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  • 项目管理SPICPI,CV,SV

    万次阅读 2013-01-06 22:02:12
    已完成工作预算成本BCWP:... 进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI):SPI是指项目挣得值与计划值之比,即SPI=BCWP/BCWS,当 SPI>1表示进度提前,SPI表示进度延误,SPI=1表示实际进度等于计划进度。

    已完成工作预算成本BCWP:  Budgeted Cost of Work Performed
    计划完成工作预算费用BCWS:Budgeted Cost of Work Scheduled
    工作实际成本ACWP: Actual Cost of Work Performed

    费用偏差(Cost Variance-CV):CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异,计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳,即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值,表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。

      进度偏差(Schedule Variance-SV):SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前,SV为负值表示进度延误。若SV=0,表明进度按计划执行。

      费用执行指标(Cost Performed Index-CPI):CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP/ACWP,当 CPI>1表示低于预算,CPI<1表示超出预算,CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。

      进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI):SPI是指项目挣得值与计划值之比,即SPI=BCWP/BCWS,当 SPI>1表示进度提前,SPI<1表示进度延误,SPI=1表示实际进度等于计划进度。

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  • ...  近日,S项目的PM主动找我聊天,绕了... 这CPI俗称成本绩效指标,SPI俗称进度绩效指标,在项目管理知识体系(PMBOK)中可是用来表示项目成本和进度的利器。因为俺自己用的觉得很不错,所以在去年俺给项目...

    转自:http://blog.csdn.net/bowiehobby/article/details/5224871

        近日,S项目的PM主动找我聊天,绕了半天后才发现主题居然是CPI&SPI。

     

        这CPI俗称成本绩效指标,SPI俗称进度绩效指标,在项目管理知识体系(PMBOK)中可是用来表示项目成本和进度的利器。因为俺自己用的觉得很不错,所以在去年俺给项目经理做培训的时候给大家引入这两个武器,从原理到实例讲了1个多小时,大家都觉得很爽,跃跃欲试的样子。等俺再要讨论的时候,居然没人有疑问了,俺也就没敢多说啥。

     

        这不,自从开始量化项目管理后,PM积极性都很高,每周都盯着CPI和SPI,在0.92-1.05之间那都是感觉非常好的啊。(PS:俺们公司的基线是0.92-1.05,这之间都称为正常)没想到过几周就来事了。

     

        绕了半天,说说实际情况吧:S项目现在的CPI=0.95,SPI=0.99。从数据上看,这个项目是正常的不能再正常了,不过,实际情况是他已经减少项目成员2周了,照说CPI应该上升才对,可是没上升啊。这哥们准备升到1.0以上那额外奖金的举动居然没反应,所以来问俺。

     

        俺看了看,把情况跟他讲了一遍。

     

        大家都知道CPI=EV/AC,SPI=EV/PV。这EV是各工作包达到完成标准后的工时累加,AC是实际工时的累加,PV是计划工时的累加。他使用的方法是没错,公式也没错,但是错就错在对这两个概念的理解上。他每周都做计划当PV,每周都统计工时当AC,每周都检查任务当EV。但是却没有从整体的角度来使用这个武器。

     

        这个武器准确的说是个宏观和微观两项全能的武器,而且必须是先宏观再微观才能发挥威力。

     

        每个项目都有预算,也有工作分解结构(WBS),只有把所有的预算都分配到WBS后的PV才是有效的PV。换句话说就是,只要预算没变,WBS分配到的PV就是定好的,如果某一个工作的PV用完了,但是任务没干完EV<PV,那么AC就会不断增加,这样CPI和SPI就会不断下降;如果某个工作的所花的AC比PV少,时间也提前,那么CPI和SPI就会上升。同时,在每个计算时间点,我们都需要预测后面的成本是否够用,如果觉得会超过太多,那么就需要调整预算或者其它措施。这样才起到了CPI和SPI的措施。

     

        这位仁兄,根本没有把整体预算分配到WBS,而是根据每周的人员数量来安排工作,那这两个武器就从根本上发挥不了作用,没有宏观的分解,到微观的时候必定失效。

     

        我给他提的建议是:先确定WBS,将预算分配到WBS中(或阶段也可),然后把已经完成的WBS的AC、PV、EV都算出来;同时,后期每个工作或阶段的PV用完后不能再分配PV直至工作完成。这样,武器才能发挥效率。

     

        再过了2周,俺某天的午饭“被”请了,呵呵,当然是这位仁兄啦。

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  • 信息系统项目管理师EV、PV、AC、BAC、CV、SV、EAC、ETC、CPISPI各是什么意思
    AC [Actual Cost]                实际成本:完成工作的实际成本是多少? 
    PV [Planned Value]              计划值:  应该完成多少工作?
    EV [Earned Value] 挣值: 完成了多少预算工作?

    BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本:全部工作的预算是多少?不改变成本基准,BAC就不会发生变化

    CV [Cost Variance] 成本偏差

    SV [Schedule Variance] 进度偏差

    CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数

    SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数

    ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算:到完成时,剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本

    EAC [Estimate at completion] 完成预估: 全部工作的成本是多少?是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

    挣值计算的常用公式:

    AC=∑各项实际发生费用

    EV=∑各项挣得值

    PV=∑各项计划值

    BAC=∑完工时各项PV

    CV=EV-AC 费用偏差 CV>0,成本节约,CV<0,成本超支。 
    成本差异比例%=CV/EV=(EV-AC)/EV=1-1/CPI
    
    SV=EV-PV 进度偏差 SV>0,进度超前,SV<0,进度落后。
    成本差异比例%=SV/PV=(EV-PV)/PV=SPI-1

    CPI=EV/AC 费用指数 CPI=1,资金使用效率一般;CPI>1成本节约,资金使用效率高;CPI<1,成本超支,资金使用效率低。

    SPI=EV/PV 效率指数 SPI=1,进度与计划相符,SPI>1,进度超前,SPI<1,进度落后。 

    预测EAC 与 ETC:

    由于存在成本偏差情况,所以在典型偏差与非典型偏差时,(根据是否需要对后续工作进行调整来判断)计算顺序不一样,如下:

    典型偏差:

    EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI

    ETC=EAC-AC

    非典型偏差:

    ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份

    EAC=ETC+AC

    其他用词:
    BCWS[Budgeted Cost of Worked Scheduled]:计划完成工作的预算费用
    BCWP[Budgeted Cost of Work Performed]:实际完成工作的预算成本或已完成工作的预算成本[只关心项目实际完成量,不关心项目进度]
    如果一个工程任务一的预算是100元,完成了40%,那你的BCWP就是100*40%,等于40.
    ACWP[Actual Cost of Work Performed]:完成工作的实际成本
    举例,
    BCWP:如果一个项目任务一的预算是500元,完成了30%,那BCWP=500*30%=150;
    BCWS:而BCWS是指你的预算是多少,和你完成的量无关,只和时间有关系。比如第二个任务分3天完成,每天完成100,从工程的第4天开始。设第5天BCWP完成20%,那么计算前5天的BCWP就是(100+100+100)*20%=60,BCWS就是100.

    预测技术包含在预测当时的时间点根据已知的信息和知识,对项目将来的状况作出估算和预测。根据挣值技术涉及的参数,包含BAC、截止目前为止的实际成本(ACc)和累加CPIc效率指标用来计算ETC和EAC.BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成是的总的PV. BAC=完工时的PV的总和。ETC是完成一个计划活动、工作包或控制账目中的剩余工作所需的估算。>>1、基于非典型的偏差计算ETC (后期不会发生相同偏差),ETC等于BAC减去各个活动的EV的和之后的差值。 ETC = (BAC-EVc)>>2、基于典型的偏差计算ETC (后期会持续这一偏差),ETC等于BAC减去各个活动的EV的和之后的差值,然后除以各个活动CPI的和的商。 ETC = (BAC-EVc)/CPIc EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估计值。>>1、如果过去的执行情况显示原先的估计假设有根本性的缺陷,或由于条件发生变化假设条件不再成立时,使用如下方法计算: 总的EAC,等于AC的总和加上ETC的和。 EAC = ACc+ETC ;>>2、如果当前的偏差被看作时非典型的,并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时: 后续单个活动的EAC,等于AC加上BAC减去EV的结果。 EAC=AC+BAC-EV ; 然后在累加后续活动EAC活动总的EVC.>>3、如果当前的偏差被看作典型偏差时,后续工作可能仍然出现类似偏差: 总的EAC等于AC的累加,然后加上 ((BAC-EV)/CPI的累加); EAC = ACc+ ((BAC-EV)/CPIc) ;完工绩效指数(To Complete Performance Index,TCPI) TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) ;

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  •  做为整体项目管理和监管部门,不可能每个项目都能深度参与,想了解项目大部分还是从状态报告的数据和图表来分析。对于项目的进度和成本这两个方面,无论从理论还是实践来看,CPI&amp;SPI都是用的最多的,毕竟...

    转自:http://blog.csdn.net/bowiehobby/article/details/5260607

     

        做为整体项目管理和监管部门,不可能每个项目都能深度参与,想了解项目大部分还是从状态报告的数据和图表来分析。对于项目的进度和成本这两个方面,无论从理论还是实践来看,CPI&SPI都是用的最多的,毕竟的他们的全名分别就是成本绩效指数和进度绩效指数。

     

        从理论上来说,0.95<=CPI&SPI<=1.05都算是正常,但是在实际工作中还是有很大差异的。我就以我们负责监管的K项目为例,看看怎么来咀嚼这两味甘草。

     

        图片暂时贴不上来,参见此链接:http://hi.csdn.net/space-4655119-do-album-picid-482685-goto-down.html 中的CPI&SPI-01的图片。

     

        我们先按照教科书上的方法来看这两个东东:

        1. 从SPI来看,基本都在1.00附近,表明进度完全正常。

        2. 从CPI来看,虽然从1.03降到0.97,但是还是不错的数据,表明成本可控性还是很高的。

        3. 从整体上来看,数据基本都集中在0.95到1.05之间,项目应该没问题。、

     

        看是做为项目监理这么看还远远不够,我们除了要看数据外,还要通过数据来解读项目背后的故事,看有没有问题和风险,从而制定相关的应对措施。就这个S项目的数据,我们是这么看的。

        A. 前3个数据点,SPI一直等于1.00,说明进度正常;CPI大于1.02,说明成本节约。但是,我们要问的是:如果进度一直正常为什么成本会一直节约呢?是我们的计划问题还是预算问题呢?

        带着这个问题我们跟PM进行的交流,同时也看了项目预算和计划,找到了原因。PM在做计划的时候,没有使用三点估算法,是让每个成员自己估算每个任务的工时,导致计划工作量(PV)偏大,任务按时完成后(EV)正常,但是投入的实际工时(AC)确没有计划的多,所以导致看起来进度正常但是成本节约。PM也没有及时调整估算和计划的方法,所以连续几周都出现这个现象。

        再从阶段的成本进行分解后发现,实际情况并没有数据表现出来的好,调整估算和计划方法后的一周发现CPI&SPI下降很多,这个才是项目比较正常的数据。

     

        B. 第10到13这几个数据点,SPI基本都在0.99附近,表明进度正常;CPI从09.8到0.95,也算正常。但是,我们要问的是:在进度指数稳定的时候为什么成本指数会一直下降,而且有下降的趋势呢?

        此时,上一个问题解决后,PM已经按照建议后的方式在估算和计划,这方面不存在问题了。进行访谈后还是发现了数据背后的驱动。由于我们是做外包项目,在国外也有人员参与,我们称为BSE,就是专门负责与客户进行沟通的人员。这段时间,由于BSE比较清闲,突发奇想的向PM提出了一些计划外的任务,仔细分析后发现不是客户的要求,根本就是他们自己的临时想法,很多还有返工的风险。正因为这些临时的要求,使得PM疲于调集项目组成员进行紧急对应,为了保证进度大家连续加班,导致工时上升,成本指数不断下降。

        从这里我们发现了一个问题和一个风险。问题是:如何响应BSE的要求,哪些需要及时响应,哪些需要分析后响应(此问题后续会单独写博文说明)。风险是:组员为了应对临时任务,加班和赶工,产出物的品质存在响应的风险(此风险后续也会单独写博文说明)。

        后续情况是,风险的确得到验证,在对此段时间内的产出物进行仔细复查后发现了4个缺陷,占已发现缺陷的5%,如未发现的话,到后期势必会造成更多的缺陷。

     

        在做整体项目管理和监理的过程中,我个人有个深刻的体会,那就是:不可无数据,也不可尽信数据。通过数据来看项目,同时也要挖掘数据来找到项目中的真正问题和潜在风险。只有这样,才能站在更高的角度去掌控项目,保证项目能正常实施。

     

        打个比喻:项目就像一艘远洋邮轮,PM就是船长,我们就是每督察,在每个港口对邮轮进行扫描分析,在和船长一起制定后续的航行方案。

     

        嘿嘿,当船长的梦想没实现,居然当成港口督察了。

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