精华内容
下载资源
问答
  • XX集团IT事业群 人力资源核心工作流程 第一部分 干部任命流程 一 所属企业经营班子但不含集团垂直管理的财务人员 总裁 总裁/总经理 集团首席执行官审批 副总裁/副总经理助理总裁/助理总经理 集团事业群主管高级副...
  • OA 人力资源管理 工作流程 最全最适用 1岗位设置管理流程 流程 岗位设置管理 名称 行为实施 环节 流程 各职能部门 工作 分析 管理 行为 相关说明 编制人员 编制日期 编 码 执行核心部门 人力资源部 职责划 分与岗 位...
  • 优秀课件笔记之人力资源规划

    千次阅读 2008-03-21 12:10:00
    第三章人力资源规划第一节规划人力资源规划什么是规划?什么是战略规划?管理大师德鲁克(DruckerPeter F)有过一句名言:“未来并不会由于人们的强烈向往而自动实现。它要求现在就作出决策,现在就承担风险,现在...
    第三章
    
    人力资源规划
    第一节
    规划与人力资源规划
    什么是规划?什么是战略规划?
    管理大师德鲁克(
    Drucker
    Peter F


    过一句名言:

    未来并不会由于人们的强烈向
    往而自动实现。它要求现在就作出决策,现
    在就承担风险,现在就配置各种资源,尤其
    是人力资源,现在就进行工作。

    .
    规划

    战略规划:不是什么与是什么?
    (一)战略规划不是什么?
    一些管理专家的看法:
    1.
    不是一堆技术(更象是一种责任)
    2.
    也不是预测,因为未来不好预测
    3.
    更不是对未来的决策
    4.
    不是消除风险的企图(而只能是提高承
    担风险的能力)
    (二)
    战略规划是什么?需要做什么?
    ● 摆脱过去(系统的、有组织的

    摆脱过


    ,本身就是一项规划)
    ● 明确做什么,何时做
    因此,包括
    HR
    规划在内的战略规划在于:
    1.
    系统地、有目的地为实现目标而

    工作

    ——
    付诸行动
    2.
    规划开始于摆脱过去(我们未来要做一些
    不同的事情,诸如新产品、新程序、新市
    场,但要做新事情关键在于摆脱不再富有
    活力的、陈旧的事物

    3.
    寻找实现目标的新的、不同的方
    式,而不是多做一些同样的事情就足
    够了,往往要打破过去的常规,将要
    做过去没有做过的事情。
    4.
    决定何时开始工作,以便使在需要
    的时候可得到成果。
    规划实际就是为组织未来的发展准
    备资源,使组织在需要的时候,有相应
    的保障。

    . HR
    规划的基本要点
    人力资源规划概括地说是组织(企业)
    为了在未来一个相当长的时期内获得和保持
    市场竞争优势,而针对目前变化的环境所带
    来的一系列
    HR
    问题,在高层决策者指导下,
    由职能经理人员共同参与制定并加以实施的
    关于人力资源管理活动的方向性调整和行动
    方案

    1.
    定位
    HR
    战略规划并不是
    HR
    职能部门的工作
    计划,而是整个企业战略规划的一个有
    机组成部分。
    现实中,常常会对此有误解。
    2.
    目标任务
    HR
    战略规划的目标任务是为了获得和保
    持企业在未来一个相当长时期内的竞争优

    ——
    竞争优势的核心是
    HR

    有优势的人做
    有优势的事情。
    HR
    规划的基本任务:
    为企业发展提供一种通过
    HR
    管理获得和保持
    竞争优势的战略思路和行动方案。
    3.
    关注焦点
    HR
    规划所关注的焦点就是目前变
    化了的环境给企业带来了哪些
    HR

    题?要实现未来的目标,现在要做什
    么?

    4.
    实质
    HR
    规划的实质是把战略思想化做行
    动的一种人力支撑的行动计划。
    如:没有资金,没有人做的事不能
    做;有资金,但没有人做的事情也做
    不了。

    .
    操作流程
    通常,企业
    HR
    战略规划有
    3
    个基本环节
    如图所示:
    分析
    组织
    环境
    明确
    战略
    目标
    制定
    规划
    方案
    第二节
    人力资源规划
    人力资源规划就是一个组织(企业)科
    学地预测、分析自己在环境变化中的人力供
    给和需求状况,以必要的政策和措施确保组
    织在需要的时候和需要的岗位上获得所需要
    的人(数量、质量),以实现组织目标和个
    人目标。
    人力资源规划的实质在于确定组织需要
    什么样的人力资源来实现组织目标。

    .
    人力资源规划需解决的基本问题
    1.
    组织的人力资源管理现状怎样?
    2.
    组织的目标是什么?
    3.
    怎样才能实现目标?
    4.
    我们做得如何?(评估)

    .
    人力资源规划的主要内容
    计划项目主要内容预算内容
    总体计划
    人力资源管理的总体目标和配
    套政策
    预算总额
    配备计划
    中长期内不同职务、部门或工
    作类型的人员的分布状况
    人员总体
    规模变化
    而引起的
    费用变化
    退休解聘
    计划
    因各种原因离职的人员情况及
    其所在岗位情况
    安置费
    计划项目主要内容预算内容
    补充计划
    需要补充人员的岗位、补充人
    员的数量、对人员的要求
    招募、选
    拔费用
    使用计划
    人员晋升政策,晋升时间;轮
    换工作岗位情况、人员情况、
    轮换时间
    职位变化引
    起的薪酬、
    福利等支出
    的变化
    培训开发
    计划
    培训对象、目的、内容、时间、
    地点、教员等
    培训总投
    入、脱产人
    员工资及脱
    产损失
    计划项目主要内容预算内容
    职业计划骨干人员的使用和培养方案
    培训总投
    入、脱产人
    员工资及脱
    产损失
    绩效与薪
    酬福利计

    个人及部门的绩效标准、衡量方
    法;薪酬结构、工资总额、工资
    关系、福利项目以及绩效与薪酬
    的对应关系等
    薪酬福利的
    变动额
    劳动关系
    计划
    减少和预防劳动争议,改进劳
    动关系的目标和措施
    诉讼费用及
    可能的赔偿

    .
    人力资源需求预测
    (一)影响人力资源需求的因素
    1.
    内部因素
    技术设备条件的变化对
    HR
    的数量、质量提
    出新的要求;
    企业规模和业务的变化对
    HR
    的数量、质
    量提出新的要求;
    企业经营模式、经营方向的变化对
    HR

    数量、质量提出新的要求。



    2.
    外部因素
    宏观经济环境的变化,影响企业规模和
    方向;
    技术环境变化影响企业的技术与设备,
    从而间接影响
    HR
    需求;
    竞争对手对人才的争夺,造成企业人才
    流动而引起新的人才需求。



    (二)人力资源需求预测的方法
    1.
    管理人员判断法
    各级管理人员根据自己的经验和直觉自
    下而上确定未来所需人员,逐级向上估算
    平衡,最后由高层决策,确定
    HR
    需求量
    的一种预测方法。
    该法适用范围:适用于短期预测;组织
    规模较小、结构简单的组织的
    HR
    预测。
    2.
    经验预测法
    根据本行业或本企业(组织)以往的经
    验,对
    HR
    需求进行预测。可根据企业的生产
    经营计划、劳动定额或每个员工的生产、销
    售、管理能力等因素来预测。
    该法的适用范围:可用于技术较稳定企业
    的中、短期
    HR
    预测,其准确性不高,对可预
    测工作量的岗位准确性较高,难以测度工作
    量的岗位准确性较低。
    3.
    德尔菲(
    Delphi


    该法或称专家评估法,或集体预测法。
    该法由美国兰德公司首先用于技术预测。
    它依靠专家的知识、经验与判断能力,对
    组织未来发展趋势,作出定性估测,然后
    将定性资料转换成定量的估计值。

    专家

    来源:可以是来自第一线的管理
    人员或高层经理;他们可以是本单位的,或
    者外单位的。
    德尔菲(
    Delphi

    法的基本特点:
    匿名性:做预测的专家互不见面,通过
    匿名方式传递信息,独立发表看法,不被其
    他权威人士左右。避免面对面的冲突。
    反馈性:使用该法需经过
    3

    4
    轮反馈,达
    到相互启发,达成一致的看法。
    统计性:将每一轮预测结果作出统计,用
    统计方法处理结果,作出定量判断。



    该法的实施步骤:
    6

    选择一定数量专家(多时可达
    20

    30
    名)
    提供预测背景材料;
    设计对专家的调查表,即将人才结构预测
    的各项参数归结为十分明确的问题;
    进行第一轮调查,由专家填写调查表,对
    专家意见采用统计平均法进行综合处理;



    把第一轮处理信息划分成若干档,做成
    第二轮咨询表,请专家在第二轮调查中对
    咨询表开列的选择方案评分;
    对第二轮咨询表进行处理,评出最佳方
    案,目的在于进一步集中专家意见;
    根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表,
    用加权平均法处理数据,最后可得满意方案。
    (通常经过
    3

    5
    轮后,专家意见趋于一致)



    4.
    趋势分析法
    该法要点:确定组织中哪一种因素
    与员工数量和结构的关系最大,然后
    找出这一因素随员工人数的变化趋
    势,由此推出未来趋势,而得到未来

    HR
    需求。
    趋势分析法是一种定量分析法,步骤:
    确定适当的与员工人数有关的组织因素;
    用这一组织因素与员工数量的历史记录作
    出二者的关系图;
    借助关系图计算每年每人的平均产量
    (劳动
    生产率);
    确定劳动生产率的趋势;
    对劳动生产率趋势进行调整;
    对预测年度的情况进行推测。






    组织内人力需求预测的关键在于选择与
    员工数量有关的组织因素,应满足的条件:
    组织因素应与组织的基本特征直接相
    关;所选因素的变化必须与所需员工数量变
    化成正比例。

    .
    人力资源供给预测
    (一)组织内部
    HR
    供给预测
    常有以下方法:
    1.
    管理人员接续计划
    该法是预测管理人员内部供给的简单方
    法,
    其方法如下:
    确定计划范围,即确定需要制定接续
    计划的管理职位;

    确定每个管理职位上的接替人选,应考
    虑到所有可能的接替人选;
    马上可接任
    评价接替人选,可分
    需培训
    三个等级;
    问题较多
    根据评价结果对接替
    人选做必要培训,尽可能使
    个人的职业目标与组织目标相结合。
    管理人员接续图示如下:



    目前表现:
    出色的

    满意的 △
    有待改进的 ╱
    提升潜力:
    可以提升 □
    需要进一步培训 ●
    有问题 ■
    总经理
    人事副总经理执行副总经理
    Δ
    陈莫林 63


    杜子农 55


    傅玉山 56


    市场副总经理财务副总经理
    洗衣机事业部空调事业部
    ╱ 杜子农 5 5 ■
    ╱ 詹一辉 4 8 ■
    ╱ 胡晓华 4 7 ■
    人事经理
    △ 胡晓华 4 7 □
    ╱ 江南 3 6 ■
    会计经理
    生产经理销售经理
    △ 詹一辉 4 8 ■
    ╱ 龙伟 3 7 ■
    ╱ 傅斌彬 3 7 ●
    2.
    马尔科夫分析法
    该法在理论上很复杂,但其应用方法较简单。
    该法的要点在于:找出组织(企业)过去人
    事变动的规律,以此来推测未来人事变动趋势。
    做一个人员变动的矩阵表,表中每一个元素
    表示一个时期到另一个时期(从某一年到下一
    年)在两个工作日之间调动的员工数量的历年
    平均百分比(可用小数表示),通常以
    5

    10

    年为周期估计年平均百分比,周期越长,
    变动情况越准确。
    用这些历史数据代表每一种职位的人员
    变动概率,将计划初期每一种职位的人员
    数与每一种职位的人员变动概率相乘,再
    纵向相加,即得到组织内部未来员工的净
    供给量。

    人员调动概率
    E
    M
    S
    Y
    离职
    高层领导(E)
    0.80
    0.20
    中层领导(M)
    0.10
    0.70
    0.20
    高级会计师(S)
    0.05
    0.80
    0.05
    0.10
    会计员(Y)
    0.15
    0.65
    0.20
    初期人
    员数量E
    M S
    Y
    离职
    高层领导(E)
    40
    32
    8
    中层领导(M)
    80
    8
    56
    16
    高级会计师(S)
    120
    6
    96
    6
    12
    会计员(Y)
    160
    24
    104
    32
    预计人员供给量40
    62
    120
    110
    68
    某公司
    HR
    供给情况的马尔科夫分析:
    3.
    档案资料分析
    充分运用组织内员工的档案资料,也可
    分析预测组织内的供给状况。如:员工的
    年龄、性别、工作经历、教育、培训状况、
    技能、工作绩效评估、职业兴趣等资料是
    人力资源供给预测的重要资料。
    计算机、网络技术的发展,
    HR
    管理信息
    系统成为企业
    HR
    供给预测的重要预测资料。
    (二)组织外部人力资源供给预测
    任何组织(企业)均可能从外部获得必
    要的
    HR
    补充。企业应根据
    HR
    需求,从外部取得
    适当的
    HR
    。应考虑:
    1.
    市场
    HR
    供求行情;
    2.
    人们的就业观;
    3.
    本企业(组织)的吸引力;
    4.
    人力成本。

    .HR
    规划程序
    人力资源规划编制经过
    7
    个程序,
    如下图所示:
    搜集整理有关信息资料
    人力资源需求预测
    对人力资源规划的审核与评估
    制定具体规划
    确定人力资源目标
    确定人员净需求
    人力资源供给预测
    (一)准备有关信息资料

    HR
    有关的信息资料:
    1.
    企业经营战略和目标;
    2.
    岗位(职务)说明书;
    3.
    组织现有员工状况;
    4.
    员工的教育、培训状况。
    (二)做
    HR
    需求预测

    HR
    需求的结构、数量、质量进行预测
    (三)做
    HR
    供给预测
    1.
    内部人员拥有量预测,测出计划期内各
    个时点上的人员量;
    2.
    外部供给量预测,确定计划期内各时点
    上,企业可以从外部获得的人员量。应
    着重于关键岗位的工作人员。
    (四)确定人员净需求
    在人员需求与供给预测的基础上,对组
    织内
    HR
    需求的预测数和同期可供给量进行
    对比,差额为净需求。
    1.
    当净需求为正数,说明需招新员工,
    或对现有员工进行培训;
    2.
    当净需求为负数,说明企业某方面人员
    过剩,应精简或调配。
    人员净需求的确定要解决
    2
    个问题:
    1.
    需要多少人?
    2.
    需要什么人?
    (五)确定
    HR
    目标
    在组织(企业)的战略计划、年度计划
    已确定;组织的
    HR
    需求与供给状况已摸清,
    就可制定组织的
    HR
    目标。
    HR
    目标可以是定量、具体的;也可以
    定性的、抽象的。
    (六)制定具体计划(行动方案)
    1.
    人员补充计划;
    2.
    人员使用计划;
    3.
    培训开发计划;
    4.
    人员配备计划。
    注:
    HR
    的具体计划既含指导性、原则性的
    政策,又应包含具体人事政策、措施。

    当人力需求
    大于
    供给时的政策措施:
    培训员工、择优提升、补缺;
    延长工作时间、提高劳动强度,并给相应
    报酬;
    岗位调动(平行调动);
    重新设计工作,以提高员工的工作效率;
    雇佣临时员工;
    改进技术或超前生产;
    向组织外招聘。








    当人力需求
    小于
    供给时的政策措施:
    裁员;
    精简职能部门;
    使员工提前退休;
    对员工再培训,调往新岗位,或储备;
    减少工作时间,相应减酬;
    多人分担一个工作岗位,相应减酬。






    (七)审核评估
    HR
    规划
    该程序是对
    HR
    规划所涉及的有关政策、
    措施、人员招聘、培训发展、薪酬福利等
    方面进行审核与控制。
    1.
    可听取员工对
    HR
    管理工作的意见,加强
    员工对
    HRM
    的参与性,调整
    HR
    规划,
    改进
    HRM

    2.
    有利于对
    HR
    成本的审核与控制;
    3.
    有利于调整
    HR
    方面的项目和预算。

    .HR
    规划方法
    (一)滚动战略规划法
    1.
    滚动战略规划的定义
    滚动战略规划法就是基于一种

    瞻前顾后

    的动态调整思想,把不同时限上的规划相互
    衔接,在执行近期计划的同时顾及中长期战
    略规划,使战略规划检查、修订和调整工作
    程式化、规范化、连续化的一种规划技术。
    2005
    2010
    2015
    2020
    2030
    实施性规划
    实施性规划
    实施性规划
    预订性规划
    预订性规划
    预订性规划
    长期战略规划期间
    I
    长期战略规划期间
    II
    滚动战略规划法
    2.
    四种不同的滚动形式
    滚动形式有

    滚动幅度



    滚动程度

    两个量标
    两两组合形成四种不同的滚动形式:

    1
    )中期有限滚动(
    2
    )中期完全滚动

    3
    )短期有限滚动(
    4
    )短期有限滚动 
    展开全文
  • DWKit HRM是DWKit的全面而简单的实现,无论您是SMB还是大型企业,DWKit都能使您管理人力资源。 DWKit人力资源管理为公司所有者和经理提供了轻松控制和监视员工信息和状态的能力。 此外,它使员工能够创建和管理...
  • 软件人力外包的运作流程

    千次阅读 2019-10-25 19:19:59
    人才外派流程一般来说大同小异,主要还是根据外派公司的效率、实力、案例等这些因素判断外派公司的好坏。一半流程如下: 用人单位提出用人需求;...举个例子,中软国际解放号的人力外包专区的流程...

    人才外派流程一般来说大同小异,主要还是根据外派公司的效率、实力、案例等这些因素判断外派公司的好坏。一半流程如下:

    1. 用人单位提出用人需求
      2、用人单位与外派公司签订技术服务框架协议
      3、外派公司安排候选人员到用人单位参加面试
      4、面试通过,针对项目签订单项协议,技术人员到用人单位指定现场进行开发和技术服务
      5、用人单位按月支付服务费直至人才派遣服务结束
      举个例子,中软国际解放号的人力外包专区的流程如下:

     

    解放号人力外包专区,由中软国际组织专业的第三方提供人才外包服务,通过优化企业人力资源结构,让企业聚集核心业务和核心技术,保持用工弹性,降低企业用人成本和风险,增加核心竞争力和对环境应变能力。

    展开全文
  • 通过对人力资源进行分析、规划、实施和调整,最大化企业人力资源的价值,助力企业发展。 iBizEHR可划分为六大模块:人力资源规划、员工关系管理、招聘与配置、培训与开发、绩效管理和薪酬福利管理。 iBizEHR技术框架...
  • 1 人力资源规划 人力资源规划 将年、月规划整改成周人力资源规划 组织架构、工作职掌、岗位评估分析、人员编制、签核审批权限等 将原来年度改善成月度 2 招聘与配置 1、建立招聘管道 1、建立普工招聘管道不少于10...
  • eHR eHR 首先是一种全新 的人力资源管理模式这种新型的人力资源管理模式包含了电子商务 互联网人力 资源业务流程优化 (BPR) 以客户为导向全面人力资源管理等核心思想在内它利 用各种 IT 手段和技术比如互联网呼叫...
  • 随着全球对知识和人才的重视,企业对人力资源管理重要性的认识逐渐深化,人才的全球化竞争使企业的人力资源管理面临前所未有的挑战。在新形势下,人力资源管理系统是一个企业单位不可缺少的部分,是适应现代企业制度...
  • 为什么人力资源部门一定要部署RPA

    千次阅读 2019-03-05 13:10:07
    人力资源部门是任何企业不可或缺的一部分。其核心职责包括管理员工关系,确保高质量人才的获取,并最终保证员工的高参与度和对组织的忠诚度。然而,他们的日常活动是“手动密集型”,诸如工资单、福利、招聘、入职、...

    人力资源部门是任何企业不可或缺的一部分。其核心职责包括管理员工关系,确保高质量人才的获取,并最终保证员工的高参与度和对组织的忠诚度。然而,他们的日常活动是“手动密集型”,诸如工资单、福利、招聘、入职、离职和合规管理等等无数任务都在等待他们的人工操作。

    人力资源的大部分都可以自动化
    有调查显示,人力资源的大部分工作都可以被机器人取代!
    据安永会计师事务所的研究表明,人力资源部门员工大约有93%的时间都花费在重复性的工作上。65%的人力资源流程有可能实现自动化。
    事实上,人力资源领域的许多事务活动,都非常适合RPA机器人的应用。借助RPA,组织可以自动执行基于规则、重复和标准化的人力资源任务,从而使人力资源部门的员工能够专注于更具战略性和创新性的职能例如人才的开发、保留和相关政策的实施。
    在这里插入图片描述

    为什么要在HR领域部署RPA?
    实际上,人资部门不缺自动化技术及系统。与其相关的各种工具的数量每年都在增长。每个工具都可以自行解决HR的一部分需求,但当所有的工具之间缺乏沟通与互动时,人资部门的员工则不得不花费大量时间和精力将数据从一个系统复制并粘贴到另一个系统,效率大打折扣。
    所以,HR们需要的不是更多的办公软件和集成系统,而是能代替自己双手双眼去操控这些的软件和系统的工具,以实现真正的办公自动化。
    而这就是RPA——机器人流程自动化的用武之地。
    在这里插入图片描述

    人力资源部门选择RPA的理由:
    ●低风险且易于集成
    RPA是一种低风险的非侵入式技术,可以在不干扰组织现有系统的情况下轻松部署与实施。这使得HR团队可以创建一个随着复杂算法和机器学习工具的发展而不断发展的平台。
    ●提高生产力
    RPA可以让HR地承担更多高价值的任务,例如调动员工积极性和建立忠诚度,并直接为公司的整体战略目标做出贡献,从而提高整体生产力。
    ●节约成本
    RPA通过减少员工在低附加值、重复性事务上花费的宝贵时间以及降低人力、物力、财力等成本,为企业或部门节省成本。节省的费用估计是RPA实施成本的3-10倍。
    据德勤的报告,45%的人力资源全球共享服务高管表示,相信RPA的实施会为其业务节省10-20%的成本。
    ●高投资回报率
    一般情况下,RPA项目运行9-12个月,第一年投资回报率(ROI)为30%,高达200%。
    ●可扩展性
    RPA平台可以快速轻松地实现扩展。用户可根据流程需要、系统需求随时调整,添加或更改自动化流程机器人,而不会影响之前的部署。
    ●准确性
    RPA是为完美复制人工操作和无差错性能而创建的,其可消除操作期间的输出变化。由于其计算优势,RPA在数据分析方面也可以快速提供精确的输出和决策,远远超过人类同行。
    ●可靠性
    RPA不需要休息和请假,可以每周7天、每天24小时的工作。

    人力资源部门通过RPA技术,为企业带来收益的潜力是巨大的。并且目前大部分潜力均已得到了充分证明。
    RPA在人资部门的实施,可以重新为HR塑造工作方式,释放人力资源团队的能量,从而为企业更大的业务挑战做出贡献。
    在这里插入图片描述

    展开全文
  • 人力资源管理系统

    千次阅读 2019-06-20 21:48:53
    人力资源管理(Human ...人力资源综合管理解决方案从人力资源管理的角度出发,用集中的数据将几乎所有与人力资源相关的信息(包括:组织规划、招聘管理、人事在职离职档案、员工履历、劳动合同、奖惩管理、办公用品...
    人力资源管理(Human Resource Management,简称HRM)

    人力资源管理系统, 通过提高内部员工的满意度、忠诚度,从而提高员工贡献度,即绩效,帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。人力资源综合管理解决方案从人力资源管理的角度出发,用集中的数据将几乎所有与人力资源相关的信息(包括:组织规划、招聘管理、人事在职离职档案、员工履历、劳动合同、奖惩管理、办公用品、医院保险、调动管理、培训管理、绩效管理、考勤管理、计时工资、计件工资、宿舍管理、员工自助、领导审批等)统一管理起来。

    六大模块:

    学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块:
    1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在,帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
    在这里插入图片描述

    四大类:

    20世纪以后,国内外从不同侧面对人力资源管理的概念进行阐释,综合起来可以分为四大类:
    第一类。主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义,认为它是借助对人力资源的管理来实现目标。
    第二类。主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释,把人力资源看成是一个活动过程。
    第三类。主要解释了人力资源管理的实体,认为它就是与人有关的制度、政策等。
    第四类。从目的、过程等方面出发综合进行解释。

    在这里插入图片描述

    现代人力资源管理的特征:

    (1)人本特征。人力资源管理采取人本取向,始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题,强调对人的关心、爱护,把人真正作为资源加以保护、利用和开发。

    (2)专业性与实践性。人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一,具有较高的专业性,从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导,都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动,是旨在实现组织目标的主要活动,表现其高度的应用性。

    (3)双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向,强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果;强调组织和员工之间的“共同利益”,并重视发掘员工更大的主动性和责任感。

    (4)战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上,即以员工为基础,以知识员工为中心和导向,是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人参与的活动与地方,就要进行人力资源管理。

    (5)理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向,重视跨学科的理论基础和指导,包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科,因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。

    (6)系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向,强调整体地对待人和组织,兼顾组织的技术系统和社会心理系统;强调运作的整体性,一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性,另一方面是与组织中其他战略相配合,依靠和支持整个组织的战略和管理。
    在这里插入图片描述

    人力资源管理系统特征:

    为HR业务增效
    HR工作方式从事务操作型向价值创造型转型,提高效率,为组织提供及时和准确的HR数据,提供人事管理、绩效管理、招聘管理、人才学习管理、人力资源共享、薪酬管理解决方案,支撑决策

    为经理人管理赋能
    更及时、更准确地了解下属员工动态,有效指导和帮助员工成长

    为企业管理层决策提速
    增强企业人力资源全局掌控能力,人才数据资源、信息资源共享,支撑更加高效和精准的HR决策

    激活员工个体
    人事信息实时透明,人事服务便捷高效,社交协作,随时随地为员工链接人、事、数据和管理,提升团队协作效率

    这一流程对企业的意义在于,一是推动企业长期战略实现,二是促进企业经营业绩提升,而业绩提升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源系统为企业贡献的价值所在。正因为每个公司都有自己的战略、文化、价值观,所以人力资源系统是个性化的。

    在这里插入图片描述

    展开全文
  • 人力资源成熟度模型

    千次阅读 2015-05-11 14:25:26
     人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model,PCMM)是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所(SEI)开发的一个管理架构,旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度,并突出与人力资源相关的核心问题。...
  • ERP人力资源管理系统

    2019-10-29 09:16:20
    ERP人力资源管理系统 ERP是企业资源计划(Enterprise Resources Planning)的简称,其宗旨是将企业的各方面资源进行科学地计划、管理和控制,可从管理思想、软件产品、应用系统三个层次进行理解。其实质是在信息集成...
  • 总体而言,人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务,包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。...
  • 运用大型数据库技术、Client/Server技术、Internet/Intranet技术、自动设别技术,使用最具适应性的、高效的开发工具,包含了人力资源从机构部门分析、员工招募、录用、培训、使用、考核、考勤、职业生涯规划、升迁、...
  • 运用大型数据库技术、Client/Server技术、Internet/Intranet技术、自动设别技术,使用最具适应性的、高效的开发工具,包含了人力资源从机构部门分析、员工招募、录用、培训、使用、考核、考勤、职业生涯规划、升迁、...
  • SAP HR人力资源管理

    千次阅读 2014-06-27 10:18:46
    人力资源管理系统(Human Resources Management System,HRMS)包括人事日常事务、薪酬、招聘、培训、考核以及人力资源的管理也指组织或社会团体运用系统学理论方法,对企业的人力资源管理方方面面进行分析、规划、...
  • 随着全球对知识和人才的重视,企业对人力资源管理重要性的认识逐渐深化,人才的全球化竞争使企业的人力资源管理面临前所未有的挑战。在新形势下,人力资源管理系统是一个企业单位不可缺少的部分,是适应现代企业制度...
  • 北京电力ERP人力资源项目最终用户培训考勤管理2010年07月21日培训课程目标这个培训课程将帮助培训参与者了解SAP系统中时间管理模块的基本结构主要功能以及该模块与薪资模块的集成关系.熟悉时间管理模块的相关概念...
  • 酒店人力资源总监HRD必备的六项真本事 酒店内参:内参君听过很多酒店品牌创始人说得最多的一句话,人是酒店最中国重要在资产...酒店人力资源总监是酒店总经理决策时的核心成员,高明的HR懂得站在酒店经营的高度解决
  • 随着业务日益全球化,人力资源(HR)服务提供商努力应对快速扩张,管理客户的全球和本地关注,并确保其内部流程高效并帮助实现盈利。 许多公司仍然使用文档和记录处理的手动复制/粘贴方法。这对员工来说不仅缓慢而...
  • 大数据在人力资源管理当中的应用

    千次阅读 2019-09-10 11:08:56
    文章目录大数据时代数字与人类文明普查与统计学统计学所推动的数据新知统计学之殇:全美流感预测患病人次预测案例大数据时代数据、算法、计算资源摩尔定律OTT式技术创新分布式集群分布式算法执行虚拟化与云计算...
  • 管理原则告诉我们,企业的HR们应该专注于人力资源中最核心的那部分,而把那些基础性、重复性、通用性的人力资源活动外包出去,以节约成本,提高产品质量服务质量,降低风险。 2018年,曝出了华为、阿里、京东三大...
  • 3、人力资源:根据招聘计划,跟踪应聘人员,创建本单位人才卡片,开发的深层次人力资源战略性规划,结合本单位人力资源状况,设置培训需求以及对内、对外培训。本模块提供问卷调查测试,为招聘应试提供信息库,支持...
  • e-HR推动知识型企业人力资源管理提升 · 在人口红利殆尽、人工成本持续上涨、环境资源压力不断加大等多种因素的综合作用下,中国产业结构转型升级已成必然选择。从中国制造到中国创造的转型更加迫切,知识型企业则...
  • e-HR的引入可减少企业人力资源行政的负荷,优化人力资源管理流程,改善人力资源管理部门的服务质量,提供决策支持,帮助企业实现战略性人力资源管理的转变。 HR saas系统是什么?首先HR是“Human Resou..
  • HR六大模块流程

    2012-12-25 15:19:55
    人力资源规划、岗位编制等六大核心模块流程
  • {人力资源考勤管 理}考勤管理系统的设 计与实现 摘要 伴随着着计算机技术在各行各业日渐广泛和深入的应用企业对员 工的考勤管理已经不再像过去一样需要借助手工去完成为了使考勤管 理更高效更科学本课题开发了一个...
  • 如何利用BI实现人力资源可视化管理

    万次阅读 多人点赞 2016-05-24 13:41:53
    某电信集团在力资源信息化管理上存在业务线程多,人员信息与其他系统内信息交叉多的问题,对人力部门来说,公司人员、岗位、薪酬、KPI等资源的调整指导没有实际的可视化的参考,很多调整还是靠着人为的判断和操作来...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 32,486
精华内容 12,994
关键字:

人力资源规划的核心流程