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  • 源文件:项目总体进度计划的客观规律,希望别被封<-_-> 业主/总包方根据项目进展的总体需求及投资计划的比重,编制出一、二级项目总体计划,协调各专业和阶段的工作安排。 01 项目一级计划——目里程碑...

    找到一边不错的文章,总结的挺不错的,现分享给大家,尤其是初入这个领域的盆友

    源文件:项目总体进度计划的客观规律,希望别被封 <-_->

    业主/总包方根据项目进展的总体需求及投资计划的比重,编制出一、二级项目总体计划,协调各专业和阶段的工作安排。

    01

    项目一级计划——目里程碑计划。一级计划是以整个项目为单位进行编制的,用以展示项目的关键日期和主要活动的控制点。

    02

    一级计划是由控制部在项目经理部各部门的支持下编制出来的,经过控制部计划经理审查后上报项目经理和项目主任,由项目投资人及公司管理层经过认真地分析论证而批准的项目一级目标计划,发表用于指导整个项目的计划管理工作。

    03

    一级计划是对整个项目执行过程的一个综合时间进度描述,应反映出项目的工艺生产装置、辅助生产装置、厂内公用工程、厂外工程的主要的里程碑点。如:基础设计完成、合同授标、详细设计开始、关键长周期设备采购开始、现场土建工程开始、现场安装工程开始、中间交接、联动试车完成及具备投料条件等。

    04

    项目二级计划——项目总体进度计划。二级计划是在一级计划的指导下、以项目下各个单项工程为单位进行编制的,用以描述各单项工程内的重要里程碑和设计、采购、施工等阶段的计划安排。

    05

    二级计划是由控制部在项目经理部各部门和监理的支持下、与各设计院和施工单位反复讨论编制出来的,经过控制部计划经理审查后上报项目经理批准,用于指导各个装置的计划管理工作,并作为项目的二级目标计划。

     

     

    06

    项目总体进度计划是在项目一级进度计划的基础上细化到各“单项工程(装置/单元)进度计划”,并反映出各单项工程的以下主要活动内容、相互之间的逻辑关系及限制条件:EPC招投标、EPC合同授标、详细设计、采购、现场施工开始、施工、中间交接、联动试车及具备投料条件等。如有业主长周期设备采购,也应在二级计划中结合装置的施工周期给予反映。项目总体进度计划应包含一级计划的所有关键节点。

    07

    项目经理部在制定项目总体进度计划时,需要根据大型工程项目建设周期的客观规律,并依据自身的实际来制订建设工期,首先要进行里程碑进度规划,制订工程实施的总体形象目标,然后结合国内行业同等规模的施工工期以及定额来编制工程的计划网络图,通常情况下该网络图有200到300个左右的节点,是工程规划文件中的重要指导性文件。

    08

    在制订工期计划时,要充分了解设计周期,供货周期、季节变化的影响、三材供应情况及前期准备工作(七通一平、设备与施工招标)等,把问题和困难作充分的研究,找出对策,并将措施落到实处。

    09

    在项目总体进度计划编制完成后,可以同时将图纸、关键设备交付进度以及每个时期资金需求加载到计划上,使计划对工程建设的指导功能更进一步完善。

    10

    由于大型工程项目的建设工期多为跨年度工程,因此还可以将工期进行年度分解,编制年度的资金计划和季度计划、月度计划。

    11

    为了保证工期的正点运行,除设计图纸、关键设备、资金应有保证外,还应该有相应的组织措施,对与形象目标有直接关联的重大节点,要重点跟踪检查,发现问题及时分析原因并找出对策。还可以采用一定的经济手段如设立关键节点奖等,促进关键节点按时实现。

    12

    在工期控制中还应做好统计工作,以便检查控制的效果。统计工作要对工程建设过程中的各种信息进行实时统计,并在编制统计目标报告时进行分析,以作为业主指挥、决策之参考。

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  • 进度管理计划是指在项目实施过程中,对各阶段的进展和项目最终完成的期限所进行的管理,其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标,《项目进度管理计划》主要内容包括: 进度管理措施 项目分解...
  • 项目进度计划

    2008-03-13 21:41:50
    2.在项目进行过程中,根据需求优先级的调整以及项目进展,不断的更改迭代内容、周期,进而更改项目的总体进度计划; 上面是我目前采用的方法,在项目的进行过程中,迭代、总体进度调整的比较频繁。往往最终的项目...
    在敏捷开发过程中,关于项目进度、迭代周期的确定,下面是本人的一些理解和实践:
    1.项目开始阶段根据需求功能的初始优先级估计工期,初步的安排迭代计划,估计出项目的总体进度计划;
    2.在项目进行过程中,根据需求优先级的调整以及项目进展,不断的更改迭代内容、周期,进而更改项目的总体进度计划;

    上面是我目前采用的方法,在项目的进行过程中,迭代、总体进度调整的比较频繁。往往最终的项目进度和开始的估计相差很大,导致最初的进度计划很不准确,参考性不强。这可能是由于我对项目组人员的开发速度总结的不够准确。
    另外一种考虑是项目开始不进行整个进度的计划,只是安排首次迭代,每次迭代完成前安排下次迭代的内容,这也是xp里面的方法,但这样无法估计项目的总体计划,而很多时候是需要在项目开始的时候就估计出总体进度计划的。

    不知道大家的方法如何?
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  • 项目进度计划中的时间管理

    千次阅读 2007-09-19 17:47:00
    项目进度计划中的时间管理我们在项目中经常存在这样一个问题:项目活动或任务总是不能按照原计划的时间进行,很多活动比较计划进度落后很多,项目进度计划中的活动与实际执行活动相差甚远,计划失效。而我们一直想...
     
    

    项目进度计划中的时间管理

    我们在项目中经常存在这样一个问题:项目活动或任务总是不能按照原计划的时间进行,很多活动比较计划进度落后很多,项目进度计划中的活动与实际执行活动相差甚远,计划失效。而我们一直想改变这种状态,却找不到很适合的方法,最近我在自己的项目中进行了时间管理实践,现与大家共享讨论实践的结果。

    上述问题是项目详细进度计划没有编制好。项目详细计划主要包括三个元素:项目范围、时间、人力资源。我们经常能够明确项目范围和人力资源限定,而在时间安排上不合理。所以项目进度计划失效主要是时间没有管理好。

    在讨论时间管理前假设某阶段的项目范围已经确定,人员安排已经确定,并做好工作分解结构(WBS)。项目的总WBS要有一定的灵活性,某一阶段的WBS一旦确定评审,就不能随意修改,如必须修改,须作范围变更处理。例如我所在的项目,总体范围和时间没有严格定义,但随着上一轮的开发结束,下一阶段的范围和人员可以确定,例如对上一培训阶段中发现和客户提出的需求汇总,安排新一轮具体的开发、培训工作。这样物资项目的总WB可以不断补充和调整,直到形成最终版。

    时间管理是项目管理知识体系内容之一。时间管理不光在IT项目中适用,在其他更广义的项目中也适用,例如婚礼(项目)也同样适用。

    时间管理涉及主要过程包括:活动或任务的确定、活动排序、活动历时估算、进度编制、进度控制五个方面。活动是一个工作元素或单元,通常可以在WBS中找到。活动排序主要是确定项目工作之间的关系。历时估算涉及估算完成单个活动所需的工作时断数。进度编制涉及分析活动顺序、活动历时估算以及资源要求编制项目进度计划。进度控制涉及控制和管理项目进度计划的变更。

    1、活动确定。活动可以从WBS中找到,也可以对WBS再次细化找到。一般受到资源的限制,特别是人员限制,需要在活动明确之后,根据每项活动的特殊要求及人员的特长,将活动的执行人也预订。这样方便活动历时估算。

    2、活动的历时估算。在一些项目时间管理理论中,活动确定后应进行活动排序。我在自己的项目中实践,发现在活动确定的时候就可以估算大部分活动的时间,所以我个人认为活动确定后,估算活动的历时对项目计划更有效率。历时估算我为比较好的方法是先将活动发给其预定执行人,由预订执行人根据自己的能力对活动历时进行估算,然后项目团队以评审会议的形式集中讨论确认。历时估算除了团队成员参与外,项目利益关系者的参与更有优势,比如研发中心主管领导或客户代表参与,使得项目团队能够了解研发中心或客户的时间投入要求,也使相关领导层或客户了解项目团队的具体工作安排,得到公司领导及客户的大力支持。活动的历时估算确定后,需将活动的历时即工时输入到WBS中。

    3、活动排序。涉及评估详细WBS中的活动及历时、详细产品描述、假设及约束条件,决定活动之间的相互关系,还涉及评估活动之间的依赖原因和依赖关系类型。依赖关系有三个基本原因:强制依赖、自由依赖、外部依赖。强制依赖或称硬逻辑,比如必须在编写出代码后才能进行测试。自由依赖是由团队自定义的,比如当用户签字确认后才开始详细涉及。外部依赖例如系统安装依赖外部供应商提交硬件进度。依赖关系确定后,我们可绘制一份网络图,为下一步工作打好基础。如下图所示网络图:

     

     

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    A=1

    D=4

    B=2

    F=4

    E=5

    C=3

    G=6

    J=3

    H=6

    I=2

    图中箭线代表活动,节点表示活动的开始和结束,A=1代表活动,A的历时是1

    活动排序工作需要团队成员参与。活动的执行人根据自己的技能及活动的硬逻辑关系确定个人的活动先后顺序,然后以统一的文档格式提交给项目管理者,项目管理者对提交上来的个人活动顺序进行分析整理,不合理的给与反馈调整,最后绘制活动网络图。

    另一种网络制图技术——前导图(PDM)对活动关系类型和时间有更好的可视化效果。前导图是在上图的基础上展现增加历时、开始时间、完成时间、人员。下面是几种依赖关系类型:

    活动1

    活动2

    活动2

    活动1

    活动1

    活动2

    活动1

    活动2

    1、完成—开始关系类型

    3、开始—开始关系类型

    2、开始—完成关系类型

    4、完成—完成关系类型

    如果使用微软的项目管理软件Project2000进行WBS编制,输入活动的依赖关系,则软件可以自动生成前导图:

    4、编制进度计划。编制进度计划要使用到前面过程的结果。编制进度计划使用了多项工具和技术:甘特图、PERT分析、关键路径分析、关键链进度计划。

    甘特图是显示项目进度信息的常用工具。如下图所示:

     

    甘特图以日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期。甘特图中有总任务、子任务、里程碑、依赖关系及其跟踪符号。

    关键路径法(CPM)是一种网络分析技术,可以预测项目的总历史。关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动。是网络图中最长路径。但并不意味着包括所有的关键活动,仅关注项目的时间纬度。可以有多条关键路径。如下图所示,在网络图的路径线上标出历时;

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    A=1

    D=4

    B=2

    F=4

    E=5

    C=3

    G=6

    J=3

    H=6

    I=2

    路径1ADHJ   长度=1+4+6+3=14

    路径2BEHJ   长度=2+5+6+3=16

    路径3BFJ       长度=2+4+3=9

    路径4CGIJ    长度=3+6+2+3=14

    由于关键路径是网络中历时最长路径所以路径2是项目的关键路径,在后期的任务执行过程中应紧密关注。

    以上是在项目计划中时间管理的常用的方法。项目计划编制评审通过后,在活动执行的过程中,须严格按照计划执行,并将活动的实际开始时间、结束时间记录下来,一方面是跟踪实际执行与计划的偏差,另一方面可以为以后活动历时估算提供参考。
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  • 音乐播放器项目计划进度安排 时间 任务分解 完成内容——代码(类、方法等) 界面 逻辑功能 第十三周 搭建用户界面总体框架(菜单,模块) ...

    音乐播放器项目计划进度安排

     

    时间

    任务分解

    完成内容——代码(类、方法等)

    界面

    逻辑功能

     

     

     

    第十三周

    搭建用户界面总体框架(菜单,模块)

                     SoundPlayer GUI.java

     

    makeFrame()

    第十三周

     

    功能:在界面中实现导入磁盘文件,列表的功能

    SoundPlayer GUI.java

     

    第十三周

     

    功能:筛选文件类型

    SoundPlayer GUI.java

     

    第十四周

    基本播放功能的实现

     

     

    SoundPlayer EngIne.java

    第十五周

    基本拓展功能的实现

     

    SoundPlayer EngIne.java

    第十六周

    界面的美化与完善

    SoundPlayer GUI.java

     

     

    转载于:https://www.cnblogs.com/xuebagyp/p/5541928.html

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