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  • 业务流程图TFD 数据流程图(DFD) 业务流程及数据流程图

    一、业务流程图TFD

    业务流程图(Transaction Flow Diagram,TFD)是一种描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系,作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程,帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。

    TFD 基本上按业务的实际处理步骤和过程绘制,是一种用图形方式反映实际业务处理过程的“流水账”。绘制这本“流水账”对于开发者理顺和优化业务过程是很有帮助的。

    在这里插入图片描述
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    二、数据流程图(DFD)

    数据流程图(Data Flow Diagram,DFD/Data Flow Chart),简称数据流图,是一种描述系统数据流程的主要工具,它用一组符号来描述整个系统中信息的全貌,综合地反映出信息在系统中的流动、处理和存储情况

    数据流程图有两个特征:
    1)抽象性
    数据流程图把具体的组织机构、工作场所、物质流都去掉,只剩下信息和数据存储、流动、使用以及加工情况

    2)概括性
    指数据流程图把系统对各种业务的处理过程联系起来考虑,形成一个总体。
    在这里插入图片描述
    为了描述复杂的软件系统的信息流向和加工,可采用分层的DFD来描述,分层DFD有顶层,中间层、底层之分。
    **1)顶层。**决定系统的范围,决定输入输出数据流,它说明系统的边界,把整个系统的功能抽象为一个加工,顶层DFD只有一张。

    **2)中间层。**顶层之下是若干中间层,某一中间层既是它上一层加工的分解结果,又是它下一层若干加工的抽象,即它又可进一步分解。

    **3)底层。**若一张DFD的加工不能进一步分解,这张DFD就是底层的了。底层DFD的加工是由基本加工构成的,所谓基本加工是指不能再进行分解的加工。

    在这里插入图片描述在这里插入图片描述

    三、流程图

    流程图(Flowchart):使用图形表示算法的思路是一种极好的方法,因为千言万语不如一张图。
    在这里插入图片描述

    四、业务流程图、数据流程图和流程图的区别

    按我的理解,是侧重点不同。

    业务流程图,表现单位、人员之间的业务关系、工作流程。顾名思义,描述的是业务。

    数据流程图,表现信息/数据在系统中的流动、存储和处理。

    流程图,其实可以称为算法流程图。一般性的流程图都可以用它,包括业务流程图和数据流程图,只不过没有TFD和DFD表现得那么好罢了。也许,流程图是业务流程图和数据流程图的基类。

    业务流程及数据流程图

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  • 系统总体业务流程架构 管理 参数设置 基本档案 资金计划 动态成本 成本预测 动态成本 付款管理 统计分析 无合同费用单 付款申请单 付款单 总帐会计平台 总帐 图表1项目管理总体业务流程图 项目目标成本管理 总述 ...
  • 业务流程图绘制

    千次阅读 2015-07-10 17:27:51
    主要介绍业务流程图绘制应该经历哪些步骤,具体如何操作

    ——文章来自:http://www.woshipm.com/pd/3795.html

    1. 业务流程图的“烹饪三部曲”

    在绘制业务流程图前,思考如何精美,如何交互,使用什么工具,都不应该是重点。
    真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。请试图回答清楚以下几个问题,否则不要开始绘制流程图:

    整个流程的起始点是什么?整个流程的终结点是什么?
    在整个流程中,涉及到的角色都是谁?
    在整个流程中,都需要做什么事情?(可是是一个会议,可以是一个任务)
    这些会议和任务是可选还是必选的?
    分别产出什么文档?
    

    这有点像一个头脑风暴,能够帮助你将所需用到的原材料获取到,有了这些“米”和“水”,那就不愁去如何烹饪了。
    在项目管理中,上个月,我们也试图给去规范化一个数据产品的设计开发流程。
    这是一个数据产品的项目,而我们都不是对此很有经验的人。所以我们召集到所有相关的角色,组织了一次头脑风暴及卡片分类法的混合式应用。

    让大家头脑风暴出自己认为在项目里必须的节点,如“需求调研”,“需求分析”,“kick off会议”,“PRD撰写及确认”,“数据评估”,“技术架构”,“DEMO绘制”,“指标算法定义”,等等。
    在头脑风暴过程中,主持人将这些节点都写到白板上,等没有新的节点诞生后,大家一起对节点进行合并归类。之后呢?
    将这些剩余下来的真正有价值的节点,撰写到即时贴上,开始进行排序。在排序过程中,可以由一个人先主导,他会按照自己的理解,将各个节点放到按角色排布的泳道中,并设计好先后的顺序。在他进行的过程中,其他人不断进行提问:“这项任务开始前,需要什么样的条件?”“这个任务是必须的吗?”然后一起调整先后顺序。直到最终没有人有任何重大的异议。
    之后拍照留念。
    

    这里写图片描述
    然后可整理成电子文档,如project或者excel版本(使用excel做项目管理?)
    这里写图片描述
    但是,业务流程图和上述项目中的流程不太相同的是:

    项目中的各种活动节点有更宽泛的可配置性,任务A和任务B是否并行,还是串行,如果项目组成员达成共识,是可以调整,并且多做尝试的。所以可以用集思广益的做法去头脑风暴出一个暂定比较合理的流程。而业务流程图的梳理,有两种:

    一种是基于现实发生的业务流程如实反映。这显然不是你一个团队能够YY的结果。更需要走到现实环境中,去调研,去梳理,去确认。
    另一种是基于流程优化的方案,当你已经掌握了目前的流程现实如何运作时,基于分析,讨论,能够判断出流程中不合理的地方,给出一个更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出来——或许你要求增加一个部门,或者你需要删减一个环节,或者中间的若干步使用新开发的系统去取代。
    

    总之,大多数时候,你要想做第二种流程图,必然要先将第一种给梳理出来。所以,第一种如实反映的流程图是躲不过的。既然如此,基于YY或者头脑风暴是不现实的。我们需要走到前线去,掌握现实中业务是如何运作的。而且很多时候,越细节越好。
    那怎么做呢?基于有限的知识与经验,我可以给如下建议:

    1. 调研——2.梳理呈现——3.评审确认三部曲,如图所示:
      这里写图片描述

    2. 调研——问正确的问题,多问问题,多问几个人

    除了在本部分开始的那几个问题要顾及到,其实调研过程解决的仍然是who,what,why,how,以及where的问题:谁,在什么情况下,做了什么事情,这个事情需要什么前置条件,又输出了什么,这个事情在哪里完成的?搞明白这几个问题,我们的调研就可以圆满完成了。

    流程图的表现,要回答这几个问题:

    Who——谁?部门,角色,岗位
    What——什么事情?
    Where——在哪里做的?在我梳理的业务流程图上,where更多表示是文档还是各种系统,用来表示信息化的程度。比如当我们梳理中发现,有一项登记,是用excel而不是业务系统来进行的,那么在这里的where就可以表示为:excel文档。
    Document——那产生的这份文档叫什么名字?也写出来,代表有文件的传递,而以后要进行信息化的话,此份人肉文档也是需要被消除而被系统取代的。(相反,如果这项工作是在某个系统里操作的,where就可以写成“人事系统”,文档可以继续存在,即该系统中的表单名称:“员工登记表单”)
    Condition——条件。在这种条件下,下一个活动还能够继续,即用逻辑链接线的方式来表示一项活动的输入和输出,指向某个活动的箭头就表示此活动的前置输入条件。
    Dicision——决策。有些活动会产生一个条件判断,根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。比如输入员工信息的时候,可以根据员工之前是否就职过,选择不同的流程,对于已经就职过的,选用之前的工号而不用生成新的工号。
    

    这里写图片描述
    举个案例(如果不太恰当,请意会)。假设你受命要调研两家餐饮店的业务流程,目的是给他们提供性价比最高的点餐系统。
    在调研中:

    1. 你首先可以要求精通业务流程的人给你系统讲解一遍。

    2. 调研具体操作的人,来验证他给你讲解的是否全面和偏差。

    3. 实地观察和记录(花点时间走遍业务流程)

    三种方式相互结合使用。第一种方法可以让你首先建立一个系统观,了解大体枝干,但是很难切入到可能会出现问题的细节。第二种方法太依赖于问题的质量以及问问题的场景。有很多结论的不正确其实是因为问错了人或者问问题的方法不对。那么就需要借助第三种,在观察中再进行验证。

    比如,你现在找到了一个厨师:

    你主要负责做什么菜系?
    热菜。
    那菜单都是谁给你的?
    我们的服务员。
    她都怎么提供给你?
    她负责客人点菜后,然后手写一个单子,给我放到窗口上。
    单子上都会写什么?
    桌号,菜名等
    那如何客人点的是冷菜呢?
    恩,有复印本,直接拿一份给冷菜间。
    那你怎么开始工作呢?从洗菜到切菜,一直烹饪都是一个人吗?
    哦,不,我只负责烹饪。当接到菜单后,首先我的助理会进行择菜,刀工进行切菜,这样如果有几个菜就完全可以并行。
    当你们做好后呢?
    放到窗口,按铃,喊桌号和菜名,传菜员就会传菜。
    ……
    在这些问题中,就涉及到了“分单”,“切菜”,“择菜”,”烹饪”,“传菜”,“上菜”几个活动,也涉及到了“服务员”,“厨师”,“助理”,“刀工”,“传菜员”几个角色。几个活动的次序也比较清楚了。
    而另一家餐饮店的业务流程却是不一样的,你同样抓住一个厨师进行询问:
    要做什么菜,菜单是哪里来的?
    打印出来的。
    所有菜都会在这里打印吗?
    哦,只有热菜在这里打印出来,冷菜、酒水就会在冷菜间和酒水间打印出来。
    打印机是谁在操作的?
    没人操作,它会自动打印不同的单子给我们。
    ……下面的问题,可能厨师就不了解了,要问点菜员了。
    请问你是怎么点菜的?
    拿设备啊,客人点菜就按几下,确认就好了。
    之后呢?
    之后就可以将菜单打印出来。
    不同的菜系会在不同的烹饪间打印吗?
    是的,我们可以分单打印。是在这中心打印机里完成分单。
    然后,你可以继续调研烹饪后的传菜和上菜流程。

    1. 梳理并呈现

    你的调研和观察使你拥有了“烹饪”所需的原材料。

    角色:部门、岗位或人
    活动:做了什么事情
    次序:做这些事情的次序如何
    规则:什么情况下到什么事情
    

    还记得我们之前提过的流程图要素吗?回顾下:
    这里写图片描述
    接下来的任务是不是很简单,对,就像填空题一样简单。将活动/事件按照一定的规则填到由部门和时间两条维度决定的框框里。

    这个阶段是paper work,你需要将调研阶段收集到的原材料用更直观明了的方式呈现出来。从而能够更好进行评审和确认。也为以后的流程评审和优化做准备。

    在刚开始,笔和纸的原始搭配仍然是最好的起步工具。你可以暂时忽略掉美观或者可复用的因素。但是当你对要呈现的流程已经有足够的信心时,就可以借助软件工具了。
    3.1 复杂流程的分解

    不可能将所有的活动都放到一张图里呈现。

    “业务流程是有层次性的,这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。这样一个层次关系符合人们的思维习惯,有利于企业业务模型的建立 企业部门之间的层次关系表。一般来说,我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程(其中包括了整个企业的大的战略),然后对其中的每项活动进行细化,落实到各个部门的业务过程,建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。”

    ——引自《百度百科》 业务流程词条

    对于很多新人来讲,业务最难的在于划分业务流程图的层次上。

    首先,明确你要梳理的业务流程的范围——用大的粗略的关键节点,讲清楚这个业务流程范围中的故事,就是顶层业务流程图。你的顶层业务流程图是业务全局故事的简单表达,但是请注意这里的业务全局不见得是公司整体的业务全局,而是你界定好的业务范围。比如,下图是餐厅的日常运作流程图,若你界定的业务范围是面向顾客的点餐和结帐流程,那么这就是顶层业务流程图。但是若你界定的是整个餐厅的运作业务流程,那这显然还是一个子集——并没有包含餐厅的采购、供应商管理、一级库存管理等工作。
    这里写图片描述
    其次,先从顶层的业务流程分解开始,由粗至细。顶层业务流程图的梳理原则:

    1. 界定范围内的业务全局故事。
    
    2. 包含该范围内的关键节点。并且,当被质疑说某某环节怎么不存在时,自己要清楚它在下一层分解中应该被包含在那个关键节点中。比如,赠送10周年优惠券,应该会在结帐节点分解中出现。而打印分单,会在点菜节点中分解。而准备儿童座椅应该是接待入座环节。
    
    3. 顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去,生成二级以及三级的流程图。这要看该节点涉及到的“活动”以及“角色”是否复杂。
    

    再看一个案例,对传统生产型企业的进销存主业务流程进行分解。橙色的代表被分解点,已经可以分解为四层。当我们分解到第四层,发现再往下去涉及到的活动和角色都已经很少时,就不必再分解了,而是可以将第四层的关键节点直接作为第三层业务流程的“活动”,而不是子流程图。

    当然,这是依赖于你梳理业务流程的目标。如果你偏偏是要对“打样”环节进行剖析优化,则还可以继续分解下去。
    这里写图片描述

    这一步的工作会帮你建立出清晰的流程目录结构,如下图所示是摘选于刚完成的一个流程梳理的项目中的目录结构部分。可以看到全图即是顶层关键节点,作为老大,可能只要看这一层就够了。下面则会对顶层做更多细化拆解。

    “H3.样品认证”在顶层业务流程图中,仅仅是一个“活动”,而在自己细化的这一个层次中,则会包含详细的子活动一级参与者。
    这里写图片描述

    3.2 流程图的常用图示

    这里写图片描述
    我常用的就是前两行的“活动”,“判断”,“逻辑关系线”,“起始与终止”,以及第二行的“子流程”,和“文件/表单”。如果你不是符号控,我建议这几个就足够了。

    其中,“子流程”此图示就是可以帮助你将流程分解得到的子流程能够串联起来,比如,当在”A流程”中涉及到进一步需要分解的”A1.1流程”时,就可以在”A流程”中用子流程符号代表“A1.1”。然后你的读者就会明白要想进一步了解”A1.1″应该参考另外一个流程图。

    流程图的常用结构:
    这里写图片描述

    给大家看一些案例:

    基本上包含大多数图示的流程图:
    这里写图片描述
    文档地址:http://www.ais.npic.edu.tw/ais/971%20materials/DfdSfPm_20080724.pdf

    只用到少数几个图示画的简单流程图(台湾人的文档中称为程序图——不过这里的程序不是指计算机程序,而是process,仅仅是体现任务之间的处理流程,所以使用极简单的符号也不为怪了):
    这里写图片描述
    以上两个流程图案例,从符号的复杂程度上来讲,一个是完整流程图,一个是基本流程图,但是从表现形式来讲,都属于“泳道图”——Swimlane。这也是我们最常用的一种表现形式了。泳道图能够很好体现部门或者角色在流程中的职责以及上下游的协作关系。且流程图本身的标准容易掌握,达成共识也就更加容易。

    3.3 泳道图精要
    这里写图片描述

    2大维度:一般泳道图的横向会作为部门或岗位维,当然也有例外,如上述案例中就是横的泳道。而纵向则做为阶段维——时间是从上到下发展的。如果复杂的泳道图,在任务分解上可以在阶段维里做一些划分,比如“采购”,“生产”,“销售”,”配送”等。
    
    活动流转:活动就像一个游泳员一样,游到不同的泳道中去执行任务。
    

    在上文中的软件推荐部分,我推荐过smartdraw工具,此工具还附带了泳道图的模板,大家比较更快能够上手:
    这里写图片描述
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    3.4 Do vs Donnot 业务流程图的注意事项!
    DO

    1. 让涉众参与,不要闭门造车

      业务流程图包含了你图上的各个参与角色代表,与他们适时确认事情的原本流程,禁止自己YY。

    2. 恰当的层次分解,不要将所有都铺到一张图上

      如上所示。

    3. 逐渐深入,先抓枝干

      切忌胡子眉毛一把抓。

    4. 流程一定有开始和结束

      切忌交付出来的流程图,让读者还来问你:流程的开始点是什么?用清晰的代表开始和结束的符号来完成第一步和最后一步。

    5. 编号,编号,编号

      这是让沟通效率更高的优化措施。当你有了编号系统,相当于对你的流程图都赋予了唯一识别身份证号。这比中文名称更有效。比如当我们完成了业务流程图后,负责业务流程规则审核和优化的部门能够清楚在邮件里传达:H5.1流程优化,大家就更明确指的是什么。

    DONNOT

    1. 自己YY应用的环节而不是现实中的环节
    2. 所有的环节都试图放到一张图上
    3. 一开始就陷入细节,胡子眉毛一起抓
    4. 流程很难让人分清楚从哪里开始,到哪里结束
    
    1. 评审及后续行动

    验证你是否做到了以上的DO,以及规避了Donnot的做法是什么?

    很好办,及时与各位进行评审。将各个涉众都叫到一起,给他们看你梳理出来的成果。

    这会发现一些有意思的事情,除了评审你的流程图是否符合现实外,也会评审目前的业务流程是否符合理想。不同的部门和岗位的代表会在这个评审中,确认当前,也会相互提出意见,甚至吵起来,这不失于做流程优化的一个很好的契机。暂且不表了。

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  • 如何绘制业务流程图

    千次阅读 2016-07-08 16:17:36
    1. 业务流程图的“烹饪三部曲” 在绘制业务流程图前,思考如何精美,如何交互,使用什么工具,都不应该是重点。 真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。请试图回答清楚以下几个问题,否则不要开始...

    1. 业务流程图的“烹饪三部曲”


    在绘制业务流程图前,思考如何精美,如何交互,使用什么工具,都不应该是重点。
    真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。请试图回答清楚以下几个问题,否则不要开始绘制流程图:

    • 整个流程的起始点是什么?整个流程的终结点是什么?
    • 在整个流程中,涉及到的角色都是谁?
    • 在整个流程中,都需要做什么事情?(可是是一个会议,可以是一个任务)
    • 这些会议和任务是可选还是必选的?
    • 分别产出什么文档?

    这有点像一个头脑风暴,能够帮助你将所需用到的原材料获取到,有了这些“米”和“水”,那就不愁去如何烹饪了。
    在项目管理中,上个月,我们也试图给去规范化一个数据产品的设计开发流程。
    这是一个数据产品的项目,而我们都不是对此很有经验的人。所以我们召集到所有相关的角色,组织了一次头脑风暴及卡片分类法的混合式应用。

    1. 让大家头脑风暴出自己认为在项目里必须的节点,如“需求调研”,“需求分析”,“kick off会议”,“PRD撰写及确认”,“数据评估”,“技术架构”,“DEMO绘制”,“指标算法定义”,等等。
    2. 在头脑风暴过程中,主持人将这些节点都写到白板上,等没有新的节点诞生后,大家一起对节点进行合并归类。之后呢?
    3. 将这些剩余下来的真正有价值的节点,撰写到即时贴上,开始进行排序。在排序过程中,可以由一个人先主导,他会按照自己的理解,将各个节点放到按角色排布的泳道中,并设计好先后的顺序。在他进行的过程中,其他人不断进行提问:“这项任务开始前,需要什么样的条件?”“这个任务是必须的吗?”然后一起调整先后顺序。直到最终没有人有任何重大的异议。
    4. 之后拍照留念。

    然后可整理成电子文档,如project或者excel版本(使用excel做项目管理?)

    但是,业务流程图和上述项目中的流程不太相同的是:

    项目中的各种活动节点有更宽泛的可配置性,任务A和任务B是否并行,还是串行,如果项目组成员达成共识,是可以调整,并且多做尝试的。所以可以用集思广益的做法去头脑风暴出一个暂定比较合理的流程。而业务流程图的梳理,有两种:

    • 一种是基于现实发生的业务流程如实反映。这显然不是你一个团队能够YY的结果。更需要走到现实环境中,去调研,去梳理,去确认。
    • 另一种是基于流程优化的方案,当你已经掌握了目前的流程现实如何运作时,基于分析,讨论,能够判断出流程中不合理的地方,给出一个更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出来——或许你要求增加一个部门,或者你需要删减一个环节,或者中间的若干步使用新开发的系统去取代。

    总之,大多数时候,你要想做第二种流程图,必然要先将第一种给梳理出来。所以,第一种如实反映的流程图是躲不过的。既然如此,基于YY或者头脑风暴是不现实的。我们需要走到前线去,掌握现实中业务是如何运作的。而且很多时候,越细节越好。
    那怎么做呢?基于有限的知识与经验,我可以给如下建议:

    1. 调研——2.梳理呈现——3.评审确认三部曲,如图所示:


    2. 调研——问正确的问题,多问问题,多问几个人


    除了在本部分开始的那几个问题要顾及到,其实调研过程解决的仍然是who,what,why,how,以及where的问题:谁,在什么情况下,做了什么事情,这个事情需要什么前置条件,又输出了什么,这个事情在哪里完成的?搞明白这几个问题,我们的调研就可以圆满完成了。

    流程图的表现,要回答这几个问题:

    1. Who——谁?部门,角色,岗位
    2. What——什么事情?
    3. Where——在哪里做的?在我梳理的业务流程图上,where更多表示是文档还是各种系统,用来表示信息化的程度。比如当我们梳理中发现,有一项登记,是用excel而不是业务系统来进行的,那么在这里的where就可以表示为:excel文档。
    4. Document——那产生的这份文档叫什么名字?也写出来,代表有文件的传递,而以后要进行信息化的话,此份人肉文档也是需要被消除而被系统取代的。(相反,如果这项工作是在某个系统里操作的,where就可以写成“人事系统”,文档可以继续存在,即该系统中的表单名称:“员工登记表单”)
    5. Condition——条件。在这种条件下,下一个活动还能够继续,即用逻辑链接线的方式来表示一项活动的输入和输出,指向某个活动的箭头就表示此活动的前置输入条件。
    6. Dicision——决策。有些活动会产生一个条件判断,根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。比如输入员工信息的时候,可以根据员工之前是否就职过,选择不同的流程,对于已经就职过的,选用之前的工号而不用生成新的工号。

    举个案例(如果不太恰当,请意会)。假设你受命要调研两家餐饮店的业务流程,目的是给他们提供性价比最高的点餐系统。
    在调研中:

    1. 你首先可以要求精通业务流程的人给你系统讲解一遍。

    2. 调研具体操作的人,来验证他给你讲解的是否全面和偏差。

    3. 实地观察和记录(花点时间走遍业务流程)

    三种方式相互结合使用。第一种方法可以让你首先建立一个系统观,了解大体枝干,但是很难切入到可能会出现问题的细节。第二种方法太依赖于问题的质量以及问问题的场景。有很多结论的不正确其实是因为问错了人或者问问题的方法不对。那么就需要借助第三种,在观察中再进行验证。

    比如,你现在找到了一个厨师:

    你主要负责做什么菜系?
    热菜。
    那菜单都是谁给你的?
    我们的服务员。
    她都怎么提供给你?
    她负责客人点菜后,然后手写一个单子,给我放到窗口上。
    单子上都会写什么?
    桌号,菜名等
    那如何客人点的是冷菜呢?
    恩,有复印本,直接拿一份给冷菜间。
    那你怎么开始工作呢?从洗菜到切菜,一直烹饪都是一个人吗?
    哦,不,我只负责烹饪。当接到菜单后,首先我的助理会进行择菜,刀工进行切菜,这样如果有几个菜就完全可以并行。
    当你们做好后呢?
    放到窗口,按铃,喊桌号和菜名,传菜员就会传菜。
    ……
    在这些问题中,就涉及到了“分单”,“切菜”,“择菜”,”烹饪”,“传菜”,“上菜”几个活动,也涉及到了“服务员”,“厨师”,“助理”,“刀工”,“传菜员”几个角色。几个活动的次序也比较清楚了。
    而另一家餐饮店的业务流程却是不一样的,你同样抓住一个厨师进行询问:
    要做什么菜,菜单是哪里来的?
    打印出来的。
    所有菜都会在这里打印吗?
    哦,只有热菜在这里打印出来,冷菜、酒水就会在冷菜间和酒水间打印出来。
    打印机是谁在操作的?
    没人操作,它会自动打印不同的单子给我们。
    ……下面的问题,可能厨师就不了解了,要问点菜员了。
    请问你是怎么点菜的?
    拿设备啊,客人点菜就按几下,确认就好了。
    之后呢?
    之后就可以将菜单打印出来。
    不同的菜系会在不同的烹饪间打印吗?
    是的,我们可以分单打印。是在这中心打印机里完成分单。
    然后,你可以继续调研烹饪后的传菜和上菜流程。

    3. 梳理并呈现


    你的调研和观察使你拥有了“烹饪”所需的原材料。

    • 角色:部门、岗位或人
    • 活动:做了什么事情
    • 次序:做这些事情的次序如何
    • 规则:什么情况下到什么事情

    还记得我们之前提过的流程图要素吗?回顾下:

    接下来的任务是不是很简单,对,就像填空题一样简单。将活动/事件按照一定的规则填到由部门和时间两条维度决定的框框里。

    这个阶段是paper work,你需要将调研阶段收集到的原材料用更直观明了的方式呈现出来。从而能够更好进行评审和确认。也为以后的流程评审和优化做准备。

    在刚开始,笔和纸的原始搭配仍然是最好的起步工具。你可以暂时忽略掉美观或者可复用的因素。但是当你对要呈现的流程已经有足够的信心时,就可以借助软件工具了。
    3.1 复杂流程的分解


    不可能将所有的活动都放到一张图里呈现。

    “业务流程是有层次性的,这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。这样一个层次关系符合人们的思维习惯,有利于企业业务模型的建立  企业部门之间的层次关系表。一般来说,我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程(其中包括了整个企业的大的战略),然后对其中的每项活动进行细化,落实到各个部门的业务过程,建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。”

    ——引自《百度百科》 业务流程词条

    对于很多新人来讲,业务最难的在于划分业务流程图的层次上。

    首先,明确你要梳理的业务流程的范围——用大的粗略的关键节点,讲清楚这个业务流程范围中的故事,就是顶层业务流程图。你的顶层业务流程图是业务全局故事的简单表达,但是请注意这里的业务全局不见得是公司整体的业务全局,而是你界定好的业务范围。比如,下图是餐厅的日常运作流程图,若你界定的业务范围是面向顾客的点餐和结帐流程,那么这就是顶层业务流程图。但是若你界定的是整个餐厅的运作业务流程,那这显然还是一个子集——并没有包含餐厅的采购、供应商管理、一级库存管理等工作。

    其次,先从顶层的业务流程分解开始,由粗至细。顶层业务流程图的梳理原则:

    1. 界定范围内的业务全局故事。

    2. 包含该范围内的关键节点。并且,当被质疑说某某环节怎么不存在时,自己要清楚它在下一层分解中应该被包含在那个关键节点中。比如,赠送10周年优惠券,应该会在结帐节点分解中出现。而打印分单,会在点菜节点中分解。而准备儿童座椅应该是接待入座环节。

    3. 顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去,生成二级以及三级的流程图。这要看该节点涉及到的“活动”以及“角色”是否复杂。

    再看一个案例,对传统生产型企业的进销存主业务流程进行分解。橙色的代表被分解点,已经可以分解为四层。当我们分解到第四层,发现再往下去涉及到的活动和角色都已经很少时,就不必再分解了,而是可以将第四层的关键节点直接作为第三层业务流程的“活动”,而不是子流程图。

    当然,这是依赖于你梳理业务流程的目标。如果你偏偏是要对“打样”环节进行剖析优化,则还可以继续分解下去。


    这一步的工作会帮你建立出清晰的流程目录结构,如下图所示是摘选于刚完成的一个流程梳理的项目中的目录结构部分。可以看到全图即是顶层关键节点,作为老大,可能只要看这一层就够了。下面则会对顶层做更多细化拆解。

    “H3.样品认证”在顶层业务流程图中,仅仅是一个“活动”,而在自己细化的这一个层次中,则会包含详细的子活动一级参与者。


    3.2 流程图的常用图示


    我常用的就是前两行的“活动”,“判断”,“逻辑关系线”,“起始与终止”,以及第二行的“子流程”,和“文件/表单”。如果你不是符号控,我建议这几个就足够了。

    其中,“子流程”此图示就是可以帮助你将流程分解得到的子流程能够串联起来,比如,当在”A流程”中涉及到进一步需要分解的”A1.1流程”时,就可以在”A流程”中用子流程符号代表“A1.1”。然后你的读者就会明白要想进一步了解”A1.1″应该参考另外一个流程图。

    流程图的常用结构:


    给大家看一些案例:

    基本上包含大多数图示的流程图:

    文档地址:http://www.ais.npic.edu.tw/ais/971%20materials/DfdSfPm_20080724.pdf

    只用到少数几个图示画的简单流程图(台湾人的文档中称为程序图——不过这里的程序不是指计算机程序,而是process,仅仅是体现任务之间的处理流程,所以使用极简单的符号也不为怪了):

    以上两个流程图案例,从符号的复杂程度上来讲,一个是完整流程图,一个是基本流程图,但是从表现形式来讲,都属于“泳道图”——Swimlane。这也是我们最常用的一种表现形式了。泳道图能够很好体现部门或者角色在流程中的职责以及上下游的协作关系。且流程图本身的标准容易掌握,达成共识也就更加容易。

    3.3 泳道图精要


    • 2大维度:一般泳道图的横向会作为部门或岗位维,当然也有例外,如上述案例中就是横的泳道。而纵向则做为阶段维——时间是从上到下发展的。如果复杂的泳道图,在任务分解上可以在阶段维里做一些划分,比如“采购”,“生产”,“销售”,”配送”等。
    • 活动流转:活动就像一个游泳员一样,游到不同的泳道中去执行任务。

    在上文中的软件推荐部分,我推荐过smartdraw工具,此工具还附带了泳道图的模板,大家比较更快能够上手:


    3.4 Do vs Donnot 业务流程图的注意事项!
    DO

    1. 让涉众参与,不要闭门造车

    业务流程图包含了你图上的各个参与角色代表,与他们适时确认事情的原本流程,禁止自己YY。

    2. 恰当的层次分解,不要将所有都铺到一张图上

    如上所示。

    3. 逐渐深入,先抓枝干

    切忌胡子眉毛一把抓。

    4. 流程一定有开始和结束

    切忌交付出来的流程图,让读者还来问你:流程的开始点是什么?用清晰的代表开始和结束的符号来完成第一步和最后一步。

    5. 编号,编号,编号

    这是让沟通效率更高的优化措施。当你有了编号系统,相当于对你的流程图都赋予了唯一识别身份证号。这比中文名称更有效。比如当我们完成了业务流程图后,负责业务流程规则审核和优化的部门能够清楚在邮件里传达:H5.1流程优化,大家就更明确指的是什么。

    DONNOT

    1. 自己YY应用的环节而不是现实中的环节
    2. 所有的环节都试图放到一张图上
    3. 一开始就陷入细节,胡子眉毛一起抓
    4. 流程很难让人分清楚从哪里开始,到哪里结束



    4. 评审及后续行动


    验证你是否做到了以上的DO,以及规避了Donnot的做法是什么?

    很好办,及时与各位进行评审。将各个涉众都叫到一起,给他们看你梳理出来的成果。

    这会发现一些有意思的事情,除了评审你的流程图是否符合现实外,也会评审目前的业务流程是否符合理想。不同的部门和岗位的代表会在这个评审中,确认当前,也会相互提出意见,甚至吵起来,这不失于做流程优化的一个很好的契机。暂且不表了。

    参考文档:

    SWIM LANE (or CROSS-FUNCTIONAL) DIAGRAMS :http://www.niatx.net/PDF/PIToolbox/swimlane.pdf

    MBA LIB关于泳道流程图的词条:http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B3%B3%E9%81%93%E6%B5%81%E7%A8%8B%E5%9B%BE

    来源:http://heidixie.blog.sohu.com/222277336.html

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  • 应用架构、业务架构、技术架构和业务流程图详解

    万次阅读 多人点赞 2018-10-09 18:48:32
    企业级的应用架构:企业层面的应用架构起到了统一规划、承上启下的作用,向上承接了企业战略发展方向和业务模式,向下规划和指导企业各个IT系统的定位和功能。在企业架构中,应用架构是最重要和工作量最大的部分,他...

    应用架构

    应用架构(Application Architecture)是描述了IT系统功能和技术实现的内容。应用架构分为以下两个不同的层次:

    企业级的应用架构:企业层面的应用架构起到了统一规划、承上启下的作用,向上承接了企业战略发展方向和业务模式,向下规划和指导企业各个IT系统的定位和功能。在企业架构中,应用架构是最重要和工作量最大的部分,他包括了企业的应用架构蓝图、架构标准/原则、系统的边界和定义、系统间的关联关系等方面的内容。

    单个系统的应用架构:在开发或设计单一IT系统时,设计系统的主要模块和功能点,系统技术实现是从前端展示到业务处理逻辑,到后台数据是如何架构的。这方面的工作一般属于项目组,而不是企业架构的范畴,不过各个系统的架构设计需要遵循企业总体应用架构原则。

    应用架构主要以架构图的方式描述系统的组成和框架,一般从系统功能和系统技术层次两个架构视角进行设计:

    1. 系统功能视角的应用架构图

    ​​​​​

    2. 系统技术层次视角的应用架构图 

    业务架构

    ----摘自《自主变革的基石 制造企业管理技术及SOA实践》

        主要考虑部署,例如你不同的应用如何分别部署,如何支持灵活扩展、大并发量、安全性等,需要画出物理网络部署图。按照应用进行划分的话,还需要考虑是否支持分布式SOA

        每一个典型业务,都可以把它想象为一台运行中的机器,而其中的每个业务组件便是构成这台机器的功能模块。之所以要利用组件来进行业务架构的搭建,正是因为组件具有上述特性,这些特性能确保搭建的典型业务架构图,既完整有效、又无功能冗余,而且有利于今后展开系统架构的组件分析和设计。这样的架构能告诉我们:是由哪些内容相对独立的业务模块构成了这项典型业务。如对其中的每一个业务组件之间的作业关联关系、相互沟通的方式进行研究,就能掌握整个业务架构的协同作业水平;如果对每一个业务组件都采用前述外特性定义的方法加以描述,就能掌握这些组件当前能完成哪些独立的业务内容以及能达成哪些业务目标。本节重点介绍利用业务架构图分析典型业务的分析方法,分析的对象就是业务架构在功能构成方面的完整性和合理性。

       首先,需要表达出当前的典型业务是由哪些业务组件构成的。基本可以断言,大家在开始按上述三个层次描述某个典型业务的构成时,一定会对应该如何定义管理层和决策层的业务组件感到困惑,这是非常自然的反应。因为,至今以来,大家总是在研究执行层的作业方式,不会去、也不敢去研究管理层和决策层的作业能力。但在不远的将来,我们的企业注定要进入业务协同和系统整合的时代,所以,大家现在应该开始学习如何定义和建立管理层和决策层业务组件的具体方法了。

    典型的整车生产企业产品开发业务的业务架构示意图

     

       如典型的整车生产企业产品开发业务的业务架构示意图所示:当我们对于某项典型业务的业务组件的构成进行初步的归纳后,能够得到该项业务的一个整体的框架结构,我们可以称之为“业务架构图”,以及在这个框架内,企业中三个层级的员工在该项业务上分别从事着哪些作业内容。分析执行层的业务作业方式和作业规律,你觉得很正常,但如果让你去分析作为你上司的管理层、甚至决策层的作业方式和作业规律时,你也许会感到有所不安。这种心理反应,实际上正好反映出目前很多企业中的一种能力倒置现象的产生原因。很多人都了解这样的事实,那就是,企业中的很多升职后的中高层领导,在就位后的很长时间内,不能进入应有的管理角色中,这绝对不只是个人能力的差异问题,而主要是因为我们的中高层领导总是习惯地认为:研究执行层的作业方式和规律才是他们的主要职责,而没有注意到自己的作业内容和作业方式在整个作业链条中的重要作用,其结果,自然是管理层和决策层领导们的业绩,只好取决于执行层作业人员的努力程度,这种习惯也导致我们的中高层领导们不会去研究影响自己判断能力和决策能力的技术瓶颈是什么。而很多新出现的现代管理模式,实际上就是为了解决中高层领导们的作业能力问题,或是为了解决三个业务层级之间的信息沟通能力的问题,这也就是为什么业务架构分析人员还必须分析战略层和管理层作业形态的原因。下面将分别说明上述三个不同层次作业组件的特点:

    (1)战略层业务组件

       战略层业务组件自然是用于定义和规范战略层决策人员的业务行为的。那么,哪些人员可以归类于战略决策层之中呢?一般说来,在典型的制造企业中,部长以上的领导应被理解为企业战略决策人员,因为,他们通常已脱离具体的、单一的业务管理,他们通常会被要求在某个综合业务的专业领域提出战略性规划,并按规划进行部署和指挥。但在很多企业中,还设置有经营管理课或战略策划部等机构,其中的一些专门从事为决策层领导进行战略数据分析和提出具体方案的高级管理人员,也应该被认为是战略层业务组件中的业务人员。

     战略层业务组件通常应按如下的作业基准进行设计:

    - 对于特定的典型业务,是否具备有效的战略规划编制和调控能力。

    这里提到的调控能力,是指当企业经营发生重大的内部或外部环境变化时,企业内部是否具备能对既定规划及经营目标做出及时分析和调整的响应机制和具体的作业标准。

    - 制定、发布以及变更经营战略规划的流程和作业规则是否明确。

    这只是一个规范作业流程的问题,在很多企业内部,通常具有手工审批,进行传递的流程,有时存在指令重复、重要度不明、不易追溯等管理问题。

    - 是否能及时、准确地获取相关战略指标的动态统计数据(用于决策)。

    这是直接影响战略层决策能力的重要条件。这里提到的及时和准确,往往可以作为衡量一个企业管理技术水平的标尺。

    - 战略指标数据是否能明确指向具体部门或具体业务组件(用于能力评价)。

    这同样是一项检验企业管理技术水准的重要课题,在此后的第七和第八章中,将对此课题展开详细的讨论。

    - 是否具有根据设置的危机监控标准,及时触发决策机制的系统反应能力(确保决策的及时性)。

    这是一个技术含量最高的课题,任何企业都很难达到这样的水准,只有在管理方法和技术手段方面同时达到很高水准的企业,才能有效展开这一类课题的研究活动。但这一课题显然是所有企业都需要瞄准的目标。

       当然,上述的作业基准未必一定完整和精准,只是按照对一般指挥机构职能的理解来考虑的。例如,企业每年需要设置生产成本控制的战略目标,如经营层的业务人员(实际上是一些领导们)能按图2的成本控制图谱获取所有部门和所有组件的目标达成数据的话,自然就能及时做出相应的评价、指导和决策调整。关于如何实时采集和展现业务状态数据、以及如何设计战略决策信息舱的详细情况,请参见第八章《商业智能和可视化管理》的内容。

    单车成本构成示意图

    (2)管理层业务组件

    由于管理层处于决策层和执行层之间,从信息沟通的角度来说,具有上情下达、下情上报的职责,一般情况下,上情下达比较容易实现,但下情上达则相对困难,存在诸多的管理和技术问题。管理层业务组件应以提升管理层控制业务过程的能力、以及提高管理层和执行层及战略层之间的信息沟通能力为主线进行设计。管理层作业的重点应按如下思路设置:

    - 对于某个典型业务的企业战略,是否具有明确的计划编制、监督实施等作业标准。

    如部门接受了达成企业某个战略,或实现某个企业年度指标的任务时,应该按照既定的作业标准,进行自身业务能力的分析、指标的分解、作业分工以及过程控制方法的确定等作业,以确保该项战略目标或年度绩效指标能按计划展开,并确保其实施过程能得到有效的监控。

    - 相关的典型业务的过程状态是否能有效掌控。

    这一条可以认为是管理层的主要业务方向之一,如一个中层管理人员对如何监控业务过程缺乏最起码的研究,那就基本可以断言,他肯定是一个缺乏最起码业务过程控制能力的管理人员。

    - 对于某些典型业务或某些关键的作业节点,能否实时、有效地评价员工的执行力。

    管理人员之所以需要掌握员工或团队的执行力,不仅仅有利于达成业务目标的正确预测,更重要的是将有利于管理人员发现团队中意愿不足和能力不足的员工,以便及时加以指导。另外,如能实现员工执行力的数据统计,还将有利于事后的正确评价。

    - 对于部门重点业务以及管理改进目标,能否掌握员工知识贡献度的不同。

    能设置符合这一方向的业务组件,其先决条件是必须已经实现了基本有效的知识管理,否则,这样的要求就偏高了一点。作为一个以创新为主的业务部门的管理人员,必须研究如何做才能达成这样的目的,关于这一点,将在第八章中进行详细的介绍。

    - 对于所承担的企业战略指标部分,是否具有实时采集、分析和上报的机制。

    如果管理层职员基本具备这样的意识,就基本上能够得到他们上司的认可,至少能够保持住当前的官帽。如果能够建立这样的机制,具备这样的能力,那就完全不用担心自己的升迁问题了,因为,能够实现及时、准确地“下情上报”的管理人员,已经充分具备了能随时取悦上司的资本。

       总之,从信息沟通的功能来说,设置中层管理业务组件的目的,一是能够掌握企业战略动态,及时编制、和实施部门业务计划;二是要能够实时掌握执行层业务的作业状态(进度、执行力、作业量、知识贡献等)、并能够及时处理、分析执行层的业务统计数据,以便及时对员工进行指导、督促和评价,以及顺利履行按规定向上通报的职责。根据以上思路设置管理层业务组件,从表面来看,似乎主要关注的是中层管理者们处理信息的能力,但大家必须清醒地认识到这样一个事实,那就是:没有充分有效的反映执行层作业状态的信息,管理层就不可能进行有效的控制、指导和评价,作为管理者的能力,也就不可能得到充分地展现。

    (3)执行层业务组件

        执行层业务组件的设计重点,当然首先要关注组件的设置是否有利于实现所属典型业务的目标,其次是希望它能以最少的资源投入来确保业务目标的实现。如果企业单一系统的建设卓有成效,则基本可以认为该企业的执行层业务组件应该是处于一种良好的状态。但在当前加强目标管理、绩效管理的企业,所有执行层组件应该还要考虑是否需要设置向管理层提供信息服务的功能。归纳起来,应考虑以下要素:

    - 是否能确保实现典型业务的业务目标。

    要回答上述问题,必须对典型业务有完整的认识,所以,必须尽量把有利于实现业务目标的业务活动、操作方法以及技术手段都纳入研讨的范围。也许,在考虑如何才能实现典型业务的业务目标时,暂时可以不要过多地去推敲效率的好坏。

    - 实现业务目标的效率如何。

    如果企业对于作业效率有很高的要求,则在设计业务组件时,或许要更多地考虑组件的合并、组件业务流程的连通方式的改进、执行力的监控等有利于提高作业效率的问题。

    - 业务过程失控的危险是否已完全消除。

    企业中的有些业务,如必须需要通过设置控制基准值,并通过逻辑条件或数学运算规则来发现业务过程失控、指标达成失败等现象时、则需要考虑追加自动监控组件,如果没有自动监控的条件,也应明确人工监控的具体方法。

    - 业务状态数据是否可实时采集、统计和发布。

    对于必须控制进程的业务,则通常需要考虑追加进度监控组件,至少应明确关键节点的进度监控方法。

    - 业务组件之间的协同是否顺畅。

     这一条要求是指业务组件之间的流程连通方式、信息共享方式是否符合业务目标的要求,如果不能达到要求,则要追加某种提升协同能力的辅助组件。

        总之,执行层业务组件是实现典型业务目标的骨干部分,而管理层业务组件的合理设置可确保执行层业务过程得到实时的控制,而战略层业务组件则应起到目标调整、资源调整的决策作用。

    在进行上述三个层面的业务组件设置时,如果已经掌握了相对先进的、行业内的最佳实践模式,并对该典型业务进行过组件构成合理性的分析,或者根据日常的业务不良投诉记录,已经掌握了某些组件的问题,那么,在分析和描述该项典型业务时,可明确地表达出该典型业务在构成上的缺失或冗余项,以及当前这些业务组件的业务能力的总体状态。在分析中,最容易发现的是业务组件的缺失项,即一些目前我们还没有开展的业务,而这些业务的开展恰恰有利于企业最新战略的实现。但发现所谓冗余项,则通常是一个不容易完成的任务,因为,大多数员工不会斗胆挑战现有业务存在的合理性,因为大家已经习惯于把时间打发在这些日常业务上了。但作为业务分析人员,建议大家必须时常保持高度的怀疑态度,因为任何业务组件的存在都要消耗资源,为此,任何业务组件都存在压缩、分解乃至取消的可能,如果能通过业务的重组或优化,凸现出某些业务的冗余功能,并最终取消之。这才是分析人员应该加以重点研讨的方向,才是大家更值得骄傲的地方。真所谓“居人之所恶,故几于道”,我们业务分析人员,没有必要对自己始终保持对现实的批判态度而心怀歉疚,反倒应该随时提醒自己,要始终保持对现有业务合理性的怀疑态度,在这方面,做“恶人”比做“好人”,更能体现业务分析人员的职业价值。对于上述的分析结果,自然应在业务架构图中表达出来,具体的表达方式可参见图2-4。在图中,采用的是用色彩区分来表达组件业务能力状态的方法,虽然这种表达方法比较直观,但肯定不是唯一的表达方法,在此建议大家不必拘泥于形式,只要能容易理解即可。

    和最佳实践模式对标或完成调查和分析后的业务热点分析图

        不过,有一点,希望大家注意,上述的架构图是一张企业级的典型业务架构概略图,所以,对于每一个典型业务,都包含了所有相关部门的业务组件。但实际上,我们的很多具体分析,往往只须针对一个部门的业务展开即可。在这种情况下,也可以按照上述的方法编制部门级业务架构图,只是这种架构图在大多数情况下,不需要考虑战略层的组件设计,所以,只采用两层的架构图也是没有问题的。另外,根据需要,对于部门级的业务,还可以编制一种横向按时间顺序展开的架构图,但这种架构图不利于展开全局性的分析,所以,通常不采用,这里就不作详细说明了。

       根据以上两个图例,读者是否不再介意使用‘业务架构’这样的表达方法了呢?为此可以认为,即使是相对抽象的业务也是可以用相对直观的架构形式来表达的。这样的表达方式不仅仅只是为了直观地进行业务的归纳,更重要的是为了直观地表达出现有业务架构的缺陷。图3中,红色的组件表示缺失、冗余或存在严重缺陷的组件,此类组件我们通常称之为“热点组件”(这样的架构图也可称之为热点组件示意图)。红色组件通常是表示尚未实施改进对策的热点组件。粉红色的组件则表示该组件虽有问题,但目前正在对策中。黄色的组件表示存在当前可以默许的缺陷,但随着企业的发展也许需要加以关注的组件,通常其评价的平均得分低于3分。绿色则表明该模块当前运行正常,暂时不需要特别关注的业务。当面对如此直观明了的业务架构图。没有理由不对缺失的和有缺陷的模块部分进行进一步的问题定位分析、并制定改进方案。但怎样才能知道A组件是缺失,应该考虑增设,或B组件有缺陷,需要改进呢?这便是后面的章节中将要重点介绍的核心内容。

    下面这张就是画的比较细的业务架构图

    ​​​​​

    技术架构

    从技术层面描述,主要是分层模型,例如持久层、数据层、逻辑层、应用层、表现层等,然后每层使用什么技术框架,例如Spring、hibernate、ioc、MVC、成熟的类库、中间件、WebService等,分别说明,要求这些技术能够将整个系统的主要实现概括。

    技术框架(technological Framework)是整个或部分技术系统的可重用设计,表现为一组抽象构件及构件实例间交互的方法;另一种定义认为,技术框架是可被技术开发者定制的应用骨架。前者是从应用方面而后者是从目的方面给出的定义。

    实例图:

    业务流程

    业务流程,是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定,以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程,则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。

    流程图

    竖式业务流程图就是要业务流从上到下,看起来一目了然。

    竖式业务流程图可以划制成矩阵式流程图,就可以同时说明业务、工作的流程,还可以在流程中明确各自的分工和职责,关键的控制点等。业务流程要重点注意可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本五方面问题。

    综述

    良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键。清晰的定义业务流程之间的接口,可以降低业务之间的耦合度,使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。

    对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作,但是并不代表没有方法可循。一般来说,建模需要处理好以下几个方面:

    建立流程

    主要的业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。

    层次关系

    业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯,有利于企业业务模型的建立。一般来说,我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程,然后对其中的每项活动进行细化,建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程

    业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行,业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。

    合作关系

    企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程可以为其它的一个或多个并行的业务流程服务,也可能以其它的业务流程的执行为前提。可能某个业务流程是必须经过的,也可能在特定条件下是不必经过的。在组织结构上,同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。

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  • 该文档为实施工业电气类企业ERP时整理的总体业务流程图,企业流程涉及采购、销售、库存、成本核算、生产数据、生产管理、应收、应付、总账,全业务流程。
  • 总体应用流程

    2020-03-04 16:19:44
    MyCRM应用流程以完整的客户生命周期管理为基础,结合企业营销业务特点,真正实现客户资源的企业化管理,保障企业对客户资源的有效掌控,有效的推行统一的客户贡献值评价标准以及对应的客户...总体应用流程如下所示。
  • 金蝶K3流程图

    2012-09-17 08:50:24
    金蝶K3的流程图,全部是.vsd文件包含总体业务流程/实际成本/、生产计划/销售业务/采购流程/仓库作业。全部为vsd文件,好处你懂的!
  • 项目设计常用流程图

    千次阅读 2019-09-19 09:27:31
    1.业务流程图总体功能流转的流程图,常用泳道图) 2.任务流程图(某个功能层面开发的流程图) 3.页面流(常见于UI设计的页面交互逻辑) 燃尽图: 用例图: 类图: 活动图: 状态图: 实体关系...
  • 知识图谱总体构建思路(流程图

    千次阅读 2019-04-25 16:49:42
    1 知识图谱的总体构建思路 如所示,从原始的数据到形成知识图谱,经历了知识抽取、知识融合(实体对齐)、数据模型构建、质量评估等步骤。 原始的数据,按照数据的结构化程度来分,可以分为结构化数据、半结构...

空空如也

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总体业务流程图