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  • 项目质量管理首先要在项目开始前,明确什么是项目目标,以及什么是项目质量,然后再考虑如何保证质量并制定衡量质量的标准。在企业进行项目管理过程中,项目目标是每个人的共识,项目进度虽时有延误但相对容易衡量...

    项目质量管理首先要在项目开始前,明确什么是项目目标,以及什么是项目质量,然后再考虑如何保证质量并制定衡量质量的标准。

    在企业进行项目化管理过程中,项目目标是每个人的共识,项目进度虽时有延误但相对容易衡量也比较可控,而项目质量则属于非常重要但却最容易被忽视的要素。

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    导致项目质量被经常性忽视的原因有两点:首先从广义上讲,项目质量不容易辨识;其次,就算知道也很难衡量和控制;而对于我们来说,管理那些不太理解的事情总是很难的。

    所以,做好项目质量管理的第一步是在一个项目开始前,除了确定项目目标外,还要清楚这个项目的质量是什么,然后再考虑如何保证质量并制定衡量质量的标准。

    准确识别项目质量

    为什么说要准确识别项目质量呢?在很多情况下,我们自己都不知道这个项目或这项工作的质量是什么,所以,要想管理好质量首先要清楚的知道这个项目的质量是什么。

    项目管理协会给质量的定义是“满足需求,符合适用性”。从这个定义来看,质量就是能够明确定义和满足用户及利益相关者的要求。

    明确质量的定义后,还要注意项目目标和质量的区别。下面举例说明项目质量与项目目标的区别:

    以内容营销文章为例,一篇阅读人次2000,只有25个转化的文章和一篇阅读人次1000,有18个转化的文章相比,明显后者的质量要好一些;当然,内容质量的判断肯定不能只看转化率,文章打开率、停留时间、分享次数等也是需要考虑的因素,只是如果其他因素类似的情况下,转化率高的文章肯定质量要优于转化率低的文章。(需要注意一点:项目质量的衡量标准也是以项目的核心目标为基础来制定的。)

    质量管理中常见的问题

    1、项目执行节奏混乱

    一个项目从启动到落地执行往往涉及多个团队联动,每个部分环环相扣。

    常见情况一个环节因为主观或者客观因素的延期,导致整个计划被打乱,后续每个环节和关联环节预期执行时间都被压缩,往往执行时间的压缩又带来关联的延期或者错误,进入恶性循环。

    质量管理中常见的问题

    更糟糕的是在这个循环过程中,优先牺牲的往往是最重要的体验打磨和优化环节(也就是这个项目的质量),以此来弥补时间成本。

    2、项目落地体验偏差不可控

    操作大型项目的人都有感触,一个项目方案考虑的再详细,一旦打散落到一个个团队开始执行后,项目落地偏差就开始了。

    当然,这个过程可能涉及的是目标和体验(质量)的双重偏差,只是目标相较于体验更理性一些,所以判断起来也会更容易,而项目体验(质量)更偏向感性,也没有特别明确的衡量标准,所以出现偏差之后基本就会是连锁反应而且很难控制。

    3、项目效果不好束手无策

    磕磕绊绊项目终于上线了,终于迎来实际考验。然后意料之中计划之外的项目效果完全低于了预期,眼睁睁看着用户各种吐槽无能为力。

    以上这些问题看似与项目质量无关,但实际上每个问题的出现都会严重影响到项目质量。因此,良好的质量管理在一个项目落地中起到的作用在于:

    对项目的执行落地进行完善的管理,保证有序推进

    对项目的实际体验进行有效的管理,保证落地一致

    对项目的最终效果进行提前的管理,保证临危不乱

    说了这么多,那么到底如何才能做好项目质量的管理呢?

    如何做好质量管理

    1、制定质量管理计划

    在计划阶段就要想好你怎么管理质量。项目质量管理计划大概包括以下几点:

    质量管理的角色和职责

    可以应用的工具和技术

    需要哪种类型的测试环境?

    团队何时、如何衡量质量?

    有哪些是需要检查和测试的?

    如何验证可交付成果?

    质量管理计划确定后,除去人为部分因素,其他方面可以最大限度的借助工具来完成,毕竟,项目经理的精力是有限的,不能将所有的节点都记得很清楚。

    2、定期检查和测试

    如果在整个项目生命周期中有定期的检查和测试,团队更有可能在起源点发现缺陷,后续会节约很多时间和费用。

    3、合理分配花费在质量管理上的精力

    花在质量上的时间应该与项目规模和项目复杂程度相匹配。要注意质量成本,成本不应该超过整体收益。

    4、进行适当的测试

    不要吝啬关键性测试。例如,有些研发团队在测试软件功能方面做得很出色,但却未能进行压力测试。软件被投入使用时,只要几个用户的时候,软件功能表现良好。但是,当成千上万的用户同时访问系统时,系统就会崩溃。此外,一定要确保端到端的测试。

    “质量是每个人的责任。”——爱德华兹·戴明

    5、保障测试时间

    大多数测试发生在迭代或项目结束时。因此,测试人员经常会陷入困境。如果开发人员落后于他们的项目进度,那么测试人员就会受到不利影响。

    6、关键时间节点前置

    我们必须应用我们的知识、经验和创造力在客户期望时间内交付产品。但是,项目经理必须知道什么时候协商权衡进度、范围、质量、成本和风险。

    另外,为了让期中检查和测试发挥更大的作用,应该将项目中里程碑事件的时间节点前置,为项目最终上线预留更多的纠错时间。

    对于不同的企业来说,项目形式千变万化,质量管理涉及细节众多且复杂。如何精准判断识别质量指标并最终保证项目最终效果是每个项目经理需要思考的问题。

    -----文章转自微信公众号《品质人生质量开讲》

    -----盈飞无限实时SPC软件解决方案提供商。

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  • 总工是项目部的领导,是一个管理者,不是一个办事员,管理的职责大于个人的质量检查,所以总工应站得更高一些,看得更远一些,搞好项目的质量技术管理工作。 1、会当领导,团结同事:支持项目经理的工作,并能带领...

    假如你是一个项目总工,怎样当好项目总工,如何抓好质量、技术工作、如何为领导提供准确的基础数据?总工是项目部的领导,是一个管理者,不是一个办事员,管理的职责大于个人的质量检查,所以总工应站得更高一些,看得更远一些,搞好项目的质量技术管理工作。

    1、会当领导,团结同事:支持项目经理的工作,并能带领全体施工技术人员做好质量技术工作。项目总工是项目经理部的领导之一,不是一个单纯的技术人员,总工的职责更多地要放在管理上,而不是非常具体的业务上,总工既要自身过硬,以身作则努力地工作,更要能带动大家共同负责。

    2、要会沟通。与设计院、甲方、监理、分包商,材料供给商、施工队伍、勘测单位、公司内部各单门处理好关系,能针对工作中的质量技术问题与各个方面进行有效地沟通。要想做到有效沟通,自己就应该专业、内行,就要具有过硬的专业知识。

    3、岗位职责、工作内容,了然于心。项目经理部的任务是完成合同的工期目标、安全目标、文明施工目标、质量目标,同时完成公司的成本目标。项目总工的职责不仅仅与质量目标有关,项目管理的各项目标都牵涉到总工的工作,项目总工应该明白自己在项目管理中的作用,做好自已的工作,为工期、安全、成本、质量等目标而努力。

    4、要开展好经常性的技术工作。组织人员熟悉图纸,并对图纸中的问题与设计单位、建设单位、监理单位协商并办理书面手续;组织好图纸会审及设计交底;组织编制施工组织设计及专项施工方案并进行交底和落实;审批施工方案和技术交底;监督检查施工记录、材料试验记录、施工试验记录;检查技术档案资料的管理情况。

    5、要做好质量管理工作。要组织工程隐检、预检;参加分部及单位工程质量验收;负责项目质量改进工作,组织质量例会和质量分析会;协助项目经理抓好质量意识教育;组织项目的科研开发和新技术的推广应用;做好技术培训和经验交流、总结。

    6、要尽到相应安全职责。对安全生产负技术责任;主持项目工程安全技术交底;编制好施工组织设计与专项方案中的安全技术措施,并检查、监督、落实;主持制定季节性施工方案中的技术措施;做好对“四新”技术的安全培训;主持安全防火设施及设备的验收;参加安全生产检查;参加工伤以及未遂事故的调查,从技术角度进行分析,提出意见。

    7、要制定完善的技术管理制度并督促执行。主要应制定:技术文件管理制度,图纸会审制度,施工组织设计及施工方案管理制度,技术交底管理制度,施工测量管理制度,试验检验管理制度,现场计量管理制度,设计协调管理制度等。项目管理者联盟

    8、要做好对质量的事前、事中、事后三控制。在事前要组织编写施工组织设计、质量计划、创优计划、质量阶段预控计划、质量保证体系计划、质量意识教育计划;负责工程材质的控制与认可;在事中按各种程序进行检查和控制,贯彻执行质量方面的规定,参加主体结构及工程竣工验收;事后对工程质量事故进行调查和处理,对工程质量管理工作进行总结,在整个施工过程中要领导和组织项目质量保证体系的运行,加强全面质量管理,确保质量目标的实现。转自项目管理者联盟

    9、做好物资管理。除了要把好材料的质量关,还要会提出正确的材料计划,以保证工期的顺利进行。转自项目管理者联盟

    10、做好全面质量管理。把握事前、事中、事后三控制,质量管理八项原则,影响质量的五大因素,ISO9000认证中的管理程序等,用制度、程序、体系来保证工程的质量。项目管理者联盟

    总之,质量技术管理不是项目总工一个人的事情,项目总工也不能只管质量。质量和技术不是同一概念,技术牵涉到整个工程各个指标的管理。安全、进度、质量、成本都离不开技术,作为总工应该从更高的角度看待质量技术管理工作,熟悉和掌握规范、规程、法律、法规、强制性条文、工艺标准、施工方案、施工技术知识,编制施工组织设计、专项施工方案、质量安全技术交底,编写技术总结,质量调查报告等。但是,只会这些远远不够,这些只是一堆柴,还需要打成捆;只是一堆建筑材料,还需要组建成大厦;只是一些颜料,还要画成一幅画。项目总工要负责建立健全质量技术管理制度、工作程序、保证体系,并通过管理手段,发挥全员的力量进行全过程管理。

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  • 是在有效投资的前提下,使资金可以得到充分的利用,再通过协调和处理各种社会关系来总体提高工程质量,做好这些工作的前提,就要建设一个高效的管理团队来共同协同合作,那么甲方怎样加强工程项目管理呢? 施工阶段...

    甲方工程管理,是在有效投资的前提下,使资金可以得到充分的利用,再通过协调和处理各种社会关系来总体提高工程质量,做好这些工作的前提,就要建设一个高效的管理团队来共同协同合作,那么甲方怎样加强工程项目管理呢?

    施工阶段加大管理和控制

    1、施工质量管理

    一是认真熟悉图纸,尽早发现图纸中存在的问题,以减少因设计图纸存在缺陷;二是每天深入工地督促检查,尽早发现施工中存在的问题;三是对防水、深基坑开挖和大体积混凝土浇筑等施工重要环节和复杂节点,事先了解规范规程和施工通病,针对通病制定专项方案,并有针对性地开展监督管理;四是对隐蔽工程加强检查和验收,制定每道工序检查验收和签字制度,做好隐蔽工程验收记录,有效防止质量隐患;五是对材料以及进场设备实行报验检查制度;六是要求施工人员按规范规程施工,做到尽量完美,正像我们常说的“细节决定成败”。

    2、施工进度控制

    为使工程项目按时保质地完成,甲方不仅需要抓好质量管理,同样也需要做好进度地控制。一是要求施工单位制定进度计划;二是督促监理单位审核进度计划的合理性;三是每周严格对照进度计划,抓落实,查找未完成的原因以及要求施工单位在后期制定相应的赶工方案;四是根据实际情况,要求施工单位对进度进行实时调整。

    3、施工安全管理

    一是与施工单位签订安全责任书,明确各方的安全责任;二是对现场所有管理和施工人员,灌输安全意识,时刻提醒,做到全员管理,列为常态化工作;三是加强现场安全检查,设立甲方安全责任人;四是做到安全与施工同步,做到全过程、全方位、全天候的动态管理。

     

    4、工程造价控制

    一个工程项目管理的好坏,与是否严格控制造价是密不可分的。做好造价控制,一是依托设计单位技术力量,及时进行设计更进和落实,对图纸中存在变更的部分尽量做到不增加造价;二是严格控制变更,制定详细地变更程序,尽量做到不随意提高标准、不任意扩大规模;三是实时记录现场情况,严格控制现场签证;四是做好估价项目的询价工作,充分了解市场行情;五是采取造价全过程咨询,充分发挥造价咨询单位作用,利用造价人员的知识,把好事前、事中、事后造价控制关。

    甲方应如何管理施工方

    第一、选择优秀的勘探和设计单位。

    这些单位是工程建设的先头兵,好的勘探队伍能准确的对土质情况进行定位,提供合理的基础设计依据,从而节约工程造价。优秀的设计单位能精确的对房屋进行设计,优化工程结构,减少和避免不必要的浪费,节约工程造价和加快工程进度。

    第二、选择素质高的施工企业和项目经理。

    施工企业和项目经理的素质好坏,直接关系着工程进度和工程质量。怎样去选择,应当有一整套的组织架构,如:施工企业资质、施工企业技术力量、施工企业机械设备、近三年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等,只有多方面了解和掌握这些信息,加大筛选的力度,才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。

     

    第三、建立高效合理的管理模式。

    这种模式虽是一种广泛的行为,但也可进行系统的分类,如:工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。工程材料主要是指工程甲供材,我们要加大甲供材的市场调研,多方面进行比较和区分,合理的选价和选材,严把材料质量和数量关,提高材料的供应速度,这就同时加快了工程进度,提高了工程质量和降低了工程成本。工程队伍是工程建设的主体,要对工程队伍进行行之有效的管理,如:合理的施工组织设计、有效的奖罚制度等,这样才能保证工程进度和工程质量。工程资料是工程的档案,记录着工程建设的整个过程,表现着工程特征。真实具体的做好工程资料,能切实反映工程质量的好坏,为工程质量的评定提供了合理的依据。

    加强甲方在工程管理中的措施

    在设计阶段做好成本控制

    工程建设项目中,成本控制的重点在于设计阶段。这个阶段是工程建设的起步环节,成本计算过后才可动工进行建设。虽然说设计的费用在全程的建设过程中只占总共的1.5%~2.05之间,但是这么小的比率在工程造价的影响力中却占到了75%,还要往上。由此可见,成本控制对于整个工程的建设起着至关重要的作用。成本设计的优劣直接影响到建设费用的支出比率,决定人力、物力、财力的投入量和建设工期的长短。

    因为在工程设计实例中我们发现,很多设计人员轻经济、重技术,随意的提高安全系数,造成了一定程度上的浪费。这个时候,甲方应该充分发挥自己的优势,进行的认真的审核和计算,及时发现存在的问题,以免初步设计审批之后,造成的经济问题无法解决。而且针对现在的设计不精的、深度不够造成的高造价问题。可以推行适当的限额设计,从制度上有效控制设计造价。甲方这个时候,积极配合设计单位,利用同类工程建设的指标进行科学有效的分析比较,使工程造价降到最低。

    加强专业的协调能力

    在项目管理过程中,为了很好的满足项目的需要,对于项目特定的目标,我们要求对其进行有效的计划、控制、组织和协调活动。“协调”,是工程建设项目管理中的一项关键内容。它所协调的群体包括:组织关系、人际关系、资源供求等方面。从甲方的角度出发,技术信息的协调是技术协调的重点。这个环节,相对来说是工程建设项目管理中很薄弱的一个环节。对于工程建设各个阶段的性质而言,必须要有严格的好、规范和保护体系,各个环节必须紧密衔接。对于信息技术的协调,是各个工程部门,各个阶段和各个单位之间信息的传递,这些信息有时会成为工作的依据和标准,出错的可能性必须降到零。甲方的技术协调,应该从项目管理的制约机制、组织结构和协调程序等方面进行。

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  • 在前面的几篇文章中,我们了解软件项目验收管理在软件质量保障中的重要性以及工作内容,怎样做好软件项目验收管理工作是本文的重点,山东省软件评测中心根据多年验收管理经验,总结了做好软件项目验收管理的一些方法...

    在前面的几篇文章中,我们了解软件项目验收管理在软件质量保障中的重要性以及工作内容,怎样做好软件项目验收管理工作是本文的重点,山东省软件评测中心根据多年验收管理经验,总结了做好软件项目验收管理的一些方法,希望能给大家带来帮助。

      1、在软件项目实施过程中注重里程碑的确定,制定阶段性目标

      如果要做好一个软件项目,完成项目的验收条件,主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求(这里指的是口头上的需求,如果落实到文字上的还是要实现的),也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收,而是可以完成一定的阶段应用业务目标。

      进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界,将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序,形成软件项目实施计划中的里程碑点,明确达到里程碑点的条件,并得到双方一致正式认可。

      没有双方高度达成一致的里程碑认可,也就是没有项目目标约定,没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标,导致计划不可控制,更谈不上验收。

      很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标,这是很有必要的,但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果,应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来,变成用户自己推导出来的业务实施目标,未来才不容易变形。

      2、积极主动地与客户进行沟通

      项目中一定要有沟通策略,和高管如何汇报工作进展,取得支持?和中层如何就业务目标不断确认,逐步清晰?和基层如何就项目应用操作模式达成一致,持续改进?都需要通过沟通反馈完成。

      沟通的作用对于高管是让他们清楚项目一直按照目标前进,每个阶段工作进展是否顺利,影响项目正常运做原因是什么,需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话,第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度,可以安排反馈检查,看是否具备项目所说的进展,这样一旦认可了各个阶段目标后,最终要求高管签字确认也就顺理成章了。

      给高管汇报技巧就是简洁明了,真实客观,有理有据分析问题,提出对策建议请其决策即可。

      中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者,也往往是对具体业务需求最主要的要求者,他们对企业实际运做过程最清楚,提出要求最具体,而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。

      往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的,宏观的认识,但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中,双方项目组要不断沟通,特别是企业中层沟通,才能逐步认识越来越深刻,最终达成一致。

      和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀,定期主动和最终用户沟通,消除一些怨气,让用户能坚持用下去,这个时候往往发现很多用户真的是非常好相处,尽管软件还有很多值得改进的地方,但他们一旦认可团队,反而会尽心尽力帮助推动项目的进行。

      目前一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报,反映项目的进度,与计划的偏差,完成的项目内容,投入人力,目前项目存在的问题,以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。

      类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报,将相关的信息反应到客户方的负责人,及相关高层。可以先发邮件,然后还要电话落实收到并口头简要汇报,特别是高管层,千万不要以为发了就等于别人会去看,一定要口头跟进汇报一次,保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。

      在项目的过程中,也需要注意平时做人的积累,比如要做到讲诚信,讲原则。主要是三条:1)做不到的事情千万别随意承诺;2)承诺的事情一定要努力做到;3)每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事,即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便,用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期,也会用更多积极性眼光看现在的问题,也相信问题一定有人响应,也一定可以得到解决。进而使卖方和客户之间形成一种较为和谐的关系。

      3、写好备忘录和问题跟踪记录

      在一个漫长项目周期中,很多工作做了也就做了,认可了也就认可了,时间一长也就忘记了很多承诺和约定,到了验收的时候就可能重新翻出来,这种事情很多人可能都经历过,明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。

      每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行,保障项目在每次工作基础上不断前进,并用备忘录约束双方的行为。

      同时建议在收集项目出现的各种问题时,采用问题跟踪记录表的形式,这样可以一目了然地显示出曾经收集到的各种问题,目前的解决情况,以及还有什么问题没有解决,准备什么时候解决。这样客户和卖方都会对目前的情况非常了解,通过不断地解决出现的问题,来收敛可能出现的问题,当存在的问题越来越少时,也就表示系统已经在接近验收的标准了。

      4、验收阶段的准备工作及注意事项

      当系统经过一段试运行,具备验收的各项条件之后,就需要着手验收阶段的准备工作了。首先需要把到目前为止完成的工作进行一个总结,列出已经完成的各项目工作成果、各类文档,对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查,要彻底了解系统目前完成的情况如何,是否已经完成了与客户方达成的各项书面约定以及口头约定,没有完成的,如果是书面约定,准备采取什么策略去进一步完成。

      做一个详细的验收计划是非常必要的,可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通,再次明确验收前需要完成的工作,尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求,这是极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作,还需要有一个相对固定的工期,使双方都继续朝着这个方向去努力,防止无限制的拖延。

      项目验收对任何一个项目管理者都是一个极大的挑战,即使已经采取本文提到的几种手段,也不能保证项目能够顺利验收,本文中提出的这些建议,是希望能够起到抛砖引玉的效果,希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进项目如期验收。








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空空如也

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怎样做好项目管理工作