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  • 项目管理五大过程组: 1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、...

    项目管理五大过程组:

    1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。
    2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。
    3、执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
    4、监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
    5、收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

     

    彩色数据12345标识:表示5大项目管理过程组归属,分别是1启动、2规划、3执行、4监控、5收尾,包括的过程个数为2、24、8、11、2个,共47个

    无标识的12345678910枝干主题:表示项目管理中的10大知识领域,包括的过程个数有6 6 7 4 3 4 3 6 4 4个,共47个

     

     

    PMBOK五大过程组是什么?
           PMBOK五大过程组是:启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
           各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组:
           1、启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做;
           2、规划过程组:作用是制定工作路线,让项目团队“有法可依”;
           3、执行过程组:作用是“按图索骥”,让项目团队“有法必依”;
           4、监控过程组:作用是测量项目绩效,让项目团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”;
           5、收尾过程组:作用是了结项目(阶段)“恩怨”,让一切圆满。
    PMBOK十大知识领域是什么?
           PMBOK十大知识领域是:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。
           各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域:
           1、整合管理:其作用犹如项链中的那根线;
           2、范围管理:做且只做该做的事;
           3、时间管理:让一切按既定的进度进行;
           4、成本管理:算准钱和花好钱;
           5、质量管理:目的是满足需求;
           6、人力资源管理:让团队成员高效率地和你一起干;
           7、沟通管理:在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人;
           8、风险管理:“无事找事”,从而让项目“无险事”;
           9、采购管理:当好甲方;
           10、干系人管理:和项目干系人搞好关系并令其满意。

     

    PMP精华-五大过程组
    •启动过程组(Initiating Group):定义一个新的项目或一个新的项目阶段。
    •规划过程组(Planning Group):建立范围,细化目标,并为实现这些目标所需的一系列活动制度计划(行动计划)。
    •执行过程组(Executing Group):完成在制定项目计划时定义的工作。完成并满足项目的规则书所要求的。
    •监控过程组(Monitoring and Controlling Group):追逐、审查、并调整项目的进展和绩效。识别和发起必要的变更。
    •收尾过程组(Closing  Group):结束项目或阶段。
     
     •基于项目范围定义项目目标时,需要考虑“渐进明细”,外加考虑项目规划过程中的描述。项目的目标是逐渐被细化
    的。规划就是如何用最佳的方法去实现产品(如何满足范围),通过审查和分析其他方案如何去管理项目(如何达到项目
    的目标)。
     
    •注意事项:
    1、 测试经理需要反复问自己一个问题,当前所在过程中的输入、输出是否符合预期标准。
    2、在进入下一个过程组和阶段之前,上一个过程组的产出物是否满足相应的生产标准或者阶段目标。
    3、由于过程组是活动的,对于多个过程组同一输入物(如:需求规格说明),必须高度关注其变更影响范围及当前的状态(刷新)。
    PMP精华-输入、工具、输出
     •对于每个过程,PMBOK GUIDE都定义了主要的输入和输出。一个过程包含很多个活动。活动既是相关联的,又是反复
    进行的。为了产生相应的输出,PMI推荐了合适的工具和技术。与其说简单地记住输入、工具、输出,还不如深刻地理解
    其含义。
     PMP精华-阶段目标、行动方案、监控评估
    •过程并不是活动,过程是“将输入转化为输出的一组相互联系的活动”。在一个过程中,活动相互关联,并且相互作用。
    PMBOK中是用流程图表示出这些关系的。
    •过程组是重叠执行的,而不是顺序实施的。各个过程组重复地使用于每个项目阶段 。
    容易被忽略的事:
     •规划过程组:建立范围,细化目标,并为实现这些目标所需的一系列活动制度计划(行动计划)。 

     

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  • 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根 据这个定义,项目就...在这些项目的实施过程,都存在项目管理问题,不过,实际生活与工作, 可能更多关注的事情本身,而对做好事情相关的组织、计划、...

    项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根 据这个定义,项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说,具备前面三个主要特性的活动,都可以看作是项目。现实中的项目随处可见, 如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等,都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中,都存在项目管理问题,不过,实际生活与工作中, 可能更多关注的事情本身,而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注,或者没有经验与能力加以关注。

      项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程:启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等,包含了九大领域的知识:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识,并重点把握系统管理的观念,避免进入某个细节,注意在五个不同阶段的重点。

     

      一、项目管理的三个约束条件

      任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束,这就是项目管理的三约束。项目管理,就是以科学的方法和工具,在范围、时间、成本三者之间寻找到一 个合适的平衡点,以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的,旨在产生独特的产品或服务,但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的 观念来对待项目,认清项目在更大的环境中所处的位置,这样在考虑项目范围、时间及成本时,就会有更为适当的协调原则。

      1.项目的范围约束

      项目的范围就是规定项目的任务是什么?作为项目经理,首先必须搞清楚项目的商业利润核心,明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束,容易忽视项目的商业目标,而偏向技术目标,导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

      因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化,从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突,因此面对项目的范围约束,主要是根据项目的商业利润核心做 好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围,也要根据时间与成本的约束,在取得项目干系人的一致意见的情况下,合理的按程序变更项目的范围。

      2.项目的时间约束

      项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成,项目的进度应该怎样安排,项目的活动在时间上的要求,各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间 发生差异时,如何重新调整项目的活动历时,以保证项目按期完成,或者通过调整项目的总体完成工期,以保证活动的时间与质量。

      在考虑时间约束时,一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响,另一方面要研究,因为项目历时的变化,对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况,通过对实际项目进展情况的分析,提供给项目干系人一个准确的报告。

      3.项目的成本约束

      项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量,一般用花费多少资金来衡量,但也可以根据项目的特点,采用特定的计量单位来表示。关 键是通过成本核算,能让项目干系人,了解在当前成本约束之下,所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时,会产生多大的成本变化,以决 定是否变更项目的范围,改变项目的进度,或者扩大项目的投资。

      在我们实际完成的许多项目中,多数只重视项目的进度,而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时,才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结 算。对内部消耗资源性的项目,往往不做项目的成本估算与分析,使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此,对内部开展的一些项目,也要进行成 本管理。

      由于项目是独特的,每个项目都具有很多不确定性的因素,项目资源使用之间存在竞争性,除了极小的项目,项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三 大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间,来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大,会导 致项目工期的延长或需要增加加班资源,会进一步导致项目成本的增加;同样,项目成本的减少,也会导致项目范围的限制。作为项目经理,就是要运用项目管理的 九大领域知识,在项目的五个过程组中,科学合理的分配各种资源,来尽可能的实现项目干系人的期望,使他们获得最大的满意度。

     

      二、项目管理的五个主要过程组

      一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析,对项目的可行性进行研究,其结果是要拿出一份报告,并获得 批准与支持。实际工作中,我们只是有了一个新的想法与概念,就立即转入开发过程。在开发阶段,要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。

      我们做事时,可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表,就结束了。在实施阶段,要有底层的工作包与确定的成本我们做事时,可能只是拿出 一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表,就结束了。在实施阶段,要有底层的工作包与确定的成本估计,但我们没有,到了这一步,我们基本上就开始失去了 控制,没有明确的里程碑,我

      我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段,我们是经常讨论每个项目的教训,但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上,同样与用户之间的交接也未能做好。

      项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在 后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

      1.项目的启动过程

      项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念,即在重要项目上的微小成功,比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价 值。从这种意义上讲,项目的启动阶段显得尤其重要,这是决定是否投资,以及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过 程,是保证项目成功的首要步骤。

      启动涉及项目范围的知识领域,其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析, 这项活动要以商业目标为核心,而不是以技术为核心。无论是领导关注,还是项目宗旨,都应围绕明确的商业目标,以实现商业预期利润分析为重点,并要提供科学 合理的评价方法,以便未来能对其进行评估。

      2.项目的计划过程

      项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展。也 因为有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作。

      以前有一个错误的概念,认为计划应该准确,所谓准确,就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此,计划是管理的一种手段,仅是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中是可以不断修改的。

      在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等,是项目计划过程常见的输出,应重点把握与运用。

      3.项目的实施过程

      项目的实施,一般指项目的主体内容执行过程,但实施包括项目的前期工作,因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息,鼓励项目组成员努力完成项目,还要在开头与收尾过程中,强调实施的重点内容,如正式验收项目范围等。

      在项目实施中,重要的内容就是项目信息的沟通,即及时提交项目进展信息,以项目报告的方式定期通过项目进度,有利开展项目控制,对质量保证提供了手段。

      4.项目的控制过程

      项目管理的过程控制,是保证项目朝目标方向前进的重要过程,就是要及时发现偏差并采取纠正措施,使项目进展朝向目标方向。

      控制可以使实际进展符合计划,也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面:范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制,项目的控制任务大体上就能完成了。

      5.项目的收尾过程

      一个项目通过一个正式而有效的收尾过程,不仅是对当前项目产生完整文档,对项目干系人的交待,更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中,更多重视项目的开始与过程,忽视了项目收尾工作,所以项目管理水平一直未能得到提高。

      另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作,不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难,也来得更重要,因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训,因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

      项目收尾包括对最终产品进行验收,形成项目档案,吸取的教训等。另外,对项目干系人要做一个合理的安排,这也是容易忽视的地方,简单的打发回去不是最好的处理办法,更是对项目组成员的不负责任。

      项目收尾的形式,可以根据项目的大小自由决定,可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行,形式是根据情况采用,但一定要明确,并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计,则是再好不过的了,当然也有很多项目是无需审计的。

     

      三、项目管理的九大知识领域

      项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领 域中还涉及很多的管理工具和技术,以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如:网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等,不同的工具能帮助 我们完成不同的管理工作。另外,还有很多项目管理软件,如:MicrosoftProject、P3等,作为项目管理的工具,也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

      1.项目整体管理知识

      项目的整体管理,或者说是综合管理也不为错,它是综合运用其他八个领域的知识,合理集成与平衡各要素之间的关系,确保项目成功完成的关键。

      项目的整体管理包括三个主要过程:

      项目计划制定:即收集各种计划编制的结果,并形成统一协调项目计划文档。

      项目计划执行:通过执行项目计划的活动,来实施计划。

      整体变更控制:控制项目的变更。

      项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作,统领全局,带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时,负责拍 板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之,项目经理主要负责项目的整体管理,这也是项目成功的关键。

      回顾以前负责的项目,觉得主要存在以下问题:

      未找到项目发起人,或者项目发起人不明确,常把自己当成项目发起人;

      项目交付成果定义不清,以致最后收尾时无法对照计划进行验收;

      缺少组织结构描述;

      对项目的控制未能规范化,尤其是项目范围的变更控制;

      风险管理未得到重视,只是在项目组内讨论,并停留在项目负责人的头脑中;

      缺乏项目干系人分析;

      没有规范的进度报告,项目进展报告随意性较大。

      要有效的开展项目管理,引用项目管理的知识体系与方法工具,先依样画葫芦,通过实践,进一步领会这些内容是必须的。

      2.项目范围管理知识

      项目范围的不确定,会导致项目范围的不断扩大,作为项目经理,在项目开始时,就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施,明确项目组成员的工作责任,还必须分解项目范围,使之成为更小的项目任务包——工作分解结构(WBS)。

      最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的,因此有时范围的变更也是必须的,关键是当变更发生时,如何加以控制。

      在以上讨论之前,最重要的是当面临项目时,或不知道具体做什么时,如何进行范围管理。对潜在项目的识别,有四个步骤:

      确定做一个什么样的项目;

      业务分析,找出重要的业务过程,分析其中最能从项目中得到好处的过程;

      形成项目可能的优势,确定范围、好处及约束;

      选择方案,分配资源。

      对于从多个项目中选择项目,或从多个方案中选择方案的情况,常见的四种方法:整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

      3.项目的时间管理知识

      项目的时间管理,就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划,然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异,及时调整资源、工作任务 等,以保证项目的进度实现。在跟踪过程中,要及时与项目干系人进行交流,以及时发现范围的偏差,而产生时间与进度上的差异,或项目组成员有意或无意识的虚 报了项目完成情况,导致进度的失控。

      具体包括以下内容:

      活动定义:从WBS分解而来;

      活动排序:明确活动之间的依赖关系;

      活动历时估算:估算每项活动的时间,可以PERT方法进行;

      利用PROJECT等工具软件,协助项目的时间管理;

      利用甘特图帮助跟踪项目进度;

      利用网络图及关键路径分析,协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响,以及处理关注的焦点活动。

      需要注意一点,以前学习项目的时间管理工具及方法以后,就以为可以实现对项目的跟踪控制了,其实不然,这些工

      工具都是通过人来发生作用,活动也是由人来完成的,因此项目经理不能把太多心思花在工具上,而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

      4.项目的成本管理知识

      对于项目经理在成本管理方面,就是要努力减少和控制成本,满足项目干系人的期望。其过程包括:

      资源计划:即制定资源需求清单;

      成本估算:对所需资源进行成本估算;

      成本预算:将整体成本估算配置到各个单项工作,建立成本基准计划;

      成本控制:控制项目预算的变化,修正成本的估算,更新预算,纠正项目组成员的行动,进行完工估算与成本控制的分析。

      在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用,作为项目经理,对这些内容要熟悉,特别是挣值分析的相关术语及简称,如:BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等,不光要了解这些术语的涵意,还要掌握他们的计算公式。

      5.项目人力资源管理知识

      项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括:

      组织计划编制:形成项目的组织结构图;

      获取相关人员:其中重点是业务相关人员;

      团队建设:明确每个项目干系人的责任,训练与提高其技能,实现团队的合作与沟通。

      因为与人发生关系,其中首先是要明确各自的责任,这一点计划编制时就要明确,可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率,并能及时发现任务分解的合理性,最后形成合理的任务分解表。

      同时,要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划,提高效率。项目是通过团队共同努力实现的,注意充分发挥团队的作用,使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中,争取做到对事不对人,通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

      6.项目的质量管理知识

      项目的质量,理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求,也包括隐含的要求。这对IT项目来说,如何满足用户隐含的质量要求,可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求,却与用户实际的要求(包含隐含的需求中),相差很大,导致不一致,结果导致IT项目的失败。

      现代质量管理经过了一个发展过程,目前已建立起相对完善的质量体系,国际组织也有相关的质量文件,以评审普通的生产质量,如ISO2000系列质量标准;对软件的生产质量,也有一些评价模型,如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次:自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的,分别标识为不同的级别。

      对于项目管理需要制订质量计划,并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中,有许多现成的工具与方法,如帕累托分析、统计抽样和标 准差等。要提高项目的质量,必须在领导中形成质量意识,通过建立一个好的工作环境来提高质量,通过形成质量文化来改进质量,是全面提升项目质量管理的关键 因素之一。

      在以往所经历的项目中,项目的质量管理基本上没有得到重视,公司每年都在开展QC活动,该活动的目的就是改进质量,但活动成了科技创新活动,而更多的项目实施过程中,如何开展质量管理,却未能有所体现,这也是值得探讨的问题。

      7.项目的沟通管理知识

      项目的沟通管理非常重要,对项目经理而言,就如同前线指挥需要情报管理一样,这是使整个项目组掌握项目信息,实施其他管理手段的基础,所有的控制都有基于沟通基础之上的。

      在项目的开始,需要编制沟通计划,包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中,可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流,各种方式有利也有弊,关键看是否有利于沟通的效果。

      沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加,因此要通过适当的工具和手段,使面对面的沟通控制在一定范围之内,尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

      在沟通中,会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议,以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题,而不喜欢技术化的图表与文档。

      8.项目的风险管理知识

      当因为未能做好风险管理,导致项目的风险发生时,项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失,需要用更多的时间来调整

      整心理状态,才能恢复对项目的实施。

      项目的风险管理不仅是在项目进行过程中,有效避免风险的发生;而且能在风险发生时,帮助我们用正确的心态去面对,而不会手足无措。很多项目的失败,是 因为风险发生时,对项目干系心理上造成的伤害,导致失去主观判断能力,而作出错误的决策。从这种意义上讲,项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的 风险意识,只要有了足够的风险意识,风险识别全面与否,在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

      风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法,在识别这些风险因子之后,可以对这些因子加上权重,最后可以计算出项目成功的概率,并能据此决策项目是 否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后,紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率,产生的风险成本与收益,决定相应的应对策略,如风险处理、 风险接受、风险改善等等。

      实际工作中,可能识别到存在的风险,但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够,导致需求不正确,进一步产生工期估计的失误,结果是计划的偏差,最后整个项目的结果产生偏差。因此,要注意从风险的源头抓起,防止风险的层层放大。

      9.项目的采购管理知识

      采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言,采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理,而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购,对于企业而言,能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

      有效采购管理包括以下过程:

      编制合理有效的采购计划:这是项目管理的一个重要过程,即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中,首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容;

      编制询价计划:即编制报价邀请书RFQ或招标书;

      询价:进行实际询价;

      开标:评估并选择供应商;

      管理:对采购合同进行管理;

      收尾:对采购合同进行收尾。

      在整个过程中,容易忽视的两个过程,一是采购计划,二是合同收尾。采购计划的编制,是采购管理整体按需求进行的前提,如果这一步做不好,其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中,最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程,在IT 项目中,往往会过分重视技术,而忽略管理与成本。其实,管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中,一般项目以设备为主要成本时, 往往就不再考虑其他内容,而仅是作为一般的设备采购,交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理,亦未做到采购管理,所以这类项目虽然也实施完成了,但 项目的实施质量总令人不太满意

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  • 计算机领域有哪些常见的比赛

    千次阅读 2020-02-19 12:29:26
    公众号关注“分钟学算法”设为 “星标”,每天带你学算法!入了计算机这一行,写代码便是我们安身立命的本领,夜以继日勤学苦练,希望早日成为编程高手。和其他行业相比,计算机领域的实验成本是...

    公众号关注 “五分钟学算法”

    设为 “星标”,每天带你学算法!

    入了计算机这一行,写代码便是我们安身立命的本领,夜以继日勤学苦练,希望早日成为编程高手。

    和其他行业相比,计算机领域的实验成本是比较低的,毕竟,我们程序员的练习,通常是在电脑上敲击下一行行代码,然后执行查看结果。而很多行业,是需要真真切切的进入实际工作环境,加以学习实操。例如,医学生想要积攒经验,需要和真正的病人打交道;土木建筑行业的同学,学校都会安排亲自去工地体验一番,感受一下面向黄土背朝天的辛劳。

    相对低廉的实验成本,就促进了行业的快速发展,同时的,也为比赛的开展提供了很好的土壤。每年,计算机领域的各类赛事层出不穷,年景好的时候,奖金数目也是让人瞠目咋舌。

    这些比赛大多数是由企业和科研机构举办的,企业是想通过赛事,提高在学生群体中的知名度,希望能将优秀学生招揽进来。科研机构举办比赛,多了一些公益的味道,会提供一些机构内部的数据集,让学生们能够有机会接触到前沿的科学研究,促进行业的发展。

    虽然同属一个领域,细分一下的话,赛事还是有所区别的。基本属于两大类:经典算法比赛,数据挖掘及 AI 比赛。

    经典算法比赛

    所谓经典算法,我们从事计算机领域的,基本都是从数据结构学起的,经典算法注重程序的执行效率、时间和空间复杂度。这一类的比赛最为出名的是 ACM-ICPC 竞赛。由于我自己也参与其中一段时间,这里会着重介绍一下。

    这是由国际计算机协会举办的国际大学生程序设计竞赛。在求职的时候,我们可能会发现,有些面向学生的招聘需求上,可能会加上一条:有论文或 ACM 比赛获奖经历者优先。这不是个例,说明很多企业认同了 ACM 选手的实力,从侧面表明了这个比赛的重要性。

    简单科普一下,准备面试时我们或多或少会做一点 Leetcode 上的题目,其中等级分为容易题、中等题和难题三种程度。但通常来说,Leetcode 上的难题才是 ACM 比赛的入门题。该比赛的形式,是一支人数为 3 人的队伍,在 5 个小时的时间里,去解决若干道编程题目。最终的成绩与尝试提交次数、解题数目、解题时间密切相关。这种比赛,极其考验队友之间的沟通、协作能力。

    像打怪升级一样,比赛通常分为网络赛,区域现场赛,和全球总决赛。通过网络赛,可以拿到区域赛的名额,区域赛中前三名的队伍,才有较大概率能够进入全球总决赛。

    由于能够进入全球总决赛的人太少了,区域赛的成绩就已经被很多企业关注了。通常会有金牌奖,银牌奖和铜牌奖。铜牌选手一般受不到太多关注,银牌及以上就能够为面试提供加分项了,能够在保研、找工作中受到青睐。

    除了 ACM-ICPC 比赛之外,在经典算法领域的赛事,国外比较知名的还有谷歌每年举办的 Google Code Jam,简称 GCJ;Facebook 举办的 hackercup,还有 Topcoder 举办的 TCO 比赛。国内也有类似的比赛,百度每年举办的百度之星,微软举办的编程之美。

    华为每年都会举办一个全国性的软件精英挑战赛,我参加过一次,题目的类型比较偏资源预测和规划,我有点做不动,感兴趣可以看看。

    数据挖掘及 AI 比赛

    近几年,是幸运也是不幸,在沉寂了很久之后,AI 又被炒得火热,有些时候,特别火不一定是好事,毕竟慢工出细活。但不管怎么说,这一波发展,的确大大促进了整体数据挖掘比赛、AI比赛的数目和水平。

    以前也有数据挖掘比赛,但通常数量少、数据规模小,有点像学生之间的小打小闹,大家都不怎么当回事。但现在的比赛,往往会发现,哇,怎么奖金这么高,总额超过百万了。不要觉得夸张,百万奖金比赛每年都有。哇,怎么数据这么大,几十个 G,乌龟网速得下载个几天。当然,也不是所有的比赛数据都这么大,数据挖掘和视觉类的数据通常比文本类数据要大。

    这些比赛,我是很推荐去做的,因为它的确能够给我们带来很多好处。

    首先,不管能不能获奖,只看数据本身,它们是机构或者企业辛辛苦苦整理出来的真实、宝贵的数据,平时我们是不可能有机会接触到的。这个时代,数据真的很贵。在比赛中,我见过淘宝、京东、知乎、腾讯真实的数据,虽然已经脱敏处理过,但价值还是非常高的。

    其次,如果通过一番努力获奖了,首先能够得到出题方的青睐,一些出题公司给出直通终面的福利。我总觉得,一线互联网大厂的面试少了几道关,算是一件幸福的事情。

    常见的数据挖掘比赛平台和赛事有:

    Kaggle 比赛平台,上面有很多赛事,也有很多前人的参赛经验、代码分享,对新手十分友好。

    天池比赛平台,这是阿里云旗下的大数据平台,经常举办各类数据挖掘赛事,获奖还是挺有分量的。

    AI Challenger,是李开复牵头组织的赛事平台,已经举办了几届,赛题和数据的质量都非常硬核,可惜 2019 年没有再办了。对了,2018 年的奖金总额有三百万之巨,十分诱人,希望今年可以重新启动。

    DataFountain,每年举办拥有多个赛道的百万奖金赛事 CCF-BDCI,之前我在这里开启了人生第一个比赛。

    腾讯广告算法大赛,腾讯官方提供了很多广告点击的数据,奖金丰厚,水平挺高。

    之江杯,之江实验室每年举办的比赛,奖金还是挺多的。

    KDD-CUP,每年由 ACM 的数据挖掘及知识发现专委会主办的数据挖掘研究领域的国际顶级赛事。

    DataCastle,注重大数据和人工智能的竞赛平台,成立于 2016 年。

    FlyAI,提供 GPU 训练资源的 AI 竞赛平台。

    工业大数据产业创新平台,赛题和工业的真实业务结合的更为紧密一些。

    JDDC,京东举办的和多伦对话系统相关的比赛。

    CTF,神秘的网络安全大赛。

    暂且列举这么多,其他的竞赛平台也有不少,类型与这些基本相同,就不赘述了。

    结语

    以前很多比赛的参赛群体主要是学生,但近些年,由于赛题质量的升级,奖金的提高,也吸引了很多互联网工作者前来同台竞技。比赛的难度和有趣程度,同步提升。如果想要多一些锻炼机会,和同龄人进行技术交流,提升自己的实习,参加比赛,对我们来说,不失为一个好的选择。

    END
    ● 一文学会「回溯搜索算法」解题技巧● 如何利用寒假的时间来准备2020年的蓝桥杯?● 一片面包,带你理解洗手的重要性● 数据结构和算法学习指南
    
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  • 1、解释说明 个过程(project process)是: 启动(initiating)、计划(planing)、执行(executing)、检查/监控(controlling)、收尾(closing). 九知识领域(knowledge area)指的是: 整体

    1、解释说明

    五个过程(project process)是:

    启动(initiating)、计划(planing)、执行(executing)、检查/监控(controlling)、收尾(closing).

    九大知识领域(knowledge area)指的是:

    整体(integration)、范围(scope)、进度/时间(time)、成本(cost)、质量(quality)、人力资源(human resource)、沟通(communication)、风险(risk)、采购(procurement).


    2、中英文图形对照参考

    知识领域(Knowledge Area)启动(INITIATING)规划(PLANNING)执行(EXECUTING)监视与控制(CONTROLLING)收尾(CLOSING)
    项目整体管理(Integration)制定项目章程(Develop project Charter)制定项目管理计划(Management Planning)指导项目执行(Project Plan Execution)监视与控制项目工作项目收尾
    项目或阶段收尾(新)
    制定初步范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement)  整体变更控制(Overall Change Control) 
    范围管理(Scope) 范围规划(Scope Planning) 收集需求 范围核实(Scope Verification) 
     范围定义(Scope Definition) 范围控制(Scope Change Control) 
     创建WBS   
    进度管理(Time) 活动定义(activity definition) 进度控制(Time Control) 
     活动排序(activity sequencing)   
     活动资源估算(Activity resource estimating)   
     活动历时估算(activity duration estimating)   
     制定进度计划(Time Planning)   
    成本管理(Cost) 成本估算(Cost Estimating) 成本控制(Cost Control) 
     Resource Planning/ 成本预算(Cost Budgeting)确定预算(新)   
    质量管理(Quality) 质量规划(Quality Planning)执行质量保证(Quality Assurance)执行质量控制(Quality Control) 
    人力资源管理(Human Resource) 人力资源规划(Organizational Planning)组建项目团队(Staff Acquisition)管理项目团队Administrative      Closure
      项目团队建设(Team Development)  
      项目团队管理(移)  
    沟通管理(Communications)识别干系人(新)沟通规划(Communications Planning)信息发布(Information Distribution)绩效报告(Performance Reporting) 
      管理项目干系人(移)管理项目干系人 
    风险管理(Risk) 风险规划(Risk Planning) 风险监控(Risk Response Control) 
     风险识别(Risk Identification)   
     风险定性分析(Risk qualitative analysis)   
     风险定量分析(Risk Quantification)   
     风险应对规划(Risk Response Development)   
    采购管理(Procurement) 采购规划(Procurement Planning)获得卖方响应合同管理合同收尾(Contract Close-Out)
    采购管理(新)(Procurement Comtrol)采购收尾(新)(Procurement Close-Out)
     发包规划选择卖方  
    采购实施(新)(Procurement execute) 

    3、参考资料

    <<信息系统项目管理师 辅导教程>> 上下册

    PMBOK2008

     

    注:

    时间:2011-08-23     CQ

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