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    流程定义:

       一组活动按照一定顺序组成的序列流,其顺序可以是串行、并行或者两者的任意组合模式。具备输入、活动、活动间相互作用、输出、流程的服务对象和价值六个要素。

    流程管理思想的发展:

       第一阶段:科学管理和流程管理思想萌芽。

        泰勒科学管理和福特流水线生产(解决企业内较低层次的车间操作流程问题),主要方法包括标准化生产/操作流程、减少产品类型用较少的流程实现大规模生产、零件标准化、流程专业化分工

       第二阶段:信息技术驱动的流程自动化

       哈默和钱皮提出BPR(business Process Reengineering)。业务流程强调顾客,强调从顾客的需求出发到满足顾客需求的端到端的整个过程。特定领域出现了业务流程参考模型,如供应链的SCOR模型。
        BPR过于激进====》BPI(business process improvement,业务流程改进)

      第三阶段:业务流程再造

      哈默和钱皮提出BPR(business Process Reengineering)。业务流程强调顾客,强调从顾客的需求出发到满足顾客需求的端到端的整个过程。特定领域出现了业务流程参考模型,如供应链的SCOR模型。
       BPR过于激进,出现了BPI(business process improvement,业务流程改进)

     第四阶段:业务流程为主导的管理思想

      业务流程比IT更重要,业务流程能够适应高速变化的环境,具有高柔性。BPM涵盖企业运营各个方面。其目标是企业应以流程话的思考方向,串联原本各自独立而未协调的经营活动,使串联后的经营活动成为具有增值的企业运营流程,并辅以IT技术手段使其落地运行。

    第五阶段:BPM管理思想与BPM治理思想的结合

    BPM治理的核心思想是“以治理为出发点,按照治理的理念去规划和实施BPM”,强调企业战略与BPM的结合。

    流程技术历史

    流程技术路线图

    工作流技术阶段:

    BPM技术阶段:

    BPMS(业务流程管理系统/套件):以业务流程为中心,全面串联企业的经营活动。出现web服务、SOA以及ESB(企业服务总线)等。

    BPM治理阶段:

    本质还是围绕BPM,为了提高BPM实施的成功率和投资回报率引入新的管理思想和技术。

    流程的分类研究

    安东尼模型:

    1、战略规划层:为最高管理层,负责企业整体战略目标的制定,绘制企业战略地图,为战略目标的实现进行一系列的规划和预算制定。业务流程治理所关注的工作。

    2、战术决策层:为中间管理层,为实现企业目标或者战略规划层所制定的战略目标,制定一系列技术、方法、手段的过程。BPM所关注的内容。

    3、业务处理层:具体执行层,WFM(工作流管理)的内容

    APQC企业流程分类:

    提出了跨行业、电力行业、消费品行业等十几个行业流程分类框架。流程分类框架目的在于:帮助人们从流程的角度理解企业运营、帮助人们梳理、管理和优化企业流程、在不同业务单元和部门间建立起共同的流程语言。

    两大类,十二个流程组。

    运营流程:愿景与战略的制定、产品和服务的设计和开发、产品和服务的市场营销和销售、产品和服务的交付、客户服务管理

    管理和支持流程:人力资源开发与管理、信息技术管理、财务管理、资产的获取建设与管理、企业风险合规和应变能力管理、外部关系管理、业务能力开发与管理。

    《流程管理》第三版企业流程分类

    流程在企业内的作用及成熟度

    流程支撑企业和组织的战略落地

    流程打通企业和组织的经脉


    流程保障企业和组织的敏捷性

    流程在企业内的成熟度

     

    流程、流程管理和流程技术的关系

    流程是企业和组织被管理和支撑的对象,承载着企业和组织的运营

    流程管理是管理领域的方法论,用这些方法来管理企业和组织内的流程

    流程技术则是对流程管理方法论的支撑和实现,将流程管理方法论实现为软件系统、软件工具

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  • 流程管理思想

    千次阅读 2014-11-30 17:41:35
    1. 出现  随着当今世界高速运转变化,企业、组织周围的一切环境,包括社会、政治、经济、技术等等环境,也都在高速地发生着...对企业管理而言,如何实现敏捷的企业流程,真正实现拥抱变化,实现大象也能起舞的理念,

    1.    出现

           随着当今世界高速运转变化,企业、组织周围的一切环境,包括社会、政治、经济、技术等等环境,也都在高速地发生着变化。外部环境的变化,必然要求组织和企业内部的业务运营能对此快速响应,其响应速度直接决定了它们的竞争优势。这宣告着,现代商业市场的竞争,已从“大鱼吃小鱼”过渡到了“快鱼吃慢鱼”。对企业管理而言,如何实现敏捷的企业流程,真正实现拥抱变化,实现大象也能起舞的理念,已成为企业发展的最核心竞争力之一。

           从价值链的角度来看,企业或组织的运营本质上就是其众多业务流程运行的过程。流程管理技术出现之前,企业采用的都是粗犷式管理,它们没有操作性强、固化的作业流程方式,不断产生偶发管理事件,随着企业不断的扩张,业务范围不断的扩大,组织层级急速的增长等等,整个企业的运作就成了“一锅粥”,就会不停地打乱企业的生产节奏,进而导致企业输出不稳态产品,使企业变得臃肿而逐渐失去竞争力。

           综上所述,流程管理思想的出现,主要解决了两大问题,一是解决企业为了长期发展、规模化发展而快速扩张,带来的一系列问题,其实就是应对企业内部的变化;二是,解决了外部业务变化带来的一系列问题,其实就是应对企业外部环境的变化


    2.    流程的定义

    Ø  最朴素直接的定义:我们按着条理和顺序做事情的过程就是流程。

    Ø  流程之父的定义:流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动。

    Ø  我们的理解:流程就是一组活动按照一定顺序组成的序列流,其顺序可能是串行的、并行的,或者两者的任意组合模式


    3.    发展

           流程管理思想是随着管理学的产生发展而来的,到目前为止共经理了五个阶段,如下:


      3.1 科学管理与流程管理思想萌芽

           主要是面对长期的经济萧条、市场疲软、需求下降等问题,企业家开始将注意力从技术转移到了组织管理上,开创性地揭示了标准化操作流程——去掉多余动作,改善必要动作、消除浪费。随后,为了进一步提高整个过程的生产效率,开始充分考虑大量生产的优点,规定各个工序的标准时间定额,使整个生产过程在时间上协调起来,又开创性地创建了第一条流水生产线

           这一时代的管理标志着现代高效率工业生产的开始,属于流程管理思想的萌芽期。


      3.2 信息技术驱动的流程自动化

           随着飞速发展的信息技术开始引入管理领域,一些企业利用信息技术对传统的业务过程进行自动化改造。将原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等任务自动化。尽管这一时期的信息技术仅仅局限在对原有流程进行自动化和模仿性优化,但通过自动化,为流程的定量分析和持续改进提供了可能。从此标志着纸质手动化办公过渡到了信息自动化办公。


      3.3 BPR—BPI

           不断扩大的公司规模、快速变化的外部环境,让传统的以职能进行组织的组织模式越发的臃肿与步伐蹒跚。一个著名的例子:80年代末的GE内部拥有太多的管理层级,它由25000多名经理管理着,每个人直接负责7方面工作,在这个等级体系中,从工厂到经理的办公室之间隔着12个层级之多,有效信息的下发与上传就会被层层的组织层级给过滤掉,信息的失真、不透明,办事效率低等一系列问题又出现。

           这时BPR——业务流程再造,思想被提出:业务流程强调顾客,强调从顾客的需求出发到满足顾客需求的端到端的整个过程。也就是说,为顾客产生价值、为企业带来利润的流程就是业务流程。BPR的核心思想是从根本上反思和重新设计流程,以实现在成本、质量、服务和反应速度等关键绩效上的突破性进展。而且在实施过程中,关注点放在了以信息技术为核心对企业流程进行彻底再创造

           BPR过激地倡导彻底推翻以前的流程,进行再创造。它忽视了对企业既往投资的保护和再利用。这导致其失败率非常高。于是,管理者开始考虑渐进型的改进,推出了BPI——业务流程改进,BPI只是将激进型的BPR变为了温和型的逐步改进,本质上没有变化,它的重点还是强调IT技术的应用,多半以“流程计算机化”这种短促目标为主,却忽略了BPR的终极目标在于管理,而非计算机技术,也非流程细节。


      3.4 BPM

           随着整个社会信息化程度的不断提高,IT系统已不再是企业的奢侈品,而是维持正常运营的必需品。这时,第三代以业务流程为主导的管理思想诞生,即BPM——业务流程管理。它们认为业务流程比IT更为重要,企业竞争优势的根本是其卓越的业务流程体系,卓越体现在业务流程能够适应快速变化的环境,具有高柔性。

           BPM的范畴涵盖企业运营的各个方面,包括企业内部、企业外部管理的所有角落。它的目标是企业应以流程化的思考方向,串联原本各自独立而未协调的经营活动,使串联后的经营活动成为具有增值的企业运营流程,并辅以IT技术手段使其落地运行,从而达成企业流程管理的终极目标。在BPM管理想中,IT不再是主角,它仅仅起到接地气的作用。


      3.5 BPM与BPM治理思想结合

           21世纪初,随着全球经济一体化的发展,企业规模化、多元化发展越发强烈,企业内的业务流程越来越多,BPM的实施变得越来越复杂,过程越来越长。类似BPR,BPM的实施也出现了失败或者投资回报率不高的问题。为了提高BPM实施的成功率及投资回报率,在21世纪10年代末BPMGovernance——BPM治理的思想正式被提出。它的核心思想是:以治理为出发点,按照治理的理念去规划和实施BPM,它强调BPM与企业战略相结合,不生搬硬套,BPM必须全面承载企业战略,企业战略能够实时传递到BPM,BPM的状况实时反馈为企业战略。


    4.    总结

           上面回顾了流程发展的整个历史,是企业运营所面临的管理问题不断推动了它的发展。

           流程思想指导企业制定发展战略,其重要性不言而喻,但如何保证战略规划顺利落地,融入到企业的日常工作流程中,如何将这些流程固化为IT系统,如何将这些IT系统变为柔性(即能快速适应变化)系统,从而实现个人经验型管理向流程化管理转变,实现企业的长久价值,还要依赖在流程思想催动下产生的流程技术(例如BPM思想催动出现的技术产品:JBPM、Activiti等)的支持。下面文章会简要介绍流程技术的发展。

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    谈到ERP理论的核心思想,大致都离不开“企业流程优化和再造”、但到底什么是“企业流程优化(再造)”,又应依据什么来对企业进行“流程优化”或者“流程再造”呢,


    谈到ERP理论的核心思想,大致都离不开“企业流程优化和再造”、但到底什么是“企业流程优化(再造)”,又应依据什么来对企业进行“流程优化”或者“流程再造”呢,下文将详细论述:


    核心思想和总体思路

    业务流程优化的核心思想是减少非增值活动,减少等待时间、重复工作、协调工作量,从而提高增值活动效率。

    主要依据以下思想和原则:

    v 实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度;

    v 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动,例如去掉不必要的审核等。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标,设计和优化流程中的各项活动;

    v 要求业务流程之间尽量实现单点接触,这不仅有利于流程通畅、责任明确,而且有利于提高内、外部顾客的满意度;

    v 在手工管理方式下,由于受到人的管理能力局限性约束,一般必须采用授权分工管理,授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化,影响决策的有效性。因此,在建立新型“扁平化”组织运行模式时,重视现代计算机信息技术的应用,以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。

    基于以上思想和原则,一般业务流程重组的总体思路为:

    1. 实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变;

    2. 从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标;

    3. 明晰企业控制的三个层次:事先计划、事中监控和事后分析。


    业务流程优化的设计原则

    流程方面:从面向“职能”管理到面向“流程”管理,对不同部门相同“流程”的业务只按照流程管理的思路进行描述,变复杂流程为简化流程。 信息方面:利用CIMS的集成思想,将ERP与网络等IT最新技术相结合,变信息孤岛为共享平台。

    着重点:增加信息共享、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延。

    持续改进

    业务流程优化和ERP实施将给企业带来多层次的包括流程、组织结构、管理责任在内的一系列改变。显然,如此巨大的改变不是一朝一夕就可以实现的。变革既能使人兴奋,也会成为难以逾越的障碍。许多实例表明,企业的“文化壁垒”、既得利益阶层带来的阻力不可小视。因此,在业务流程优化和ERP实施的实施过程中,应该结合每个企业的实际情况,制定切实可行的实施方法,并通过持续改进达到目标。

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