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  • 怎样当一个总裁.doc

    2021-01-15 15:15:51
    第二是带好员工队伍,让你的队伍有能力按照这个战略目标实施。这两件事做好了,企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前,还有一件更重要的事要办,就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子,否则你把事情布置...
  • 怎样提高员工的工作激情?

    千次阅读 2005-10-29 22:53:00
    我时常在琢磨着如何提升员工的工作激情,如何提高员工的工作效率,如何激发员工的工作潜能,但是始终不能找到一个较的解决方案,这可能主要限于本人管理经验的欠缺。所以为了解决这个问题我就时常在想,一个人在...
         我时常在琢磨着如何提升员工的工作激情,如何提高员工的工作效率,如何激发员工的工作潜能,但是始终不能找到一个较好的解决方案,这可能主要限于本人管理经验的欠缺。所以为了解决这个问题我就时常在想,一个人在什么样的情况下会使他非常情愿的付出自己的劳动,会非常努力地去争取,愿意使自己的工作非常的高效。-----就是利益,我这里指的利益的一个广义的,金钱利益、权位利益、甚至感情利益等等。
         我认为任何的事情都是有利益的关系存在的。我给老板一块钱,他给我一个冰激凌,老板得到了自己想要的利益---钱,我也得到了我想要的---冰激凌。所以,对于这一块钱的付出,我很乐意,因为付出了它可以得到我想要的。当然,交易中是如此,人际关系也是如此,亲情关系也是如此,父母为了自己的儿女,表面上是无私的奉献,其实也是有所求的,他们希望他们的付出有所回报,也就是他们所关心的利益---当然,他们所想得到的利益不是金钱,也不是权利,而是得到儿女门都能生活的很好的安慰。
         所以,我想到了管理中的这种利益关系,一个员工既然在公司中存在,就一定有他的'利益'追求,或是为了追求轻松的工作环境,或是为了追求高额的薪水,或是为了追求权利的满足感。所以,为了他们自己的追求,他们都会心甘情愿的去作出自己的牺牲。这是一个很现实的问题,就打个比方吧,比如你是一个爱车之人,非常追求好品质的车,现在在你的面前就有一辆奥托和一辆奔驰。同时上帝告诉你,年轻人,你做A分量的工作你就可以拥有一辆奥托,我想,还没等上帝说出获的奔驰的条件,你就会抢着问,“拥有奔驰,我需要做多少工作?”,其实这个就是一种主动性工作的体现,因为这个人知道自己想得到什么,得到这个东西需要付出什么,所以他会很主动的去请求工作,因为谁都希望尽快得到自己想要的利益。
         回到日常的管理工作中来,我门就会发现,很少会有人会很明确的把自己的利益目标提出来,每个人是有自己的想法和追求的,所以就向前面说的,有的喜欢为兴趣工作,有的喜欢为金钱努力。。。所以,我认为一个好的管理者这个时候就应该充分了解自己的员工的利益需求,并将利益需求和工作联系起来,从而有效地提高员工的工作能动性,我在工作中体会到了这一点,因为我觉得我的需求是有被管理者注意的,我正是在为我的利益需求而努力工作着的,所以一直有一股无形的动力,在促使我去工作。此时,就会很希望能尽快完成达到某个利益需求所需要的工作,积极工作的热情无形中就被触发起来了。
        我始终认为,影响一个人工作热情的最大因素是他本人,外人只是起一点催化作用而已,最终能产生裂变效应的还是他自己。
        在了解了员工的利益需求以后,这个时候应该会起一点小小的作用了。至少你作为员工,在你的利益需求开始被管理者关注以后,你会有什么样的感受呢?我记得看过管理上有这样一种说法,就是让员工觉得自己是重要的,重视每一位员工。
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    如何进行人脉管理?

     知乎用户,温暖的存在。

    先说句题外话:说实话我觉得知乎用户都可nice了,面对不管怎样的问题还真的能克制下自己的情感,能用较为平静的方式表达⋯⋯好吧,不论怎么样,回正题

    也不知道因为长的看起来像幼儿园老师还是循循善诱还是面善的缘故,每年总有那么段时间会被拉着做顾问或者是培训下新员工神马的。很多自信满满的以为自己是未来之星但是过个3个月就会发现全世界和一点关系都没有的小伙姑娘,他们口中经常会问:我怎么结识那些比我厉害的人?我怎么结识超强的人脉?我怎么管理我未来的人脉?我怎么认识牛人?我怎么能尽快的利用我的人脉拓展关系扒拉扒拉扒拉扒拉⋯⋯⋯⋯⋯⋯

    我每次都告诉他们,我深刻的厌恶着人脉这个词,远远胜过其他任何词汇。

    中国的很多人对于人际关系的作用和一夜发迹这种事情总有着近乎于宗教的狂热,他们相信着很多事情只要找了对的人就一定可以成功,迷信着认识着谁谁谁就能怎样怎样⋯⋯所以我是真的想让他们重新回去好好反思认清出自己,在这种如此功利的想进入一个圈子,拓展所谓的人脉的情况下,

    人家凭什么就认你,承认他是你的人脉?

    所以其实人脉不是你想管,想管就能管的。在比如有人提到的认识1000个不如深交20个的人,以及弱关系,是基于一个大的理论:邓巴数理论。邓巴数理论是被认为是很多人力资源管理以及sns的基础,即:人类的社交人数上限为150人,精确交往跟踪深入交往人数为20个左右。同时,关于弱联系和弱合伙理论,其实一直存在着争议。关于这点说起来太多了,在此不展开了。在这里提出邓巴数理论,你会发现一个假设:

    当你认为你是在你的目标人深入交往的20个人之一,但是其实对于目标人来说你是150开外,你怎么办?

    以此为大框架回头来看提问者的问题,其中存在着太多太多的一厢情愿和谬误(就事论事,完全不针对提问者)。首先,人脉是不存在雪球效应的,的确,大的雪球可以变的非常大,但是,你认识一个行业内的牛人并不意味着你就直接递加着认识另外一个,你认识一个意见领袖并不是你就会被别人认可,两者没有因果关系。至于其他方法,其实现实中你很难维护的,不谈别的,你今天认为是你重要的“人脉”,你换了一个行业或者遇到一件事情,你会发现你的人脉全部作废,你该如何是好?

    我今天给你介绍个身价百亿级别的人,人家愿意给你个10亿多的项目做,你是接还是不接?

    当你真的认识一个大雪球之后,或者积累的足够多的“人脉”,真的要具体执行一些事情或者做一些事情,你会发现自己的能力,想法,理念,经验才是最重要最重要的东西。不管你之前用了多少时间多久努力去争取去管理那些所谓的人脉,只要对方足够牛,落实到具体事情上后最大的瓶颈一定是你自己。

    在任何,包括我深深的鄙夷的所有什么人脉人事的骗人的成功激励学书籍中,只要说到人脉,都是从最功利的角度谈人事关系,哪怕最后说什么大家还是有机会做朋友噢之类的假话,里面仍然充满着算计和所谓的管理。

    别把别人当傻瓜,你功利人家立刻就会权衡你是否有资源值得交换,以及怎么利益最大化。

    关于networking(人际网,不是人脉)其实是一个大范围,包括了:business relationship(工作关系) - business networking & social relationship(工作关系+社交关系) - social networking(社会交往). 关于工作关系其实最好的管理就是,你能帮你的目标客户,同事,老板,用你的人格,性格,品格,能力妥善的解决一个方案或者完成一个事情,你们关系自然建立。整个过程中,你们的关系会由于共同的利益而自然挂钩,怎么协调是你自己本事。社会交往包括了自然属性(兄弟姐妹等)与情感属性,无论哪种属性,你如果上管理这个词,我只能对此充满遗憾。

    所以,我对如何管理人脉这个问题的回答,总结是三条:

    1-搞清自己几斤几两。你自己手里如果有个批项目或者批资金的笔,就什么都别管了。所谓的“人脉”最重要的其实不在管理,而在过滤。过滤掉那些不真诚的人,过滤掉会伤害你的,保留真心的,是商业伙伴就想怎么让大家利益最大化,是朋友就想怎么让大家都开心。

    2:待人真诚点,我真的不知道该怎么评价那些略带自豪的说妹子太多忙不过来这种话的人,还把你的朋友,同事,领导按重要与否分级,说实话,有点恶心。做什么事情都要发自内心。即使你内心真的就是想来一发,最后还是要落实在结果上。例如:你搭讪了1000个妹子却都没成功的上垒,那么我就只能深深的鄙!视!你!为了器大活好而奋起读书八!

    3:无为而治。上善若水,水利万物而不争。其实你问的不是在“管”人脉,而是怎么“留”人脉。

    说句题外话也是发自内心的话,总想着这些活得累不累阿,想来想去结来结去,还要管,操的中南海的心阿,活单纯点,快乐点,我都感觉累。

    结人缘,不结人脉。

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    如果你跟我这个很白但很愿意分享的小白一块学习产品经理
    那么这有一道选择题:
    1. 微信公众号:fu2chanpinjingli,俺起了个名字叫“走,自学当产品经理去” 
    2. 要不然就一扫

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    2021-01-18 17:51:18
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    一个大公司的内部应用,可能面对着这样的需求,当一个应用部署好后,用户和角色管理希望通过本机的域账户自动登录和识别。这样,用户的信息可以统一进行管理,而且,免得每个人都还去进行注册或者让管理员做角色分配。想象一下,如果公司几天就出一个应用供内部人员使用,当员工数超过5000人时,这个工作量是何其的大,所以将应用支持域认证是首选方案。具体做法如下:
    首先,域服务器少不了,apache里面也得配置好。具体配置就不说了。google一下就知道。这儿主要是说怎么在现有的php应用里面或者还未开发好的php应用里面进行域认证。
    如果是一个开源的php项目,如discuz,wordpress,taskfreak等这些开源的项目。由于他们的角色分配和登录验证页面已经全部做好了。难道是去改源代码?说实话,一开始我还真这么做的,一行行看代码,把filter干掉,自己往session里面写东西。这其实是很低效的,不仅会造成很多无法预料的错误,而且还会破坏程序原有的设计理念。具体要怎么做呢?
    其实,我们只需要在应用的index.php里面include或者require一个我们自己写的php文件即可。include进来的内容只需要干这几件事:
    • 1.首先从apache改变的header里面拿到域信息。具体取header里面哪个值要看apache的配置或者干脆直接把header全部print_r出来看一下。
    • 2.得到信息后判断该应用所在的用户数据库中是否有该条信息,有则暂时不用理会,没有就写入数据库。具体怎么写,要看数据库表或者直接看该应用提供的注册接口。这儿其实直接用mysql语句直接写更高效,想去调用原来的接口,除非你把代码了解到一定程度,这样其实是很浪费时间的。用户的权限什么的都可以默认为一个值或者按不同的用户进行不同的角色分配。
    • 3.关键的一步了。将页面进行跳转到login.php(名字可能不是这个,其实就是登录界面)。等一等,跳转过去没有数据怎么办?index.php里面得到的域信息可以用$_REQUEST传过去。在login.php里面找到该登录页面提交数据name或者id。在$_POST里面写入相应的数据。写入后,login.php就以为是页面上输入了信息,这样验证通过后就直接再进行跳转。这儿又有个问题,如果login.php不跳转到index.php还好,要跳转到index.php那不就一直跳来跳去的吗?这儿又有个新问题产生了。
    • 4.我们可以用session来控制index.php是否跳转,在login.php里面把session写一个值,在index.php里面判断一下就OK。或者让login.php再提交一个参数过来,index.php通过这个参数决定是否跳转。这样就解决了循环跳转的问题。
    • 5.最后,当然是去除无用的用户注册,用户登录、登出这些无用链接了。看各应用需要。
    • 参考函数:$headers['xxx']:从header里面取出名字为xxx的变量的值。$header("Location: URL");跳转页面到URL。或者直接写javascript。用window.location.href跳转。$_POST['xxx']='abc';给post参数表的xxx变量赋值为abc。$_REQUEST['username']:通过GET方法从url里面取得传过来的变量username的值。
    • 转自http://zengjianjay.iteye.com/blog/710166

    1265.gif 青春就应该这样绽放  游戏测试:三国时期谁是你最好的兄弟!!  你不得不信的星座秘密sg_trans.gif?t=7

    转载于:https://www.cnblogs.com/qincaodi/archive/2013/03/27/3036408.html

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  • 它背后的管理机制是怎样的?我们到底向它学什么? ● 阿里巴巴管理总纲 ● 阿里巴巴九板斧 ● 中层能力三板斧 一、HRBP与商业结构 “ HRBP 在阿里,HRBP(人力资源业务合作伙伴)是非常重要的岗位,员工和...

    阿里巴巴从最初的以马老师为首的18罗汉创始员工,发展至今拥有4万员工;从杭州的湖畔花园起家,到去美国纽约证券交易所上市敲钟。阿里巴巴如何走到现在?它背后的管理机制是怎样的?我们到底向它学什么?

    ● 阿里巴巴管理总纲

    ● 阿里巴巴九板斧

    ● 中层能力三板斧

    一、HRBP与商业结构

    HRBP

    在阿里,HRBP(人力资源业务合作伙伴)是非常重要的岗位,员工和外界往往称之为“政委”。这个名称来源于两部电视剧:《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时,才能和业务团队组好班子,打好战略。

    岁末年初,每个企业都需要制定年计划。目标制定出来后再做细化:财务、人力、业务。其中,人力和业务的沟通桥梁,就是BP。人力需要做怎样的招聘:是外部招聘还是内部晋升;需要做怎样的培训:是针对专员还是资深员工……其中的关键是BP反应的及时性:业务部门需要怎样的人才?怎样的培训资源?这是需要BP和业务紧密结合的。在这个过程中,我们会得出每个模块最核心的三件事,称其为——三板斧。

     

     

    商业结构

    在商业组织结构的金字塔模型中,自上而下的分别是:目标、使命、价值观;战略与商务计划;培训与发展、组织结构、预算检查、绩效评估、奖惩制度等等。

     

     

    化用孙子兵法中的“道、谋、断、人、阵、信”,来解释。最上面是“道”,包括使命、愿景、价值观;下面是“谋”和“断”,包括战略、战术;最后是“人”、“阵”、“信”,也就是就是组织能力。

     

     

    员工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解决人性的自私,用考核解决人性的懒惰,用晋升解决人性的虚荣,用激励解决人性的恐惧。不同年龄层的员工所追求的内容是不同的,传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运用过程中,是同时存在,并可针对不同的员工需求而被应用的。

    二、阿里巴巴管理总纲

    阿里巴巴的“管理三板斧”,对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill(经理技能)、Manager Development(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。

     

     

    基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果,是任务的落地和执行层面,是从做事到做人的单一模块;管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演,是从战略到执行的转化,是资源协调和整合的多模块组合;高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人,是定方向和做决断的层面,用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里管理修炼之路——九板斧。

    腿部三板斧

     

     

    01

    Hire & Fire

    是自己的事

    招聘或解雇,是老板的事。不论是人才的发掘还是保留,一定是一个CEO项目,每一个CEO都要学会蓄水养鱼

    很多时候,我们在会议、培训,甚至日常生活中,遇到适合自己公司的人,就需要去沟通和保持联系,及时伸出橄榄枝。小公司的招聘没有统一的模版,你的圈子就是你最好的招聘方式。同时面对即将进入公司的员工,最后一道面试也必须由你来做,才能保证进入团队的人是你所需要的人,而不会在过后和HR抱怨“所招非人”。

    Train, Remove, Fire

    招聘是管理者的事情,解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴,同样也有严格的绩效考核制度,称之为“271”制度:所有的员工,每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核,各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估:20%超出期望,70%符合期望,10%低于期望。其中,这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的,而这个决定是管理者必须做出的。

     

     

    在这个过程中,管理者之所以能做出这样的处理,首先要有横平竖直的规则,在年初的时候就把规则讲清楚。第二要追过程,包括:批评不隔夜,当你的下属有一些状况时,当下就要批评他,而不必害怕打击员工的积极性,这才是对员工的负责;时时要有反馈,当下属没有犯错的时候,也需要给到反馈的意见,你在哪些地方可以做得更好。第三要对事不对人,所有的批评、指正、表扬,都是就他的行为而非人格。第四要有责任心,作为直接管理者,是否能做到对团队成员的负责,抱着对他负责的态度,做出决定。

    心要仁慈,刀要快

    一个公司一般有两条线:业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔,可以给机会,但是如果给机会还改不了,就要fire。价值观不好,业绩好的叫野狗,野狗也一定是要fire的。

    在阿里干了三年管理,如果没有开除过人,这个管理者基本上是不称职的;没有做过“271”考核,则不具备管理能力,但是一定要注意:不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行“271”考核制度,现在改成“361”考核制度,其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

    02

    Team Building

    很多公司说为了培养人才,可以牺牲掉一些利润、一些业绩。但人才都是在实战中得来的,只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才,才有真正的价值。很多公司认为,今年业绩增长了百分之百,一年下来大家都很累了,明年希望歇一歇,明年增长10%就够了。但越是高速增长后,越要考虑怎样占领下一个制高点,我们称之为业务的推动。

    当企业的团队做大以后会出现一个状况:招聘会解决业务问题。当组织扩大到一定程度的时候,为了储备人才,可能会招聘大量的员工进来。对于管理者来说,第一件事就是要回去重新去梳理你的业务。明确你今天做的这个业务的客户是谁?你做的这个业务的客户价值是什么?为什么由你来做?明确了这三个问题后,你才能够明确业务主线,安排人员计划。

    03

    Get Result

    为什么要有过程、要有监管,因为只有结果有好的过程,这样的结果才是可以被复制的。为什么说对于基层管理者来讲,拿结果是很重要的?对于基层管理者来讲,有一个很重要的能力:有可能我还不知道为什么要这么做,但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者很重要的一点。如果在这个过程中,你突然能领悟到为什么要这么做了,那就证明你有往前走的能力或潜力了。

    腰部三板斧

     

     

    01

    懂战略:先懂Why,再说How

    在腰部的时候,从做,到理解为什么要做?做这个对于公司的未来有什么作用?未来的价值是什么?要知其然,知其所以然。

    02

    搭班子:资源的最佳配置者

    许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失,一方面要听老板的话,一方面要再传递给一线,开始有隔层汇报。在这个过程中,如果没有自己的转化,就会完全变成一个传声筒的角色,失去自我的价值。

    沟通是一个人的事情。作为中层管理者,对于上下级的要求与诉求,需要有你自己的消化和理解,用对方能够听得明白的话去告诉给对方。每一个层级都有他自己的理解能力,所以要学会用让对方能够理解的方式来传递。

    03

    做导演:产品和服务的拥有者

    马斯诺需求理论的最上层是个人价值的实现,这看上去很复杂,但实际上没有那么难。阿里有许多工程师,如果你觉得工程师最大的快乐是码代码的话,工程师会跟你反应,他们觉得自己不快乐,觉得自己没有价值。

    一般的员工会很不理解,工程师拿着公司最高的薪水,最为技术型的人才,一群人把他们当男神看待,但他们为什么觉得自己没有价值?工程师的回复是:他们觉得自己像外包:把东西给到产品经理后,工程师就再也不知道自己的产品去了哪里?他们接触不到用户,无法获得用户的反馈信息,很容易失去动力。而最简单的解决方法就是让他去见一下客户,让他知道我今天做的这些事情能够产生什么样的客户价值。所以客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。

    头部三板斧

     

     

    01

    定战略

    企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品,一般分为三大类:第一个是主营产品,就是能够保证你的企业有营收、能够活下去;第二个是战略业务,就是你预测从未来看现在,看未来3到5年的发展趋势而制定的战略;第三个是种子业务,就是你也不知道会不会看好,它可能会花掉你一小部分的钱,做一个种子。

    好的战略一定是熬出来的,所以阿里有一句话:选择错误比不选择要来得更加好。如果你做出的选择,跑一段时间后发现错误了,就及时停下来,有可以改正的空间,但如果犹豫不决,往往就会失去了整个先机。

    02

    造土壤

    透明的天,安全感的地,流动的海,氧气充足的森林,融洽有归属感的工作社区,是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括:公开透明的制度,稳步的增长空间,人才的流动,良好的团队氛围和人与人之间的链接。

    03

    断事用人

    做正确的事,而不只是正确地做事。找对人:知人善用,用人所长,用人要疑,疑人要用。在你用人的过程中,不能完全放手,需要进行一些监管或辅导。在整个创业过程中,很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织,你的团队,你的公司有了一些好成绩之后,放一些好的信息出去,为未来的人才做一些储备。

    三、中层能力三板斧

    中高层管理者最容易出现的问题,包括:屁股决定脑袋的本位主义、捡了芝麻丢了西瓜的急功近利、短期目标与长期目标的平衡、山头林立各自为战的圈子利益,大团队的战略与小团队的发展的取舍等等。

    管理者的三板斧力在塑造一个内心强大的、视人为人的、使命驱动的优秀中层管理者,通过组织和平台的力量,打造企业管理团队的梯度成长和发展基础,并在管理者的成长中,真正促进整个组织的成长。

    主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。揪头发锻炼一个管理者的眼界,照镜子修炼一个管理者的胸怀,闻味道修行一个管理者的心力。这些方法的核心是让企业管理者具备管理力。

     

     

    揪头发

    揪头发是一种向上思考的思维模式,上一个台阶看问题。当两个部门间发生问题时,需要从上级的角度看问题,如果这个问题是由你的上级来处理,他会怎么做?与之对应的是下一个台阶看问题,当你出现了隔层管理时,你通过怎样的方式来了解下一级员工的工作?

    在中层管理里面,我们采用一个标准:逐级分配任务,跨级了解情况。你要去了解你下属的工作情况,除了听他汇报以外,还要去听听他的下属是怎么来聊这个事的。 同时对于下属的下属,应该腾出空间,去感知和观察他的状况而不是直接询问。这叫做:和你的下属谈谈工作,和你下属的下属谈谈生活。

     

     

    为什么要让揪头发成为习惯?

    为什么要揪头发呢?这是一种行为:像客户一样想问题、像老板一样想问题;给下属腾出空间;放弃小我。这是一种态度:不是尽力而为,而是全力以赴。这更是一种状态:不断超越自我,寻求突破。

    许多员工工作时间长了以后,会进入到舒适圈,舒适圈外面是挑战圈,挑战圈外面是惶恐圈。一只脚在惶恐圈,大部分在挑战圈里的人,成长得更快。揪头发就是让你跳出舒适圈,跳到挑战圈里面去看事情。

    怎么揪头发?

    01

    自省

    当我们走出舒适圈的时候,就要唤醒内心的危机感,痛苦时先想我哪里出现问题了。当公司业务出现问题时,需要从三个视角去思考:第一个是老板视角,也就是你上级主管的视角;第二个是行业视角或者叫跨部门的视角;第三个是客户视角或者叫公司的视角;还有一个很重要的地方,是让中层管理者不断地去接触客户。

    02

    自揪

    要像客户一样看,像老板一样思考。在见客户时,不仅是要见到,更重要的是要有场景地去见客户。中国有家很成功的挖掘机器企业,在挖掘机行业的市场份额已经超过了日本。很多人认为买挖掘机是冲着性价比去的,但是他们不一样。有记者去采访后发现,对于客户来说,挖掘机最重要的是单位时间内不出错的持续工作能力,人可以不断地换,但是挖掘机要有持续工作的能力。第二是油耗,用挖掘机的和买挖掘机的不一定是用一批人,机器是别人的,但油是自己的。第三是舒适度,操作的师傅现在偏年轻化,最好有一个好的工作环境,有空调,有USB 的接口可以充电。最后才是价格。

    03

    下属揪

    下属揪头发,就是留出舞台给到你的下属、相信下属、有部分事情让下属参与决策。在管理上有一句话:管理不是你重视什么,员工就会去做什么;而是你检查什么,员工才会做什么。当你问你的中层管理者2016年你让下属参与决策并最终采纳的两个case是什么时,很多中层领导者会想不出来。当你问你的中层管理者这个问题时,他们就会去检查自己。

    照镜子

    照镜子是修炼管理者的“胸怀”。通过观察团队和上下级来观察自己。管理者是需要孤独的,因为要面对自我内心的强大;管理者需要是融入的,因为需要通过“上通下达”来推进企业与组织的发展。以自己为镜,做别人的镜子;以别人为镜,将自我完善。团队所有的状态就是你的镜子,你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避,你看到的问题其实就是你的问题,当你发现你对团队各种不满意时,你一定是这样子的。

     

     

    01

    照自己

    在业务很顺的时候,会容易掉以轻心。这时候,你应该回去听一听你下属对你的意见。无论团队说到你任何问题的时候,哪怕是团队对你的误解,你不能够解释,你只能够说收到,谢谢。这个时候,你才能获得真实的反应,而不是你想象中的完美形象。

    02

    照下属

    当你作为镜子的时候,你敢不敢给对方一个正面积极的反馈。你能不能做一名好的镜子,去塑造这个好的团队?

    比如说可以去让下属回答:你是怎样的上级?你和下属之间的关系是什么?你和下属之间处于什么样的状态?当给下属照镜子的时候,什么力量让他们认同你?什么力量会让他们反感你?很多员工进入公司,不是因为管理者的缘故,而是因为公司的平台,所以中层管理者需要主动让下属得到成长的机会。

    03

    照上级

    照上级,更多是基于信任,意愿,上级起到更主导的作用,建立一个氛围和基础。下属会更主动,准确表达自己对上级的感受,期待上级发生的一些转变,从而更能理解上级的思想、达成共识,上下之间形成一个更有效的团队。它的核心在于勇气,担当和坦荡。

    闻味道

    闻味道来修行一个人的“心力”。马老师极其喜欢闻味道,闲着没事在公司走一圈,知道哪个团队出问题了。味道是人与人之间的关系,管理者能够竖起全身的毛孔,去感知团队的状态,这是一种敏感度和判断力。

    为什么要闻味道?比如说组织越来越大了,伙伴之间不像以前那么信任了;我们不敢讲真话了;业绩的压力让很多人埋头在事情上面,认为文化建设是HR的事情;从第三方看,业绩好的团队,员工满意度并不高。这些都是企业很容易遇到的问题。

     

     

    所以说,我们该怎样打造一个纯正的梦想团队?如何闻而知味?关键在于四个字:望闻问切。望:看透表面见本质,眼神的交互。闻:感受,气场对不对。问:沟通,了解情况。切:以小见大,切中要害,追根究底。

    不好的团队:气氛压抑、互相不说话,说话很轻,斤斤计较,老觉得自己吃亏,很多虚话、套话,拼命隐藏。好的团队:因为自信,所以开放。除了公司的一些战略机密外,任何事情都可以公开,只要敢于公开,就一定会公平、公正。

    团队的味道是慢慢炖出来的,打造敢讲真话、敢犯错误的氛围。管理者要以身作则,你要什么味道,团队就给你什么味道。同时要走出去,闻别的团队的味道。你自己“闻”的好的东西,以10倍放大出去,会让团队受益很多。

     

     

    延伸思考

    阿里巴巴的变革过程中都伴随着大型的人事调动,比如2008年所有原来的高管都留学或者转岗; 2014年,当阿里巴巴集团上市后,整个高管层又重新进行置换,七零后成为了高管的带头人,公司业务发展得依然很顺畅。关键时刻能化腐朽为神奇,不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行,但最最关键是: 阿里巴巴有一个非常系统的组织和文化传承模式。

    阿里巴巴管理三板斧,力在塑造一个内心强大的,视人为人的,使命驱动的优秀中层管理者,通过组织和平台的力量,打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础,并在管理者成长中,真正促进整个组织的成长,这大概就是一个要活102的企业的厉害之处了。

    作者:陈亮(原阿里集团CMO线大政委、布道教育总经理)

    发布于 2019-10-19

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