重考虑自己的每一步操作;因为这个确认框背后有传统软件遗留下来的习惯,很多前端框架都默认提供样式精美的弹出框。

    用户要的是系统帮我查缺补漏,用户要的是系统帮我提速完成考核任务,用户要的是系统默默地停在那里接受他的每一步决策。运营类产品也可以做到尽可能简洁,也许我有点夸大其词,但我只想引起你的一点重视,多考虑一下亲手设计产品的最终用户,也许你可以考虑从一个小小的弹出确认框开始。

    四、复杂设计之树形菜单

    树形菜单一般会出现在整个界面的上侧或左侧,有时候为了扩展性,这个功能会体现层级的概念,有时候内容过多还会出现可伸缩的效果,这就是我们非常熟悉的菜单。

    大部分运营类系统都是很多功能模块需要集成,菜单功能也是首选的功能连接器。你也许又会奇怪了,这很正常,能有啥问题。

    你觉得占用太多的屏幕面积,我就设计可以最小化到屏幕侧边栏的版本;你觉得菜单项太多,我就给菜单加上权限,根据权限有选择地展示菜单项。

    今天我们就从这个小小的菜单为起点,聊聊过度设计与极简设计。

    1. 过度设计

    最早听说过度设计这个听说这个名词那会儿,我还在做研发,后来接触了一些交互设计师朋友,也反复听说这词儿。不论是平面、产品、网站、App,还是建筑设计等领域,在用户需求之外强行增加了许多不必要的功能,都是过度设计,一切不好好设计让用户混乱的产品都是耍流氓。

    那产品经理到底会不会过度设计呢?

    身边的案例处处皆是,比如:今天咱们聊的树形菜单就是一例,它往往给人以复杂臃肿的感觉。

    先谈复杂,因为有了这个引以为傲的可扩展菜单,我们在每一次的产品迭代时,都会很轻易的就为系统增肥,反正空间无限大,菜单多到一定程度还能分级,这就导致了产品经理把思路更多的引向了功能的堆砌,回去查查你设计的系统菜单项有多少,有的功能到底有什么用可能连你自己都不记得了。

    2. 极简设计

    极简设计,最早接触的时候还是在了解日本设计师原研哉的时候,第一次有所体会,谈到极简不得不提无印良品的极简风格,传达的气息让你过目不忘,将白色与留白用到极致,但不乏产品的功能性。身边简设计的案例Iphone手机Home键,几乎影响了所有的手机设计风格。

    再谈极简,极简绝对不是仅仅说的风格的简单化,其实这是一种克制设计,轻易不让系统增肥(因为面对减肥系统跟我们人类的压力是一样的)。用户的精力是有限的,在繁杂的菜单中寻找自己需要的功能是对用户施加的额外工作量,在这方面,简单更多是指系统把你的工作主动推送给你,你只需要完成相应的决策,操作完就离开。

    过往是用户通过菜单背后的那个功能,组合处理完一件任务。现在是系统将任务推送至用户面前,让用户给出自己的操作反馈,系统把每一个操作串联在一起完成最终目标。

    高大上有品位的设计也可以从身边的小地方做起,明天你就可以看看如何代表月亮消灭菜单吧。

    五、简陋设计之消息通知

    消息通知包括关键环节的短信通知、针对用户端APP的消息提醒、不定期的邮件推送。

    随着移动互联时代的到来,我们几乎随时在线,时刻接受周围的大量信息,无效信息泛滥,内容过载是大多数人都面临的困境。

    我曾经处理过针对企业用户的邮件通知投诉,大概就是由于规则设置的问题系统同时发送上千封邮件给一位企业用户,最终对用户的正常工作照成干扰。

    说了这些其实想跟你分享两个概念:“渠道失效”和“通知心理学”。

    1. 渠道失效

    当今社会每天会接收大量的消息,手机已经成为随身器官,时刻与外界联系。

    在没有消息的时代,很多产品疯狂地帮你聚集消息,在消息过载的今天,大部分产品都增加了帮你阻拦信息的功能。

    Mail里的垃圾邮件,短信功能自带的设置为垃圾信息,APP的消息免提醒,电话的设置黑名单,大部分连接媒体都有这种阻拦类功能,如果用户的“火力全开”,可以说你就是一个有连接没联系的僵尸粉。

    你能想到的联络渠道瞬间失效。

    2. 通知心理学

    我们所有人都被设计糟糕的通知和触发骚扰过。无关紧要的、不合时宜的、重复触发的消息冲刺着我们的生活。最糟糕的骚扰信息直接让善变的用户停止使用、退订、卸载那些不遵守构建优秀触发规则的产品。

    如果不掌握一点消息通知的原则,你的用户将远离你的产品,通知的原则最起码具备三个特点:适时、可执行、激发好奇。

    1. 正常的触发是适时的:信息的发送要在合适的时间,选择用户最需要的内容,这样才可以建立与用户之间的信任关系。
    2. 有效的触发是可执行的:信息内容要具备指导意义,可以给用户带来价值,或是指导用户最近一步操作,或是安抚用户的焦急心情等,总之对用户来说不是毫无意义看两个字就删除的内容。
    3. 优秀的触发能激起好奇心:消息能够持续给用户带来惊喜,让用户产生好奇,最终情不自禁地进入系统一探究竟,这需要产品不断挖掘用户的“心思”,珍惜自己每一次与用户的接触点,不要把自己的信用像“小孩子喊狼来了一样”耗费殆尽。

    六、尴尬设计之系统首页

    登陆系统后第一个映入眼帘的洁面就是系统首页,如果你很懒只给你的系统首页设计了一个开机画面,或是把系统LOGO摆在首页,或是放一组欢迎语,这都算还好,还有很多系统的首页是由消息提醒,公告栏,日常KPI数据组合而成,有点类似直接把ERP的功能搬到了你的业务系统里。

    在解释上面提到的功能设计带来什么价值时,经常给出的理由是有效利用空间,挖掘系统最大价值,提升用户工作效率等。

    今天我们就聊聊没有真实价值的功能,为什么会经常出现在产品设计里?

    产品经理要把用户需求和产品价值有效的连接起来,经常出现上面连接不顺畅的根本原因是挖掘不到用户的真实需求是什么,以及搞不清楚产品的核心价值是什么?

    1. 挖掘不出用户需求

    产品经理挖掘不出用户的真实需求有几种常见的情况:

    1. 需求沟通过程中使用了很多专业类术语;
    2. 挖掘问题过程里过早地聊产品设计方案;
    3. 在产品实现的过程中很少及时验证;
    4. 对已无价值的功能很少总结反思;
    5. 很少同产品的最终使用者沟通。

    2. 提炼不出产品价值

    微信是如何一步一步通过迭代为产品添加功能,最后呈现出今天微信这款产品的模样。虽然每次产品迭代时都说如何提高用户体验,降低成本,其实我们很少知道我们自己设计的产品短期内会成为什么样子,更不用说未来还需要完善什么功能。

    产品价值蓝图只有在总结汇报前临时拼凑,即使有价值蓝图也很少用于产品迭代过程的方向指导。针对产品的整体方向没有定位,反而对美化自己产品价值方面特别卖力的现象叫“产品陷阱”。

    “产品陷阱”确实是个大陷阱,从“我的东西这么好,你们怎么就不懂呢”的陷阱中爬出来,调研调研用户到底要什么,这是每个产品经理应该真正思考的问题,产品经理不要做一名功能的堆砌工,要做一名蓝图的设计者。

    如何在每一次产品迭代过程中,通过挖掘用户需求,不断修正产品定位,使产品迈向成熟而不是复杂,是产品经理应该慎重考虑的。

    大部分产品经理都不同程度的存在方向性迷失,做事的出发点都是何时能上线,怎样能走通,这是我设计的功能,用户要买单,不买单就解释如何如何好,再让用户买单。

    产品经理每年都要为自己设计的产品大大小小的做上百次修补,如果你紧盯着待上线功能列表来开展工作,产品注定会迷失定位,只有从如何为“真实用户”提供价值的角度判断,才有可能走上正轨。

    这就要求产品经理要跳出自己的思维,不要陶醉在个人的工作成果中,不要过分依赖过往的成功经验,不要相信当前产品的稳定现状,不要觉得未来的挑战离你还远。

    这些设计都由你亲手设计,选择照猫画虎,还是真正去做分析设计,给自己一个答案,也给用户多一种选择。

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  • 职位名称:产品经理运营拓展) 具体要求 岗位职责:1、负责运营产品在区域市场的推广与运营工作。2、实施公司制定行动计划,并对结果负责3、分析运营数据和情报收集任职要求:1、本科以上学历,一年以上通信行业...

    职位名称:产品经理(运营拓展)

    具体要求
     
    岗位职责:
    1、负责运营产品在区域市场的推广与运营工作。
    2、实施公司制定行动计划,并对结果负责
    3、分析运营数据和情报收集

    任职要求:
    1、本科以上学历,一年以上通信行业工作经验
    2、具有良好的沟通能力和组织能力
    3、具备良好的策划、组织、沟通表达、逻辑分析和执行能力,有丰富的项目管理经验
    4、能适应经常出差
    5、有运营业务推广经验者优先
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  • 绿色慧联应邀出席,吉利商用车集团副总裁兼绿色慧联总经理杨东正式对外公布了全新的战略升级规划。 据悉,2017年绿色慧联以运营商身份在新能源物流车行业“出道”,至今己与上百家渠道商建立了全面合作关系。并将...

    2021年4月16日,第四届新能源汽车产业大会在成都举办。绿色慧联应邀出席,吉利商用车集团副总裁兼绿色慧联总经理杨东正式对外公布了全新的战略升级规划。

    据悉,2017年绿色慧联以运营商身份在新能源物流车行业“出道”,至今己与上百家渠道商建立了全面合作关系。并将自身四年以来积累的运营能力产品化、平台化和社会化,逐步向渠道商开放。如何进一步深化绿色慧联与渠道商的合作关系,用自身能力赋能渠道商,共同为客户提供更优质的绿色运力解决方案,一直是绿色慧联发展过程中的核心战略命题。

    “从运营商走向运营平台”的战略升级

    值得注意的是,绿色慧联战略升级后,构建了全网运营平台+区域运营中心+区域运营商的三级架构。合作的渠道商定位为区域运营商,负责区域客户开拓、维护、终端服务。全国20多个城市公司升级为区域运营中心,负责提供车辆资源、当地运营商的招募和管理。而绿色慧联杭州总部定位于全网运营平台,负责建立标准体系、搭建系统平台和品牌的打造。与区域运营中心一起全面赋能区域运营商,将更多的利润空间留给合作伙伴,共同服务终端客户。

    在这里插入图片描述

    这样的战略升级,绿色慧联的底气来自于哪里呢?

    “产业资源+运营能力”共同构筑战略升级基石

    据笔者了解,绿色慧联依托吉利商用车集团和传化智联丰富的产业资源,历经4年的发展沉淀,如今的己经具备更完整的能力。

    品类上,绿色慧联从原先的4.2米轻卡为主逐步拓展到全品类车型,微面、中面、微卡、轻卡、箱货、冷藏、平板、高栏……实现城配全场景覆盖。

    在这里插入图片描述

    版图上,绿色慧联已实现全国化网络布局,在全国20多个城市设立区域运营中心,运营车辆超过8000台,运营效率行业领先。

    系统上,绿色慧联自主研发了智慧车联网平台,从2017年9月上线运营至今已迭代350次。如今,智慧车辆网平台已实现车辆全流程监控和全生命周期管理,业务全流程线上化操作。
    在这里插入图片描述

    体系上,绿色慧联完善了渠道的准入、管理、政策、支持等机制,形成稳定的渠道体系。而现在,绿色慧联把从作为运营商角色积累下来的经验和底层运营能力,概括为五个一的可复制运营模式,以产品化的方式向行业开放。

    行业SaaS产品“慧管车V1.0”赋能渠道商

    绿色慧联推出行业 SaaS 产品“慧管车V1.0”,就是运营模式产品化的关键一步。过去渠道商管车大多纸质登记车辆,因此查违章、查租期等需要手动查找,翻到“对的号码牌”才能获取车辆信息。

    对于司机而言,人坐在车上才能看到车还剩多少电;渠道商主动告知,才知道自己违章了。信息错位严重、车辆管理难度很大!因此,绿色慧联推出行业SaaS产品“慧管车V1.0”,致力于通过运营SOP的信息化、流程化和智能化,提升区域运营商的车辆管理效率,降低资产、运维和财务应收风险。

    目前“慧管车”V1.0版本已开始试运行司机授权功能。区域运营商可通过司机授权功能将司机和车辆绑定;被授权司机通过APP可以随时查看所负责车辆的电量、维保、违章等信息。从源头避免信息错位、降低区域运营商的管理成本。

    在这里插入图片描述

    根据战略升级的部署,“慧管车V1.0”的功能,己经融合进绿色慧联的车联网客户端产品中。4月20日,原车联网客户端产品“慧联智控”APP正式更名为“绿色慧联”APP,区域运营商可在应用市场搜索“绿色慧联”下载使用。相信,绿色慧联“从运营商走向运营平台”的战略升级的正式开启,必将全面赋能区域运营商,携手共赢新未来!

    在这里插入图片描述

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  • 美团运营管理心得

    千次阅读 2017-09-04 10:24:52
    百晓生 ...2000年,干嘉伟从中石油跳槽到阿里巴巴,工号67,从一线业务员做起,历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴6次拜访后,原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于2

    干嘉伟:美团运营管理心得

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    干嘉伟:我如何用阿里的管理文化,让美团成为一支铁军

    当时来美团我确实很犹豫,压力也很大,阿里也很好,团购又很衰。真正触动我的是2011年9月份在杭州,他们开一个区域交流会,当时正好王兴找我在聊,我说我去看一下,到了那里后,感觉跟十年前的阿里很像。你会感觉到这群人做事的方式、他们的基本价值观跟你是很Match的。你在边上看时,就有一种冲动想要加入进去,把你十多年的经验分享给他们,这是一种自我实现的冲动。

    最后做决定时,我跟我老婆讨论,我太太就说她尊重我、支持我,我最后自言自语说,如果不去的话,过几年会不会后悔,想了想我觉得肯定会后悔,哪怕不成,我也可以把自己一些经验、一些认识去展现出来。

    我选择美团的一个比较重要的原因是,美团这个团队虽然在大团队管理方面并不算好,但这个公司本身的基因很健康,虽然管理上比较粗糙,但它的基本摸样是有的。

    坦白讲,我关注这家公司只关注两点:第一是这个行业有没有前景,第二是这个公司的核心管理团队,做这件事情的动机和心态是不是我认可的,只要这两点满足了就行。我在阿里曾管理过7,000多人的团队,所以不管线下团队几千人还是其他,哪怕再多的问题我觉得都还好,换句话讲,正因为有问题他才来找我,他没那么多问题来找我干吗呢?

    当时吴波(拉手网创始人)找过我,猎头也猎过我几次,就我本人而言,我从来不相信自己是一个运气很好的人,我从来不相信你可以突然碰到一个机会,不劳而获就怎么样了。我还是相信勤勤恳恳,靠努力、靠实力来把一件事情越做越好,像那种说我们赶紧弄一下,然后很快就上市,我不去判断它的好坏,至少我认为这不是我的风格。我要做事情就会拉开架子从基本功开始,一步一步往上走。如果在节奏感上不一样,可能就算合作了,也会有很多冲突。

    在美团这几年,首先我吐出来很多经验,但另一方面我认为学习到的东西也同样多。因为以前在阿里,很多东西都是顺理成章的,而对美团来说,我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候,在发展这几年中,环境发生了巨大的变化,挑战大了很多,你会遇到很多之前没遇到的,然后去思考、去学习、去成长。我觉得学到的、吸收到的东西一点不少于吐出去的东西。

    一、业务和管理两手抓

    整个团购行业发展的非常快,因为底子薄,所以会爆炸性的快速增长。

    本地生活(服务)具有非标准化的特点,这决定了它没法像淘宝那样,通过让商家或者小卖家自己上来,用类似UGC的模式去发展。这些商家的IT互联网能力和意识比较弱,所以它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队。(百晓生注:可参阅相关文章,大众点评联合创始人李璟谈大众点评如何搞地推

    在地推这块,无非考验的是对管理的要求。考量一个管理人员,主要考量两个方面:一是业务能力,另外一个是管理能力。

    从业务层面来说,因为整个业务发展非常快,所以就需要有一个标准化的建模。这就像部队一样——你一开始揭竿而起,起义的时候都乱打,看谁力气大,但如果要成为正规军,就像出操一样,总得练刺杀,一个基本动作都要练很多次。

    我来到美团之后,在业务技能这个层面,首先做了一个标准化的分析,然后把模型建立起来——我们要的是结果,但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来,然后告诉大家,你要怎么做才能把这几样都做好,才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。

    这个在工业企业里面,已经是做的不能再熟了。

    但在另外一方面,庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别:人是有情绪、有思想的,机器的话,只要你编好程,它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时,会产生不同的结果,有时候甚至是反向的结果。

    这个时候,你就要跟团队讲:什么叫管理,包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。从某种程度你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上你种的植物——只有这片土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正确的业务策略,才能拿到好的结果,两者是缺一不可的。

    你团队积极正向,但业务上没套路,打不了胜仗。就像土八路,你再勇敢,但是没有训练过,冲上去还是挂了。但是你训练充分、装备好,如果土壤不好,照样也拿不到好结果。

    所以我觉得我来到美团之后,主要还是从业务和团队管理这两个方面,根据业务特点,把这些标准管理流程把它总结出来,然后再通过合适的管理手段不断去强化、去运营。让这两环配合的越来越默契、越转越快。

    业务策略其实没有什么太复杂的,无非就是抓拜访量。先抓拜访量,然后再抓有效拜访量,先有量再有质,抓了拜访量之后你再抓拜访质量。

    我们有一个销售质量奖,就是你跑到客户那里去,你是销售,你不是骗子,你不是只带一张嘴巴,可以满嘴胡说,你得有理有据的去跟客户讲。怎么样来让客户听清楚、信任你?我们每天早上拿出半个小时开晨会,然后晚上把大家叫回来,把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个去过,解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做,只不过做的质量是有差异的,坚持的程度是有差异的。

    我经常跟团队讲,这个世界上做一件事情同样一个工作,做的人很多,做法也大同小异,但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先这个人他得有很强的对真相的探索能力和意愿,也就是我们所谓的打破沙锅问到底。有很多人他就像做题目,只要抄了会做了就行了,他不愿意去看为什么要这样做,所以这个是跟个人的特点或能力有关的。另外,还得说他这样做他成功过,而且他不这样做他失败过。所以得先天、后天都有证据,你才有机会成为一个真正的行家,否则的话人云亦云。

    吹牛大家都会,东边听两句,西边听两句。但是真正的行家是哪怕遇到再大的困难、再多的反对意见,也认为必须这样做。就是我刚才讲的抓拜访量什么的,大家都知道,但很多人做不好的原因是什么?因为这个不是他的信仰,他碰到一些困难时,就会绕过去了。

    比如说我打电话效果也挺好的,还更快,我跑上门老板不在时还要白跑一趟,有这时间打电话不是更好吗?很多时候他不是真正的行家,就会被这个迷惑,就会走形。这就是说我知道跟我真正懂的很大差别。

    二、管理的四个层次

    不同公司的地推团队之间可能会有流派之说。但说白了,哪怕就是同一家公司,不一样的管理人员来管,也多少会带他个人的一些风格和特质。从深层次来讲,我认为大道相通。因为只要是管理,肯定会涉及到人,涉及到人对人的一些诉求、一些想法,要碰到的问题都是类似的。我认为,管理是分很清晰的几个等级的,在好坏上是有区分的。

    所有的管理我基本上把它分成四个层次:

    第一个层次,就是最原始的管理,相当于差不多没有管理或者自发的一些管理。从整个市场来讲,中国企业的经营管理水平还是比较低的,坦率讲,计划经济年代其实谈不上什么管理,真正引入西方的现代企业管理差不多在改革开放之后,也就三十来年。所以说,大多数的企业我觉得还是处于第一层次,是一种本能、自发的一种管理。

    第二个层次,引入了相对比较科学一点的管理方法,属于现代企业管理。比如说KPI目标管理、绩效考评等。在我看来,大多数我们耳朵里听到的一些,甚至世界500强在中国的分支机构的管理其实还是处于在这个层级上,跟那些民营老板、国营企业比,可能对目标、结果、数字会更关注,赏罚更分明一点。

    第三个层次,引入了比较好的、比较完善的过程管理。我觉得第三层次,是能很好的把业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来,通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可以追求的,结果是没法追求的。

    第四个层次,就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做借假修真。什么是假?我们讲的结果也好、过程指标也好,这些数字某种程度上都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升,才是真。再高明的管理人员跑到第三层次,能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器,监控他做的每一件事情、每一个过程,我来拿到结果,所以它更多的还是传统的课程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把它把下级变成你自己,让他自发自愿的去,这个才是真正有效能的管理。

    换句话说,过程指标、结果指标只是一种手段,目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来,让他变成我,去培养、去复制你自己。这样的话,你培养出来的是有血有肉的一个人,他是自主自发的要把这件事情做好,而不仅仅是因为你的管理很细。好的管理人员是什么?是他走了之后,这家公司或者这块业务依然在健康成长。

    从表面上来看,其实看不出差别,大家管理都在做这些,都在看指标、看数据,但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的,是有差异的。

    等到了那个时候,你要做的其实就两件事情:第一件是招募和训练下属。我经常打比方跟大家讲,管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的,作为国家而言是教育,对企业而言,就是招募和训练员工,给他们最大的训练。

    第二个是顶层设计,或者叫制度设计。这个制度里面是良币驱逐劣币,让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切,鼓励大家都去努力。你知道某种程度上美国发达是因为什么?因为它有全球最好的教育体系,奖学金制度等,所谓的美国梦是真实存在的,因为它有这个机制,激励着你去努力、去上进,因为这个是有回报的。这个社会里,你如果制度设计之后,让他觉得虽然做好事辛苦一点、回报长一点,但是是可预期的,那有很多人还是选择从善去做好事,对不对?

    什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多,又自由,所以人性没有好坏。我们做管理,就要针对人性的特点,设计出好的制度,让那些你希望的行为不断的发生,你认可的那类人得到他该得到的一切,甚至得到的比他想象的还要多,那样的话大家都会往这个方向去努力,这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。

    我这点认识是在阿里认识的,阿里毫无疑问已经达到了第四层次。

    总的来讲阿里的这套管理还是蛮成功的。在阿里干的这十几年,我从阿里一线销售一步步做上来,并且确实看到你这样抓了之后,是有结果的,就是把别人都远远甩在后面。

    对我而言,从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。按照练武人的话来说,像打通了任督二脉。“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的,那应该是2008年下半年11月、12月的时候,当时我在广东负责阿里的广东大区,他也去广东深圳去出差,然后在马可波罗酒店外面我们一起吃了个晚饭。那时候我们的级别比他差蛮远的,也就是聊了一下。在那个之前我是一直在第三层次拼命干、努力干,也有些成绩,但那天晚上听他讲了借假修真、培养人的观点后,突然豁然开朗。

    其实这种说法之前也听过,但到了那天才算领悟了。因为你用第三层次的管理方式,虽然投入了巨大的热情,但已经感觉到有天花板了,这个时候需要别人来点拨你一下。那时候团队已经非常累,他们已经感觉这个老板非常敬业,但是跟着你干,就是感觉压力太大,也不快活。你在拼命,他们也在拼命,但可能并没有达到你期望的那种高度,或者说其实你的投入和产出到后面已经减的很厉害了。

    按第三层面去管理,充其量是一种物理变化,只有到第四层面去管理才有可能产生化学变化。物理变化它是物质不变、能量守恒,力气花的再多就会疲劳,多花一个小时就多一个小时的疲劳,但只有你真正的塑造改变了一个人,才有可能让你整个团队有变化,才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互激励、相互鼓励,才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。就像我们有的时候讲,一个母亲在车祸的时候孩子可能被压住了,她一个人把一辆小车都抬起来了,才有可能发生那样的事情。否则的话你就充其量是一个物理变化,倒是搞的大家都很累。

    如果你善于培养团队,你就会发现后劲会很长。因为它不是靠吃兴奋剂或者高压拿到的那个结果,而是由内而外或者练了内力之后再去的。

    三、激发团队的理想主义色彩

    美团这个团队的DNA很健康,我本人也秉承着阿里公平、公正、开放的管理理念,但这并不是说我在具体实施的过程中没有犯过错误,肯定犯过错误,但是在价值观上大家是比较契合的,信任关系不错,做的事情也还算是自己比较擅长的,所以大方向上没什么大问题。管理说白了,信任是非常重要的,是我讲的土壤中最重要的一个环节。

    怎么建立信任?首先你自己得在这个行业非常懂、是个专家,这是大前提,否则你带再多的光环,也没人会信你;其次,你得通过适当的方式,跟周围环境、团队产生大量的交互、信息交流,因为所有的事不是你自己做,是通过别人做,所以你一定要产生交互交流。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面,其实某种程度上也是一个管理的基本要求或者说领导力的一种体现。

    当然也会通过一些必要的手段,比如说走访城市、面对面什么的。在北京我们每周都有一期培训,我都会抽两到三个小时跟大家见面,没有任何主题,大家随便举手问任何问题,我不一定把所有的真相说出来,但是我说的一定是真的,不会是忽悠你的。

    你是什么样风格的人,你就会用什么样的人,其实用人是最大的政治,你选了这样风格的人,那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。

    在我个人的管理风格上,还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式,所以我选择的也是这样的人,他们选的也会是这样的,所以相对很多东西的传递相对会比较顺畅一点。

    中国这个中小企业最发达的是在两个三角洲:一个长三角,一个珠三角。要从经济总量尤其是外贸这一块,珠三角是远超长三角的。但阿里的广东大区在我去之前,一直是千年老二,第一名就是浙江。去了之后,后来发现广东团队之所以一直是千年老二,关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。

    这个怎么说呢?阿里当时为了激励大家做业绩,有一个排级制度,金、银、铜、钻石排,这个制度设计的很巧妙,就是说这个月的业绩决定了排级,这个排级决定你下个月的提成。

    比如说,我这个月业绩很好,但问题是这是我下个月的,我下个月业绩好我才能拿得多,所以我下个月更得玩命干,所以阿里的这个排级制度设计的是非常科学的。但它也会有一点负作用,比如说我这个月做到金牌了,那我就在想,那我得为下个月留点业绩,对不对?广东团队非常务实,算帐算的很清楚。所以广东团队是一做到金牌就刹车,留着留到下个月。

    那浙江团队是什么?浙江团队是阿里起家的地方,就是我们现在讲的又傻又天真、又猛又持久的那帮人,某种程度比较有理想主义色彩或者英雄主义色彩。他是为了荣誉,每个月把子弹打光,下个月重新再来。

    所以后来诊断出来广东团队当时最大的问题是他们缺少一些理想主义色彩。他们一点也不笨,他们的专业素养、专业技能甚至比浙江团队都好,但他们到后来会自我设限。

    我在广东的那一年,基本上就是在团队上在下功夫,尤其在马云说了之后。基本上每月开一次全省的管理人员管理论坛,月中15号左右把所有的经理、主管,包括潜在管理人员都叫过来,跟他们去讲什么是管理。通过这些,告诉大家到底做管理,是算清账重要还是培养人重要,有能力、有条件的时候,千万不要去自我设限,能力越强,意味着你责任越大。

    通过这些东西,你要对团队灌进去这种理想主义色彩,然后结果就会不一样。在2009年广东就第一次月度超过浙江, 10年来第一次,之所以有这个变化,最重要还是这个团队的变化,它这个变化不是因为我带去了更多的术,而是因为带了一些道过去,植入了一些道。

    早会、晚会会有激励作用,但是这种激励并不持久,你只有真正的去改变一个人,去塑造他内心、点燃他内心的小火苗,才是最持久的。激发跟激励是不一样的。

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