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  • 如何管理好一个团队 怎样管理好一个团队 如何带领一个团队
    2017-02-10 10:56:34


    创业之初,你该如何有一个完美的开端?首先你要让你的企业有一股凝聚力,这要从管理好你的团队开始。

            第一,要管理好自己,要成为一个优秀团队的管理者,自己在各方面一定要做得最好,是团队的榜样,要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员,作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟,要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.

      第二,要在团队中建立好培训工作,把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员,要知道,要想刀锋利,首先要把刀磨快,而丰富的团队文化和游戏技能培训,也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。

      第三,在团队中培养良好严谨的工作作风,要每一个学生成员明白,来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。

      第四,人性化的管理,管理者和成员之间是要有人性化的,管理者要切身站在成员的立场上思考问题,想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪,以及建立好与成员之间的人际关系,让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。                    
          第五,要让每个成员明白团队的目标,掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。                                                                                                      

       第六,作为管理者,其最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯,管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通,给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法,直到处理好工作问题。
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  • 浅谈如何带领好一个团队

    万次阅读 热门讨论 2015-12-16 08:03:42
    实习回来之后,小编接手了一个新的项目,市委组织部考核项目,听着有没有很高大上,因为这个项目是给国家机关做的,跟他们打交道,小编的心情只能用两个字来形容,呵呵,但是没有关系,这么难缠的客户,小编都能处理...

           实习回来之后,小编接手了一个新的项目,市委组织部考核项目,听着有没有很高大上,因为这个项目是给国家机关做的,跟他们打交道,小编的心情只能用两个字来形容,呵呵,但是没有关系,这么难缠的客户,小编都能处理的游刃有余,以后还有啥,老师特别关爱小编,让小编担任这次项目的负责人,说实话,感觉自己还没有被别人带过做项目,怎么一转眼之间,小编就要开始带别人了呢?万一把人家带坑里了,怎么办?后来想想,坑越多越好,这样的我们才能成长的更加美丽坚强。第一次当负责人,感觉自己就像是一个无头苍蝇,不知道该怎么做?也不知道该做些什么?特别感谢盖盖,在小编最不知所措的时候,加入到小编的团队,帮助、指导小编,让小编慢慢步入正轨。

           一个团队最重要的是氛围,一个向上,充满斗志的氛围是非常重要的,好的氛围远远比一个人艰难困苦挣扎坚持重要,大家可以设想,一个大家争先恐后去战斗的团队和一个士气低迷牢骚满天下的团队,哪个团队里的个人更容易胜利,那么作为一个团队的带头人,如何创造出好的氛围来呢,?当负责人也有将近一个月的时间了,这一个月以来,小编成长了很多,也收获了很多,今天这篇博客,小编就来和小伙伴们分享一下,如何带领好一个团队,不足之处,还请小伙伴多多指教。

            

           初次见面,南四楼小会议室,hi~hello~

           还记得第一次和小编的组员进行会面的时候,有一种丑媳妇总要见公婆的赶脚,那家伙,全是帅哥,顿时赶脚,小编艳福不浅,咳咳咳。初次见面,需要进行熟悉,这个熟悉的过程就是一个互相认识的过程,作为项目经理要了解每个组员的性格、特长和工作方式,并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题,防患于未然。 人员确定并且熟悉之后,作为项目经理小编需要做的就是要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作,希望小伙伴们能够同心协力,精诚合作,小伙伴们要保持一个团结的心态,要让每一个人明白,项目成败和每一个人都有关系,责任是大家的,荣誉也是大家的,所以适当的鼓励还是很有必要的。

            作为组长,最重要的就是要公正、善于兼顾各方利益,平衡各方关系,充分尊重并切实关心团队中的每一位成员,自己要多学习、多努力、多付出、作出好榜样;让组员心甘情愿的跟着你`(*∩_∩*)′,死心塌地,从盘古开天走到海枯石烂,鼓舞组员,促进团队合作,培养团队精神,提高领导能力,心胸开阔,宰相肚里能撑船,人与人是不同的,性格也有不尽相同,德有高下,能有专攻,所以最好发挥组员各自的优点,让她们做她们乐意做的事情,就会做的好也会大大提高效率。

            

            晨会,你说我说大家说

           大家互相熟悉认识了之后,就需要把项目的内容拿出来讨论,包括项目的背景,目标,难度,目前可用的资源等等,要求大家统统发言,根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析,要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解,而不要直接到了第三步骤工作分配,这里,作为项目经理,很容易犯的错误就在于根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作,而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的,但是这是不现实的,因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的,所以只有项目组成员对项目了解的越清楚,越能够全面的去看待自己的工作,看到自己的工作对于上游和下游的影响,才能更好的处理自己的工作任务。在项目的基本情况和意义明确以后,需要进行项目工作分配的分解和分配,以及责任分配的问题,这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配,尽量能够量力分配,并且大家最好不要有异议,如果有的话也要提前说出来。以前小编安排工作的时候,总是分配到每个具体的人,后来小编改变战略,把工作安排好,开晨会的时候,大家自己领取工作,这个时候,各位小伙伴就会根据自己的实际情况和自身的能力来领取任务。

                 

           凡事预则立,不预则废

           古语常云,凡事预则立,不预则废,一件事情成败很大程度取决于开始的计划,团队领导人一定要重视计划,考虑的细节越多你做这件事成功的希望也越大,做事情的时候要控制好节奏,要做到收放自如。做事情的时候尽量要配置一个人检查这件事情的过程和进度。这样犯错的纪律会小很多,特别是一些低级错误。考核总结的重要性我就不多说了,如果我们都能做到颜回的“不二过”,我想我们的业绩提升也就水到渠成了,其实我也是站着说话不腰疼,因为执行不力,成效还不是很明显,也正因为如此,小编才意识到她的重要性,才下决心坚决执行和改正。比如有几次开会的时候,有某个小伙伴好几天不出活儿,总是找各种借口,当时也没有特别在意,后来盖盖说,作为组长,你应该主动找他们,了解他们,看看他们是在哪儿遇到问题了,有什么困难,果然,找过之后才发现,js不会写。忽然发现,作为组长,必须还得懂心理学才行,知道组员都在想什么,帮助她们排忧解难。

            

           沟通--人与人之间的桥梁

           在一个团队之内,沟通绝不是单向的,必须是一种双向互动的形式。因为,只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道,这个团队才是健全的,才能够真正地携手共进。 如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的,那么就能够使这一群人的力量完全结合,从而产生相加、相乘的效果,迅速推进团队工作。 最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式,就是利用电子邮件系统。电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便,确保了相互间意见的及时交流,对消除相互间的隔阂十分有利,能够最大限度的统一整个团队的步调,共同前进。 如果一个团队陷入沟通不良的困境时,应该采取不同以往的沟通方式进行改善。比如沟通效率过低,就应考虑设立针对沟通的部门;如沟通欠缺建设性,就应该反省团队内部教育是否滞后不前。 一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间,如果只有命令,没有交流,必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失;在同事之间,如果彼此鼓励隔阂,也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。 糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样,会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。与之相反,顺畅的团队沟通则有如温暖人心的艳阳,为团队成员提供源源不断的能量,帮助他们高效地完成工作。

            

           授人以鱼?授人以渔?渔之以渔?

           老师常说,授人以鱼,不如授人以渔,授人以渔不如渔之以渔,一个团队的管理者,要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作,更重要的是要教会团队成员如何独立完成工作。 有时结果并不能反映出成功与失败,团队的成员们更注重的是一个过程,注重他们在这个过程中学会了什么,得到了什么、做出了什么。只有在工作过程中达到完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在。 团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任。“授人以鱼”只是解决了他一时的低层次的需求,却不可能帮助他从根本上摆脱被动,他难免要等待外界的馈赠或者施舍;“授人以渔”则使成员有了求知的能力,这样才能在今后的工作中掌握主动权,作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中。 帮助手下完成任务,不如教会手下如何去完成任务。 团队合作需要学习,而学习更需要团队合作,如果一个团队中,为了发展而形成一种激烈竞争的局面,不但不会促进团队成员的大力学习,还会阻碍学习的进程,使成员之间互相明争暗斗 而各自为政。这样就难以发展成一个学习型组织,要成为学习型组织,先决条件是必须有和谐的内部气愤,组织内的成员才能共享知识。

             

            小编寄语:这篇博客,小编主要和小伙伴们分享了自己带团队这段期间自己的内心独白,初次当组长,让小编学会了所有的困难都不是问题,因为小编有你们,无论此时是被需求困扰,还是在为业务逻辑痛苦,我们都可以走过去,只要相信,就可以很幸福`(*∩_∩*)′!

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  • 学会如何带领一个团队

    千次阅读 2017-09-19 11:47:06
    米老师一句话,给了我们一个很高的定位,那么怎么努力成为一个管理者呢?怎么能够成为一个优秀的管理者呢?最近带领的团队做了一个小项目,虽然是小项目,没有太多功能,但是麻雀虽小五脏俱全,逻辑上的复杂和使用的...

        提高班出去的每个人,将来都是要做管理者。米老师一句话,给了我们一个很高的定位,那么怎么努力成为一个管理者呢?怎么能够成为一个优秀的管理者呢?最近带领的团队做了一个小项目,虽然是小项目,没有太多功能,但是麻雀虽小五脏俱全,逻辑上的复杂和使用的技术不比大项目差。随着今天在客户的服务器上发布成功,廊坊一中考评系统V2.0的开发阶段算是告一段落了。通过这段时间带团队,发现团队的效率跟组员有关系,跟组长的管理更有关系,那么如何带领一个团队呢?分享一些自己的见解。

                               

    一、了解自己的组员


        提高团队的开发效率,一个很重要的点是合理分配任务。怎么做到合理的分配任务呢?一个团队的成员是不一样的,每个成员擅长的点是不一样的。作为组长,要能够了解到每个组员擅长的地方在哪,根据他们的优势全排任务。这也是为什么一个团队最开始的时候都需要磨合,组员之间需要磨合,组员和组长之间也需要磨合,而一个优秀的团队也能够走的够远。那么如何了解自己的队员呢?这就涉及到了第二个方面,也就是多和组员沟通。

                         

    二、多和组员沟通


        正如第一点中所说,每一个成员的擅长点不同,如何了解队员的擅长点呢?一方面需要组长自己多去观察,观察组员做事的方式,做事的风格等;另一方面就需要多和组员沟通,多聊聊近期做过的事情,遇到的问题,解决方案等。多和组员沟通并不只是了解组员的擅长点,还可以了解组员的问题。当组长发现某段时期组员的工作效率降低后,就需要多和组员沟通,了解组员的问题在哪,难处在哪,是技术方面还是需求没搞懂。如果组长不去了解,组员也不向上反应,那么这些问题解决起来效率会很慢。

      

    三、提高组员的积极性


         在做项目的过程中,遇到这样的问题,做一段时间之后,团队整体的积极性就下去了。原因有各种,总结下来有这么几点:1、做不出来不想做;2、有别的事情忙;3、有自己兴趣内的事情要做,这件事比做项目的兴趣更大。其实总的来说,就是不想做项目。这种情况下需要和组员多沟通,也需要组长自己反思自己的行为,是不是自己给组员带来了消极的心理。其实提高组员的积极性,很重要的一点是让组员有成就感,最开始的时候应该明确告诉大家,在这个项目里能得到什么,给大家画好这张饼,但是并不意味着画完了就完了,在实际的过程中应该一点一点能够让大家吃到这张饼,而不只是空想主义。一方面给大家树立宏伟的目标,一方面又能让大家有成就感,这样才有持续做下去的动力。

                          

    四、明确客户需求


        明确客户需求包括两方面,一是明确客户最一开始的需求,通过用户的描述能够知道用户需要什么,这样做起来才有目标可循。另一方面是明确用户的需求变更,客户的需求有变更是不可避免的,每次的需求变更都要有记录,整理好之后要给用户确认,确认完成之后再去修改,这样一旦客户让把需求改回来,我们也有理可依。而不至于延误上线时间,导致违约。


    五、相信自己的团队


        最后这一点是最重要的一点,一个团队能够持续的走下去,能够高效的完成任务,离不开每个人之间的信任。作为组长,要相信自己的团队能够跟自己一起度过难关,要相信自己的团队就是自己坚实的后盾。组员也要相信组长能够带领好这个团队,大家团结合作,才能更好的完成工作。

                                  


       

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  • 很多人写了几年代码都想去做管理,其实做管理要处理的事情更多,要协调内部和外部资源,要会踢皮球,把问题抛给别的部门,与其他主管扯来扯去。那如何才能带好一个项目团队呢。

    很多人写了几年代码都想去做管理,其实做管理要处理的事情更多,要协调内部和外部资源,要会踢皮球,把问题抛给别的部门,与其他主管扯来扯去。那如何才能带好一个项目团队呢。

    要带好一个团队,首先是领导的支持和信任。俗话说,用人不疑,疑人不用。如果领导不够信任你,不是担心你做不好,就是担心你做一半人跑掉。那还不如不用。

    另外,就是要熟悉业务流程。这个是比较重要的。俗话说,知己知彼,百战不殆。业务需求,就是我们的敌人,我们的目标,我们要攻克它,就要先熟悉它。如果不熟悉它,领导也不给时间熟悉,那这个项目就很难搞了。

    第三,就是项目组成员。目标有了,事情总是要人去做的,而不是动动嘴皮子,事情就完成了的。那一般来说,项目组成员要能够听指挥,服安排。如果,A今天有这问题,B明天有那问题,那项目就不要做了。做了也是延期,这里就是有一个执行力的问题,一个项目团队要是高效地执行力的团队,这样才会攻无不克战无不胜。

    第四,就是要关心和维护项目组所有人的利益。能为项目组争取一些福利。让他们觉得你是一个可以值得信赖的人,让他们觉得跟你混,有奔头,有钱途。

    第五,定期进行项目组活动。比如半个月一次。可以是聚餐,可以是打球。一个是缓解下工作上的压力,一个是增进同事间的感情、交流、了解。

    第六,在专业技能上,要有自己的特长。这样让项目组成员能够从你身上写到东西。比如,架构和系统方面,又或者协议和通信方面,又或者算法和逻辑处理方面,又或者bug定位和解决bug方面等等。

    第七,要会做人。做人很重要。有的人喜欢在领导面前打小报告,并且很多领导也喜欢这样的人,同样,这些人,也能获得他想要的东西,看起来,他们是成功了。其实,这只是暂时的,做人是基本,是根源。就像大树,根有多深,干才有多高。所以,我还是喜欢那种实实在在做人,踏踏实实做事的人,一步一个脚印,走向成功。

     

     转载请注明原创链接:http://blog.csdn.net/wujunokay/article/details/38310723

     

     

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空空如也

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