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  • 我国企业人力资源成本控制战略研究-论文.zip
  • 【精益生产】生产成本控制方法

    千次阅读 2018-04-03 00:00:00
    对现有劳动力和实物资产进行有利的补充和提升, 提高资本效率 ; 人工智能的普及,将推动多行业的相关 创新,开辟崭新的经济增长空间 。 给决策制定者和商业领袖的建议: 超越自动化,开启新创新模式: 利用具有自主...

        


    人工智能赛博物理操作系统

    AI-CPS OS

    人工智能赛博物理操作系统新一代技术+商业操作系统“AI-CPS OS:云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能)分支用来的今天,企业领导者必须了解如何将“技术”全面渗入整个公司、产品等“商业”场景中,利用AI-CPS OS形成数字化+智能化力量,实现行业的重新布局、企业的重新构建和自我的焕然新生。


    AI-CPS OS的真正价值并不来自构成技术或功能,而是要以一种传递独特竞争优势的方式将自动化+信息化、智造+产品+服务数据+分析一体化,这种整合方式能够释放新的业务和运营模式。如果不能实现跨功能的更大规模融合,没有颠覆现状的意愿,这些将不可能实现。


    领导者无法依靠某种单一战略方法来应对多维度的数字化变革。面对新一代技术+商业操作系统AI-CPS OS颠覆性的数字化+智能化力量,领导者必须在行业、企业与个人这三个层面都保持领先地位:

    1. 重新行业布局:你的世界观要怎样改变才算足够?你必须对行业典范进行怎样的反思?

    2. 重新构建企业:你的企业需要做出什么样的变化?你准备如何重新定义你的公司?

    3. 重新打造自己:你需要成为怎样的人?要重塑自己并在数字化+智能化时代保有领先地位,你必须如何去做?

    AI-CPS OS是数字化智能化创新平台,设计思路是将大数据、物联网、区块链和人工智能等无缝整合在云端,可以帮助企业将创新成果融入自身业务体系,实现各个前沿技术在云端的优势协同。AI-CPS OS形成的字化+智能化力量与行业、企业及个人三个层面的交叉,形成了领导力模式,使数字化融入到领导者所在企业与领导方式的核心位置:

    1. 精细种力量能够使人在更加真实、细致的层面观察与感知现实世界和数字化世界正在发生的一切,进而理解和更加精细地进行产品个性化控制、微观业务场景事件和结果控制。

    2. 智能:模型随着时间(数据)的变化而变化,整个系统就具备了智能(自学习)的能力。

    3. 高效:企业需要建立实时或者准实时的数据采集传输、模型预测和响应决策能力,这样智能就从批量性、阶段性的行为变成一个可以实时触达的行为。

    4. 不确定性:数字化变更颠覆和改变了领导者曾经仰仗的思维方式、结构和实践经验,其结果就是形成了复合不确定性这种颠覆性力量。主要的不确定性蕴含于三个领域:技术、文化、制度。

    5. 边界模糊:数字世界与现实世界的不断融合成CPS不仅让人们所知行业的核心产品、经济学定理和可能性都产生了变化,还模糊了不同行业间的界限。这种效应正在向生态系统、企业、客户、产品快速蔓延。

    AI-CPS OS形成的数字化+智能化力量通过三个方式激发经济增长:

    1. 创造虚拟劳动力,承担需要适应性和敏捷性的复杂任务,即“智能自动化”,以区别于传统的自动化解决方案;

    2. 对现有劳动力和实物资产进行有利的补充和提升,提高资本效率

    3. 人工智能的普及,将推动多行业的相关创新,开辟崭新的经济增长空间


    给决策制定者和商业领袖的建议:

    1. 超越自动化,开启新创新模式:利用具有自主学习和自我控制能力的动态机器智能,为企业创造新商机;

    2. 迎接新一代信息技术,迎接人工智能:无缝整合人类智慧与机器智能,重新

      评估未来的知识和技能类型;

    3. 制定道德规范:切实为人工智能生态系统制定道德准则,并在智能机器的开

      发过程中确定更加明晰的标准和最佳实践;

    4. 重视再分配效应:对人工智能可能带来的冲击做好准备,制定战略帮助面临

      较高失业风险的人群;

    5. 开发数字化+智能化企业所需新能力:员工团队需要积极掌握判断、沟通及想象力和创造力等人类所特有的重要能力。对于中国企业来说,创造兼具包容性和多样性的文化也非常重要。


    子曰:“君子和而不同,小人同而不和。”  《论语·子路》云计算、大数据、物联网、区块链和 人工智能,像君子一般融合,一起体现科技就是生产力。


    如果说上一次哥伦布地理大发现,拓展的是人类的物理空间。那么这一次地理大发现,拓展的就是人们的数字空间。在数学空间,建立新的商业文明,从而发现新的创富模式,为人类社会带来新的财富空间。云计算,大数据、物联网和区块链,是进入这个数字空间的船,而人工智能就是那船上的帆,哥伦布之帆!


    新一代技术+商业的人工智能赛博物理操作系统AI-CPS OS作为新一轮产业变革的核心驱动力,将进一步释放历次科技革命和产业变革积蓄的巨大能量,并创造新的强大引擎。重构生产、分配、交换、消费等经济活动各环节,形成从宏观到微观各领域的智能化新需求,催生新技术、新产品、新产业、新业态、新模式。引发经济结构重大变革,深刻改变人类生产生活方式和思维模式,实现社会生产力的整体跃升。



    产业智能官  AI-CPS


    用“人工智能赛博物理操作系统新一代技术+商业操作系统“AI-CPS OS”:云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能)在场景中构建状态感知-实时分析-自主决策-精准执行-学习提升的认知计算和机器智能;实现产业转型升级、DT驱动业务、价值创新创造的产业互联生态链


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    新技术“云计算”、“大数据”、“物联网”、“区块链”、“人工智能新产业:智能制造”、智能金融”、“智能零售”、“智能驾驶”、智能城市新模式:“财富空间“工业互联网”、“数据科学家”、“赛博物理系统CPS”、“供应链金融”


    官方网站:AI-CPS.NET



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  • 控制人力成本量大策略+六种方案

    千次阅读 2019-09-06 10:44:17
    转载:三茅网 中国企业承担的社保费率和实际税负及各种杂费(增值税+所得税+残保金+教育费附加+城建费)之高,不必再去查阅资料和...想借着这个话题,来谈谈在人力成本越来越高、招聘越来越难的当下,尤其是在...

    转载:三茅网

    中国企业承担的社保费率和实际税负及各种杂费(增值税+所得税+残保金+教育费附加+城建费)之高,不必再去查阅资料和数据去证实或核实。当老板的、做财务的、做社保HR的应该深有体会(全球排名第二,详见图一)。)。

     

     

    图一:全球社保费率排行

        本文的话题也不是去讨论一个众所周知的事实,因为这毫无意义。想借着这个话题,来谈谈在人力成本越来越高、招聘越来越难的当下,尤其是在供给侧改革进入攻坚阶段,并且处于中美贸易战的大背景下,中国的民营企业尤其是中小微企业应该如何应对!这才符合一贯的风格——是什么、为什么和怎么办的思维模式,当然,读者朋友们也更愿意看到解决方案,而不是只谈问题现象而不给出答案。尽管增加收入、提高社会保障是每一位职场人都高度关注的话题,但倾巢之下焉有完卵,如果企业不堪重负,最后的结果要么裁员要么降薪,承担后果的不只是老板,还有每一个人。

        特别提示:下文谈论的所有内容,都是基于合法合规的前提下而展开,不会给读者非法或不合规的建议,敬请放心。

     

    正文:

    一、企业成本结构的变化趋势:

        企业成本结构的变化能够印证社会的变迁与科技的进步,以及人口结构的变化。本世纪初之时,几乎所有行业的人员工资都不高,而当时还没有《新劳动合同法》的硬性约束,社保政策也仅仅是刚开始推行,所以,无论是重资产的基建与装备制造行业还是轻资产的智力服务业,人力成本在当时还不是企业最大的成本项。我依稀记得2004年刚入行给一家大型机械设备制造企业做咨询时,在研读客户提供的财务报表时就发现最大的成本项是固定资产摊销折旧,其次是财务成本,第三才是人力成本;而2017年我再次去回访这家企业时,其成本结构的排序已经彻底翻转:人力成本第一,财务成本第二(银行贷款购置全新的生产线和设备),固定资产摊销折旧第三。如果把从2004年到2018年的这十五年时间所发生的事情做逐一解读的话,也不难理解这家公司的成本结构变化所折射出的企业成本变化趋势。并且,在未来一段时间内,人力成本还将继续保持第一位的态势不变,直至AI更加成熟之后,才能取代企业里的绝大多数岗位;而到了那时,恐怕整个社会的热点话题就不是如何控制人力成本,而是如何提高人的不可替代性,以免日后无班可上、无业可就的危险境地,当然,这又是一个新课题了。有兴趣的读者朋友们,可以阅读《818组织发展的皮》系列文章,里边有专门的篇幅谈到了AI和就业方式的变化。

        言归正传,关注成本和人力成本是必要的,但不能只盯着成本总额,还需要观测成本结构比率(人力成本占企业总成本的比重),以及人力成本占企业营业收入的比率,并且尽可能的与同业标杆进行对标,对经营数据与成本数据进行多维度交叉比对,这样才有意义(见《HR的数据思维》系列)。

        因此,在人力成本越来越高、招聘越来越难也越来越贵的今天,如何在合法合规的前提下控制人力成本,就成为了每一个企业领导者所关注的问题;尤其是在当局用前所未有的力度严抓社保合规的背景下,控制人力成本甚至是控制整体运营成本就极具现实意义;但是,控制人力成本也并不只有做减法这一种,还有做加法这种标本兼治的好方法,虽然加法难做但胜在治根而且持久。在减量策略与增量策略下总共有六种方法,企业可结合自身实际情况选择性介入或全部实施。

     

    二、基于减量策略的四种人力成本控制方法:

        减量策略的重点是降低人力成本额,主要方法有四种。

    1、梳理业务流程,重新定岗定编:

        这是HR最擅长也是分内的工作,原理很简单:通过梳理并优化业务流程来合并同类项或合并强相关工作岗位的职责,提高特定岗位的工作饱和度,从而减少岗位的编制。

        现代企业的分工源自泰勒的科学管理与分工理论,强调术业有专攻,但是泰勒提出这个理论的年代距今已有半个多世纪,受当时的科技水平和教育水平限制较多,但由于当前科技水平和教育水平比当年泰勒所处的年代有了质的飞跃,目前职场上已经极少有那些只从事单一职能、只掌握单一技能的职位,这给“一岗多责”奠定了基础。因此,无论是从技术上还是从时机上考量,依托信息技术和自动化设备,通过对业务流程进行优化,进而重新定岗定编,实现更加科学合理的分工与定岗定编,让更少的人从事更多的工作的条件已经非常成熟。

        影响定岗定编的关键有三组变量,一是业务量的多少,二是业务流程的合理性,三是员工的技能水平,这三组变量相互作用;对企业而言,最好是两者同时改进优化,但如果只能对一个变量进行优化也会有效果。

        根据的研究和项目实践,在业务量没有明显增多的前提下,通过优化业务流程可压缩大约15%左右的岗位编制,并且还不会明显增加员工的工作量;而如果员工的技能水平达到任职资格要求的优秀级,那么最多可以压缩30%的编制——取20%的保守值测算的话,对于一个100人规模的中小企业而言则可以在业务量不变的前提下减少约20人的规模,能节约的人力成本就相当可观,即便是控编之后全员加薪10%,实际所节约的成本额也不容小觑。

        此种方法在操作时通常需要HR牵头,与各部门负责人组建联合项目组来推进重新定岗定编的工作,但毕竟后果会涉及裁员而显得有些不人道,所以,控编这事应该是在招聘之前就完成,并且每年做一次业务流程的优化,以及员工任职资格的评估,否则事后弥补代价太大不说,也会落下企业没有人情味的骂名。

     

    2、雇佣关系转为合作/合伙关系(内包):

        将雇佣关系转为合作/合伙关系的方法并不新鲜,类似早些年的承包制但又有所区别:企业承包制只是改变了分配机制,但在法律层面还是雇佣关系;而转为合作/合伙关系,则意味着员工从雇员的身份变成乙方身份,原来的雇佣关系则变成了甲乙方合作关系,而此种关系则意味着甲方不必承担高昂的社保和公积金,对企业而言意味着成本刚性得到了极大的改善,对原雇员而言则意味着从此之后再也没有稳定工资(其实就算是员工也不可能再有过去的稳定),但收入也没有上限、职业前景也没有上限;对于那些有企图心有野心、有创业欲望和不甘现状的员工而言,这种内包模式就会更适合一些,因为相比起独立创业或外部创业,这种模式无需投入资金而且还有稳定的客户(原雇主)可以兜底作保障;海尔正在推行的未来合伙人模式,其实就是平台型内部创业的一种内包模式。

        用这种方式来控制成本,操作得当的话人力成本可以降低约30%-40%,但是有两个问题需要提前解决。一是员工的接受度,二是员工的专业度;如果员工不接受而去强推的话,必然会出现因人才流失导致的业务受影响,如果员工专业度不够,从雇员转为乙方身份之后,甲方的控制力度会更弱,更加难以对乙方的工作输出成效进行控制,而如果甲方用管理员工的方式来管理乙方的话,又会有违法违规的风险(名为合作实为雇佣)。所以,要想将雇佣关系转为合作/合伙关系,必须先解决上述两个问题。

        理论上员工的身份转变为乙方/合伙人之后,其积极性会更高,但真实情况并没有那么理想。的建议是:不必强推而是内部发包,鼓励但不强制员工转变身份,并且要建立起对乙方/合伙人的工作成果评价机制和激励机制,真正做到让优秀的人才挣得更多、发展更好。

        最后补充一点:乙方或合伙人虽然都不是雇员身份,但两者其实存在较大的差异,前者是相对松散的合作关系而后者则是更为紧密的命运共同体的合伙关系,详见的《合伙人制的能与不能》。

     

    3、非核心职能外包:

        要喝牛奶至少有三种方法,一是自己饲养奶牛自产自销,其代表是雇佣制;二是委托别人替你养奶牛,产出的牛奶自己去消化,其代表是承包制或合作制;三是自己既不饲养奶牛也不委托别人代养,而是从外部购买现成的牛奶,其代表是外包制。无论选择哪一种,只要牛奶的获取成本更低、牛奶的品质更高,就选择哪一种。

        对企业而言,理论上所有职能都可以由自己来完成,但“麻雀虽小五脏俱全”的模式显然不适应所有规模和所有行业的企业。中小微企业无论是资本实力和人才密度都无法与大型企业相比,如果所有职能都自行组建和履行,首先是由于规模不大而无法摊薄成本,无法体现成本优势;其次是中小微企业几乎不具备与大企业尤其是独角兽和头部公司竞争人才的能力,无论是薪酬福利还是公司品牌。

        因此,将不擅长或不够专业的非核心职能外包(包括整体外包与部分外包,如部门外包与职位外包),就成为了一个最佳途径。例如IT、法务、财务、公关等职能外包给IT服务公司、律所或独立律师、公关公司等专业机构,还有最近两年兴起的HR外包,其实都是将非核心职能外包的常规做法。

        以北京市为例,一定要量化的话,不分行业简略估算,基本上北京市月薪30K以下的HR,无论是HRM还是HRD,90%以上都不具备独立完成组织设计、薪酬福利设计与培训体系规划的能力;而通常规模在300人以下的中小企业,除了高科技、IT、软件、互联网等人才管理复杂度较高的行业,或者拿到了各种轮投资的企业之外,90%以上的企业都不太可能也不必要开出月薪30K以上的条件去聘请一个专业资深的HR。月薪30K以上的HR和月薪8K的HR的区别,其实就在专业功底上。一分钱或许可以买到二分货,但绝无可能买到十分货,这个道理同样适用于企业雇佣人才。

        请不起是一个问题,而请来之后能不能留住、能不能用好又是另外一个问题。月薪30K以上的HR之所以贵,是贵在专业能力尤其方案设计和实施能力,但中小微企业不可能天天做复杂和高难度的方案设计工作,因为方案设计是有周期性特点的,完成方案设计之后的重点是实施,但是这些工作和方案又需要人去完成,怎么办呢?可以将复杂和专业度要求高的方案设计工作外包给专业的社会机构,由专业人士完成,完成之后的实施则由内部人员(如企业的HRBP)来接手即可,这种类似BOT(Build-Operate-Transfer,建设-运营-交付)是最常见的一种外包方式;还有一种外包更为彻底,即将某些不够专业或不擅长或不十分必要的领域或职能全部外包给社会机构来完成,并且自己不再设置相应部门,全部社会化,例如IT外包、法务外包。而当前最常规的社保外包、招聘外包、薪酬发放外包,都是HR外包当中的一部分,因为这些工作耗费时间精力又不能创造价值,外包就成了控制人力资源部门编制与成本的最常规的做法。而对于绝大多数中小微企业而言,其实更应该将资源和精力投入到业务开发与运营当中,而法务、财务、人力与IT,其实都可以将整个职能或部门全部外包。

        再用一个现实案例来替中小微企业的老板们算一笔账——有一家80人规模的、做线下推广和活动策划及会展的小微企业,人力资源部有一个HRM岗位和一个HR专员岗位,HRM负责薪酬福利、招聘与绩效,HR专员负责社保与部分行政后勤事务,财务不设部只有一个主管会计兼出纳;其中,HRM的月薪是税前15K、HR专员的月薪是税前7K,主管会计的月薪是税前8k。这家公司的老板有合规意识,所以给员工都是足额上社保和公积金,那么实际上这家公司的老板所承担的这三个人的月度人力成本大约是22K+11K+12K=45K;但是这两个HR都不具备独立完成组织设计、薪酬福利设计、绩效管理与目标管理的能力,最后找花了两周时间完成了上述方案的设计与辅助实施。

        而如果是将这HR职能和财务职能完全外包、但保留一个HR做对接的话,粗略测算企业每月的人力成本大约是:HR专员11K+HR外包费10K(含社保代理、业绩辅导、重大事项列席)+财务外包费2K(含记账、申报、代开发票以及代买发票等事务),合计23K;从45K变成23K,每月节省了22K。除了省钱,还解决了复杂的技术问题,同时,这个客户还可以根据实际需要来的调整外包的范围,也不用再去想着如何招聘专业的HR来解决复杂的组织问题与人才管理问题。(差点忘了说,这个客户的HRM后来从公司离职,打算跟学习并从事管理咨询行业,因为做HR顾问能系统的学到专业知识,能大大提高职业含金量,所以HR外包之后TA并未失业,反而找到了更好的职位发展通道,当然收入也会比此前高许多,但这又是另外一个题外故事了)

        回到一开始举的饲养奶牛的例子。当人口红利消失殆尽并伴随着人力成本不断上升,企业最需要做的首先是转变观念、尤其是人才观念和用人观念;至于是选择全部外包还是部分外包,其实并不重要,企业可按需选择。

     

    4、提高企业智慧化程度:

        智慧企业最早源自IBM提出的智慧地球的概念,后来从智慧地球扩展至智慧城市,再从智慧城市扩展至智慧企业。简而言之,智慧企业不仅是一个概念,在现实里已经有企业向智慧企业尝试着进行转型的成功案例,其中以电网和发电行业为代表,这两大行业走在了探索智慧企业升级改造的前列。以此前与某IT咨询公司合作、为某上市电力企业提供的智慧企业可研服务为例,其智慧企业的框架如下,见图二。

     

    图二:某电力企业智慧企业结构

        相较于较为基础的信息化,智慧化则是信息化的高级阶段。处在这一阶段的企业,都具备四个重要特征(见图三),因此,实现或部分实现了智慧化的企业,就绝对不仅是人力成本有了显著的降低,运营成本、纠错成本都会得到显著降低。但智慧企业的最大意义还不是控制成本,而是系统性的提升与改善。

        对于绝大多数中小微企业而言,智慧企业或提高智慧化程度的课题可能还有些遥远,但相信在不远的将来,智慧化或发展成为智慧企业就不再是一个选项而是一个必然。

     

    三、基于增量策略的两种人力成本控制方法:

        增量策略的核心是降低人力成本率,基本方法有两种。

        统计成本率最简单的公式是人力成本÷营业收入,当成本额不变或者很难再有压缩空间的前提下,要控制人力成本率就不能在分子上做文章而只能在分母上下功夫。相比前述的减量策略下的四种人力成本控制方法,增量策略显然才是重点,但做大分母又有两种不同的子策略,即提高员工的劳动生产率进而提高员工的价值创造能力,以及让企业转型升级生产高附加值的产品与服务——前者侧重于内部挖潜,但不是对现有产品与服务进行重大调整,属于生产率战略的范畴;而后者侧重于供给侧改革,旨在通过产品与服务创新来提高利润额及利润率,属于创新战略/收入增长战略的范畴。

        对企业而言,大多数情况下都是双管齐下,既要对存量业务进行改善,也要通过技术创新与商业模式创新去开发增量业务与新业务,相对而言,前者的操作难度更低、周期更短、投入更少,而后者的难度更大、周期更长、投入更多,但后者更持久而且“护城河”更宽更深。

     

    5、提高员工劳动生产率/价值创造能力:

        在产品与服务不变的前提下,要提高员工的劳动生产率/价值创造能力,最常用的方法除了前述几种侧重于做小分子的方法之外,还有这种做大分母的方法。应用此种方法主要通过提高信息化、自动化和标准化程度来实现,其中最典型的就是通过提高员工的业务能力与通过自动化设备来提高人均产能,让员工在单位时间内产出更多。例如多次为我在文章中所引用的深圳雷柏科技的案例,就是典型的通过引入工业机器人和无人产线的典型。雷柏在2017年营业收入近5亿元,“机器人产线使得雷柏从原来3000多名生产工人减至800多人;此外,新产品开发周期从原有3.8月提升至60天;供应链实现实时下单/交货功能,交货周期从原来的50天,降到10-15天,提升80%,交货率大于98.5%,库存流转率提高5%-10%,降低材料成本70%“(引用自华尔街日报采访)。

        这种做增量的策略可以用一句话概括:用不变(或更少)的员工,插上自动化设备的翅膀,在不变的时间内产出更多!即便不是生产制造企业,也同样可以应用科技手段来实现这一目标,例如网商银行和平安银行与平安普惠,就已经通过AI技术实现了无人信审和AI风控,让人均劳动生产率和风控能力大大提高。

     

    6、转型升级,提高产品附加值:

        很难想象,传统的微利、一片红海的小家电行业会冒出戴森这个异类:戴森吹风机3000元,而飞利浦和松下的吹风机一般不超过300元;戴森卷发棒近4000元,而飞利浦和松下的卷发棒不过200元;戴森吸尘器最便宜的近2000最贵的近4000,而飞利浦和松下最贵的吸尘器也超不过1500元。

        到底是否值得先不去评价,但戴森产品的设计感和性能,的确要比老牌的家电厂商飞利浦与松下要好一些,但好一些的代价是价格贵了很多倍,所以,戴森产品的利润远远高于飞利浦与松下。而戴森的鲜活案例可以给诸多身处红海的中国企业最重要的启示是:许多看似过度竞争的行业,许多看似已经为行业巨头占据的市场,其实还酝酿着机会,但要找到并把握住机会,必然要对传统的业务与产品进行创新,以此实现转型升级,无论这种创新是渐进式的微创新还是颠覆式的重大创新。

    最后,细心的读者朋友们会发现,上述两大人力成本控制策略与六种方法,已经超出了常规意义上的HR工作的范畴,对操盘者的专业能力、知识技能范围有着较高的要求,既要精通HR六模块也要熟悉法律法规、财务管理、流程管理,但是无论是出于转型升级的需要还是出于解决现实的成本压力问题的需要,这些工作都需要有人去做。

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    仓储活动是推动生产发展、满足市场供应不可缺少的一个环节。仓储的成本是物流成本中较易控制和管理的,随着物流活动中技术水平的提高,仓储效率的提高,仓储成本也在发生变化。要清楚仓储在物流活动中的重要性,存在的问题,仓储成本控制的内容,才能采取相应对策,解决问题,降低成本提高效率。

    成本控制,首先是目标,其次则是方法,本文小编将和大家一起来熟悉一下在成本控制方面的方式与方法,以便指导我们的实际工作,把降成本目标落到实处。
     
    将库存降到合理区间
     
    虽然货物在仓库中进行储存时,是处于静止状态,会带来时间成本和财务成本的增加,但从整体而言,它不仅不会带来时间的损耗和财务成本的增加,相反它能够帮助加快流通,并且节约运营成本。
     
    降低库存需要根据实际的库存量和需求量,调整安全库存量,对企业定时进行盘点,摸清实际的库存量,根据库存量对采购量进行调整,让仓库始终保持一个与市场需求相适应的库存量,来降低企业的采购资金。

    具体方式我们可以通过WMS系统来实现。
     
    目前不少企业对于信息方面的透明度是不够的,由于仓库内的品种和规格繁多,在没有一套较为适合的仓库管理软件的情况下,信息处理速度低而且容易出错,导致库存管理严重不善,影响企业销售和正常生产的连续性。为了及时了解库存数量的准确信息,作为采购部门制定采购计划,销售部门接受销售订单的依据,各个部门之间必须实现有效的信息共享。
     
    拥有WMS系统后,采购计划部门可根据存货的现存量和安全库存量,结合采购经济批量,合理制定其采购计划,而当采购计划完成后,已入库该存货现存量的变化同时能被各个相关部门看到,并可建立采购计划和采购入库的对应关系,跟踪采购计划的执行情况,有效降低仓库中的存货存量,减少资金的占用率,降低库存物品的管理费用和维护费用。
     
    合理规划仓库
     
    合理规划仓库的目的一方面是提高仓库平面和空间利用率,另一方面是提高物品保管效率,方便进出库作业,从而降低物品的仓储处置成本。
     
    提高仓库平面和空间利用率可以采取以下方式:
     
    合理设置库房内的道路,如通过采用窄巷道式通道,配以轨道式装卸车辆,以减少车辆运行宽度要求,采用侧叉车、推拉式叉车,以减少叉车转弯所需的宽度的方法,增加仓库的有效使用面积;

    利用高垛的方法,采用高层货架、集装箱增加储存的高度,增加储存空间。

    提高物品保管效率可以采取以下方式:

    根据物品特性分区分类存储,将特性相近的物品集中存放;
     
    将单位体积大、单位质量大的物品存放在货架底层,靠近出库区和通道;

    将周转率高的物品存放在进出库装卸搬运最便捷的位置;
     
    将同一供应商或同一客户的物品集中存放,以便于进行分拣配货作业。
     
    还有最关键的,加强劳动管理
     
    仓储人工费用的支出主要有两个方面:一是仓储管理人员的工资、奖金、福利费、津贴等;二是仓储生产工人的工资、奖金、津贴、福利费等。仓储人工费用的管理,应着重于尽量减少非生产工人的工资支出,因为这部分成本费用支出与仓储作业量没有直接关系,应不断提高劳动生产率,不断降低仓储成本中活劳动的消耗成本。此外,选择合理的劳动组织形式、工资形式,对于降低人工费用也有重要影响。
     
    这里我们不是要您来逼迫或是压力员工来降低成本,而是通过合理的制度以及明确的奖惩来提升员工的动力,以此提升效率,降低成本。

    降低仓储成本要在保证物流总成本最低和不降低企业的总体服务质量和目标水平的前提下进行,常见的措施有:
    1用“先进先出方式,减少仓储物的保管风险。”先进先出是储存管理的准则之一,它能保证每个被储物的储存期不至于过长,减少仓储物的保管风险。
    2提高储存密度和仓容利用率。其主要目的是减少储存设施的投资,提高单位存储面积的利用率,以降低成本、减少土地占用。
    3采用有效的储存定位系统,提高仓储作业效率。储存定位的含义是被储存物位置的确定。如果定位系统有效,能大大节约寻找、存放、取出的时间,防止差错,方便清点。储存定位系统可采取先进的计算机管理,也可采取一般人工管理。
    4加速周转,提高单位仓容产出。储存现代化的重要课题是将静态储存变为动态储存,周转速度快会带来一系列的好处:资备用转快、资本效益高、货损货差小、仓库吞吐能力增加、成本下降等等。具体做法诸如采用单元集挟存储,建立快速分拣系统,有利于实现快进快出、大进大出。

    仓储活动是推动生产发展、满足市场供应不可缺少的一个环节。仓储成本是物流成本中比较易控制和管理的,随着物流活动中技术水平的提高,仓储效率的提高,仓储成本也在发生变化。要清楚仓储在物流活动中的重要性,存在的问题,仓储成本控制的内容,才能采取相应对策,解决问题,降低成本提高效率。
     

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    做电商需要哪些成本?做一个淘宝店、天猫店,至少需要投入多少?规模化以后,又能赚多少钱?本文作者用类似学术的方法,基于多年的电商经验,提供了一个成本公式,可以比较好的回答这些问题。本文是第一篇比较专业讨论电商成本的文章,虽然不一定很精确计算成本,但很有探索价值,文章比较长,不太方便手机阅读,可以打印出来研究。

    成本是所有公司老板都非常关心的因素,毕竟利润=收入 – 成本 。当然,就算有利润也不一定能赚钱,因为还有各种各样的稅,咱们就不谈了。今天重点讲电商运营的成本计算。

    相信很多电商朋友跟我们一样,对财务都不太懂,只能慢慢摸索,想了解如何计算电商运营成本的一些知识,发现网络上基本找不到。现在很多的小公司的计算方法也是很粗糙,大公司会有自己很专业的财务团队,算来算去老板也看不懂。我们在电商领域做了5年(实际上就是做淘宝做了5年),做代运营公司做了3年多,服务过的类目有食品滋补品、服装服饰、美妆个护、家电等,形成了一套相对比较实用的成本核算和成本控制方法,这里分享给大家,供大家参考。

    第一部分主要介绍成本的构成和量化计算公式;通过这个公式,你可以很方便的大体计算出你所在行业的电商运营成本。第二部分介绍我们在成本控制方面的一些经验,有三个原则,可以供大家借鉴。

    一、成本构成:

    电商成本主要分成以下四个方面,平台固定成本、运营成本、货品成本和人员成本,如下图,可以简写为ROPG, 很适合各个纬度的电商企业核算自身成本。

    1、平台固定成本(Rental cost)

    此部分属于电商运营的基建成本,对于天猫运营商来讲R指的是保证金、技术服务年费、实时划扣技术服务费。

    2、运营成本(Operating cost)

    此部分属于电商运营的扩展建设成本,我们把它划分为硬运营成本和软运营成本。

    (1)硬运营成本:在此所谓的硬运营成本指的是电商运营中所需要的一次性或稳定固定额度的硬件或后端软件的成本。如CRM系统、ERP系统等软件或打印机、扫码枪等硬件购置成本。

    (2)软运营成本:在此所谓的软运营成本指的是电商运营所需要做的推广投入。现今主流的推广模式有四种:CPC (按点击效果付费)、CPM(按展现付费)、CPT(单位时长付费)、CPS(按效果付费)。

    3、 货品成本(Goods cost)

    此部分属于电商运营的核心元素成本,主要包含货品净成本、库存积压成本、仓库管理成本、货品残损成本等。

    4、 人员成本(Personnel cost)

    此部分属于电商运营的支撑元素成本,主要包含员工成本、场地成本、管理成本、办公设备成本等。

    知道了这些因素,我们就可以很方便计算电商成本。接下来会介绍一个总成本计算公式。

    二、成本核算公式:

    在此我们约定公式中的“[数字]”表示成本的权重系数,即指当规模增大或业务增多的时候对总成本的影响程度。我们可以给出成本的计算公式如下:

    总成本 =[1~n]R + O + G + P .

    由于随着规模的增大,成本也会有变化,所以总成本还会有规模效应S,修正以后的公式

    总成本 = [1~n]R + O + G + P – [0~nx]S

    O = [1~1.5]硬件成本 + [1~x] 软件成本

    G = [1~nx](货品净成本 + 货品残损成本) + [0~1]库存积压成本 + [1~1.5]仓库管理成本

    P = [1~n](员工成本 + 场地成本 + 办公设备成本) + [1~1.5]管理成本。

    下面,我简单的阐述一下这个公式的计算原理:

    系数中的1指的是当仅运营单独电商平台时需要的成本核算方式,而系数中的n指的是当运营电商平台的规模增大或数量增多时的变化因子,系数中的x指的是当投入的推广占比增加时的变化因子。这里最特殊的只有一个负向因子,这也是电商运营中成本控制的一个关键因子,即“规模反应因子”。

    公式里面有偷换概念,大家可以深入的研究这个公式,考量一下成本的增长和衰减之间的关系,从另一个角度去看待为什么传统自营性B2C平台会走店中店的模式。

    如果现在不明白这个成本计算公式的作用,没有关系,接下来从实操性角度来看如何运营这个公式。

    三、ROPG的公式运用:

    成本核算的意义不只是让企业知道自身要花多少钱,还让企业知道怎么合理地增加投入而产生更好的运营效果,这也正是上文所述公式的魅力。

    下面以我们服务过的某一传统滋补品产品品牌举例,更详细地为大家剖析一下公式的运用:

    某品牌拥有20款左右单品,产品均价35元,产品均净成本18元。这些是产品的一些基本信息,下面我们从几种不同的情况去分析,分别带入公式计算所需总成本。

    (1)只经营淘宝店铺。

    根据行业数据分析此类产品日均销售20单,日均推广费用为40元,产品的稳定生产周期按1个月计算,此时将数据带入公式:

    总成本 =[1] 0.2{旺铺及日常软件费用}+[1]0.3{打印机等设备成本}+[1]1.46{日常推广成本}+[1](3.24{一般要备货一个季度的销售量,才能更好的保证活动和店铺正常的增长}+0.08{指销售过程中可能产生的货品损坏成本,需要根据行业经验去考量})+[1]1.08{库存积压产生的存储成本}+[1]0.8{仓库管理成本}+[1](7.2{一年的工资成本}+4.8{一年的房屋成本}+4{设备投入成本})+[1]1{管理成本}-[0]0

    =24.16(万元)

    这里考量的这个费用,有一部分固定费用是按照年进行计算的,而货品部分的费用是根据货品的生产周期和行业的行为习惯周期进行计算的,此还会受经营规模的影响。这里计算的费用是保证一新品牌进入淘宝正常启动经营所需的预备资金,而货品部分所需资金是活动流转资金。后续经营在做成本核算时带入的数值会有变化。

    按照这个C店的经营数据计算,此店铺的年总销售额=20*35*365=25.55万元,年总成本=24.16+3.24*3{货品的滚动成本}=33.88万元。此数据充分表明这项经营是硬亏损的状态,如果这家C店需要盈利:1、在规模小的时候降低硬件投入成本和人员成本,此时最好的方式是将部分业务分包,如装修和直通车的业务;2、提升日常推广占比,推广是引流最直接的手段,推广占比的提高可以有效的提升销量,在销量达到一定程度之前很多固定费用是不会提高的,这个时候可以提升C店的盈利能力。

    (2)只经营天猫商城。

    根据行业数据分析此类产品日均销售80单,日均推广费用为80元,产品的稳定生产周期按1个月计算,此时将数据带入公式:

    总成本 =[1] 12{商城基础服务费与保证金}+[1]0.3{打印机等设备成本}+[1]2.92{日常推广成本}+[1](8.64{储备两个生产周期货品即可保证活动和店铺正常的增长}+0.12{指销售过程中可能产生的货品损坏成本,需要根据行业经验去考量})+[1]1.62{库存积压产生的存储成本}+[1]1.2{仓库管理成本}+[1](10.8{一年的工资成本}+7.2{一年的房屋成本}+6{设备投入成本})+[1]2{管理成本}-[1]0

    =52.8万元

    按照这个天猫店的经营数据计算,此店铺的年总销售额=80*35*365=102.2万元,年总成本=52.8+8.64*5{货品的滚动成本}=96万元。可以看到此时这个天猫店收入稍高于投入,稍有盈利。

    这里考量的费用是一个品牌商能入驻天猫并且可以完成日常经营的一个基本投入准备资金,这里没有包含天猫可以参与的任何活动,因此没有产生规模反应,虽然此时规模反应的因子系数为1。

    此时,如果增大推广的占比,也就是公式中的x系数,这也将引起公式中规模系数n的改变,我们再来看这个公式产生的变化。假设推广公式系数提升10倍,如下:

    总成本 =[1] 12{商城基础服务费与保证金}+[1.5] 3{管理软件及打印机设备等成本}+[10]2.92{日常推广成本}+[2](8.64{备货量调整}+0.12{指销售过程中可能产生的货品损坏成本,需要根据行业经验去考量})+[0.8]1.62{库存积压产生的存储成本}+[1.5]1.2{仓库管理成本}+[2](10.8{一年的工资成本}+7.2{一年的房屋成本}+6{设备投入成本})+[1.5]2{管理成本}-[1]6

    =111.316万

    按照这个天猫店的经营数据计算,此店铺的年总销售额=10*80*35*365=1022万元,年总成本=111.316+8.64*58{货品的滚动成本}=612.436万元。可以看到此时整个店铺的利润率基本达到50%,这也充分证明提升推广占比的必要性。

    这里计算出来的总成本是提升推广系数之后产生的连带变化成本的变化。很多系数的变化和费用的调整是需要很多行业从业数据的支撑还能精确的计算。您也可以尝试使用此公式进行粗略的运营费用预估计算。以上公式计算出来的预算是支撑一个企业年首年销售额达300万以上的一个准备启动资金的情况。

    在这里我们注意到这个收入预期值应该是会比您想象的要低,但我们多年从业的事实证明了此数据的准确性。如果希望提升这个销售额的数值,那就尽可能的提升推广的一个占比就可以了,这里可以灵活的通过降低其他成本的费用来进行推广费用的补贴,例如进行店铺的托管或分包服务,此部分为第三方服务的支持。这里之所以我们提到了第三方服务,是因为会在下面的举例中给大家讲述一个第四方服务的概念。

    (3)经营天猫商城及品牌独立服务平台。

    总成本 =[2] 12{服务费与保证金}+[1.5] 5{管理软件及打印机设备等成本}+[10]6{日常推广成本}+[5](8.64{备货量}+0.12{指销售过程中可能产生的货品损坏成本,需要根据行业经验去考量})+[0.5]1.62{库存积压产生的存储成本}+[1.5]1.2{仓库管理成本}+[2](10.8{一年的工资成本}+7.2{一年的房屋成本}+6{设备投入成本})+[1.5]2{管理成本}-[5]6

    =158.91万元

    按照这个电商品牌的经营数据计算,此品牌的年总销售额=20*160*35*365=4088万元,年总成本=158.91+8.64*235{货品的滚动成本}=2189.31万元。这里可以看到初期准备资金增长不多的情况下整体规模却增大不少,这也就是提升多渠道运营的魅力。

    此时,我们可以看到当推广系数增大和经营渠道或规模增大的时候固定成本的投入占比基本上不变,而规模效应则越来越明显。

    现在,回过头来给大家再讲述一下前面提到“从另一个角度去看, 为什么传统自营性B2C平台会走店中店的模式”的用意。我们多次提到这句话是未来让大家形成这样的一个观念:将自己的产品品牌看待成一个电商服务的品牌,这样将带来品牌运营成本的降低,并且更容易提升客户的粘性。主要通过信息化的服务提供给买家优质的服务来完成,而不是通过损害产品的利润来达到占有市场的目的。当当、凡客在天猫商城开店,投入产出比应该非常高。

    以上公式可以帮助大家预估投入,对比一下自己的成本,不过不同的行业有不同的环境和要求,而且电商平台政策变化比较大,公式的参数变化还是会比较大,大家自己慢慢琢磨吧。接下来谈谈我们在成本控制方面的经验。


    有了上篇介绍ROPG的成本公式,本文重点放在分享成本控制的思路:珍惜自己的品牌;接地气;不做大创新。文章有些观点值得借鉴,缺憾之处在于没有结合ROPG来做更多的对照阐述。相比上篇来说,下篇阅读起来会比较轻松。

    成本控制

    有了ROPG的公式作为基础,有很多成本完全可以精细化控制。平台成本一般很难由商家控制,但货品成本、人力成本和运营成本我们都可以按照公式来做对照。货品成本的精细化控制主要集中在库存管理,需要商家自己对自己的商品有预期管理,不同行业很不一样,我不多讲。人力成本涉及到公司人员管理细节,也很难细讲,这部分这里主要来讲讲我们在运营成本上的一些体会。

    我们用比较少的运营推广费用,能取得不错的销售业绩,很多客户觉得我们的运营成本控制非常好,也有很多电商朋友要我们介绍经验,我仔细思考其中的关键点,觉得可以归结为三个方面:

    珍惜自己的品牌

    接地气

    不做大创新

    最近受鬼脚七文章的影响,把我之前熟读的《老子》又捡起来,发现《老子》第67章就很好对应了我提的原则。

    我有三宝,持而保之。

    一曰慈。

    二曰俭。

    三曰不敢为天下先。

    —-《老子》第67章

    珍惜自己的品牌:一曰慈

    “慈”,有翻译是“慈爱”,抑或有翻译是“大爱”,但无论如何都是用“心”去付出的一种感情。

    给大家举一个我们自己客户血淋淋的例子。我们同时服务了几家上市公司和大集团,一般大集团内部是跨部门合作的,电商渠道属于电商部、传统渠道属于督导部、广告属于策划部;我们合作的过程中发现客户对于P4P和CPM广告需求很强烈,P4P与他们相关的关键词必须摆在“直通车的前三位”,不管单次的CPC是多少;CPM广告要求每天必须要有,不管是首页焦点还是一屏通栏。三个月以后,客户的结果可想而知,就是硬亏损。每个月200w左右的广告费甚至不能换来200w的销售额。虽然这个例子比较极端,但是确实是很多大集团的诟病:员工们其实没有很爱他们的品牌,只是为了完成自己部门的KPI。

    这就是我们说的“一曰:慈”

    你有多爱你的品牌,你的成本就能节省多少。我们经常在团队头脑风暴的时候说“品牌商就是我们的孩子,当我们服务一个品牌,就好像看着我们的孩子一点一点长大”。父母对待子女都是悉心培养,选择对他们有益的教育方式,而非盲目给予。盲目就是推广过程中的硬伤。

    我们常用的推广费用的计算公式,供大家参考:


    分子的部分越小、分母部分越大,最后费用越少,直通车的运营过程中我们可以缩小单次点击成本(即CPC),找到更细化的关键词来缩小成本,CPM和CPT大多是固定数值,因此我们应该提升转化率和点击率来是单品推广费用减少。

    接地气:二曰俭

    “俭”,是“朴实”,亦或说“不做的太过火”,但无论哪种解释都是与“接地气”这个词相关。

    首先,体现在供应链的优化上。上一篇文章《快电商与快时尚》发表之后,出现了两种声音,正面的称赞就不用讲了,负面的评价是一些读者抱怨作者不知道“深SKU浅库存”要付出的成本有多大。其实我们要考虑“数据深入发掘”的问题。例如我们一个男装客户,存在多个地区的卖场,每个月盘点一次货品。这就会导致库存同步的问题会滞后一个月,沈阳的卖场185尺码畅销断货,杭州的卖场185的滞销成为库存。月末盘点的时候,当季服装可能已经过季下架了,那么供应链的优化就显得尤为重要。电商供应链优化能为品牌商解决如下问题:

    (1)多点库存管理及库存的同部更新

    (2)大数据的挖掘用以针对性的对产品规格进行分仓

    (3)各地畅销宝贝的补货周期压缩

    上述全部是可以靠供应链优化来解决的。新品更新及时,销售周期快,库存减少,货品部分占用成本自然减少了。

    其次,体现在品牌本身的渠道运营上。用服装举例,ONLY是一个品牌,在A类卖场、步行街能很轻松的被找到。假设莫邪也注册了一个“ABC女装”,“ABC旗舰店”开张了,客户要如何找到我?这一点很重要,因为人们获取信息的途径大多不是天猫,而是搜索引擎、新媒体、SNS、线下和PR。顾客会更相信自己亲眼看到的东西,而非广告。目前ONLY的知名度显然高于ABC品牌,某一天ABC和ONLY同时出现在首页“二屏轮播”的位置,如果当天活动够给力,单品够吸引客户,ONLY的投入产出比,一定要高于ABC。

    很多人抱怨小品牌在天猫运营,运营成本、人员成本日趋上升,品牌商的毛利越来越低,赚不到钱。目前很多品牌所做的模式是不能顺应成本日趋提升的大环境,因此生存情况并不如预期。怎么办?可以考虑做渠道的创新和新媒体下的精细化运营,提升品牌整体调性,然后反过来做平台类推广,同等投入下会产生出更多的回报。

    用户已经信任淘宝或者天猫,那么我们的宣传可以在其他渠道做,最后引导到淘宝和天猫上成交。淘宝天猫的营销成本提升,其他渠道的营销成本不一定高,但其他渠道用户没有信任度,就算得到曝光,最后也不一定成交,如果把二者结合起来,就很好玩了。很多人已经想到了微博、微信、SNS的推广,最终引导到天猫和淘宝上成交,这种小尝试不会花很多钱,但比较容易有突破,这都是接地气的做法

    不做大创新:三曰不敢为天下先

    这个观点好像有些不合常理,因为在倡导我们不要创新。运营就是要新思路好创意,为什么本文会不倡导做创新呢?注意本文说的观点是不做大创新。我们是服务我们的品牌商,用得都是品牌商的钱,在这方面我一直坚持这个原则:不敢为天下先。通俗的讲是:永远不要在世界上当第一。

    做天猫很多商家很有创意,很大胆而且投入不小。歌莉娅女装曾经一次的广告创意大致是:每日登陆歌莉娅旗舰店,去当天的国家签到,获取歌币,凭借一定数量歌币参加抽奖,大家跟随歌莉娅去签到地点旅行。活动后的一些数据曾一度为一淘很多做业务的小二当做标杆来表明广告及大促的效力。首先歌莉娅是一次十分勇敢的尝试,当次广告费江湖中大致流传为50万,不包含最后抽奖奖品的成本、网页及系统搭建的成本。当然是歌莉娅当次获得了很高的签到,拥有了很高的知名度,并且现在的销量也不错,如果不考虑最后的成交额,歌莉娅做了一个十分成功的活动。

    如果是中小品牌,广告投入是有限的,甚至是短时间就要收支持平情况,该如何衡量歌莉娅的活动?显然,领取“歌币”不是一个淘宝买家习惯的做法,他们习惯的做法可能是靠淘金币、集分宝、天猫积分来换购产品。

    如果已经有歌莉娅活动成功了,效果很好,又可衡量,我们自己再策划类似的活动,也就会更有把握。

    冲在第一的是勇士,但经常也是烈士。有人觉得跟着别人做,有点拾人牙慧,只是脸面换不来交易额,参考别人的成功经验,风险会小很多。

    因此我们做运营活动的时候,经常在一些小地方创新,遇到大的活动,从不冒然创新,必须是详细了解是否有成功例子。

    写在最后

    戒凡和莫邪用这种类似论文的方式来分享我们这几年的经验,我们相信文章中很多例子和参数与大家理解的会有些不一样。其实电商真的很复杂,不同的行业环境、人员经验差别很大,想有一个通用的公式和控制成本的方法几乎不可能。但我们还是花了很长时间总结出来,里面的例子基本上都是我们自己服务客户的真实例子,数字也很接近真实数字,我们也是依照于文章的思路在服务客户和控制公司成本。

    这篇文章的价值仅在于供做电商的朋友参考,而不是套用公式和方法。如果有专业人员做理论系统的研究,我们可以提供更多的数据做配合。



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