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  • 架构设计思维原则

    千次阅读 2021-03-30 10:02:31
    如果你有主动做架构设计,那肯定需要遵循一定的原则去探索和发现架构。 如果你没有做架构设计,但根据行业通用标准或者经验,用一套代码(开源或内部模板)来开发。其实这里面就会有架构设计,只是你没有意识到。 ...

    无论我们是从零开始构建系统,还是重构系统,其实架构都在系统了。
    如果你有主动做架构设计,那肯定需要遵循一定的原则去探索和发现架构。
    如果你没有做架构设计,但根据行业通用标准或者经验,用一套代码(开源或内部模板)来开发。其实这里面就会有架构设计,只是你没有意识到。

    当然要主动做架构设计,被动是要挨打的。所谓“做事不能没有原则”,主动做架构设计,首先要懂设计思维的原则。下面将讲解设计思维的原则。

    设计思维的原则

    设计思维的原则那就像《孙子兵法》总编一样,指导我们如何思考和解决问题的方向。这里我们参考下《Design Thinking:Understand-Improve-Apply》书中的四条基本的设计思维原则:
    1.以人为本:设计的本质是社交。
    2.推迟决策:推迟不确定的决策。
    3.善于借鉴:所有的设计都是在已有设计基础上的重新设计和调整创新。
    4.化虚为实:让想法具体化、有形化、以便于沟通交流。

    设计思维原则的四字真言还是有点抽象的,下面说明下我的个人理解,以及该如何运用这些原则。

    以人为本

    为什么说设计的本质是社交呢?因为设计本身是围绕人开展的工作,必然蕴含人的思想和意图在里面,而且特别是软件架构设计必然是需要多人参与和沟通的。设计的每个决策都影响着系统的利益相关方。如果设计不能被大家所理解,那肯定不会是好的作品(系统)。

    架构设计是需要与利益相关方协作完成的,设计的好坏也取决于与利益相关方协作情况。因此,架构师要有同理心,懂得换位思考和沟通,尊重利益相关方(开发人员、项目经理、业务需求方、系统操作者等),倾听他们的心声,理解他们的意图。这样,架构设计才能发挥它应有的作用。

    推迟决策

    开发软件过程中最忌模棱两可、不确定的需求、设计等,因为可能会有重大的项目风险。因此,设计的决策必须是明确的。如果设计的决策存在无法明确的需求、设计、人员情况等因素,则不到不得不决策的时刻,就不要急着做出最终的决策。这样我们就能更从容地面对开发环境的变化。

    善于借鉴

    善于借鉴就是告诫我们不要重复造“轮子”了。例如,很多开发部门人员比较多的公司,如果没有做好技术知识沉淀,很容易公司内部就出现重复造“轮子”的情况。善于借鉴的前提是你了解或熟悉很多“轮子”,所以建议大家做好技术知识沉淀,多了解行业技术。

    做架构设计之前,我们应该尽量多花点时间研究和参考已有的设计,而不是从零开始做设计。借鉴前人的经验,就能避雷和高效地进行架构设计。

    化虚为实

    呈现架构设计的方式有很多种,可能对开发人员来说,看下代码就可以了,但不同的角色对架构设计的理解水平是不一样的。对于代码形式的架构设计,只有技术人员能看懂,对于其他人来说就难以理解。

    因此,为了讲解架构设计,需要针对不同的利益相关方使用不同的展现方式。例如,制作原型或简单的模型,流程图,时序图,概念图等等。反正就是以方便他人理解架构设计为目的地进行呈现。

    总结

    设计思维原则是我们设计架构的“孙子兵法”总编。它指明了设计架构的方针,帮助我们正确地进行设计。原则还是需要具体的做事模式,让我们有方法可遵循,下篇文章将讲解架构设计思维模式

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  • 如何有效沟通,这是困扰着我们很多很人的问题,从这篇文章开始,我将用3篇文章的篇幅,从有效沟通原则思维方式和具体技巧3个方面总结我最近看到的材料,以期把零散的知识串联成较为完整的知识框架。 一...

    如何有效沟通,这是困扰着我们很多很人的问题,从这篇文章开始,我将用3篇文章的篇幅,从有效沟通的原则、思维方式和具体技巧3个方面总结我最近看到的材料,以期把零散的知识串联成较为完整的知识框架。


    一、有效沟通的核心理念

    有效沟通的核心理念有两个,第一个,真诚原则,不真诚一切都免谈。有了真诚,再困难的问题都有可能获得解决,至少能够达到有效的化解。从某种角度上来讲,我们人与人的关系,有的时候差的就是“真诚”二字,有的时候真诚能够让人潸然落泪。

    第二个,耐力原则。我们要通过有效沟通达到目的,但大多数时候不是一蹴而就的,要给对方以时间、空间上腾挪余地,因此沟通需要你的耐力。也就是讲,我们的真诚还不能是一次的,还得是次次的真诚。真诚是有耐力的,路遥知马力,日久见人心。在沟通的时候,你不能说,大爷我都和你说第三遍了,你这人烦不烦呀。真不行,你说三百遍不行,你还得说三百零一遍。这一点很难做到,但也要尽量做到。在生活中也处处考验着我们这种耐力的原则,现在生活中的许多事情弄得矛盾很大,主要的原因就是没有耐心。包括年轻人,一些90后的同龄人,说什么你爱我吗,爱我就赶紧颁证,不爱我,不爱我赶紧走开,我没有时间。这就是我们缺乏耐心的表现。

    二、有效沟通的价值观原则

    什么东西对有效沟通来讲是有价值的,这就是有效沟通的价值观。我们头脑就会清楚,这些是对于有效沟通都是有极大帮助的。

    第一个,共同原则。不管别人怎么样,我们都要积极主动的寻求与沟通方建立共同的信念、共同的价值或共同的规条。没有这个共同的信念,价值和规条,我们这个沟通不可能完成、不可能取得效果。从某种角度上来讲,沟通有效没有效,共同原则是沟通的成与败的秘密。

    第二个,效果原则。有效沟通的一个重要的价值观是你说的对与不对不重要,最后沟通的结果是好的、达到了沟通的目的,这很重要。我们沟通的时候都在讲,你对还是我对,你错了还是我错了,你错的多还是我错的多,你有真理,还是我有真理。这个沟通不可能有效,这也是我们目前面临的沟通困境。现在爆发的所有矛盾,家庭的、同事的、同学的、师生的、公务员与百姓的,方方面面,有许多都是缺乏对于效果是最终目标的这种认识。我们沟通的结果一般是,我证明了他的错误,我是正确的。但结果呢,你们的关系却黄了、崩溃了。我们要追求的是效果,沟通的效果是好的,是有积极的意义的,是有建树的,这样才是有效的沟通。有时候两口子过日子也是这样,“你不对”,“你才不对呢”,“你不对”,“你更不对”,基本上就这么打起来了。有效的沟通应该是,亲爱的,我们要干什么,怎么样能够做得更好一些,怎么样孝顺更好一些,怎么样符合咱们家的利益等等。要是注重沟通效果,这样沟通一般就不会打架了。

    三、有效沟通的方法论原则

    有效沟通主要有四个常用的方法,秉承4项原则,比较好用。

    第一,和谐原则。在沟通的时候,有时候会遇到蛮横不讲理的人。在不违反原则的情况下,最好深呼吸、静静的深呼吸,把情绪压下来了。和谐原则能够为下一步的沟通创造条件,创造和谐、投气合拍的沟通环境。

    第二,变化原则,这是操作层面的方法。沟通的环境、沟通的对象、沟通的服饰、沟通的用语、沟通的角度,都是可以变化的,怎么样有效怎么来。比如角色互换,这个在沟通技巧心理学上叫感知位置平衡,一个动作胜于一打说法。

    第三,空间原则,任何沟通都是在一定的空间中展开的。我们可以在空间的选择上,做一些必要的安排,比如调整空间的色彩,是不是可以给这个空间挂一幅画,这个画是不是美妙一些,是不是感染人一些,这些都是可以考虑的。

    第四,沟通的明晰原则。再难的话都得说清楚,不能够囫囵吞枣,含糊其词;再难以启齿的决定,我们都有义务、有责任、有权力把它说清楚,因为涉及到底线的事情不讲清楚,对人对已在将来都有极大的危害。

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  • 经过第三章和第四张的学习,我们已经了解“界定问题”和“分析问题”...在实施过程中,重要的是需要不断收集分析数据以了解当前的状态,假如计划之间出现较大的偏差,那么采取合适的纠正措施是必要的。实施的过...

    经过第三章和第四张的学习,我们已经了解“界定问题”和“分析问题”的步骤和方法,并以框架的形式梳理出了问题解决的措施清单。接下来就是解决问题的环节。

     

    这部分内容,结合测试的过程应该是很好理解,并且可以用测试中的经验进行展开,例如:制订计划、具体实施、过程监控等。在实施过程中,重要的是需要不断收集与分析数据以了解当前的状态,假如与计划之间出现较大的偏差,那么采取合适的纠正措施是必要的。实施的过程尽量采用的是小迭代的思路,不断反馈,不断调整。

     


    平衡假设思考法与常规推论法<第六章 假设思考 - 咨询顾问的问题分析与解决之道>20190723

    假设思考是系统化分析问题与解决问题的一种使用场景,只是这个时候框架中包含的内容是可能的假设分类。同时,为了更好的分析与解决问题,假设思考的关键在于尽量提高假设的准确性。

     

    假设思考法指的是先预设一个或多个可能性最高的结论,再通过收集资料进行分析与实验加以验证,通过不断的迭代直到找到真正的答案。也就是说假设思考法是从结论到问题,从结论出发,假设验证,逐步到位。开发模型中的原型开发就可以认为是假设思考法的应用;而测试过程中经常会出现的探索性测试,也具备假设思考法的特征。错误推测法也是假设思考法的一种应用场景。

     

    与假设思考法对应的是常规推论法,指的是从问题发生的源头寻求答案,先收集与分析资料,再以归纳方式逐步求解,这是一套标准的问题分析与解决流程。即常规推论法是从问题到结论,从问题出发,顺向推导,一步到位。例如:开发模型中的顺序开发模型,首先希望定义完备的需求,再通过一步步阶段,最终生成产品。往往需要比较长时间,而生成的产品还不一定是客户想要的。而测试过程中的脚本化测试,就具备常规推论法的特征:尽量收集完备的测试依据等资料,通过应用各种测试技术,设计全面的测试用例,期望发现被测对象中的尽量多的缺陷。

     

    由于我将假设思考是系统化分析问题与解决问题的一种使用场景,因此其步骤与前面讲的分析与解决问题的过程是类似,只是当前的对象关注在不同的假设上面。在本文中就不详细描述了,详细内容可以参考上篇笔记:“我的裁剪版 - 构建框架的4大步骤”。

     


    <第七章 “讲三点”快速拉升水平> + <第八章 “从结论说起”明确目标> + <“金字塔结构”清晰逻辑> + <“形象化表达”有力展示>20190723

     

    系统化思维的核心是“框架”,因此在表达上的应用就是将框架传递给听众,而且建议以自上而下的方式进行表达,即“从结论说起”,然后通过“讲3点”的方式,从左到右、自上而下,依序说明,按照层次结构进行论述。

     

    为什么说在表达过程中强调“讲3点”的方式?这是由我们大脑的特点决定的,类似于书中所说的7±2效应:大脑同时处理能力有限,即太多信息让我们大脑觉得负荷过大;大脑喜欢有规律的信息,即可理解为分层和分类。

     

    养成“讲3点”的习惯,不仅满足了我们的大脑的理解要求,同时也会强迫我们在表达过程中,将脑海中零乱的、点状的信息进行重新整理、归纳、分组和提炼,有效帮助我们理清思路和组织语言,让听众更容易接受你传递的信息。而习惯的养成需要大量、持续和重复的训练,在思考、沟通、学习和写作过程的不同场合下多采用“讲3点”的形式。同时,在日常生活过程中,不断收集不同的“讲3点”的框架作为参考,以便我们做到“举一反三”,更顺畅地进行沟通表达。

     

    “从结论说起”强调的是中心思想的提炼,是自上而下沟通的一个难点;而如何构建清晰的框架以有效地阐述或论证你的中心思想,是另一个难点。此时,金字塔结构的自上而下的层层分解结构有助于解决前面的2个要求。金字塔结构的主要特点包括:

    1)从顶层的中心论点出发,向下分解成多个论据,每个论据又可以作为论点继续向下分解成论据,不断延伸就可以形成金字塔结构。要求上层论点必须是下层论点的总结,即满足结论先行的要求;

    2)每一个论点的下层论据最多不超过7个,最好在3个左右。即框架的每层构成元素个数要求,满足了前面提到的7±2效应;

    3)同一层的论点必须具备相同特性,即满足MECE原则;

    4)每一层论点必须按照某种逻辑顺序组织,例如:时间架、空间架、三脚架,或者演绎方式等;

     

    上面的几个特点就可以认为是金字塔原理,实践过程中可以根据不同场合的使用需要,构建属于我们自己的金字塔结构,并为这个结构取个名字。

     

    经过上述步骤之后,接下来我们需要考虑的是如何有效地讲内容传递给受众,此时,将结构化内容转化为可视化是非常好的一个手段。根据需要,选择不同的可视化方式是明知的,例如:时间图、流程图等。

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  • 思维模型 STAR原则

    千次阅读 2020-03-23 16:34:25
    本系列文章 主要是 分享思维模型,涉及各个领域,重在提升认知 1 模型故事 2 模型 PDCA环 3 模型简图

    本系列文章 主要是 分享 思维模型,涉及各个领域,重在提升认知


    1 模型故事

    面试者如何面试?

    企业需要招聘一个业务员,而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军,某一年销售业绩过百万等。这样是不是就说明他是一位优秀的业务员呢?他就一定能适合自己企业的情况?这时候他说的是结果,仅仅是STAR原则中的Result而已。假设他从事的是大宗物资的销售工作,百万营业额这样的业绩根本不算什么。而所谓的销售冠军,是与公司内部的销售人员比较,如果他们公司只有一个销售员,不管业绩如何,都是冠军。另外,如果他们公司业绩一直不好,或者是采用降价销售的方式处理库存商品,销售冠军也不能代表他在销售上有什么突出的表现。这就是只关心结果的误区。正确的做法是要从STAR四个维度来了解应聘者:

    1. 首先是该应聘者取得业绩是在一个什么样的环境背景(Situation)之下。包括他所销售的产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断的发问,深入挖掘,才能较全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提。从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关。真正地分析出应聘者的贡献与实际能力。
    2. 其次,要了解该应聘者为了完成业务工作,都完成了哪些工作任务(Task),每项任务的具体内容又是什么。通过这些问题可以了解他的工作经历和工作经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位,确保工作与人能配合起来。
    3. 了解工作任务之后,应该继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的实际行动(Action),即让他说明他是如何完成工作的。他为了完成这些工作采取了哪些行动?所采取的行动对完成工作有什么帮助?通过这些问题,可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式,这是面试中企业非常希望获得的信息。
    4. 最后,才是关注结果(Result)的时候。每项任务在采取了行动之后的结果怎样,是好还是不好,成功或失败。成功的原因是什么,失败又是因为什么?这些问题可以让我们了解他对经验教训的总结能力与观念,是他成长的过程。
    5. 通过STAR式发问的四个步骤,一步步将应聘者的陈述引得更深入,一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确和全面的参考,既是对企业负责(招聘到合适的人 才),也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我,推销自我),获得一个双赢的局面。”

    应试者该如何准备?

    解锁应聘岗位要求的经验、知识和能力。知识可以不用STAR展开问答,但一定对相关知识有深入认识。比如相关经验和能力:

    1. 相关经验STAR,即 注重说明在什么背景(时间,场所Situation)做过什么样的工作/项目 (Task), 这个工作/项目最好与所应聘工作相关,怎么做的,和谁一起做的,自己在团队中的角色(Action),最后的结果(Result)。
    2. 相关能力STAR,即 公司经常要考察应聘者的团队能力,所以很多问题是关于团队能力的,如:请你举一个实例说明你的团队能力?这时绝对不能简单地说自己有非常好的 团队合作 能力,有好多好朋友之类的肤浅语句,要真正举出一个又信服力的实例说明,按照STAR的原则说明。

    那具体怎么用呢?在实际的企业面试中,小王对 自己做过的某一项目 (实用STAR)进行了说明:

    S:我们要创建一款新产品XXX,适应车联网市场的XXX需求
    T:市场给出的需求会不断变动,当时产品经理给出的需求是 R1 R2 R3 。。。
    A:执行过程规划与说明:

    1. 先沟通,确认后续的需求有可能在一定范围内变动,便于后期代码编写时制定相应的框架和接口
    2. 项目开始前 ,定义好编码规则并进行培训,大家所有人达成统一认知并通过 代码规范测试。定义好双向沟通原则,确保沟通准确性。使用项目管理PMP的体系在项目进度管理、代码质量管理、风险控制、变更请求管理等方面 进行评估和完善。确定项目里程碑,共分为12个阶段,每个阶段都有 对应的成果展示,方便给上级汇报。
    3. 之后开始编写代码并不断测试。同时 每周五对完成的工作 进行表彰并给予小礼物、红包等激励。提前完成另有奖励。

    R:结果说明:我们提前完成了项目计划,并且由于我们一直不间断与客户沟通,因此客户非常满意项目的结果。同时随着需求的不断变动,我们的工作量并没有指数级上升,而是 代码的改动一直维持在一个固定的范围。

    总之,STAR考核原则就是要通过应试者的过去行为推断未来表现。过去有所作为并在应试前有所准备才能在应答时侃侃道来。过去的实例成功与否不是最重要的,重要的是你从实践中是否总结出经验和教训,并在此基础上继续学习和探索。

    2 模型 STAR原则

    所谓STAR原则,即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。

    • S(situation,情景),是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。
    • T(task,任务 ),即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色,从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力
    • A(action,行动),是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。
    • R(result,结果),即该项任务在行动后所达到的效果。

    通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果,描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单和宽泛。而我们在面试的时候,则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段,通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。

    3 模型简图

     

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思维与沟通的沟通原则