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  • 产品经理规划

    万次阅读 2019-04-30 11:54:44
    产品的方向,要更加客观和宏观。 1.2 以巨人的视角俯视互联网全局: 分二个方面:一个是商业模式创意;一个是技术创意,各有各的优缺点。商业模式缺点是门槛低,竞争极其激烈。优点是成长速度快,容易形成规模。 举例...

    第一曲 方案曲

    1.1 首先,找到方向:

    就像每个人小时怀揣的梦想,想当一名优秀的老师,又或想成为一个评论家,这是梦想,也是人生努力的方向。产品的方向,要更加客观和宏观。

    1.2 以巨人的视角俯视互联网全局:

    分二个方面:一个是商业模式创意;一个是技术创意,各有各的优缺点。商业模式缺点是门槛低,竞争极其激烈。优点是成长速度快,容易形成规模。 举例:拼多多。二年时间市场到了千亿。技术创新相反:门槛高,周期也长,做成后壁垒非常高。 举例:以色列公司Mobileye,成立于1999年,直到2007年开始有收入,最终以153亿美元被英特尔收购。

    1.3以KOL的视角纵览行业:

    把自己当作旅游达人, 体验现有的热门旅行APP,比如携程旅行,小红书,6人游等发展情况、市场规模、用户特点等。 还有哪些细分技术、模式未实现或者不成熟。 这些可造方面,在行业外有哪些成功的对标APP。

    1.4 需求线:

    经过上面从方向,到需求线的梳理,会找到旅游行业的几个切入点。比如技术创新:AR旅游、AI导游等 ;比如商业模式创新:P2P旅游、社交旅游等;具体梳理时,还需要详情细化。最后,根据公司的资源、资金、战略定位确定几个合适的产品线。对产品线的横纵向、正反面理解纬度需要非常透彻,给下篇的决策沟通做准备;

    第二曲 决策曲

    面对企业关键人,如何能让自己梳理的产品方案覆盖关键人的视听高地,关键是沟通能力和技巧。也就是让关键人的思想与你的思想融合,主题就是创新的规划方案。沟通有以下3个有效插曲:
    2.1打比方:

    人的本性是懒惰。沟通时,关键人的大脑、听觉系统也有惰性;多用感性的比方,少用理性的算式。感性多半会让人跑起来,理性则会让人停下来。将关键人的思想惰性驱动起来,就很容易进入你的节奏旋律,同样,也更容易接受你的观点;

    2.2 举例:

    打比方是主观的联想,举例就是客观的存在,不得不承认的事实。 用熟悉的,身边的例子当成插曲。比如,你的方案是旅游行业的P2P,那么,找行业外的代APP,如房子租赁Airbnb,汽车租赁PP租车(后来改为Start,2018年底又被瓜子纳入旗下),金融行业P2P网贷等,伴随着互联网共享经济,此类APP快速发展,至于2018年金融P2P被政策打压事件,也暴露出很多行业问题,但不得不说,初期满足了市场需求,同时也达到了产品的一定预期。

    2.3 同理心:

    对关键人要有同理心,这是副歌的高潮部分,往往决策就在此。做产品的天天研究客户,知道客户的想法需求。关键人也是人,也要知道他的感受,分为老板(以股东利益划分)和公司高层(以工作利益划分)二类,为什么要知道他们的感受?

    2.3.1 关键人是老板:

    老板大多考虑的是成本、效益,不太关注细枝末叶。如果你提的方案要革命现有项目,如何做好同理心,非常重要。这里可用孙子兵法的缓兵之计,告诉老板将现有项目延后,后期适宜期进行恢复运营。也就是你在给老板画饼,告诉他,本次革命为了长久的爱,这次只是短暂的痛,让老板知道,你已艰难的平衡取舍了。

    2.3.2 关键人是高层:

    你的提案如何对他的岗位是否有价值提升,以及风险承担。 规划方案要经过高层的想法,以他的名义决策,或加以完善。 执行细节可以自行决策,或私下向高层沟通。私下代表着更多的风险冗余空间。 举例:在高层公开确定了P2P旅游产品方案后,再私下沟通产品框架,及切入点等细节。

    第三曲 实施曲

    如果前面二个小曲唱的不错,本曲就要唱OKR(Objectives Key Results),OKR区别是KPI,强调O,目标是什么?有了目标才不会跑偏。员工给自己设置一个挑战性的目标, 只要他们努力了,就OK,不和业绩直接挂钩。 在“实施曲”里,把“方案曲”要细划到PRD,原型,UI图,及研发等环节,也就是设计、生产。 注意以下几点:

    3.1 明确3W1C:

    对各块明确目标、设置里程碑;目标由3W1C定义,What(什么事),Who(谁来做),When(何时做完),Cooperation(协同)。 设置里程碑的价值是,保证整体目标保持保量完成,不会出现系统性的偏差。 比如, P2P旅游产品,除把PRD,原型作为里程碑以外,更要在周期较长的生产环节细化里程碑,如MVP或细到各版块;

    3.2 跟进:

    按照图纸,及跟进结果。进度异常举例,比如在4月完成MVP,到第三周发现偏差较大,用马巴巴的话说,开发工作时间要调整为996,甚至007。具体安排时,也不能一刀切,根据每个人的任务完成情况安排,否则将影响高效员工的积极性;质量异常举例,比如到第二周时,发现MVP有疏漏,要立即调整,保证整体系统按预期建设。

    3.3 验收发版:

    在迭代过程中,经常会出现需求变化,又想在当前版本一起发版,或BUG在修复后要及时发版。比如, 首页Banner切换异常,显示不完整,又或者支付异常。 此类BUG必须及时更新,但又不能影响整体稳定性。 此时研发部门要在第一个稳定版本时,就建立Master,Brach机制,可以很好的解决以上急的要求;

    最后,方案曲代表着产品总监的创意力,决策曲代表着沟通力,验收曲代表着执行力;产品方案过五关,斩六将,一步步的推进,产品总监的价值也在不断提升。到了实施曲,将对部门员工的能力,心里,情绪做综合管理。发挥好领导力,聚集人气, 让员工真心干活,产品的健康才有保障,产品的成长才会更快,实现0-1的黑洞式蜕变。

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  • 产品经理的职业规划及绩效评估

    万次阅读 多人点赞 2019-11-18 19:39:03
    当经验逐渐积累之后,产品经理关心的焦点就转移到财务、营销、策略规划等综合性企业知识上。同时,他也开始发展建立工作团队、协商、沟通及领导等能力。   许多企业相信,培训一个高效的产品经理需要花费3~5年的...

    职业规划

      产品经理需要拥有产品行业、业务、人际沟通管理等多方面的知识。通常在接任职务之初,产品经理会将大部分时间用在收集、组织有关产品与顾客的信息,尤其是产品的竞争情形上。当经验逐渐积累之后,产品经理关心的焦点就转移到财务、营销、策略规划等综合性企业知识上。同时,他也开始发展建立工作团队、协商、沟通及领导等能力
      许多企业相信,培训一个高效的产品经理需要花费3~5年的时间。正如管理顾问公司Temple,Barker&SloaneInc.的经营者比尔·米瑟夫(Bill Meserve)所说,培训及激励是关键,职业发展则是义务,“3M公司某部门的正规做法,是将产品经理的职业发展与绩效评估分开,各自建立一份文件,并且每年反省。负责监督职业发展规划的责任则落在资深营销管理人员身上,或另以营销会议进行。”
      产品经理若要发挥作用,就必须能与全公司各单位有良好的沟通,并且成为跨部门的领导者。因此,在选定及培养产品经理时,要考虑其纵横于各职能部门的能力。许多产品或品牌经理系统最后失败的原因,往往归咎于把产品经理定位成产品的保姆,工作重点放在维护“安全”上,产品经理被要求提交即时的工作成果,而非创造长期的顾客价值。如此一来,产品经理只会在意如何改善自己的地位,而非公司的产品。威廉·威尔贝契(William Weilbacher)在他所著的《品牌营销》(Brand Marketing)一书中就提到:

    	到头来,这样的品牌管理系统将迫使产品经理在“职业管理”上付出的心血比“品牌管理”更多。对品牌的支持与推广也将被努力讨好
    上级所取代,而没有顾及长此以往对品牌或顾客感受的影响。
    

    绩效评估

      产品经理的绩效评估要素,取决于管理团队对绩效的期望。销量及利润目标都是相当常见的绩效衡量指标。不过,如果要用利润来衡量绩效,应该先区分“利润贡献”(profit contribution)与“净利润”(bottom-line profit)的差别。利润贡献是将产品毛利扣除其产品经理的直接、可控制或相关费用后的利润。利润贡献相对于整体经常性支出的比例,也就是“产品对经常性支出贡献度”(contribution to overhead/CTO),比起产品毛利率是更恰当的绩效评估工具,因为它将利润分配给各产品的方式比较正确,可以减少使用上的顾虑。不切实际地期望将经常性支出分配到各产品上,恐怕只能是白费精力。这并不表示经常性支出不需要分担,产品对经常性支出贡献度指标就是希望能顾及经常性支出的分担,但又不至于强求产品经理为超出他控制范围的费用负
    责。
      有些企业对于品质管理的原则,是尽量减少对个别人员的绩效评估,而将重点放在企业整体绩效上。然而,这不是二选一的选择题。我们可以利用矩阵式的设计,同时衡量产品经理个人及企业的绩效,再依据各企业的绩效评估准则来判定矩阵中各指标的重要性。
      除财务指标之外,其他可以用来评估产品经理的指标还包括:

    • 能够成功地使产品上市。
    • 保持或进一步提高产品的市场占有率。
    • 顾客满意度指标。
    • 实现企业指定的目标。
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  • 产品经理之产品规划书模板

    热门讨论 2010-07-31 12:38:16
    1、产品概述 2、市场分析 3、产品发展规划 4、产品研发规划 5、市场营销规划 6、可行性分析 7、总结
  • 产品经理的职业生涯规划

    千次阅读 2019-03-19 16:04:26
    产品经理的职业生涯规划1 产品经理在入行三年后应该具备哪些能力2 如何突破面临的成长瓶颈3 如何判断自己的市场价值4 如何看待产品经理行业总结 1 产品经理在入行三年后应该具备哪些能力 认知用户: (1)微观:...

    1 产品经理在入行三年后应该具备哪些能力

    • 认知用户: (1)微观:用户画像和用户心智 (2)宏观:用户分层
    • 创造用户价值:(1)认知用户需求 (2)找到旧价值和价值差
    • 迭代思维:(1)MVP设计 (2)对每一步迭代的把控
    • 快速学习:(1)心理学、社会学、经济学 (2)行业知识
    • 深度思考:多问为什么,遇到什么事都可以想想背后的逻辑,锻炼自己的洞察力

    2 如何突破面临的成长瓶颈

    • 做有规模的业务:一开始要选大的平台,具有的用户量越大越好。必须要面对用户,要看业务离用户有多近,不要成为技术的附属品。
    • 做新业务:开拓一些业务方向,做一些增长。
    • 打磨过产品:就是要对项目有深度思考,做深做细,要具有迭代思维,迭代就是小步快跑,把最内核的部分先放出来,不断优化,小范围试错。迭代中,重要的是次序,前一个动作是后一个动作的预动作。
      在这里插入图片描述

    3 如何判断自己的市场价值

    产品经理价值=决策层次 * 决策准确度

    • 决策层次:决策层次越高,意味着难度越大,不确定因素越多,对产品的风险越大。
    • 决策准确度:当然准确度越高越好,意味着你更加懂用户,具有更强的决策能力。
      在这里插入图片描述

    4 如何看待产品经理行业

    • 现状:逐步紧缩。需求在减少,并且转行到互联网的人越来越多,竞争更加激烈。
    • 未来:充满变数。因为互联网本身就是一个充满变数的行业,正因为这样才充满无限魅力。

    总结

    • 对项目有深度思考。
    • 对于产品经理,用户是首位,实现用户价值。对于B端产品经理,如果纯粹长期的只做B端成长还是有限的,因为B端产品经理做的更多的是确定性的事,只是梳理内在的逻辑和流程,远没有开拓一些新业务、做一些增长发展的快,还是要离业务、用户近些。
    • 可选择二三梯度的新型互联网公司:美团、滴滴、字节等新型巨头。
    • 不能只做最基础的决策,过于底层的决策带来的成长是很有限的,这种成长其实没什么价值,把一个应届生经过培训都能做到80分的事情,你做到90分又有什么竞争力呢?要往高端层次决策发展,要有思考。
    • 不存在做某个行业的产品经理就能高枕无忧的度过一生,压宝在某个行业、某个公司没有太多意义,更重要的还是看清自己的内在价值,如果有足够强的相对高层次的决策能力,有好的行业的用户认知,那你的价值就会存在,就会立于不败之地。现在去抢占人工智能、无人驾驶赛道的产品经理,最后肯定会失败的,因为这些行业真正发展成熟之后依然需要的还是懂的用户的,能创造用户价值的,有迭代思维能推进好产品的,并不是熟悉无人驾驶技术、懂算法就能做好产品经理的。

    在这里插入图片描述

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  • 互联网产品经理职业规划图(转载)

    千次阅读 2011-10-08 17:50:42
    互联网产品经理职业规划产品经理的前世今生(职业规划) 根据我个人对互联网产品经理(以下简称PM)的理解,画了上面这个草图,想表达几方面的内容: 1、蓝色箭头指向代表PM在工作过程中要接触到的...

     互联网产品经理职业规划图

    产品经理的前世今生(职业规划)


    根据我个人对互联网产品经理(以下简称PM)的理解,画了上面这个草图,想表达几方面的内容:

    1、蓝色箭头指向代表PM在工作过程中要接触到的对象。
    2、蓝色箭头以PM为中心,指向周围的各部门,说明其在沟通和协调过程中扮演着主动的角色。
    3、绿色箭头代表,互联网企业中,PM最经常由哪些工种转变而来。
    4、整个图形是人的形状,头部、左膀右臂、双脚、心脏。

    我做的这个图只能说具有代表性,不具普遍性,因为企业不同、部门组织不同、管理模式不同都决定PM在工作过程中有差异。今天我只是希望用这个图来和大家讨论一下PM在职业生涯中的起点、支点、增长点。

    一、产品经理的起点

    图中有三条绿色的虚线,分别指向PM,说明这三个部门或者说这三类工种最可能发展为PM,他们分别是负责产品营销的部门、负责产品运营的部门、负责产品实现的部门。

    负责产品营销的部门和市场接触最多,对市场的需求也会逐渐的更了解,而一个产品的起点就在于市场的需求。所以只要能把市场需求表达出来,并让产品实现的部门加以实施,这就已经是PM的起点了。从市场转过来的PM个性很鲜明,沟通能力强、表达能力强、应变能力强,但毕竟还处在过渡阶段,需要学习的方向是产品的管理和经营,例如设计产品功能并且做出产品初步原型,描述产品逻辑等等。

    负责产品运营的部门可以说掌握着丰富的行业资源,他们拥有BD、PR、客服等等工种。他们了解行业,对同类产品的历史和现状甚至小小的改动都知晓。用网络游戏行业来举例,盛大是一个典型的游戏运营商,也许他们根本不需要自己开发游戏,只需要把别人做好的游戏产品拿来运作就行,可是一旦他们决定要自己开发一款网络游戏的时候就可以很快的实施,因为他们在运营产品的同时积累了大量的产品经验和市场经验。所以这个部门下的工种也是很容易转为PM的。

    负责产品实现的部门,这是现在PM的黄埔军校,可以说80%的PM是从这个部门走出来的。这个部门最了解产品的功能、使用逻辑、数据结构、信息结构等等。他们掌握着产品的“形”。再加上现在好多公司将负责开发的项目经理、负责产品demo的产品设计都称为PM。

    还有一种特殊的现象,就是好多企业的老板或者CEO,都在兼任着PM这个职务的事情。

    各位看官,您在企业担任的工种是否属于以上几个部门之中呢?如果是,那么可以试试往PM方向发展哦。

    二、产品经理的支点

    如果想往PM方向发展,或者现在就已经渐渐的进入PM这个角色,那么需要具备哪些支点来支撑PM这个职位的发展呢?

    1)脸皮要厚

    文章开始那副图表现的是,蓝色箭头以PM为中心,指向不同的部门。说明其在沟通和协调过程中扮演着主动的角色。

    各位男士都追过女生吧?主动的前提不就是脸皮厚么?如果在约会之前考虑要是被拒绝了该多丢脸啊,考虑约对方会不会让对方生气,考虑对方是不是根本就不会理睬自己,最后自己被自己吓着了,决定放弃。

    PM在工作过程中也是一样,会有很多计划外的事情,例如调整页面、需求变更、迎合市场需要临时做个专题等等。不可能任何事情都在各部门的计划之内,那么在别人档期之外的事情,PM如何实施呢?都找领导来协调?如果事事都这样还需要PM做什么?那就脸皮厚点,豁达一些,都是有感情的动物,没有什么事情是协调不了的。丢点面子是小,耽误了事情那就麻烦大了。

    另外,PM在产品管理经营过程中,会遇到很多临时性的沟通,不敢保证每次沟通PM都能够理解,都能够记住,需要PM多问多了解,如果PM自身姿态过高,那么很可能因为不重视而出现问题。

    至于其他支点或者说PM应该具备的技能,有篇文章说得很全面,包括沟通能力、无授权领导能力、学习能力、商业敏感度、热爱产品、注重细节、日常产品管理能力等等,推荐大家看看《产品经理应具备的能力》

    作为一名成功的PM,除了具备这些能力之外,还有一个必须的支点,那就是心态,工作1-5年是锻炼一个人的能力,5-10年更多的就是在锻炼心态,关于这个问题以后会专门和大家讨论。

    三、产品经理的增长点

    担任PM的这三年多的时间里,我深深的被这个职位所着迷,对我来说,PM已经不仅仅是一份工作,更多的是一种生活方式。当然,我也担心时间长了会出现“审美疲劳”的问题,于是我也常想,PM能做多久、能向哪里发展、能如何一直着迷下去。

    首先:PM在一个企业中因为接触的领域最广,所以需要学习的东西也要最多,不需要成为专才,但是起码也得是个通才。所以PM是个不断积累的职业,即使有一天你失去了这个职位,那么积累的东西别人是拿不走的。

    其次:都说PM其实是这个产品的CEO,那么PM之后出来自己创业至少可以比较快的进入状态,能少走一些弯路。

    第三:PM既然是和产品捆绑在一起的,那么产品的市场应该也是和PM有关系的,产品业绩的好坏也需要作为PM考核的一部分,产品卖得好,PM拿的薪水多,没有达到市场预期就扣PM的薪水,那么PM其实可以是个薪酬丰厚的职位。

    第四:无论互联网行业还是传统行业,PM都是相通的,跨行业并不难。

    等等等等......

    一篇下来,似乎已经脱离的文章开头的那张图,有点跑偏了。对于PM这个工种真是有很多感受,有很多东西可以说,今天就先到这吧。感谢大家百忙中的阅读!

     

     

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