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  • 2.乘数模型:乘数模型是一个用来解释短期产出水平如何被决定的宏观经济学的理论范畴。 3.DCF:现金流量贴现法(Discounted Cash Flow Method) 4.DDM:DDM模型(dividend discount model),为股利贴现模型。是计算...

    一、资产定价

     

    1.CAPM:主要研究证券市场中资产的预期收益率与风险资产之间的关系,以及均衡价格是如何形成的,是现代金融市场价格理论的支柱,广泛应用于投资决策和公司理财领域。

    2.乘数模型:乘数模型是一个用来解释短期产出水平如何被决定的宏观经济学的理论范畴。

    3.DCF:现金流量贴现法(Discounted Cash Flow Method)

    4.DDM:DDM模型(dividend discount model),为股利贴现模型。是计算公司价值的一种方法,是一种绝对估值方法。

    5.AHP:与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次,在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。

    6.B-S模型:Black-Scholes-Merton期权定价模型(Black-Scholes-Merton Option Pricing Model),即布莱克—斯克尔斯-默顿期权定价模型。

    7.Z-Score:Edward Altman的Z得分公式(Z-Score Formula)是一个多变量财务公式,用以衡量一个公司的财务健康状况,并对公司在2年内破产的可能性进行诊断与预测。

    8.Dupont模型:杜邦分析法(DuPont Analysis)是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。

    9斯威比的无形资产检测器:卡尔-爱立克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)的无形资产检测器(IAM)是一种操作性很强的测量无形资产价值的方法, 也是一种以简单、直观的方式展示测量无形资产相关指标的表达格式。

     

    二、营销与服务管理

     

    1.STP分析:现代营销战略的核心分析工具

    2.4Ps营销组合模型:制定市场战略最经典的营销理论工具

    3.产品生命周期模型:描述产品和市场运作方法的有力工具

    4.安索夫矩阵:应用最广泛的营销分析工具之一

    5.服务质量差距模型:服务质量简单有效的分析工具

    6.推销方格理论:直观有效的销售分析工具

    7.哈夫模型:最有效的计算商圈的分析工具之一

    8.服务金三角:服务组织管理的基石

    9.CS战略:企业提高市场占有率的有力工具

    10.SPIN销售法:系统化挖掘客户需求的销售工具

    11.营销战略新三角模型:战略业务架构分析工具

    12.服务利润链:服务管理最经典、最有效的分析工具

    13.满意镜:提高顾客满意与员工满意的工具

    14.顾客金字塔模型:有效的顾客细分管理工具

    15.植田T理论:典型的竞争性理论策略工具

     

    三、人力资源

     

    1.平衡计分卡:最具影响力的战略绩效管理工具

    2.360度绩效考核:推进员工行为改变最有效的工具之一

    3.KPI:国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具

    4.3P模型:实施企业人力资源战略化管理的有效工具

    5.职位分析问卷法:最普遍和流行的人员导向职务分析系统

    6.关键事件技术:识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法

    7.贝尔宾团队角色理论:目前最权威、应用最广的团队理论

    8.盖洛普Q12测评法:最经典的员工敬业度测评工具

    9.绩效棱柱模型:新颖的绩效测量和管理分析工具

    10.Lifo管理系统:美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一

    11.宽带薪酬设计:一种新的薪酬管理系统及操作流程

    12.霍兰德职业兴趣理论:通用的职业兴趣测验工具

    13.胜任素质模型:人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具

    14.职业锚:职业测评运用最广泛、最有效的工具之一

    15.海氏工作评价系统:目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具

    16.岗位价值评估:岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。

     

    四、质量及生产管理

     

    1.TPM:生产改善过程中的重要工具之一

    2.TQM:一项持续变革的有效管理体系

    3.定置管理:强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法

    4.5S现场管理法:现场科学管理的基础工具

    5.六西格玛:世界最先进的质量管理法

    6.JIT生产方式:使生产有效进行的新型生产方式

    7.QFD法:一种顾客驱动的先进质量管理应用技术

    8.田口方法:质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具

    9.甘特图:最常用的项目控制管理的有效工具

    10.OPT:改善生产管理技术的新方式

    11.PDCA:循环有效控制管理过程和工作质量的工具

    12.AUDIT法:保证产品质量的先进质量管理控制方法

    13.大规模定制:21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式

    14.朱兰三步曲:质量战略思想和管理的有力武器

    15.零缺陷管理法:企业质量管理方法的又一次革命

    16.QC七大手法:一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具

    17.丰田生产方式:一套系统完整的生产管理方式

    18.品管圈:广为认可的品质管理的运作机制

    19.为什么一为什么分析法:快速探求问题本质的分析技术

    20.8D工作法:科学有效的实施纠正质量措施的工具

     

    五、财务管理

     

    1.沃尔评分法:对企业财务信用能力综合评价的方法

    2.ABC成本法:企业控制成本的有力工具

    3.本量利分析:实施目标成本管理的一个重要工具

    4.比率分析法:财务分析最基本的工具

    5.经济附加值:当今最热门的财务创意

    6.财务分析雷达图:企业经济效益综合分析工具

    7.零基预算法:对企业的预算决策进行控制的有效工具

    8.净现值法:企业投资决策中最基本、最常用的一种方法

     

    六、项目与物流

     

    1.SCOR模型:第一个标准的供应链流程参考模型,供应链一体化的得力工具

    2.ECR系统:一种新型的供应链管理策略

    3.快速反应策略:企业实现供应链竞争优势的有效管理工具

    4.绿色供应链管理:可持续发展的供应链管理模式

    5.责任矩阵:项目计划十分重要的工具

    6.关键路径法:项目管理中应用最为广泛的方法之一

    7.逻辑框架法:项目质量评价的综合评价方法

    8.PERT网络分析法:有效的项目进度管理工具

    9.VMI模型:国际前沿的供应链库存管理模式

    10.工作分解结构:项目管理众多工具中最有价值的工具之一

     

    七、决策思维

     

    1.德尔菲法:一种高效重要的判断预测工具

    2.六顶思考帽:有效实用的决策与沟通工具

    3.KT决策法:最负盛名的决策模型

    4.头脑风暴法:激发团队创新的有效决策工具

    5.垃圾桶模型:一种企业内部的决策制定模式

    6.5W2H分析法:一种调查研究和思考问题的有效办法

    7.决策树分析法:现代管理决策者常用的有效工具

    8.综摄法:开发潜在创造力的一种创新方法

    9.戈登法:适用自由联想的技术创新技法

    10.奥斯本检核表法:创造技法之母,最著名、最典型的检核提问型创新法

    11.辩证式探询法:辩证式探询法(Dialectic Inquiry),或称辩证法(Dialectics),有一个很长的历史,在这过程中它的内涵也有所变迁。

     

     

    八、战略与组织

     

    1.SWOT分析:战略规划的经典分析工具

    2.PEST分析:组织外部宏观环境分析工具

    3.BCG矩阵法:制定公司层战略最流行的工具,也用于市场分析。

    4.GE矩阵:企业決定发展战略的分析工具

    5.定向政策矩阵:战略业务组合计划分析工具

    6.IE矩阵:标识企业分布地位的分析工具

    7.竞争态势矩阵:企业战略制定提供竞争优势的分析工具

    8.麦肯锡三层面分析:企业设计战略规划、开拓增长的有效工具

    9.波特五力分析:行业竞争战略最流行的分析工具

    10.战略集团分析法:行业内企业竞争格局分析工具

    11.战略钟模型:企业竞争战略选择分析工具

    12.核心竞争力分析:分析企业有效竞争和成长的重要工具

    13.波特价值链分析模型:寻求确定企业竞争优势的分析工具

    14.利益相关者分析:战略制定和战略评价分析工具

    15.PIMS分析法:有效的战略评价分析工具

    16.SPACE矩阵:企业外部环境及战略组合分析工具

    17.QSPM矩阵:战略决策阶段重要分析工具

    18.三四规则矩阵:成熟市场中企业竞争地位分析工具

    19.麦肯锡7S模型:(Mckinsey 7S Model),简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)。

    20.3C战略三角模型:经典的营销战略管理工具

    21.基本竞争战略:基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的,分别为:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
    多点竞争战略。

    22.定向政策矩阵:(Directional Policy Matrix,指导性政策矩阵,简称DPM或DP矩阵),由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具,用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比,选取的量化指标不同,定向政策矩阵更直接细化业务组合,并采取星级评定的方式尽可能的量化指标,以达到业务分区的真实性。

    23.战略一致性模型:Strategic Alignment Model)也称作战略对应模型、战略策应模型,Venkatraman和他的同事在1993年提出,企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与IT战略之间缺少策应关系。

    24.战略兆示:兆示(Signaling)是一个重要的战略工具,用来让竞争对手知道你在想什么。竞争对手们常常通过兆示向对方预示它们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。当然,一个公司也可以瞒天过海。兆示可用来防止灾难性的(和代价高昂的)价格战。

    25.战略准备度:利用卡普兰教授的“战略准备度”的观点,我们来评价公司整体战略的战略准备度。可以从财务、客户、内部流程及学习和成长四个方面来审视一个公司的整体战略。

    26.战略十步骤系统:企业理念、环境分析、竞争控制、客户分析、自身状况分析、潜力分析、目标描述、视觉化/工作程序化、市场营销战略、市场营销控制。

    27.战略整合模型:战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。战略整合的定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合,相关的概念包括:外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系),内部匹配(指内部组织结构的恰如其分),战略性信息系统规划(在该过程中,实现战略性整合)。

    28.战略管理办公室:战略管理办公室是Robert S. Kaplan和David P. Norton认为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节,为此他们推出了另一项崭新的工具: 战略管理办公室(OSM)。 其主要目的就是协调企业的战略制定与战略执行。

    29.战略联盟伙伴动态管理模型:战略联盟伙伴动态管理模型是由某企业的联盟伙伴管理中心和联盟“伙伴集”两大模块组成,实现了联盟伙伴及其合作项目的动态管理。

    30.战略联盟演化动力模型:对联盟情景的研究揭示了联盟演化的动力。联盟情景不同,则演化动力不同,从而联盟发展过程所经历的特别阶段也会不同,如此就可以识别不同联盟之间的差异。

    31.波特竞争战略轮盘模型:竞争战略轮盘,是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标,也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。

    32.波特竞争对手分析模型:在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

    33.瑞定的学习模型:(Redding Learning Model)约翰·瑞定(John Redding)主要从战略规划理论的角度,分析组织学习的各种模式及学习型企业的基本特点,提出了被称为“第四种模型”的学习型组织理论。它有四个基本特点,即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”。

     

    九、产品与市场

     

    1.三维竞争战略模型:产品、成本、价格是企业竞争中应当同时考虑的三个具有内在联系的重要因素,将这三个因素以“产品差异维”、“成本维”、“价格维”构成一个三维模型(见下图)企业研究竞争战略的空间就可大大拓展。

    2.产品剔除策略:企业的多种产品代表着一个组合,每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位,若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合,它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。
    人才模型。

    3.产品剔除策略:企业的多种产品代表着一个组合,每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位,若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合,它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。
    人才模型。

    4.价值信条模型:Value Disciplines,CSC Index系统公司的咨询师特里西(Michael Treacy)和威尔斯马(Fred Wiersema)在他们的书中描述了三个普遍性的价值信条, 每一个公司都必须从这三个价值信条中选择一个,持续地做用于它, 并遵循上述介绍的原则,才能够获得成功。 即:运营卓越(Operational Excellence)、产品领先(Product Leadership)、亲近顾客(Customer Intimacy)。

    5.交叉补贴:交叉补贴是主导运营商运用其市场主导地位进行的一种妨碍竞争的定价行为。交叉补贴是一种定价战略。其思路是,通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品(称之为“优惠产品”),而达到促进销售盈利更多的产品(称之为盈利产品)的目的。

    6.市场选择矩阵:市场选择矩阵是用于确定市场战略的一种工具,它比市场/产品矩阵(即安索夫矩阵)适用面更广泛,不仅考虑了新产品开发和市场渗透的战略,同时也分析了市场退出和进入不相关市场的战略,可以说是对市场/产品矩阵的进一步发展。

    7.战略攻击:所谓的“战略攻击”,就是: 针对一个或多个目标,企业所采取的主要的竞争性举措(防御或进攻)。

    8.工具波士顿矩阵:(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

    9.环境不确定性分析:不确定性分析是对生产、经营过程中各种事前无法控制的外部因素变化与影响所进行的估计和研究。

    10.生命周期分析法:(Life Cycle Assessment: LCA)是评价一种产品或一类设施从“摇篮到坟墓”全过程总体环境影响的手段,从区域、国家乃至全球的广度及其可持续发展的高度来观察问题。因此,运用LCA对不同产品或设施的各个替代方案进行评估,就可以选择出优化方案。

    11.福克纳和鲍曼的生产者矩阵:福克纳和鲍曼的顾客矩阵:(The Customer Matrix),也称顾客价值矩阵(Customer Value Matrix)。由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼在其所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。公司为获得顾客而竞争,因此,竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾客的需要。向顾客提供价值是竞争战略的基础。

    12.竞争情报系统:(Goonie Competitive Intelligence System,简称GoonieCIS)是基于信息采集、全文检索、文本挖掘等核心技术,对企业自身、竞争对手和企业外部环境的情报信息进行收集、存储、处理、分析的应用管理系统,为企业提供坚实的战略决策支持,从而提高企业的核心竞争力。企业竞争情报系统是以人的智能为主导、以信息网络为手段、以增强企业竞争力为目标的人机结合的企业竞争战略决策支持与咨询系统。

    13.转移定价:(transfer pricing)转移定价一般指大企业集团尤其是跨国公司,利用不同企业不同地区税率以及免税条件的差异,将利润转移到税率低或可以免税的分公司,实现整个集团的税收最小化。具体的说,该企业集团倾向于在税率高的地方定价偏低,而在税率较低的地方定价偏高。

    14.遗忘借用学习法:(Forget Borrow Learn)Govindarajan和Trimble认为,新公司必须遗忘母公司的成功经验,因为它们的构成要素有本质差异。 此外,新公司还必须要向母公司借用一些有用资产。 而这一点,恰是新公司胜于那些白手起家的竞争对手的最大优势。 最后,新公司必须从头开始学习摸索如何在新兴市场上取得成功。

     

    十、企业管理

     

    1. CSP模型:CSP,即企业社会绩效(Corporate Social Performance,CSP),上世纪70年代初,在社会议题管理领域,特别是在企业应当承担何种社会责任的讨论中,两派观点针锋相对。
    2. ECIRM战略模型:Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management,是在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后,和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。
    3.PARTS战略:用价值网定义所有的参与者,分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系,寻找合作与竞争的机会。在此基础上,改变构成商业博弈的竞争合作5大战略要素即参与者(Participators);附加值(Added values);规则(Rules);战术(Tactics);范围(Scope),简称PARTS。
    4.ROS/RMS矩阵:(Return Of Sales/Relative Market Share,简称ROS/RMS Matrix) ROS/RMS矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
    5.STRATPORT模型:STRATPORT是 “STRATegic PORTfolio planning”的缩写,即战略组合规划的意思。 这个系统能够帮助公司管理人员或规划人员制定、评估企业的业务组合战略,它既可以被视作为业务组合实践,也可以被认为是一种扩展了的业务组合分析。
    6.V矩阵:V矩阵由PatrickU.McNamee设计,主要用财务数据分析,通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩,从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(RIO)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。
    7.价值链信息化管理:价值链信息化管理指的是将先进的信息技术运用于价值链管理过程中,促进企业价值增值,即依仗信息技术来整合价值链,实现信息价值链与实物价值链的有机结合,使企业运行的各个环节由职能型向流程型转化,降低组织和经营成本及控制经营风险,实现“以顾客为中心”,最终提高企业的效率和效益。
    8.企业价值关联分析模型:企业价值关联分析模型是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授发明了价值链分析模型,是目前企业管理咨询专家广泛采用的一种企业决策系统分析方法。
    9.企业竞争力九力分析模型:企业的“品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”,“资源力”。 “决策力”、“执行力”、“整合力”,这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。
    10.企业系统规划法:BusinessSystemPlanning,BSP是IBM在20世纪70年代提出的,旨在帮助企业制定信息系统的规划,以满足企业近期和长期的信息需求,它较早运用面向过程的管理思想,是现阶段影响最广的方法
    11.企业自我评价表:企业内部总体条件评价表是服务于战略制定的一个分析工具。利用它可以概括和评价企业在资源、管理和供应、生产、营销、开发方面的长处和短处,为企业战略的主攻方向以及了解企业的个经营领域在战略制定中的重要性提供了一个基础。
    12.全球公司管理支助系统:(Global Management Support System,简称GMSS) 全球公司管理支助系统。GMSS集决策支助系统,专家系统和经理信息系统为一体。
    13决策矩阵:决策矩阵常用于企业的战略经营管理中,它是表示决策方案与有关因素之间相互关系的矩阵表式。常用来进行定量决策分析。
    14.利益相关者分析:(Stakeholder Analysis)用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织),帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
    15.力量分析法:发展一个权变计划时,找出在工作中的内部与外部力量。该方法极其简单,但很实用,在500强企业中,80%以上的经理人都用它来为自己提供帮助。
    16.华信惠悦人力资本指数:华人力资本指数HCI(Human Capital Index)是全球知名人力资源公司华信惠悦(WatsonWyatt Wordwide)发明的用来计算人力资本和股东价值相关性的方法。人力资本指数的意义是:如果公司的人力资本管理的好,股东回报也会相应较高 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index)
    17.变革五因素:环境评估研究、领导层的风格、战略与经营变化、人力资源管理、变革管理中的协调。
    18.品牌定位图分析法:品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析,相对于SWOT分析法及3C分析法,品牌定位图的调查范围更为狭窄,主要限于对竞争者的分析。
    19.大战略矩阵:(Grand Strategy Matrix) 这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型,在市场增长率和企业竞 争地位不同组合情况下,指导企业进行战略选择的一种指导性模型。
    20.安索夫环境动荡模型:为了帮助经理人对竞争环境进行分析,安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史,在此基础上提出了动荡环境分析模型,提出战略管理的权变方法。
    21.母合优势模型:(Parenting Advantage)用来描述、分析母公司如何(帮助)创造价值的管理架构。
    22.管理要素分析模型:管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息技术和业绩评价各管理要素之间的相互关系。
    23.莲花型创新模型:(Lotus Innovation)莲花型创新是由美国Entovation国际公司的创立者和首席战略家戴布拉·艾米顿(Debra M·Amidon)女士在1989年率先提出的。她在《全球创新战略:创造增值价值联盟》中创造了“莲花型创新”这一术语,用交错的花瓣来描述在未来动态的全球经济中为取得商业成功所需要的多重关系。“莲花型创新”由三个层次构成:微观经济层次、中观经济层次和宏观经济层次。

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  • 通过对影响防空战略区域重要性因素的分析。在建立了战略区域综合评价指标体系的基础上,给出了战略区域模糊综合评价模型。通过实例计算,验证了该方法的可行性和合理性。
  • SWOT分析模型

    万次阅读 2013-02-11 11:36:55
    SWOT分析模型 出自 MBA智库百科 SWOT分析模型(SWOT Analysis)  SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定...

    SWOT分析模型

    出自 MBA智库百科

    SWOT分析模型(SWOT Analysis)

      SWOT分析法(也称TOWS分析法道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

    SWOT分析模型简介

      在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

      通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得明朗。

    SWOT模型含义介绍

      优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

    1、 机会与威胁分析(environmental opportunities and threats)

      随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。

      环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。

      对环境的分析也可以有不同的角度。比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

    2、 优势与劣势分析(Strengths and Weaknesses)

      识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

      当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。

      竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。

      由于企业是一个整体,而且竞争性优势来源十分广泛,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。

      企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。

      而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:

    • 1、建立这种优势要多长时间?
    • 2、能够获得的优势有多大?
    • 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间?

      如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

      显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

      波士顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

    SWOT分析模型的方法

      在适应性分析过程中,企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上,采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

      1.杠杆效应(优势+机会)。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下,企业可以用自身内部优势撬起外部机会,使机会与优势充分结合发挥出来。然而,机会往往是稍瞬即逝的,因此企业必须敏锐地捕捉机会,把握时机,以寻求更大的发展。

      2.抑制性(机会+劣势)。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合,或者不能相互重叠时,企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下,企业就需要提供和追加某种资源,以促进内部资源劣势向优势方面转化,从而迎合或适应外部机会。

      3.脆弱性(优势+威胁)。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时,优势得不到充分发挥,出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下,企业必须克服威胁,以发挥优势。

      4.问题性(劣势+威胁)。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时,企业就面临着严峻挑战,如果处理不当,可能直接威胁到企业的生死存亡。

    SWOT分析步骤

    1、 确认当前的战略是什么?

    2、 确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST)

    3、 根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制。

    SWOT分析法图例1

    4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价

      把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关。

    5、将结果在SWOT分析图上定位

    SWOT分析法图例2

      或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

    SWOT分析法图例3

    6、 战略分析

      举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。

    SWOT分析法图例4

    成功应用SWOT分析法的简单规则

    • 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识;
    • 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景;
    • 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
    • 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手;
    • 保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析;
    • SWOT分析法因人而异。

      一旦使用SWOT分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候,要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作。

    SWOT模型的局限性

      与很多其他的战略模型一样,SWOT模型已由麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型?是应该做印表机还是其他与机电有关的产品?从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展,死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标。

      在运用SWOT分析法的过程中,你或许会碰到一些问题,这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法,所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。

    SWOT分析法案例分析

    注:以下的SWOT分析案例并不是最新的,但仍有参考和借鉴价值。

    案例一:中国电信的SWOT分析

      在已经过去的一年里,中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里,中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争,对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。

       中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析

      自20世纪80年代中期起,中国电信经历了近20年的高速发展,已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革,但在中国的电信业市场上,中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面:

      1、中国电信市场引入竞争机制后,中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后,在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时,继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系,在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户,1500多万的数据通信用户,为中国电信发展业务,增加收入奠定了良好的基础。

      2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来,中国电信己建成了覆盖全国,以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网,宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力,同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。

      3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验,拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。

      4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心,为跨省市的集团客户解决进网需求;中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系,最大限度地方便用户;紧接着中国电信推出了首问负责制,解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题;另外,中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等,建立了与用户之间的沟通服务,提供互动式服务。

      虽然中国电信具有一定的发展优势,但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们,优势和劣势都是相对的,即在一定的条件下,优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才,但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为,中国电信拥有资源优势,但却缺乏资源运作优势。一旦不慎,优势很可能就转变成劣势。目前,中国电信的劣势主要表现在以下几方面:

      1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略,忽视长远战略,湮没在日常经营性事物中,不能统观大局;另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

      2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应,并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

      3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施,但这大都不是根据市场的实际需要建设的,而是为了满足普遍服务的需要。

      4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要阵地将固守在南方市场,而北方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影响,但中国电信的实力仍然最强,只是苦于无全国网络,无法开展全国性的业务。

       中国电信的机会(opportunity)和威胁(threat)分析

       我国国民经济的快速发展以及加入WTO,将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会,主要表现为:

      1、国民经济的持续快速发展,形成了潜力巨大的市场需求,为中国电信提供了更大的发展空间。据有关研究报告测算:中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年,其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币,占当年GDP的1.5%和1.2%。本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善投资环境,法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本,本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动,同时拉动巨大的通信需求,话务市场将进一步激活。

      2、电信业法律法规不断健全完善,电信业将进入依法管理的新阶段,为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全,政府的经济职能将发生根本的转变,政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业,让企业经受市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑,给予应有的自主权,有利于中国电信按市场经济规律运作。

      3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策,为中国电信的发展创造了历史性的机会。“三大上网工程”(政府上网、企业上网、家庭上网)造就了我国消费能力强劲的信息产业市场,为我国信息产业市场创造良好环境的同时,使我国成为全球最大的信息产业市场之一。

      4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放,将加快企业的国际化进程,有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验,积极地推进思维、技术、体制创新,提高产品档次,降低成本,完善服务质量,改进营销策略,增强核心竞争力。

      5、电信市场潜力巨大。首先,我国经济发展不平衡,地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化,而通信技术的飞速发展,促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新,在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大,激发出新的消费需求。因而,从总体上看,我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次,从固定电话看,中国电信平均主线普及率只有13.8%,远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远,发展的空间和潜力仍旧巨大。最后,从中国电信的其他业务看,互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。

      6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过,中国将拥有四个综合电信运营商,他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务,这意味着将再发两张移动牌照。目前,移动通信领域是潜力最大,也是竞争最激烈的通信领域,将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照,那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。

       正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的,中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁,具体表现在以下几个方面:

      1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先,在竞争趋势方面,国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间,市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。其次,入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并,联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击,对电信企业的稳定增长产生影响。

      2、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才,造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果,是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此,如何体现人才价值、发挥人才潜能,是中国电信必须正视的一个问题。

      3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国电信市场上,管制的不平等已经制约了中国电信的发展,在日趋激烈的电信市场竞争形势下,不尽快进行改革,中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换,实现与中国联通、中国移动相同的机制平台,从而开展有效的公平竞争。

    案例二:某炼油厂SWOT分析

      某炼油厂是我国最大的炼油厂之一,至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力,能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖,6种产品获国家银质奖,48种产品获114项优质产品证书,1989年获国家质量管理奖,1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证,成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。

      该厂研究开发能力比较强,能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油。当年德国大众的桑塔纳落户上海,它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后,立即进行调研,建立实验室。在短短的一年时间内,成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品,拿到了桑塔纳配套用油的认可证,1988年开始投放市场。以后,随着大众公司产品标准的提高,该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品,满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。

      但是,该炼油厂作为一个生产型的国有老厂,在传统体制下,产品的生产、销售都由国家统一配置,负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作,没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中,作为支柱型产业的大中型企业,主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人,专门负责润滑油销售的就更少了。

      上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨,其中进口油占65%以上,国产油处于劣势。之所以造成这种局面,原因是多方面的。一方面在产品宣传上,进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画,还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力,难以应对。另外,该厂油品过去大都是大桶散装,大批量从厂里直接售了,供应大企业大机构,而很少以小包装上市,加上销售点又少,一般用户难以买到经济实惠的国产油,而只好使用昂贵的进口油。

      根据该炼油厂的上述情况,我们可以利用SWOT方法进行分析。根据分析结果,为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面,应该考虑采取如下措施:制订营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略;开展送货上门和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势;宣传ISO9002认证效果;通过研究开发提高竞争能力。

    案例三:沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析

    优势Strengths.
    • 沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
    • 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)
    • 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
    • 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素,为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
    劣势Weaknesses
    • 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势,但因为其巨大的业务拓展,这可能导致对某些领域的控制力不够强。
    • 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门,它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
    • 该公司是全球化的,但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
    机会Opportunities
    • 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
    • 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此,拓展市场(如中国,印度)可以带来大量的机会。
    • 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
    • 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
    威胁Threats
    • 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
    • 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
    • 多种消费品的成本趋向下降,原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争,并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。

    Wal-Mart SWOT分析原文

    Strengths.

    • Wal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.
    • Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).
    • The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system. For example, it can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-Mart's efficient procurement.
    • A focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Mart's business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them.

    Weaknesses.

    • Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control.
    • Since Wal-Mart sell products across many sectors (such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors.
    • The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide.

    Opportunities.

    • To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region.
    • The stores are currently only trade in a relatively small number of countries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.
    • New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development. They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.
    • Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres.

    Threats.

    • Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.
    • Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in.
    • The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World. This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges. Intense price competition is a threat.

      Wal-Mart Stores, Inc. is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart Facts

      Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only.

    案例四:星巴克(Starbucks)SWOT分析

    • 优势-星巴克集团的盈利能力很强,2004年的收入超过6亿美元。
    • 劣势-星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。(译者注:可以理解为产品线的不稳定)
    • 机会-新产品与服务的推出,例如在展会销售咖啡。
    • 威胁-咖啡和奶制品成本的上升。

    Starbucks SWOT分析原文[2]

    Strengths(优势)
    • Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004.The company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一个盈利能力很强的组织,它在2004年盈利超过六亿美元.同年该公司所产生的收入超过五十亿美元。
    • It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通过提供声誉良好的产品和服务,它已经成长为一个全球性的咖啡品牌。 It has almost 9000 cafe shop in almost 40 countries.他在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店。
    • Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005. 2005年星巴克被评为《财富》最佳雇主100强公司之一。 The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重视员工,被认为是一个值得尊敬的雇主。
    • The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follow, 'Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.'该组织具有很强的道德价值观念和道德使命, '星巴克致力于做行业的佼佼者。
    Weaknesses(劣势)
    • Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新产品开发和创造享有声誉。 However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而,随着时间的推移,他们创新仍有容易受到动摇可能。
    • The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafe shop located in the home market.它对于美国市场的依存度过高,超过四分三的咖啡店都开在自己的老家。 It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人认为他们需要寻求一个投资组合的国家,用来分散经营风险。
    • The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.该组织依赖于一个主要的竞争优势,即零售咖啡。 This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.这可能使它们在进入其他相关领域的时候行动缓慢。
    Opportunities(机会)
    • Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用机遇。
    • In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica (California USA) cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同创建了CD刻录服务,在圣莫尼卡(美国加州)咖啡馆,顾客可以制作他们自己的音乐CD 。
    • New products and services that can be retailed in their cafe shop, such as low price products.在它的咖啡店里提供新的产品和服务,如平价产品。
    • The company has the opportunity to expand its global operations.该公司有机会扩大其全球业务。 New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市场,如印度和太平洋地区的国家都开始出现。
    • Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.为共同品牌与其他厂商的食物和饮料,和品牌特许经营权的制造商的其他商品和服务都具有的潜力。
    Threats(威胁)
    • Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?谁知道在未来,咖啡市场会增长并且保有客户,还是会出现新品种饮料或休闲活动从而取代咖啡?
    • Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴克面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面。
    • Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市场认可,在1971年西雅图,星巴克的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌,从而构成潜在威胁。

      'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克为世界上最优秀的咖啡,同时保持我们成长的原则。 '以下六个指导原则将帮助我们的措施是否恰当,我们的决定'呢? Then go back to Starbucks.然后回到星巴克。

      Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. 免责声明:本案例研究是从公开的免费信息源编制而成。 It is merely intended to be used for educational purposes only.它仅仅是打算用于教育目的。

    案例五:耐克(Nike)SWOT分析

    • 优势-耐克是一家极具竞争力的公司,公司创立者与CEO菲尔·奈特(Phil Knight)最常提及的一句话便是“商场如战场”(Business is war without bullets)。
    • 劣势-耐克拥有全系列的运动产品。(译者注:可以理解为没有重点产品)
    • 机会-产品的不断研发。
    • 威胁-受困于国际贸易。

    Nike SWOT分析原文[3]

    Strengths.

    • Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverage.
    • 耐克是一个充满竞争力的组织。Phil Knight(耐克的创办者和总裁)曾说道:商场就是没有硝烟的战场。耐克认为对健康的最好理解就是竞争。在亚特兰大奥运会上,锐步强调对比赛的宣传。而耐克则开创性地将宣传的焦点锁定在那些顶级的运动员身上,此举大获成功。
    • Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range. They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price. If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will move production.
    • 耐克没有工厂。它不愿将资金套在厂房和生产工人身上。这使得它能够专注于设计。强大的研发部门为耐克开发了大量革命性的创新产品。而他们则拿着设计图找那些质优价廉的生产商家代工。如果价格上涨,它能够很轻松地将生产基地移至那些价格更具竞争力的区域。
    • Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.
    • 耐克是一个全球性的品牌。它是世界运动品牌中的No.1。它著名的“一道钩”很迅速被人们识别出来,并且菲尔·耐特还把这个图形纹到了他的脚踝上。

    Weaknesses.

    • The organization does have a diversified range of sports products. However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes. 这个组织有着很广的运动产品系列,然而,主要的收入来源还是依赖于鞋业市场。这使得耐克公司如果在该市场上的份儿收到侵蚀将受重创。
    • The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its income is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike.
    • 零售行业对价格非常敏感。诚然,耐克有着自己的零售商,但它的大部分收入却都仰仗各个零售商的销售。而零售商的收入则来源于消费者。但作为普通消费者,你能区别出零售厂商的不同么?因此,耐克的利润往往会因零售商通过转嫁价格战的压力而受到挤压缩水。

    Opportunities.

    • Product development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by its owners whom truly believe that Nike is not a fashion brand. However, like it or not, consumers that wear Nike product do not always buy it to participate in sport. Some would argue that in youth culture especially, Nike is a fashion brand. This creates its own opportunities, since product could become unfashionable before it wears out i.e. consumers need to replace shoes.
    • There is also the opportunity to develop products such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits.
    • The business could also be developed internationally, building upon its strong global brand recognition. There are many markets that have the disposable income to spend on high value sports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richer generation of consumers. There are also global marketing events that can be utilised to support the brand such as the World Cup (soccer) and The Olympics.

    Threats.

    • Nike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in different currencies and so costs and margins are not stable over long periods of time. Such an exposure could mean that Nike may be manufacturing and/or selling at a loss. This is an issue that faces all global brands.
    • The market for sports shoes and garments is very competitive. The model developed by Phil Knight in his Stamford Business School days (high value branded product manufactured at a low cost) is now commonly used and to an extent is no longer a basis for sustainable competitive advantage. Competitors are developing alternative brands to take away Nike's market share.
    • As discussed above in weaknesses, the retail sector is becoming price competitive. This ultimately means that consumers are shopping around for a better deal. So if one store charges a price for a pair of sports shoes, the consumer could go to the store along the street to compare prices for the exactly the same item, and buy the cheaper of the two. Such consumer price sensitivity is a potential external threat to Nike.

      If you have a body, you are an athlete - Bill Bowerman said this a couple of decades ago. The guy was right. It defines how he viewed the world, and it defines how Nike pursues its destiny. Ours is a language of sports, a universally understood lexicon of passion and competition. A lot has happened at Nike in the 30 years More . . .

      Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only.

    案例六:员工满意度SWOT分析[1]

      某公司员工满意度SWOT分析

      优势S
    认同并遵守公司制度
    热爱学习,力求上进
    员工心地无私
    劣势W
    薪酬待遇在行业中偏低
    加班较多,导致员工疲惫
    企业文化建设薄弱
    机会O
    组织结构正在调整
    股份制改造和上市机会
    SO战略
    成立人力资源部,强化人力资源管理
    后备干部的选拔、培养
    WO战略
    聘请管理顾问,大力推进企业文化建设
    建立科学合理的绩效考核与薪酬制度
    威胁T
    技术人才和熟练工流失
    人员素质低
    ST战略
    成立培训部,通过持续的培训提升员
    工素质;引入高素质人才
    WT战略
    高薪挽留部分人才

      该公司决定确立三个改进弱项,由新成立的人力资源部和培训部开展弱项改进:

      第一,改变公司目前使用的工资制度,建立科学合理的绩效考核与薪酬制度;

      第二,建立内部培训制度,进行全员素质教育;

      第三,大力推进企业文化建设.

    案例七:SWOT分析模型在战略形成中的应用研究[2]

      SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析法是一种最常用的企业内外部环境条件战略因素综合分析方法。

      SWOT矩阵能帮助企业的经理们识别和制定四种战略:SO战略(优势一机会战略)、WO战略(劣势一机会战略)、ST战略(优势一威胁战略)和wT战略(弱势一威胁战略)。规划企业SWOT分析最难之处就在于将外部环境和内部条件结合起来分析,这不仅仅需要扎实的理论功底和丰富的实践经验,还需要战略的直觉判断且不遵循固定模式。

      一、优势与劣势分析(SW)

      当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。

      竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性,风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。

      由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源的广泛性,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手傲详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。

      企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸 I到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。

      而影响企业竞争优势的持续时问,主要的是三个关键因素:(1)建立这种优势要多长时间;(2)能够获得的优势有多大;(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间;如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

      二、机会与威胁分析(OT)

      随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。

      环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁.另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中.该公司将拥有竞争优势。

      对环境的分析也可以有不同的角度。比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析:即从政治(法律)的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响:政治的/法律的:垄断法律;环境保护法;税法:对外贸易规定;劳动法;政府稳定性;经济的:经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入;能源供给;成本:社会文化的:人口统计收入分配;社会稳定;生活方式的变化;教育水平;消费;技术的:政府对研究的投入;政府和行业对技术的重视;新技术的发明和进展;技术传播的速度:折旧和报废速度。

      哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中。

      提出了一种结构化的环境分析方法,有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是:产业新进入的威胁:进入本行业有哪些壁垒?它们阻碍新进入者的作用有多大?本企业怎样确定自己的地位(自己进入或者阻止对手进入)。

      供货商的议价能力:供货商的品牌或价格特色,供货商的战略中本企业的地位,供货商之间的关系,从供货商之间转移的成本等,都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。

      买方的议价能力:本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例,各买方之问是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。

      替代品的威胁:替代品限定了公司产品的最高价。

      替代品对公司不仅有威胁.可能也带来机会。企业必须分析,替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢,还是提供了更高的利润或价值;购买者转而购买替代品的转移成本;公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险?现有企业的竞争:行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度。

      显然,最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。

      皇冠公司是一家中美合资企业,主要业务是是装配及销售中小型压缩机和制冷机组。公司有大约6O名员工,其中总经理为澳大利亚人,在中国居住已长达8年之久,市场销售部由1名总监、2名地区经理、5名销售工程师以及2名技术工程师组成。皇冠的客户主要是OEM厂商及经销商,每位销售人员都要与直接用户和经销商打交道。为此,皇冠公司管理层马上就要召开管理会议,探讨下一步的工作重点,最后讨论得出的结果有多种,一种认为:将团队组织架构及执行力作为主要考虑因素,认为公司的主要问题在于人力资源方面:由于管理层缺乏经验,造成了部门员工的职责不清,责任感不强,战斗意志较弱等问题,所以加强员工组织建设应是首要工作。因此他们提出,皇冠公司在战略上首先要增加人力资源部门的人手,加强对销售队伍的管理;第二是要建立强大的售后服务队伍,在得到客户反馈信息后及时反应;第三是加强分销渠道。在战术上,公司则需要加强零配件库存管理,让管理层持股以强化激励机制。另一种则认为:强调了保持品牌优势的必要性,他们从市场、管理和竞争三个方面进行考虑,并制定了相应的战术:先是用3个月的时间进行人员培训和团队建设;其次是在主要城市开设办事处,办事处人员以内部培养为主,再利用一个月的时问制定经销商管理方案;最后用两个月时问进行竞争对手调查,成立专门针对中西部地区的技术支持小组。公司的强项:Strengths(强项)公司总体目标及战略清晰;产品线95%齐全;产品质量高,市场认可度高;价格战略被市场接受;库存齐全。另一方面:Weaknesses(弱项)缺少管理人员落实战略;管理人员缺少经验、能力;上海办尚无经理,此外技术工程师、分销人员不足;团队精神差,缺少沟通;职责不清楚。

      各自推卸责任;零配件不全,影响售后服务;经营网络、客户网络零散;宣传促销少,市场运作差;销售人员积极性差,工作不仔细。Opportunities(机会)市场潜力大;国内经济状况好;卖方市场。Threats(威胁)竞争对手经销网络齐全,销售额理想;竞争对手市场宣传力度大,经常搞产品讲座及展会;竞争对手销售及服务队伍积极主动:本公司广州市场放缓。最后他们总结的出的结果是:皇冠公司首先要在北京、上海、广州三地召开大规模的产品发布会,并在杭州及广州各聘用一名销售工程师,在上海聘用一名技术工程师及一名销售经理;然后在北京、上海、广州三个重点区域发展10家经销商,再发展8至1O家大OEM 厂商。有人说 “作为一种分析工具,SWOT本身并没有实用价值,它的价值来自于进行SWOT分析之后产生的结果,更来自随后对症下药式的解决方案。

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  • 波特五力分析模型

    千次阅读 2019-12-10 16:38:06
     五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在...

    波特五力分析模型

     

    波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model),又称波特竞争力模型

     

    波特五力分析模型简介

      五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户竞争环境。五力分别是: 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

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    波特五力分析模型详解

      五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商的议价能力,购买者的议价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示:

    波特五力分析模型图例2

     

     

    1.供应商的议价能力(Bargaining Power of Suppliers)

      供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业盈利能力产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:

    - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

    - 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

    - 供方能够方便地实行前向联合或一体化(产业链纵向延伸的能力),而买主难以进行后向联合或一体化。

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    2.购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)

      购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:

    - 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。

    - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

    - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

    - 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。(注:简单按中国说法,客大欺主)

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    3.新进入者的威胁(Threat of New Entrants)

      新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

      进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(注:潜在的同行,跟风者)

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    4.替代品的威胁 (Substitutes)

      两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

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    5.同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)

      大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

      一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是:行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

      行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析),客户必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业的举动做出反应。

      根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。

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    波特五力分析模型与一般战略的关系

    波特五力分析模型图例

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    波特五力分析模型的缺陷

      实际上,关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。

      该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的:

      1、制定战略者可以了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的;

      2、同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系;

      3、行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

      因此,要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作,以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策,要么头绪万千。

      波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:成本领先战略差异化战略集中战略

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    波特五力分析与专利情报收集[1]

      以手机按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息,来运用企业策略规划中的分析工具波特五力分析(Porter 5 force analysis)说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态信息

      如果以闳晖公司所处的手机按键产业产业链industry chain)为例,上述波特五力分析相关因素便包括:

      1.现有提供相似产品的竞争公司(例如台湾的毅嘉,日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等)

      2.卖东西给闳晖的上游厂商(包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商)

      3.向闳晖买按键的手机系统厂商(包括NokiaMotorola品牌厂商,或是系统组装厂商,例如FIH或是华宝等)

      4.有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商(我们认为此点应改成技术进入障碍,换 句话说,应该当成对于此领域有兴趣厂商,想要进入此领域的进入门坎等因素)

      5.新市场或是新需求的竞争(例如如果原本手机按键为塑橡胶材料,那么轻金属合金按键就是新产品)。

      当然若站在闳晖公司的立场,该公司除了手机按键外,尚包括汽车相关产品、OA产品与铝镁合金机壳等。因此,上述五力分析仅对于闳晖公司在手机按键产业之分析,若是对于汽车相关或是铝镁合金机壳相关,便需要再进行一次1-4步骤分析。

      由上面信息可以初步归纳,以企业竞争分析而言,对于企业每一产品线均需要建立对应的波特五力分析模型,以了解现阶段产业竞争状态。然而,若根据先前所讨论的 动态监控系统(Dynamic Monitoring System)而言,最重要的部分为相关企业情报信息需要实时与动态的更新,当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要动态调整。

      最后,企业竞争所需要面对的环节众多。但是若以智慧财产权角度(特别是专利)来看,对应的五力分析至少包括:

    • 供货商议价能力:上游厂商专利布局(企业分析)
    • 新近入者的竞争:该产业的技术门坎与专利布局(技术分析)
    • 替代品的威胁:新产品与新服务的专利布局(技术分析)
    • 现有厂商的竞争:现有竞争公司专利布局(企业分析)

      需要强调上述专利议题中,部分包括企业分析部分为技术分析,而先前我们所讨论的专利分析技巧均可用于相关情报收集。

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    案例——波特五力模型分析汽车行业[2]

      我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大,使我国汽车市场的国际地位显著提升,我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%,2005年全年汽车总需求达到575万辆左右,中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场,进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右,我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。

      五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略差异化战略专一化战略

      下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针

      1.供应商的讨价还价能力

      许多汽车加大了中国市场战略部署,例如:福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度,争取取得轿车市场10%的占有率,生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变,并实现大部分车辆生产本地化丰田汽车公司全球生产布局显示,除日本本土外,北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地,丰田公司的总体市场目标是到2010~2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额,并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。

      目前局势来看,我国汽车市场不仅成为大众通用本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场,现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分,计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆,使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂;同时,以汽车生产销售为中心,通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标;此外,现代还计划进军中国的商用车市场,有可能与江淮携手建立商用车生产基地,计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划,美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海,博世也要在中国追加投资

      由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了,在中国建造生产基地,按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用,大大降低了成本,同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

      2.购买者的讨价还价能力

      购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成,这些企业的市场价明显低于原装进口汽车,仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略

      在中国发达地区,如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流,并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现後向一体化,而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价能力,国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值,进口轿车价格下降对国产轿车的价格压力已经很小,2006年引起国产轿车价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争,从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。但是产能过剩并不一定直接带来价格下降,如美国、日本等国家汽车工业普遍存在产能过剩的问题,而这些国家的轿车价格不仅没有下降,反而在逐年缓慢上涨。之所以判断2008年国产轿车价格将继续出现一定幅度的下降,主要是目前我国轿车市场运行中既有价格下降的必要性,又存在价格下降的现实可能性。

      其次,汽车零部件平均关税下降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。2005年7月份人民币对美元的汇率一次性升值2%,之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了0.44%,2007年现在已经突破7.5关口,而且人民币升值的压力继续存在。如果2008年人民币继续小幅度升值,将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高,被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一笔。

      3.新进入者的威胁

      后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张,在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商,目前在中国的发展状况与其地位很不相称,从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度,福克斯的最低价为12.8万元,作为一款欧美车型很有竞争力,销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法,在稳步推进的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威驰降价只是起步,有竞争力的新产品还将不断推出,价格也更具竞争力。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

      有竞争力的新产品上市,而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”,本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略,雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样的策略,有理由相信本田将以有竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新M3于2006年上市,而且是由福特公司统一运作。福特公司从2005年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额。

      潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量,这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源,期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业,会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源进行生产,从而可能使得行业生产成本升高,这两方面都会导致行业的获利能力下降。

      4.替代品的威胁

      两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。

      2007年7月通用汽车公司General Motors Corp)称,它与蓬斯克公司(Penske Corp.) 达成一项合资协议,将购买意大利柴油发动机生产商VM Motori 50%的股票。 公司没有透露这笔交易的金额。通用汽车称,它将与VM Motori联合开发新型2.9升,V-6涡轮柴油机。VM Motori将于2009年在欧洲启动其Cadilac CTS,并且计划在意大利Cento的工厂建立新的部门。据通用副主席Bob Lutz说,通用将于2010年美国市场,在凯迪拉克土星系列中选配高燃油经济性的柴油机。柴油机将用在通用的轿车,Crossover和轻卡上。一系列的产品计划及新能源的开发应用都将验证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发展的目标所作出的卓绝努力。

      日前,通用汽车欧洲公司发布了全新的环境战略,短期内将以降低二氧化碳排放量为主要目标,而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零排放,实现汽车与自然环境和谐发展。首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;

      通用汽车在此次全新环境战略中宣布:将以提高内燃机效率及多样化能源利用为手段,降低二氧化碳排放。通用汽车欧洲公司计划在2012年之前,开发16款新型发动机匹配到93款新车型上,另外还有10款新的变速器将被应用于48款新车型上。由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;通用汽车已投资超过10亿美元用于氢能源技术的开发与应用。目前,通用汽车的氢能源战略已走出实验室,开始在各种车型上进行实践,其终极目标正是实现燃料电池量产

      总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

      5.行业内现有竞争者的竞争

      大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为汽车企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售後服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

      经过多年积累,自主品牌竞争优势全面提升,预示着汽车工业将以两种方式推动经济发展(推动GDP增长和推动出口产品结构升级)。我国多数自主品牌汽车的发展开始于2000年前后,总体发展比较顺利,尤其是我国加入WTO的前两年,增长更为迅速,为自主品牌的发展打下了良好基础。但是由于宏观调控的影响,2004年5月份起乘用车总体市场出现滑坡,自主品牌受影响更大。然而,经过自主品牌企业自身的艰苦努力和国家相关政策支持,自主品牌的竞争优势在2005年得到了全面提升,以奇瑞为代表的自主品牌销量大幅度增长。由于自主品牌的发展,我国汽车工业的出口能力显著增强,多年来汽车进口大于出口的局面在2005年首次得到扭转。2005年l~10月份汽车工业累计出口162.6亿美元,同比增长55.67%,汽车业累计进口120.8亿美元,同比下降5.52%,出口大于进口42亿美元。2005年1~11月份汽车累计出口量达到13万辆,累计进口量为12.8万辆,出口数量首次大于进口数量。几个自主品牌,如奇瑞、吉利等都有较大量的出口。

      另外各大外资企业间的竞争也不容质疑了,例如:为扭转在美国汽车市场份额大幅下滑局面,GM(通用汽车公司)近日宣布,将通过削减价格、裁撤重叠车型等一系列举措对现行的美国市场战略进行实质性变更,以反击正迅速占领美国东西部海岸人口密集区市场的国外汽车品牌。GM增加美国市场销售的四大措施:

    • 在吸引海外客户上增加投资
    • 更新换代关键市场领域中的代理商

      虽然面临国际汽车公司和中国汽车公司的激烈竞争,导致近3年来汽车价格下降很快,但通用公司还是计划增加产能,并对在中国的前景充满信心。通用中国总裁甘文维(Kevin Wale)表示,到2020年中国将成为世界第一大汽车市场,如果市场年增长率能够保持在目前15%的水平,这一天还会提前到来。上海通用汽车总经理陈虹谈起他们引以为傲的差异化竞争战略时娓娓而谈“今后在市场中能够胜出的,一定是在差异化竞争中做得较好的企业”。他认为,中国汽车市场的竞争水平还不高,基本上还停留在同质化阶段,大家都在“烧钱”。因此,在市场表现上,往往是你降价,我也降价;你促销,我也促销。上海通用正在尝试走一条差异化竞争的道路。伴随着市场竞争广度和深度的进一步拓展,企业之间的竞争已经超越了经营效率竞争的层面。有竞争力的企业,不仅在整个业务链上都有创造性,而且,其品牌和产品都有明确的用户定位,所提供的产品和服务让用户感到物有所值。比如,与三厢凯越相比,由意大利著名汽车设计大师乔治.亚罗设计的凯越HRV,是一款全新的五门掀背式两厢车,具有浓郁的欧洲风情。经过广泛的市场调查,上海通用确定其目标客户的特点是健康(Healthy)、休闲(Recreational)、活力(Vigorous),并用它们的第一个字母为这款车起了个名字——HRV,我们期待着HRV能在低迷的车市中创造另一道亮丽的风景。

      行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论,我认为企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。

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    通过波特五力分析模型寻找优质公司[3]

      经营企业不仅仅是在与我们通常意义上的竞争对手在竞争,还有其他的若干方面,如猪肉生厂商的竞争对手不仅仅来自于其他的猪肉生厂商,还有牛羊肉生厂商等等,这些牛羊肉叫作猪肉的替代品。波特五力分析模型有助于我们了解更为全面的竞争对手,这五个分析因素分别是竞争对手、潜在的市场进入者、替代品、供应商和购买者。

      进入的威胁取决于市场中进入壁垒存在的程度。进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必需克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机,但不会构成永久的障碍,另外,进入壁垒可能会阻止很多潜在的进入者,但不是全部。进入壁垒通常包括:规模经济、资金限制、分销渠道要求、经验、预期的报复、立法或政府行为以及差异化等。比如中国相对垄断市场的政策性进入壁垒就相当高,如电信、石油以及银行等等垄断行业的进入都有严格的政策限制。

      替代品的威胁。几乎任何产品都有自己的替代产品,只不过替代的程度不同而已,这些替代品也最大限度的保证着任何垄断行业都不可能把产品的价格无限扩大。如牛羊肉互相替代,并且替代的相关性(替代程度)比较大,猪肉与牛肉也是替代产品,但替代程度不如羊肉,粮食与牛肉也是替代产品,但替代的相关性则更弱。网络电话、邮电都是电信的替代品,煤炭与石油也是高度替代品,这些替代品的存在也限制着这些垄断产品价格的提升。在替代品中最需要注意的是新技术和新产品的产生对原有需求的替代,有可能是原有的需求基本绝迹。如数码相机的产生,使胶片相片的市场需求消失。

      购买者和供应商的力量。替代品和进入的威胁是横向的竞争,而购买者和供应商的力量则是纵向竞争,或者说是同一个产业链上的竞争。如果购买者实力比较强大时,产品的供应者则相对的讨价还价能力较弱,反之,如果供应者的实力比较强大时,产品的需求者相对的讨价还价能力则较弱。如果一个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较强,则可以预见,该企业会生存的很累,甚至很难维持下去,如中国许多服装代工工厂,上游是强大的布料生产厂,而下游则是强大的品牌服装商,这些代工厂几乎生存在这两者的夹缝当中,获利甚微;反之,如果一个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较弱的时候,该企业则会活的比较滋润,如有实力的大超市、家电卖场,由于他们拥有众多的消费者,所以对上游的厂家提出种种不合理的要求,如进店费、店庆费等等,而由于他们的消费者又属于分散的个体,基本上没有讨价还价的能力,所以他们对上游和下游的力量都比较强势。当然,这两种极端的情况比较少见,更多的是处于一种均衡状态。

      同业竞争。影响同业竞争的主要要素包括:竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。

      通过五力分析模型,我们就是为了尽量挑出能在这五种因素中占有较大优势的竞争企业,尽量避免在这五种因素中不占优势甚至相对是比较劣势的企业。如苏宁电器,由于拥有庞大的顾客群,在对家电生产商的合作商,无所不用其极,创造或沿用了无数的所谓行规;而对消费者则是强势的营销,消费者基本上没有讨价还价的能力;在替代品上,综合商场和小型专卖店的替代性基本消失殆尽,许多综合性商场已经取消了家电专区;而潜在的市场进入者要解决的首要问题是品牌、资金、网点布局等多方面因素,所以短期内不可能迅速扩张市场;而在竞争对手中,在全国范围内能与苏宁抗衡的只有国美一家,其他的区域性家电卖场已经被国美、苏宁远远的抛在后面,而这次黄光裕出事情以后,国美接下来的战略如何布局,国美是否会受到黄光裕的牵连都是未知数,所以,通过五力分析之后,可以认为苏宁电器的发展潜力空前强盛。当然五力模型也是动态分析的模型,今天在各因素占尽优势的公司未来不一定也占尽优势,现在处于劣势的公司将来不一定永远处于劣势。

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    用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯[4]

      一、分析框架及市场基本状况

      迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用,来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

      首先,这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是,品牌个性消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

      其次,供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的,特别是在耐克发起了外购浪潮后,超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

      第三,运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

      第四,因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

      第五,美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢,因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

      通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。因此,在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

      二、耐克和阿迪达斯的市场地位

    • 耐克的领导地位

      耐克起源于1962年,由菲尔?耐特首创,当时命名为“蓝丝带体育”,20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅,1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起,耐克开始实行积极进取的市场活动,签约顶级运动员,并创造了“只管去做(Just Do It )”这一口号。

      耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计,2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场,几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始,耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营,在公司内部设计高技术和高品质的产品,在低成本的国家生产,再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉,公司文化和公司独特的人力资产

      为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势,我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

      1.在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。而且,外包使顾客能更快从市场获得新产品,减少资本投入的风险。

      2.在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少,并缩短了存货的周转。现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

      3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一,不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如,当迈克?乔丹1984年加入耐克团队,“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置,因此,耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动,这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应,正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

    • 阿迪达斯扮演的挑战者角色

      “为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下,20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋,终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋,最终在20世纪60年代,成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期,阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是,进入70年代,阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流,还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估,阿迪达斯的地位受到了挑战,最后在70年代后期被耐克取代。

      1997年与salmon联合之后,1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后,稳居第二的市场位置。不过,在2002年公司的市场位置又跌至第三,比起耐克40.6%的市场份额,它仅有11.8%,2003年依然保持此位置。

      从阿迪达斯的历史来看,它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型,包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要,并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险,降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。

      市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年,阿迪达斯宣告收购所罗门公司,组建成为世界领先的体育用品集团公司之一,公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲,这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力,将所有产品整合到3个明确的客户组:永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中,创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人,并赞助体育联赛。科比·布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等,阿迪达斯总是最大的赞助商之一。

      除了市场营销,研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队,每年至少投放一个大的创新。2003年,阿迪达斯建立了“大众定制”系统,可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋,领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。

      三、各自的市场策略

    • 阿迪达斯,如何挑战领导者?

      阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力,它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿,它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时,阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔(segmentations)。因为从两者的整体业绩来看,阿迪达斯的总资产回报率(ROA)和耐克是非常接近的,这就意味着从长期来讲,阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。

      1.产品实施本土化

      作为一个德国的体育运动品牌,阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔,这样一方面满足了美国消费者的需求,另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化,所以在广告方面,阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化,而且要减少明星的使用。

      2.巩固质量优势,完善产品系列

      一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑,因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称,这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量,所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有,在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下,阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”(dynamic efficiency)的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场,但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说,他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。

      3.发挥专利优势

      耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外,在关注欧洲本土市场的同时,因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场,所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。

      4.借鉴耐克的订货与分销战略

      耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略,这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过,阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的,比如准确的销售预测,市场的强劲需求等等。另外,和耐克相比,阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役,至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。

    • 耐克,如何维护统治地位?

      1.保持在本土市场的竞争力

      阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的,但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存,它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位,耐克应该持续地专注于它的核心竞争力:营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚品牌意识和庞大的市场份额基础上,他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准,实施有效的营销方案以回应市场的变化。

      2.隔离机制

      即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略,他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段,比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工,提升他们对公司的忠诚度,以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿,耐克可以采取法律手段,比如说产权特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到:“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化,在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿(意即只露出一角而已)。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中,那岂不是更安全?另外,依靠已有的品牌声誉和市场规模,耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是,耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识(tacit knowledge),很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的,而且根植于复杂的社会变迁过程之中。

      3.路线与时俱进

      和阿迪达斯相比,耐克历史要短很多,它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡,耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高,再加上它雄厚的财力和能力,这个市场前途无量。相反,阿迪达斯正处在企业第二个生命周期,它正在为提升市场份额而打拼,后面还有虎视眈眈的锐步(Reebok)。因为路径依赖的缘故,阿迪达斯继承了它以往的产品路线,适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢?没有这个战略他们会不会做得更好呢?很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择,限制它的机会。事实上,一个企业要迅速改变它的路线很难,但是如果它想在竞争中生存,在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之,作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新,这样才能永远屹立在竞争的巅峰。


      时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈,国内的,国外的,大的,小的品牌琳琅满目,这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中,国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外,也需要制定明确的市场品牌战略。只有这样,采取的营销攻势才具有针对性,才能做到有的放矢。遗憾的是,目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上,虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩,但无益于品牌的长期发展,也无益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展,有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯,规划清晰的战略目标。

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  • SCP分析模型

    千次阅读 2020-06-18 13:47:23
    SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model,结构-行为-绩效模型) 目录 [隐藏] 1 SCP模型概述 2 SCP模型分析框架 2.1 一、外部冲击(Shock) 2.2 二、行业结构(Structure) 2.3 三、企业行为(Conduct) 2.4 四、...

    SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model,结构-行为-绩效模型)
    目录
    [隐藏]
    1 SCP模型概述
    2 SCP模型分析框架
    2.1 一、外部冲击(Shock)
    2.2 二、行业结构(Structure)
    2.3 三、企业行为(Conduct)
    2.4 四、经营绩效(Performance)
    3 SCP分析模型案例分析
    3.1 案例一:广西财产保险市场SCP分析研究[1]
    3.2 案例二:中国旅行社业的出路探讨——基于SCP模型分析[3]
    4 相关条目
    5 参考文献
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    SCP模型概述

    SCP(structure-conduct-performance,结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔·贝恩(Joe S.Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节,又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是,市场结构决定企业在市场中的行为,而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
      SCP模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。
      SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
    在这里插入图片描述

    • 外部冲击:主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化;
    • 行业结构:主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响,包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
    • 企业行为:主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,有可能采取的应对措施,包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
    • 经营绩效:主要是指在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

    SCP模型在行业分析上的强有力在于:

    • 要求一个更加严格的战略分析过程,而不仅是定性的和描述性的;
    • 着重把行为作为取得业绩的关键;
    • 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。

    SCP模型分析框架


    一、外部冲击(Shock)

    技术突破
    政府政策/管理改变
    国内
    国际
    口味/生活方式的转变
    [编辑]
    二、行业结构(Structure)
      市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型,一般取决于下面几个要素:

    1、交易双方的数目和规模分布

    完全竞争市场存在众多的买者和卖者,企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响,只能是市场价格的接受者。一般情况下,随着交易双方数目的减少,双方的规模会相应增大,价格变动的潜力越来越强,出现垄断的可能性越来越大,到了一定阶段,必然会出现卖方垄断(买方垄断)。

    2、产品差异化

    在理想的完全竞争情形下,企业出售的都是同质的产品,只能通过价格进行竞争。在现实的世界中,产品间总是在某些方面存在差异,随着产品差异化程度的增大,不同企业间产品的可替代性变弱,企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。

    3、市场份额和市场集中度

    特定的市场中,市场份额(某个企业的市场销售份额比重)、市场集中度(少数几个最大规模企业所占的市场份额)与市场结构密切相关。一般而言,市场份额越大、市场集中度越高,少数几个企业的市场支配势力越大,市场的竞争程度越低。

    4、进入壁垒

    进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①,主要包括:国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒;在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒;因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒;潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒;在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒;此外,市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。

    (1) 需求经济学

    替代产品可获得性

    产品差异性

    增长率

    变更性/周期性

    (2) 供给经济学

    生产商集中度

    进口竞争

    生产商差异性

    固定/可变成本结构

    产能运用

    科技机遇

    供给曲线

    进入壁垒/退出壁垒

    (3) 产业链经济学

    供应商讨价能力

    顾客讨价能力

    信息市场失败

    纵向市场失败

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    三、企业行为(Conduct)
    企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带,企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义,完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性,企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。

    (1) 营销

    定价

    批量

    广告/促销

    新产品/研发

    分销

    (2) 产能改变

    扩张/收缩

    进入/退出

    收购/合并/剥离

    (3) 纵向整合

    前向/后向整合

    纵向合资企业

    长期合同

    (4) 内部效率

    成本控制

    物流

    过程发展

    组织效能

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    四、经营绩效(Performance)
      经营绩效是指特定市场结构下,通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。

    (1) 财务

    盈利性

    价值创造

    (2) 科技发展

    (3)雇佣对象

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    SCP分析模型案例分析
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    案例一:广西财产保险市场SCP分析研究[1]
      (一)市场结构(Structure)分析

    市场结构主要是指市场内竞争程度及价格形成等产生战略性的市场组织的特证,决定市场结构的因素主要是市场集中程度、产品差异化程度和进人壁垒的高低。

    1.市场集中度。在分析保险市场的集中度时,一般采用卖方集中度指标,即采用某一保险市场中少数几个最大保险企业的市场份额来衡量该保险市场的集中程度。集中度越高,市场支配势力越大,竞争程度越低,越容易形成规模垄断。衡量市场集中度的指标有行业集中度(CRn,规模最大的前几位企业累积市场占有率)HHI指标(赫菲尔德-赫希曼指数)。

    在这里我们选取CRn指标和HHI指标来考察广西财产保险市场的集中度。CRn和HHI计算公式如下:

    CR_n=(\sum_{i=1}^na_i/ \sum_{i=1}^na_i)100%[2]  (1)

    HHI=\sum_{i=1}N(a_i/A)2  (2)

    n,N,i代表保险公司的数量,ai代表第i家保险公司所占的市场份额,A代表市场总额。

    运用公式(1),我们可以计算出2001-2006年广西财产保险市场的CR4的指标值,见下表:

    2001-2006年广西财产保险市场CR_4值

    年份 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年
    CR4 100% 100% 99.93% 97.86% 94.84% 88.52%
      从上表我们可以看出,2001年以来,广西财产保险市场CR4值逐步趋于下降,主要原因是:2001年以前广西财产保险市场主体偏少,只有人保、太平洋产险、平安产险三家保险公司;2002年以来,随着华安产险、天安保险、大地产险、安邦产险、都邦产险等保险公司逐步进人广西,财产保险市场的竞争逐步加剧,原有老三家保险公司的市场份额不断下降。但从总体来看,广西财产保险市场的CR4值仍维持在较高水平,2006年的CR,值为88.52%,按照贝恩的市场结构分类标准,广西财产保险市场仍属于典型的寡占I型市场(CR_4\ge85%)。

    由于CR4反映的是最大几个企业的总体规模,无法反映这几个企业的相对规模情况和其他公司的规模分布情况,以及市场份额的变化情况,因此,我们进一步选取HHI指标来考察广西财产保险市场的结构。HHI是特定行业市场上所有企业的市场份额的平方和,由于它包含了市场上所有企业的规模信息,因此能够全面反映一个市场的集中度。运用公式(2),我们可以计算出2001-2006年广西财产保险市场的HHI值,见下表:

    2001-2006年广西财产保险市场HHI值

    年份 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年
    HHI 0.6933 0.6704 0.6512 0.5495 0.4904 0.4029
      由于用市场份额平方和计算出来的HHI值通常较小,在实际运用时需乘以10000。根据1980年日本公正交易委员会公布的分类方法,HHI\ge1800属于高寡占型市场,1800>HHI\ge1000属于低寡占型市场,HHI<1000属于竞争型市场,其中HHI\ge3000属于高寡占I型市场。从上表的数据来看,尽管最近六年广西财产保险市场HHI值呈不断下降的趋势,但仍属于高寡占I型市场,与对CR4值分析得出的结论基本一致。

    2.产品差异化程度。保险产品是保险行业竞争的核心部分,保险产品的差异主要体现在险种设置、保险责任和保险费率等方面。一方面,对保险公司来说,保单上关于承保范围、保险价格、险种设置都必须以文字进行清晰的描述,并进而公示投保人知晓。

    保单的公开性使得对保险产品极易被同业公司模仿,从而造成保险公司之间产品同质性十分严重;另一方面,目前我国保险产品管理高度集中,保险产品的设计开发一般由总公司完成,各分支机构执行总公司的条款费率,从而造成保险公司分支机构产品开发的积极性严重不足。从目前广西各财产保险公司业务分布情况来看,保险公司的业务主要集中在车险、企业险、家财险、责任险、农业险等主要几个险种上。车险是财产保险公司的第一大险种,2006年广西车险在财产保险业务的占比高达67.3%。车险主要涉及交强险和商业车险两大类,交强险是我国的法定政策性保险,执行统一的条款和费率,公司之间不存在差别;关于商业车险,目前各保险公司主要执行中国保险行业协会制订的机动车商业保险行业基本条款(A,B,C款)的其中一款,各条款之间的差异不大。关于其他主要险种,各公司之间的产品差异性较小,基本没有形成具有公司特色的主打产品。

    3.进人壁垒。这里所指的进人壁垒主要是广西区外保险企业进人广西保险市场时遇到的各种障碍,主要表现为:规模经济、产品差异化、资本要求、转移成本以及政府政策等,其中除政府政策外其余四项均为市场因素。从广西财产保险市场来看,新公司的进入壁垒主要是市场因素:一是原有保险公司已经构建了较为完善的机构网络,形成了一定程度的规模经济;二是原有保险公司通过较长时期的经营,已经建立起一定的品牌知名度;三是保险业人才资源稀缺,新进人保险公司可能面临人才紧缺的问题。而在政府政策上,中国保监会2004年颁布的《保险公司管理规定》第十四条就保险公司设立省级分支机构作出如下规定:注册资本金达到2亿元的最低要求的,每申请设立一家省级分公司增加资本金2000万元人民币,注册资本金超过5亿元,只要偿付能力充足,设立分公司不需要增加资本金。同时,上述设立分公司的条件必须建立在偿付能力额度符合中国保监会规定、内控制度健全相关、受处罚记录符合规定的基础上。从中国的实际情况来看,这个政策壁垒门槛很低,绝大部分的财产保险公司均能达到要求。

    (二)市场行为(Conduct)分析

    市场行为是指企业为实现其经营目标而根据市场环境采取相应行动的行为,它由市场结构决定,又反作用于市场结构。从广西财产保险市场来看,受寡头垄断市场结构的影响,各保险公司在竞争中通常采用以下的市场行为:

    1.品牌宣传。通过建立品牌的知名度和美誉度,可以培养客户对企业的认同感和忠诚度。近年来,随着广西财产保险市场主体的增多,各公司均在品牌宣传方面做足文章,致力于建立公司的品牌形象。如人保公司利用成为2008年奥运会保险合作伙伴的契机塑造公司品牌;都邦财产保险公司提出“打造服务最好的保险公司”的广告;太平洋财产保险公司和平安财产保险公司则试图让“太平洋保险保太平”、“中国平安、平安中国”在社会上深人人心。通过树立企业品牌,从而在市场上赢得客户的认同。

    2.机构扩张。占据一定的市场资源是企业在市场上立足的基础,而通过机构的扩张来扩大市场份额是一个快速见效的方法。从广西财产保险市场来看,通过机构扩张实现规模提升是新保险公司进人市场后的首要选择。如2005年进人广西的某两家财产保险公司,在开业1年多的时间内,就分别开设了75和93家分支机构,服务网络在短时间内覆盖到广西的各个县市,2006年这两家公司在广西财产保险市场上的份额也分别达到5%和3.9%。

    3.人才竞争。保险业是人才密集型行业,对人才的依赖性极强。由于受长期以来寡头垄断市场结构的影响,广西财产保险市场的人才储备有限,人才培养的速度跟不上保险业快速发展的要求。近两三年来,随着广西财产保险市场主体迅速增多,人才特别是高级管理人才成为各家公司追逐的主要目标,公司间的人才竞争日趋激烈,部分老公司的管理人员成为新公司挖掘的主要对象。通过争夺人才,既打破了新公司进人市场的人才壁垒,也提升了新公司在市场上的竞争力。

    4.服务竞争。保险产品是无形商品,是一种规避风险或转嫁风险的无形服务。为客户提供优质服务、赢得客户信赖是保险公司提高竞争力的重要手段。

    随着广西财产保险市场竞争的日趋激烈,各家公司纷纷在服务手续、服务范围、服务理念上加大创新力度,致力于提升服务水平。例如,目前在广西的9家财产保险公司均开通了客服热线,全天24小时接受客户的报案和咨询投诉;一些公司为重点客户提供了风险检查和防灾防损服务;一些公司推出了诸如“事故查勘20分钟到现场”、“小额赔款现场支付”、“3000元以下赔款24小时到账”等服务措施。

    5.价格竞争。包括显性的和隐性的价格竞争。显性的价格竞争主要体现在费率优惠上,目前除了交强险,其他险种各公司都有一定的费率浮动权限,或是根据承保企业的风险状况确定费率标准。因此费率优惠是目前广西财产保险市场竞争的主要手段之一,当然这也有个别保险公司通过违规降费进行恶性竞争。隐性的价格竞争者主要体现在扩大保险责任或赠送其他保险等,如一些公司为获取大客户的保险业务,通过买主险赠送附加险的形式进行竞争。

    (三)市场绩效(Performance)分析

    所谓市场绩效是指在一定的市场结构下,通过一定的市场行为使某一产业组织在资源配置效率、技术效率、经济效益和市场外部性等方面所达到的现实状态。通过市场结构和市场行为的分析,我们可以看到,虽然目前广西财产保险市场仍处于明显的寡头垄断阶段,但是随着越来越多的保险公司进人广西财产保险市场,市场竞争已经日趋激烈,由此带来市场效率的改进。

    1.保险业务增速加快。新保险主体的进人既打破了原有的市场格局,同时也对新业务领域的拓展起到了积极的作用,促进广西财产保险业务的快速增长。2001,2002年广西财产保险公司保费增幅分别为9.5%和11.4%。进人2003年以来,业务增速明显加快,2003至2006年的平均增幅达到了17.2%.200年,广西财产保险市场保费收人达到27.99亿元,比2001年增长了1.1倍。

    2.经营效益稳中趋降。寡占型市场的一大特点是少数公司可以借助对市场的垄断获得超额利润。从广西保险市场的集中度分析可知,广西财产保险市场属于典型的寡占型市场,少数公司占有大部分市场份额。一方面,少数公司可以通过规模经济和维持高价格来获得超额利润;另一方面也造成了保险资源配置效率低下、市场开拓不足。从承保利润率这一指标看,2001年以来广西财产保险公司的承保利润率基本保持在8%以上,高于全国平均水平的2到倍,但随着近两年来财产保险市场竞争的加剧,各财产保险公司的承保利润呈现下降的趋势。

    3.保障功能日益显现。保险作为现代风险管理的重要手段,随着广西经济社会的发展,企业、家庭和个人参保的比例逐年提高。广西各财产保险公司承担的风险总额由2001年的约300(!亿元增长到2006年的17000亿元,年均增长40%左右,2001-2006年累计向社会支付保险赔款59亿元。特别是机动车交通事故责任强制保险、承运人责任保险的实施,农业保险、农房保险试点工作的推进,广西财产保险业在参与社会管理、服务“平安广西”建设等方面的作用日益显现。

    4.服务领域有待拓宽。受寡占市场结构的影响,近年来广西各财产保险公司的业务竞争基本集中在城市业务和效益型险种上,一些公司车险业务占比甚至高达80%以上,其他业务占比较低,业务结构不够合理。特别是对于农村保险业务的拓展,各保险公司的积极性明显不高,造成农村保险供给严重不足,农民群众保障需求得不到有效满足。

    二、广西财产保险市场发展的政策建议

    通过对广西财产保险市场的SCP分析,我们可以得出如下结论:其一,当前广西财产保险市场仍然是一个典型的寡头垄断市场,但是在中国保险业快速发展的大环境下,随着保险主体的不断进人,正逐步向垄断竞争过渡;其二,受寡头垄断市场结构的影响,虽然整个行业经济效益较好,但经营行为较为粗放,市场资源配置效率有待提高,服务领域有待进一步拓宽。为有效协调广西财产保险市场结构、市场行为、市场绩效三者的关系,促进广西财产保险市场结构完善、经营行为规范和实现良好的经营绩效,我们建议:。

    (一)引进保险市场主体,完善保险市场体系

    打破寡头垄断市场结构的关键因素在于引进和培育更多的市场主体。尽管目前广西财产保险市场已有9家保险公司,但由于少数几家老公司长期经营积累的品牌优势、人才优势、机构优势等,使得新进人公司短期内无法与老公司抗衡。为此,必须引进更多的保险市场主体,促进保险市场的竞争,逐步打破寡头垄断市场格局。对新进人广西市场的保险公司,地方政府和保险监管部门应制定相应的扶持政策,促进新市场主体的快速成长,提高新市场主体的竞争力。充分利用当前广西加快北部湾经济区开放开发的有利机遇,组建区域性财产保险公司法人机构,提升广西财产保险市场的整体实力。

    (二)加大保险产品创新,扩大保险服务领域

    在市场准人门槛较低和新主体不断进人的情况下,原有保险公司利用机构网络优势垄断市场的可能性越来越低,固守原有市场的观念逐步被屏弃,对保险市场的争夺逐步由巩固传统领域向巩固传统领域和扩大新领域并重过渡。为此,各保险公司必须要以市场为导向,以满足客户需求为出发点,加大保险产品的开发和创新力度,推出具有广西特色和公司特色的保险产品,扩大保险服务领域,才能迅速开拓和占领市场,提高竞争力,赢得主动权,建立并形成新的业务增长点和新的效益增长点。

    (三)加强市场行为监管,规范保险市场秩序

    在从寡头垄断向垄断竞争过渡阶段中,由于市场体系和公司治理结构不完善,在短期利益的诱导下,各市场主体必然会实施各种违规手段抢占市场造成市场秩序的混乱。从最近几年广西保险市场的状况来看,这种过渡阶段的特征是比较明显的。为此,保险监管部门应加强市场行为监管,加大对保险行业协会应加强对保险市场的自律协调,对竞争激烈、违规问题较多的领域组织保险公司制订自律公约并监督执行。

    (四)加强人才队伍建设,夯实保险发展基础

    随着保险市场主体的不断进人,人才紧缺问题必将会越来越突出,成为制约广西财产保险市场发展的瓶颈。为此,必须加强保险人才队伍建设,一是加强保险业与高等院校的合作,借助高等院校这一平台,着力培养储备一批复合型人才;二是制定人才引进的优惠政策和中长期规划,着力从广西区外引进一批高素质的高管人才;三是加大公司自身人才培养的力度,从公司自身业务发展需求,着力培养一批急需的专业人才。

    [编辑]
    案例二:中国旅行社业的出路探讨——基于SCP模型分析[3]
      一、旅行社产业的市场结构分析
      1.我国旅行社产业集中度低且不稳定,旅行社规模相对较小

    从20世纪80年代开始,以国、中、青三大社为代表的中国旅行社产业集中度在不断下降,1980年三大社市场份额高达79.6%,1993年跌到了25%,现在不到15%。旅行社的市场结构已从原来的寡头垄断阶段逐渐演化到现在的近似于垄断竞争阶段。众多旅行社无论“单体”还是“网络”,都难以与世界上的知名旅行社相比。目前全国旅行社经济成分开始呈多元化趋势,大小旅行社林立,谁也没有影响整个市场价格和产量的绝对优势。行业集中度越高,业内企业实力对比就越强;反之则越弱。正是由于旅行社行业集中度低而不稳定占大多数,在短时间内此消彼长,其竞争异常激烈。

    2.旅行社产品差异化程度较低

    旅游产品又是一种特殊的服务性产品,它的某些特征不利于差异化。首先,目前的旅游产品近似于公共产品,共享性强,技术含量低,所以新产品一旦有利可图,其他企业便纷纷模仿。其次,由于旅游者重复出游频率不高,每次出游相对独立,一般不存在这次参加甲旅行社组团,下次就难以参加其他社组团的现象。基于这种一种博弈的消费特征,旅行社就可能在事前承诺与实际服务之间拉开差距,而疏于营造产品服务特色、与消费者建立长期关系和培育忠诚客户。

    二、旅行社产业的市场行为分析
      1.价格恶性竞争程度

    目前我国传统的三大骨干旅行社的市场占有率仅仅在1/8左右,竞争的空间非常大,而价格的竞争是一种扼杀他们既得利益的手段。面对旅行社业极低的市场集中度,各个旅行社试图通过降低成本、降低价格而取得在市场上的领导者地位,争夺市场占有率。由图2可以看出我国旅行社业价格恶性竞争的程度总体上比较高,而且有不断加剧的趋势。

    Image:我国旅行业价格恶性竞争程度.jpg

    2.广告费用投入程度

    广告宣传是一种主要的促销手段,各个旅行社迫于生存和竞争的压力,对于广告的投入也就越来越大。从图3中可以看出,我国旅行社业对广告费用的投入呈增长趋势,但广告费用投入易受外部环境的影响,波动性很大。如2003年我国发生了“非典”疫情,游客人数骤减,旅行社经营也比较萧条,对广告费用的支出也急剧减少。

    Image:我国旅行社业广告费用投入比重.jpg

    三、旅行社产业的市场绩效分析
      旅行社企业绩效是反映旅行社业运行效率的综合性概念,是一定时间内旅行社业所取的成果的综合体现。我国旅行社业还处于初级的发展阶段,整体绩效水平很低。如果我们仅从旅行社企业净资产利润率来看(见表1),可以发现我国旅行社企业的净资产利润率是很低的,而且有趋近于零的趋势。相关数据也表明,近年来我国旅行社业的行业利润、人均利润、营业收入利润率和旅游收入利润率等经济指标一直表现颓势。

    我国旅行社业历年绩效
    年份 2001 2002 2003 2004
    净资产利润率NPR(%) 3.09 2.89 -0.05 0.71
      四、我国旅行社业未来发展的根本出路
      1.构建专业化分工体系

    在我国,作为旅游经营商组织的旅行社,其分工体系是一种按经营市场分工的体系,旅行社按照经营市场的不同分为国内社和国际社。在这种分工体系下,每一个旅行社既可做批发业务,也可做代理业务;既是批发商,也是代理商或者零售商;既是组团社;也是接团社,旅行社专业化分工较弱。

    而在旅游业发达的欧美则不同。欧美旅行社业的分工既有旅游批发经营商与零售旅行代理商的垂直分工,而旅游批发经营商与零售旅行代理商又根据市场状况和企业实力,在各自的领域中进行了水平分工,从而实现了专业的经营。旅游批发经营商与零售旅行代理商的垂直分工有利于节省市场交易费用、提高交易效率,而水平分工则有利于旅行社寻找市场差异,进行专业化经营,以避免激烈的市场竞争导致两败俱伤的局面。

    2.加快集团化发展步伐

    从存量上看,旅行社总收入继续增势,但利润总额下降;再从增量上看,随着中国“入世”承诺在旅行社业的逐步甚至是提前兑现,越来越多的外资企业开始以独资、控股、合资、管理权介入等方式进入中国市场,加上民营经济、基金与不动产资本市场的介入,旅行社业的供给还将有一个增量拓展的空间。在这种情况下,规模经济效益为大旅行社带来的成本优势使得中小旅行社无法与之竞争,促使市场上一些中等规模的旅行社(不排除一小部分小型旅行社)相应调整其经营方向,避开其在经营标准化产品方面的比较劣势,实行特色化、专业化经营,以最大限度地满足特定细分市场旅游者的需求。小型旅行社可以依附于大集团,成为大集团的销售网络(在同一品牌下开展特许经营),或借鉴国外的做法,成为代理销售大中型旅行社产品的代理社。

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