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  • 百货中心供应链管理系统主要用于实现了企业管理数据统计等。本系统结构如下: 登录模块:实现管理员登录功能; 合作公司管理模块:实现合作公司信息的增加、修改、查看功能; 采购管理模块:实现采购的增加、修改...
  • 供应链什么意思

    2011-10-12 07:49:00
    供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能...

    百科名片

    供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益

    目录

    定义
    1. 供应链(Supply chain)
    2. 形象定义
    供应链的发展阶段
    1. 1.物流管理阶段
    2. 2.价值增值链阶段
    3. 3.网链阶段
    分类
    1. 根据范围不同:
    2. 根据稳定性不同:
    3. 根据容量和需求不同:
    4. 根据功能性不同:
    5. 根据企业地位不同:
    基本结构
    1. 1、供应商
    2. 2、厂家
    3. 3、分销企业
    4. 4、零售企业
    5. 5、物流企业
    四个流程
    1. 物资流通
    2. 商业流通
    3. 信息流通
    4. 资金流通
    主要活动
    1. 1、商品的开发和制造
    2. 2、商品的配送
    3. 3、商品的销售和售后服务
    管理与优化
    1. 供应链管理的概念:
    2. 供应链管理的意义:
    纵向一体化
    1. 1、二者的区别
    2. 2、供应链将取代纵向一体化
    典型完整的供应链
    构成和定义
    战略及要义
    1. 1.库存
    2. 2.运输
    3. 3.设施
    4. 4.信息
    5. 怎样选择供应链?
    6. 3种不同类型的供应链
    7. 供应链的三个重点:流程、人、技术
    8. 流程
    9. 技术
    电子商务
    1. 供应链电子商务的作用
    2. 供应链电子商务的流程
    供应链电子商务的主要功能
    1. 1、在线订货
    2. 2、经销商库存
    3. 3、在线退货
    4. 4、在线对账
    供应链常用的优化方法
    定义
    1. 供应链(Supply chain)
    2. 形象定义
    供应链的发展阶段
    1. 1.物流管理阶段
    2. 2.价值增值链阶段
    3. 3.网链阶段
    分类
    1. 根据范围不同:
    2. 根据稳定性不同:
    3. 根据容量和需求不同:
    4. 根据功能性不同:
    5. 根据企业地位不同:
    基本结构
    1. 1、供应商
    2. 2、厂家
    3. 3、分销企业
    4. 4、零售企业
    5. 5、物流企业
    四个流程
    1. 物资流通
    2. 商业流通
    3. 信息流通
    4. 资金流通
    主要活动
    1. 1、商品的开发和制造
    2. 2、商品的配送
    3. 3、商品的销售和售后服务
    管理与优化
    1. 供应链管理的概念:
    2. 供应链管理的意义:
    纵向一体化
    1. 1、二者的区别
    2. 2、供应链将取代纵向一体化
    展开

    编辑本段定义

    供应链(Supply chain)

      供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的,它
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    供应链

    将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本 丰田公司的精益协作方式中就将 供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的 需求

    形象定义

      [1] 形象一点,我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树:生产企业构成树根;独家代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是 最终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是 信息管理系统
      供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似
      。 在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中(为便于论述,假设在这一自然环境中只生存这四种生物),如果我们把兔子全部杀掉,那么草就会疯长起来,狼也会因兔子的灭绝而饿死,连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见,食物链中的每一种生物之间是相互依存的,破坏食物链中的任何一种生物,势必导致这条食物链失去平衡,最终破坏人类赖以生存的生态环境。
      同样道理,在供应链 “企业A—企业B一企业C”中,企业A是企业B的 原材料供应商,企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系,而过分注重自身的内部发展,生产产品的能力不断提高,但如果企业A不能及时向他提供生产原材料,或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展,那么我们可以得出这样的结论:企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体 效率
      注:“ 价值链”,它与供应链是同一个观念。还有提到的所谓 全球运筹管理,实际上也跟供应链是相通的,所讲的 范畴都是一样。
      国家标准《 物流术语》将其定义为生产与流通 过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构!
      随着3G移动网络的部署,供应链已经进入了移动时代。移动供应链,是利用无线网络实现供应链的技术。它将原有供应链系统上的公客户关系管理功能迁移到手机。移动供应链系统具有传统供应链系统无法比拟的优越性。移动供应链 系统使业务软摆脱时间和场所局限,随时进行随地与公司业务平台沟通,有效提高管理效率,推动企业效益增长。 数码星辰的移动供应链系统 [1] 就是一个集3G移动技术、智能移动终端、VPN、 身份认证、地理信息系统(GIS)、Webservice、商业智能等技术于一体的移动供应链产品。

    编辑本段供应链的发展阶段

    1.物流管理阶段

      早期的观点认为供应链是指将采购的原材料和收到的零部件,通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此,供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程,它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题,最终目的是为了优化企业内部的业务流程、降低物流成本,从而提高经营效率。

    2.价值增值链阶段

      进入20世纪90年代,人们对供应链的理解又发生了新的变化:首先,由于需求环境的变化,原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视,从而被纳入了供应链的范围。这样,供应链就不再只是一条生产链了,而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。

    3.网链阶段

      随着信息技术的发展和产业不确定性的增加,今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时,人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链,供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系,即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系,与用户、用户的用户及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链,它跨越了企业界限,从扩展企业的新思维出发,并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力,使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系,一种运营管理思维和模式。

    编辑本段分类

      根据不同的划分标准,可以将供应链分为以下几种类型。

    根据范围不同:

      内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等
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    供应链

    组成的供需网络。 外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、 零售商以及最终 消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系:二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说,内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商,其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大,涉及企业众多,企业间的协调更困难。

    根据稳定性不同:

      根据供应链存在的稳定性划分,可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中,需要根据不断变化的需求,相应地改变供应链的组成。

    根据容量和需求不同:

      根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点 企业能力的综合,包括供应商、 制造商、运输商、分销商、零售商等),但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态,而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、 库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低 采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。

    根据功能性不同:

      根据供应链的功能模式(物理功能、 市场中介功能和客户需求功能)可以把供应链划分为两种: 有效性供应链(EfficientSupplyChain)和反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出 快速反应等;创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能,即根据最终消费者的喜好或时尚的引导,进而调整产品内容与形式来满足市场需求。 (以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2009年划分标准)

    根据企业地位不同:

      根据供应链中企业地位不同,可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位,对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力,通常称该企业为核心企业或主导企业。如:
      以生产商为核心的供应链—— 奇瑞汽车有限公司
      以中间商为核心的供应链——中国烟草系统、 香港利丰公司。
      以零售商为核心的供应链—— 沃尔玛、家乐福。
      非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大,对供应链的重要程度相同。

    编辑本段基本结构

      一般来说,构成供应链的基本要素包括:

    1、供应商

      
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    供应链

    供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。

    2、厂家

      厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节,负责产品生产、开发和 售后服务等。

    3、分销企业

      分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。

    4、零售企业

       零售企业将产品销售给消费者的企业。

    5、物流企业

       物流企业即上述企业之外专门提供 物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。

    编辑本段四个流程

      供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

    物资流通

      这个流程主要是物资(商品)的流通过程,这是一个发送 货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来 企业理论都是围绕产品 实物展开的,因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。

    商业流通

      这个流程主要是买卖的流通过程,这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化:既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式,又有通过 互联网等新兴媒体进行购物的 电子商务形式。

    信息流通

      这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上,因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为,国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。

    资金流通

      这个流程就是货币的流通,为了保障企业的正常运作,必须确保资金的及时回收,否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。

    编辑本段主要活动

      根据供应链的概念,它涵盖着从原材料的供应商开始,经过工厂的开发、加工、生产至批 发、零售等过程,最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括:
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    供应链的设计

    1、商品的开发和制造

      ■商品的规划、设计、商品化;
      ■ 需求预测和生产计划;
      ■商品生产和 质量管理

    2、商品的配送

      ■确保销售途径;
      ■按时配送;
      ■降低 物流成本

    3、商品的销售和售后服务

      ■销售;
      ■品种齐全、及时的商品补充;
      ■销售数据和销售额的管理,了解问题,确定活动方针。

    编辑本段管理与优化

    供应链管理的概念:

       供应链管理(Supply chain management,SCM)是一种集成的 管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等 职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的 信息流、物流、 资金流,以获得企业的竞争优势。
      供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

    供应链管理的意义:

       1 、供应链优化的最终目的是满足客户需求,降低成本,实现利润,具体表现为:
       1 )、提高客户满意度这是供应链管理与优化的最终目标,供应链管理和优化的一切方式方法,都
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    供应链的历史发展

    是朝向这个目标而努力的,这个目标同时也是企业赖以生存的根本。
       2 )、提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计,这对提高企业管理水平和 管理流程,具有不可或缺的作用,同时,随着企业供应链流程的推进和实施、应用,企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进,这些都有助于企业管理水平的提高。
       3 )、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本,缩短交易时间。
       4 )、降低存货水平:通过扩展组织的边界,供应商能够随时掌握存货信息,组织生产,及时补充,因此企业已无必要维持较高的存货水平。
       5 )、降低采购成本,促进供应商管理由于供应商能够方便地取得存货和采购信息,应用于 采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作。
       6 )、减少循环周期。通过供应链的自动化,预测的精确度将大幅度的提高,这将导致企业不仅能生产出需要的产品,而且能减少生产的时间,提高顾客满意度。
       7 )、收入和利润增加。通过组织边界的延伸,企业能履行它们的 合同,增加收入并维持和增加 市场份额
       8 )、网络的扩张。供应链本身就代表着网络,一个企业建立了自己的 供应链系统,本身 就已经建立起了业务网络。
       2 、通过供应链管理和优化,企业可以达到以下多方面的效益:
      (1)、总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%;
      (2)、中型企业的准时交货率提高15%;
      (3)、订单满足提前期缩短25~35%;
      (4)、中型企业的增值生产率提高超过10%;
      (5)、绩优 企业资产运营业绩提高15~20%;
      (6)、中型企业的库存降低3%,绩优企业的库存降低15%;
      (7)、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40~65天的优势。
       (以上数据来源于亿博物流咨询数据库资料。)

    编辑本段纵向一体化

    1、二者的区别

      纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权关系,而供应链上的企业集合一般不具备产权关系,它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。

    2、供应链将取代纵向一体化

      这里涉及到企业的组织理论中企业的 组织成本和交易成本的演变过程。传统上,企业是以一种小规模、单一组织形态而存在的,企业之间会发生大量的交易,这就产生了巨大的交易成本。随着社会生产力的发展,一些实力较强的企业就以产权投资的形式控制其上、下游企业,在其扩大规模的同时,达到了 市场内部化,降低交易成本的目的。这就是纵向一体化产生和迅速发展的原因。
      但随着企业集团规模的迅速扩张,使得企业的组织成本变得越来越惊人。表现在:企业的效率也越来越低;企业越来越失去了自己的特色;企业适应市场变化的能力越来越低。到后来,市场需求向小批量、多品种、多规格方向发展, 市场竞争也越来越激烈。另一方面,电子商务和物流无论是硬件方面还是 软件方面都有了根本的发展,这就使得企业原来的 市场交易成本大幅度降低。这二方面的因素使得供应链取代纵向一体化将成为一种必然。

    编辑本段典型完整的供应链

      它从供货商向制造工厂供货开始。每个工厂都可能负责不同的部分,即不同区域的工厂,生产的是不同
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    供应链

    型号的产品,或者生产产品里面的某一个部分,最后汇集到制造 总部。制造总部做完之后,转给行销总部,行销总部会把产品送给 分公司,分公司经过经销商再卖给 客户
      我们一般会把供应链分为两个部分,一个是制造,另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样,不能互换。另外一种分法,是把它分成“供应”和“需求”,这是在供应链管理里面两个非常重要的词。最近一两年,又提出一个新的名词叫“ 需求链”,它跟“供应链”有明显的区隔。不过,我觉得可以把“供应链” 看作一个比较广泛的定义,包括“需求链”的部分,这就是我们讲的供需平衡的问题。
      供应链有很多种,比如纺织供应链、制造供应链、IC供应链、 食品供应链、IT供应链等。但是在这么多不同的供应链底下,不管你是哪一类的供应链,有一个问题你一定要去解决,我们叫“Bullwhip”,翻译成“ 牛鞭效应”。一个鞭子你稍微一甩,尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下,当市场发生微小的变化时,你就可以看到,越往上游走,发生的变化越大,这是一个非常典型的牛鞭效应。2000年,某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章,称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。
      至于上述现象产生的原因,简单例子就可以说明。假如我是生产商,我需要100个产品,我可能给三家 外包商各下100个订单,看他们谁先做完。等到哪一家做完了,我就把另外两家的订单取消掉,这是一般的做法,因为要保护自己,库存压力就可以转嫁给供货商。这样,供货商们总共拿到300个订单,而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后,也是用同样的做法,又找他上一层的供货商,各给他们300个订单。越往上游走,订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单,到了第三层以上时,就变成10000个订单,这是可怕的放大效应。
      供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
      供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的,它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如, 日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供 应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface), 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。
      供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产 者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。
       美国史迪文斯(Stevens):“通过增值过程和 分销渠道控制从供应商的供应商,到用户的用户的 物料流就是供应链,它开始于供应的源点,结束于消费的终点。 ”
       哈里森(Harrision):“供应链是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和成品,并将成品销售到用户的功能网链。”
       密歇根大学:既强调供应链是一个过程,同时认为,供应链是一个对多公司“关系管理”的集成供应链,它包含从原材料的采购到产品和服务交付给最终消费者的全过程。
      供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、 知识流、信息流和服务流,覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、 包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。
       供应链执行系统的应用大大加快了物流的发展

    编辑本段构成和定义

      一条供应链的最终目的是满足客户需求,同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节,不仅仅是生产商和供应商,还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素,一条供应链正是从客户需求开始,逐步向上延伸的。例如,当一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水,供应链就开始于这个顾客对洗发水的需求,这个供应链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、P&G生产工厂。一个供应链是动态的,并且包括在不同阶段之间流动的产品流、信息流、和资金流。每一个阶段执行不同的过程并且与其它阶段互相作用。沃尔玛提供产品、 价格信息给顾客,顾客付款获得产品,沃尔玛再把卖点信息和补货信息给 配送中心,配送中心补货给沃尔玛,分销商也提供价格信息和补货到达日期给沃尔玛。同样的信息,物料,资金流在整个供应链过程中发生。
      供应链管理并不是一个全新的概念,它代表着始于20世纪60年代伴随实体配送的形成和对 企业物流出货方的关注而产生演变的第三阶段。五六十年代大量的研究表明了这一系统概念所具有的潜在性,关注系统 总成本并通过分析交易细节来达到最好的或最低的实体配送系统的成本。
      如我们所知,随着运输业与金融机构管制的解除,20世纪80年代成为了变革的年代,同时技术革命也在进行着。80年代,物流或 整合物流管理概念开始被越来越多的组织机构运用,最简单的物流构成就是实体配送的出货物流加上进货物流。对运输业解除管制,能够将大型托运人的进货运输和出货运输结合起来,通过减少空回程车来降低承运人的运输成本,从而降低承运人的 运费。同时,进货物流中的原材料和物资的 全球采购越来越重要,由此而导致全球运输受到关注,全球运输意味着对生产计划的特殊挑战,他与出货 物流系统的配合是成功的关键来源考试大网。
      确切地讲,直到20世纪90年代,供应链管理这一术语在引起许多企业高级管理层的注意。
      他们认识到供应链的方法能够增强企业在国际上的 竞争力,提高市场占有率,从而改善股东权益。
      依照产品实体在价值链各环节的流转程序,企业的 价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中,原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”;成品储运、 市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节增值活动的中心是产品生产,与产品的技术特性密切相关,下游环节的中心是满足顾客,与市场紧密相联。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势,在某些 价值增值环节上本企业拥有优势,而在其余的环节上其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应,企业之间彼此在各自的关键成功因素――价值链的优势环节上展开合作,可以求得整体 收益的最大化,这就是企业建立战略联盟的原动力,而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和 业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或“ 供应链网络”。
      基本体系或总成本概念仍然是物流概念的基础,但价值链概念已经成为企业竞争性分析与战略的工具。出货物流与进货物流是价值链重要的基本组成部分,是为企业客户提供价值并使企业财务具有生存能力。其他有关销售、生产与物流的整合同样是价值链的重要方面。
      前面已经提到,供应链管理从20世纪90年代开始流行,并成为组织机构在全球市场更具竞争力的关键。供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的 渠道,或是联结卖方和最终用户的 物流网络系统。供应链管理概念的扩展代表了物流概念在逻辑上的延伸。
      应注意的是,越来越多的术语被个人和组织所运用,有些术语比“供应链管理”更恰当、全面和先进。这些术语包括 需求链管理、需求流管理、价值链管理、 价值网络和同步管理。有人认为供应链管理太局限于物资和原材料,没有强调对成品的需求。本文对供应链管理的定义是广泛和全面的,需求和价值与供应链的物流是同步相关的。

    编辑本段战略及要义

      打造成功的 全球供应链,首先是要有正确的 供应链战略
      对于走出去的企业来讲,有两种策略,跟随策略和敢于与众不同。
      基于入世后 中国企业面临的挑战,中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略,才能获得可持续的竞争能力。
      欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后,原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用,潜在的供应链问题、管理重点均有所不同,无法简单照搬。
      也许这不是坏消息。“一张白纸,可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时,我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里,我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。
      保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致
      这一点似乎天经地义。但遗憾的是,我们观察到一些中国企业并没有做到这一点,在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。
      供应链管理的目标很简单:以最优化的成本满足客户需要。如图一所示,我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。
      而有效的供应链管理,对 企业绩效有直接的作用。如图二所示,供应链管理的 对象是产销量、库存和 费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效 指标
      全球供应链战略应主要包括四个方面内容
      供应链战略也是公司战略的有机组成部分,和产品开发战略和 市场营销战略并列为三大 职能战略,支撑竞争战略。
      一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。如图三所示。
      具体地,你必须考虑下列问题:

    1.库存

       循环库存的部署策略?
      安全库存的部署策略?
      季节库存的部署策略?

    2.运输

       运输方式的选择如何?
      路径和网络选择如何?
      自营与外包?
      反应能力和盈利水平的权衡?

    3.设施

      工厂、配送中心如何布局?
      设施能力(灵活性和盈利性)大小?
      如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存生产?
      如何选择仓储方式?
      反应能力和盈利水平的权衡?

    4.信息

      推动型抑或拉动型?
      如何进行 供应链协调与信息共享?
      需求预测与整合计划的准确性如何提高?
      技术工具如何选择?
      反应能力和盈利水平的权衡?
      在产品 种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下,如何保持供应链战略的变动灵活性?
      如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配?
      任何一家公司要想成功,其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标,与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。
      竞争战略的选择很大程度上决定了 顾客需求的确定性。如图四所示,我们可以把竞争战略图谱分为四类:确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般来说, 新产品上市时,需求确定性最低,随着产品销售逐步成熟,需求确定性会增加,销售预测的准确性也会相应地增加。
      而对供应链战略而言,根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡,其图谱也可以分为四类:高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平。
      这样,我们就可以得到一个“战略匹配带”,对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。
      选择合适的战略视角和广度
      一条供应链可能由多个供应链阶段组成,供应链战略的视角和广度必须做到最优选择,以实现整个供应链的利润的最大化。如图五所示,全球供应链战略的视角和广度可以分为四类。
      1.公司内、经营部门内范围:最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见,典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统,即使 客户资源大部分是共享的。
      2.公司内、职能部门内范围:职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本,而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用 卡车运输每件产品可以节约4元,但仓储和 库存成本要增加8元,而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本,销售经理仍会选择快递。
      3.公司间、职能部门间的范围:供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围相比,公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润,或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格,这使供应链更具竞争力。
      4.公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来,这是必须的,因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景,来评价其每项行动,这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。
      全球商业 世界的竞争已经演变为供应链战略之间的竞争
      在当动态变化的商业社会中,基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到最好是不够的。什么是真正的竞争力?以合适的成本生产合适的产品,并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们知道,沃尔玛、 戴尔等公司利用其出色的供应链管理能力成为 市场领导者。当我们的企业走出国门时,也必须借鉴这些企业的经验,快速适应全球化的竞争。

    怎样选择供应链?

      “一招鲜吃遍天”的单一供应链,已经落后于这个日新月异的时代。企业 决策者必须在满足客户需求的基础上,结合自身产品和服务的特性,在不同的供应链类型中作出选择。
      如今,越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。但我们也要看到,在供应链得到越来越多重视的同时,很多人对它的认识还停留在较低的水平上。
      比如,在 供应链设计上,很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链;但他们没有意识到,一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象,如果想要在竞争中获得优势地位,就必须考虑如何为自己的各项 产品设计出合适的供应链。
      道理很简单,这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。以一家经营休闲服的公司为例,它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、 库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。因此,为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。

    3种不同类型的供应链

      由于一条完整的供应链往往包含了从a原材料采购一直到销售终端,涉及的环节比较多,加上行业和产品的差别,因此存在着形形色色不同类型的供应链。但是,如果从服务对象的物流特性来划分,则可以分为3种类型:即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。
      高效率供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时,成本能达到最低的供应链,它在设计时以如何降低成本为主题,它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业,最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时,并力求让成本达到最低。这要求供应链的各个环节,包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节,都要在不影响销售额的条件下,进行低成本运作。
      快速反应供应链,则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。它的应用对象包括 设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等,其目标是要在短时间内满足客户提出的要求,它与客户的联系比较紧密,需要具备额外的生产能力和 运输能力,以满足应急要求。除了维修外,还有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要应用快速反应的供应链。
      创新供应链,则是以如何满足客户不断变化的需要为重点,它与客户的关系更加紧密,强调灵活性。它主要应用在市场产品变化较快的行业,如时装、手机、汽车的设计等,其目标是以最大程度满足客户不断变化的需求为主,对供应链考虑更多的是如何针对多变的市场需求进行及时灵敏的反应。
      一个企业同时拥有多条供应链的情况在企业中也不少见。 上海通用汽车公司就拥有上述3条不同类型的供应链。首先我们来看看它的业务构成:最大的1块是整车业务,整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商;第2块是向经销商及维修中心发送汽车零配件;第3块则是它的 泛亚汽车设计中心。
      对于其第1块业务,考虑到整车的库存、发送、运输等环节经过多年的发展已经比较成熟,而汽车制造的利润日趋降低,因此从提高效率、降低成本的角度出发,公司对 整车物流采用了高效率的供应链,将这一块业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司;而在 汽车维修零部件的配送方面,考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象,而且也是可持续性提高营收的新渠道,对于客户要求一定要作出快速、准确的反应,因而将零部件的供应链采用快速反应供应链;最后,其设计中心是企业取得市场领先地位的灵魂,如何根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键,因而需要创新供应链。

    供应链的三个重点:流程、人、技术

    流程

      流程指的是为某一特定目的,诸如满足顾客需求,而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高;不论你的公司规模有多大,也不论你处于什么行业,这都是既存的事实。并且,供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。
      供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、 客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单,到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。
      流程有它的构造,这与一些公司所说的流程不同,他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准,这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准,同样,它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。

      组织由人构成,人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的 专业知识和技能,需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解,而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展,他们应有战略眼光。
      个人成功对于组织文化也非常的重要,影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅,这就会对公司的响应能力产生消极的影响。
      同样地,如果组织的设置是层级式的,那么就会给水平式的供应链 流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标,并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务,在各个功能领域它们可能都会实现最优化,但是这可能只是流程的局部优化。

    技术

      供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件,而不是目的的话,那它确实可以被定义为技术。
      供应链 管理软件在销售时,可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望,而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果,随之而来的又是失望。

    编辑本段电子商务

       供应链电子商务是指借助互联网服务平台,实现供应链交易过程的全程电子化,彻底变革传统的上下游商业协同模式。

    供应链电子商务的作用

      1、实现供应链业务协同:可以完善企业的 信息管理,通过平台帮助企业快速的实现信息流、资金流和物流的全方位管理和监控。同时,利用供应链电子 商务可以把供应链上下游的供应商、企业、经销商、客户等进行全面的业务协同管理,从而实现高效的资金周转。
      2、转变经营方式:供应链电子商务可以帮助企业从传统的经营方式向互联网时代的经营方式转变。随着 互联网技术的深入应用、网上交易习惯的逐渐形成,使得企业的经营模式也需要相应转变,借助供应链 电子商务平台,可以帮助企业分享从内部管理到外部商务协同的一站式、全方位服务,从而解放了 企业资源、显著提升企业的生产力和运营效率。

    供应链电子商务的流程

      供应链电子商务以企业级内部ERP管理系统为基础,在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理,规范了企业的基础信息及业务流程的基础上,采用 金蝶友商网的在线管理服务,建立全国范围内经销商的电子商务协同平台,并实现外部电子商务与企业内部 ERP系统的无缝集成,实现商务过程的全程
      贯通。

    编辑本段供应链电子商务的主要功能

    1、在线订货

      企业通过 ERP将产品目录及价格发布金蝶友商网在线订货平台上,经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态,通过可视化订货处理过程,实现购销双方订货业务协同,提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上订单,依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认,以及后续的发货及结算。

    2、经销商库存

      通过经销商网上确认收货,自动增加经销商库存,减少信息的重复录入;提升了经销商数据的及时性和准确性;通过经销商定期维护出库信息,帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息,消除牛鞭效应,辅助企业业务决策

    3、在线退货

      企业通过在线订货平台,接收经销商提交的网上退货申请,依据 销售政策、退货类型等对申请进行审核确认,经销商通过订单平台,实时查看退货申请的审批状态,帮助企业提高退货处理效率。

    4、在线对账

      通过定期从ERP系统自动取数生成对账单,批量将对账单发布网上,经销商上网即可查看和确认对账单,帮助企业提高对账效率,减少对账过程的分歧,加快资金的良性循环。 [2]

    编辑本段供应链常用的优化方法

      基于规则的系统:它不是优化工具,但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变,系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。
      线性规划:这种方法最好,是应用最广泛的优化工具,通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。
      约束传播:受约束条件的影响,每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。
      遗传算法:通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代,然而它求解过程简单,运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题,如非线性函数。
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    参考资料
    扩展阅读:
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    本文以医药电商为例,谈谈供应链系统的架构和流程问题。本文来自木笔的分享

     

    01 电商后台系统总览

    一个典型的电商新零售的系统,到底长什么样子,又包括那些模块和功能组成,相信这是很多小于三岁的产品人的一个疑问,我们来看看全貌:

     

       ▲典型电商新零售的产品架构

     

    1、基础数据

    主要用于咱们日常所有的基础数据的创建和维护,并对公司其它系统提供唯一数据来源服务,这是所有业务沟通以及业务子系统开展的基础。比如商品和供应商的首营建码、商品分类、仓库、门店这些信息等等,一个公司不应该有多个地方都在维护基础数据信息,容易发生信息乱套。

     

    2、电商平台

    是咱们公司搭建的直接可以供用户在线下单购药的洽谈平台,也是我们业务的门面和主要的销售渠道。很多人以为电商平台就是全部,殊不知电商平台上所有展示的商品、价格、库存、折扣促销、下单逻辑均来自于后台各系统提供的服务。

     

    3、中央库存

    统一管理全国各仓和各门店库存的中央处理器,对上管理电商平台的可销售库存,对下管理各地的实物库存,并根据业务规则为订单智能匹配最合理的发货仓/门店。商品的库存数是整个供应链业务的核心,是业务能顺利流转的基础,所以设计中央库存时一定要保证库存数的实时性和准确性。

     

    4、运营系统

    主要用于电商平台日常的运营,为营销部提供各种营销工具,以便最大力度的获取用户、提升订单转化率和提升平台GMV(成交总额)。运营平台搭建的好坏直接影响电商平台的经营好坏”。

     

    5、工单系统

    作为记录、处理和跟踪公司内部问题和任务流转的工具,是各部门工作推进的纽带。工单是专门针对日常问题和任务的推进和跟踪,更加关注流程的顺畅和问题处理的进度,针对性更强。

     

    6、订单系统

    处理客户销售订单履约和退货换货的系统,对上承接销售平台订单上下传,对下对接各地仓库和门店,并在订单、退货单流转过程中调用外围系统的服务完善订单履约数据,是整个订单下传和下传的调度中心。

     

    7、采购系统

    协助采购部日常做采购计划、管理供应商、维价、退供应商的工具,专门为采购部门量身定做。

     

    8、客服系统

    客服部门日常用于管理客户、处理客户问题、记录客户事件的工作台。

     

    9、仓储系统

    处理日常商品的库内日常作业的系统,用以提升库房的作业效率和精益性,降低差错率。一般仓储部和质管部使用比较多。等未来业务做得更大了,会搭配PDA、电子标签、立体仓库、机器人等智能设备一起使用。

     

    10、配送系统

    用作商品的配送环节的支持,一般分为3PL和自营配送两种模式。3PL模式下,主要体现为分配物流公司、获取物流单号;自营配送模式下主要涉及自有配送体系的收货、分拣、派车、配送等业务支持。当然自营配送模式太重,不是一般公司能支撑的起的,所以3pl还是主流。

     

    11、零售系统

    用于线下门店的日常运作管理。在新零售模式下,体现为两大块:一块是传统线下的POS售卖;另一块是线上订单导流到门店,由门店发货配送或者用户上门自提。

     

    12、财务系统

    统管公司所有的与资金相关联的业务,是公司资金进出的最后一道屏障。主要用于支持财务人员日常账务处理、资金往来、发票管理、财务核算等业务。

     

    以上就是我们规划的所有业务系统的主要功能概述,当然在实现的时候会围绕核心功能与各对接业务部门深入沟通,按照我们的业务现状出具最小可用模型,然后持续迭代。

     

    02 供应链业务系统核心流程 

    如果从“产品架构”上,难以很好的将系统和业务结合起来,我们在从业务的角度,把整个供应链体系的业务流程和系统操作串联了起来,这样大家会清晰很多。

     

    关于供应链的业务流程:      

    ▲电商新零售系统整体流向图

      

    如上图所示,在整个系统中,可以再次分解为五大核心业务模块:

    01 商品及供应商建码流程

    当公司决定平台上准备售卖某新药A,采购会先进行谈判、比较,找到最合适的供应商,然后在基础数据平台对供应商进行首营建码,然后在基础数据平台对新药进行首营和建码。

    ▲供应商及商品建码系统流程

     

    供应商和商品建码有依赖关系,先有供应商资料了,再创建该供应商下的商品资料。资料创建或修改完以后,生成正式有效的系统编码,并由基础数据平台对外围系统统一广播分发。

    其它基础资料如:仓库、门店、物流公司的创建比较简单,由集团总部在基础数据平台中统一创建完后分发各业务系统即可,若考虑到数据安全风险,可以增加一级审批流程。

     

    02 采购入库流程

    有了供应商和商品信息以后,基础数据平台会同步给外围系统比如采购系统,这样采购部就可以在采购系统中创建采购计划并经过审核以后下发仓储系统;库房待供应商送货到达以后,在WMS里完成入库的全流程。

    待上架操作完成以后,数据同时同步给中央库存,该商品在平台内就有可用于销售的实物库存了,即可进入正式的商品“流通”环节了。

    ▲采购入库系统全流程

       

    以上财务流程仅展示了正常月结方式下的财务流程,若为预付款方式,区别在于采购做完采购计划后,先向财务申请打款,待财务付款以后,供应商再发货,其它环节处理基本无差异。

     

    03 电商出库流程

    一旦中央库存有可售卖物库存了,运营同事就会在运营系统中将商品在电商平台上架(当然,如果有预售或者虚库存的情况下无需等有实物库存了才上架)。

    商品上架显示了,用户就能进行搜索和下单;生成的订单下达订单系统,由药师电话回访并审核通过,订单系统待订单分仓、分物流后,根据中央库存分配的订单出库地点,将订单下达对应的仓储系统或者零售系统,在仓库或门店完成订单的拣货复核和打包发货;

    如果是需要配送的订单,会交接给物流公司,包裹在配送过程中,配送系统会全程跟踪包裹流向,直到订单安全送达客户手中并签收。

    ▲电商出库系统全流程

    一张客户订单从下单到签收一般经过电商平台、运营系统、订单系统、中央库存、配送系统、仓储系统/零售系统等多个系统的交互处理后才能完成整张订单的履约,在此过程中,订单系统起着整体的调度和监控作用,就像是人体的大脑、电脑的CPU一样重要。

     

    商品的出入库操作,必然涉及到物流、财务等方面的业务活动。在月末结算的时候,财务对在线支付订单和货到付款订单分别与支付宝/微信/银行和物流公司之间的对账也是一个很重要的工作,这里要衍生另一个系统:统一对账平台,因为不涉及供应链主流程,所以不在此次规划范围内。

     

    04 客户退货流程

    任何一个完整的电商闭环来设计,有正向出库,就必然会有逆向退货退款流程。

     

    如果客户对包裹拒收,或者有售后问题需要退回,先联系客服,客服在客服系统中进行跟进并记录事件,然后在订单系统中根据原始订单创建退货单(这里也可以由订单系统提供服务,在客服系统中创建)下达商品退回的库房/门店;待仓储/门店收到货以后,在仓储/零售系统中操作完退货入库。如果涉及退款,财务会在商品入库以后,原路将款项退还用户。

       ▲客户订单取消系统全流程 

    订单取消是个比较复杂的流程,系统需要判断当前订单正处于在哪个环节,不同的环节的处理逻辑不同。按照我们的业务现状,商品从库房发出以后就不能再取消了,但如果我们的配送系统能够与各大物流公司系统打通实现联动,或者我们的自营配送足够强大了,那么就可以实现订单在派件之前的任何环节都可以将订单取消并拦截回来,节省物流成本。

     

    系统在处理退款时,咱们要遵循两个原则:

    1、一定要确保商品完整的返回库房以后才能退款,如果是货到付款的包裹拒收引起的退货流程,是不需要退款的;

    2、退款要按原路返回,这样可以有效规避某些客户故意用信用卡套现等风险。当然,如果是物流公司代收的货款,则平台与物流公司之间又是以月末对账结算的方式合作的情况另当别论了,这时需要和客户商量一个有效确保双方利益的退款方式。

     

    05 退供应商流程

    根据和供应商的合同约定,采购会定期将滞销品退回供应商,先由采购在采购系统中创建退供应商单,经过审核后下达仓库进行退供出库。门店商品若需要退供应商,需先将商品退回仓库,再由仓库统一退出。

     

    ▲退供应商系统全流程

    退供应商的场景和电商出库流程略有不同。

    电商出库一般包裹较小,需要合并多张订单为一张批拣单,按批拣单分发成拣货任务拣货出库;但退供应商一般是大批量药品一次性退出,所以不需要批拣,流程相对简单。

    在系统设计的时候,我们可以考虑功能复用,但两类业务系统功能层面最好分开,不要相互混淆。

    以上所有的流程在系统层面都会围绕基础数据、库存处理和财务核算三大核心功能展开,这三大核心也是整个供应链系统的核心所在。

     


    =>更多文章请参考《中国互联网业务研发体系架构指南》

    https://blog.csdn.net/Ture010Love/article/details/104381157

    =>更多行业权威架构案例、领域标准及技术趋势请关注微信公众号 '软件真理与光':

     

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    一、沃尔玛供应链库存管理分析

    沃尔玛采用快速反应发(QR)进行供应链管理.所谓QR是生产厂家和零售商建立战略合作伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换.

          针对战略合作伙伴,沃尔玛采用VMI(供应商库存管理)模式进行库存管理,由生产厂家对沃尔玛(Wal-Mart)的流通库存进行管理和控制.Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心.在流通中心保管的商品所有权属于供应方.供应方对POS信息和ASN信息进行分析把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向.在此基础上,决定什么时间,把什么类型的商品,以什么方式向店铺发货.发货信息预先一ASN形式传输给Wal-Mart,以多频度小数量进行连续库存补充,即采用连续库存方式(Continuous Replenishment Program 简称CRP).由于采用VMI和CRP,供应房不仅能减少本企业的库存,还能减少Wal-Mart 库存,实现整个供应链库存水平最小化.另外,对Wal-Mart来说,省去了商品进货的业务,节约了成本,同时能集中精力与销售活动.并且事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划,能够以较低的价格进货,提高客户响应时间,这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件.

          沃尔玛的VMI库存管理模式,只体现在沃尔玛的商品配给环节,参与的商品,沃尔玛和供应商存在共同的认识和理解,双方存在降本多销高收益的共同目标.但是我想说的是一个本质问题,那就是在大模式之外,必须有小模式进行协调和补充.比如,沃尔玛决定引入新品,开展活动的商品,不再原有供应链库存环节.这时候沃尔玛就是这个项目的核心企业环节,这部分就必须采取不同于VMI的库存管理模式.

    二、戴尔公司供应链库存管理模式

          戴尔的生产哲学是“每单定制”,这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统.戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次,而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存,来自全球范围内的50-60家部件供应商为戴尔提供部件.

          戴尔公司的供应链包括两个有效环节:顾客订购和生产环节,原材料与零部件的获得环节.在顾客订购和生产环节,采用推动模式由戴尔生产出来商品然后推动销售;在原材料与零部件的获得环节,采用的是拉动模式由自己的需求来拉动材料零部件供应商供货.   

         戴尔供应链库存管理模式在计算机生产厂商的供应链管理中是一种极具创新的方法,体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性.有效的避免生产的盲目性,同时帮助IBM随时掌握各网点的销售情况,充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求,并按照订单制造、交货,没有生产效率的损失,在满足市场需求的基础上,增进了与用户的关系;能全面掌握所有供应商的详细情况;合理规划异地库存的最佳水平;合理安排生产数量、时间以及运输等问题.

    三、7-11供应链库存管理模式

          7-11便利店的名称最早起源1946年美国,后由日本伊藤洋华堂1974年引入日本.1990年1月,美国7-11公司被日本7-11公司并购.发展至今,店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚等国家和地区,逾三万家加盟店,是全球最大连锁便利店.由于加盟店地理位置,顾客层次不同,因此各个店铺中陈列的商品是完全不同的,每家店铺面积大于100到200平方米.他们从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己需求的商品,大约2000到3000种,并且每年对这些商品中70%惊喜更换.但是对于每家店铺来说,运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同,每一种商品既不同短缺也不能过剩,并且需要随时调整货物的种类.如此繁杂的商品信息如何能因地制宜,因人而异,就需要依赖完善的供应链库存管理系统.

          7-11供应链库存管理模式更多的体现在CPFR(协同合作模式),依托7-11总部强大的物流和库存体系,加盟店可以在总部庞大的库存支持下,精选优化自己的库存结构,做到只需要保持少量的销售库存,就既可以满足销售又可以适应客户需求快是变更的需求.同时反观7-11总部,库存需求分散到每个加盟店,可以最及时反应商品的销售情况,及时补充库存.同时在大量的库存品类做支撑,大大缓解因个别商品短缺造成的供货能力下降.

     

            供应链库存管理主要是核心企业的供应链模式和运营战略的影响.而且通常是融合出现的,根据运营策略的不同对不同的场景采用不同的供应链库存管理策略.

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  • 什么是供应链管理?

    千次阅读 2005-11-20 18:12:00
    现代物流随着通信技术和运输技术的发展获得了迅速的成长。物流理念的推陈出新就是一个很好的例证,从产品物流、原材料物流、物流整合直至...什么是供应链管理 所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心

    现代物流随着通信技术和运输技术的发展获得了迅速的成长。物流理念的推陈出新就是一个很好的例证,从产品物流、原材料物流、物流整合直至供应链管理,物流理念的每一次更新,都意味着物流理论在企业应用实践与创新上的又一次提升。那么什么是供应链?什么是供应链管理?供应链管理包含哪些内容?为什么要实施供应链管理?供应链管理的发展趋势怎样呢?

    什么是供应链管理

      所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链结构如图1所示。从图1可以看到,供应链实际上是由所有加盟的节点企业(或企业单位)组成,其中一般有一个核心企业,节点企业(或企业单位)在需求信息的驱动下,通过供应链的职能(制造、转运、分销、零售等)分工与合作实现整个供应链的不断增值。

      图1 供应链结构图

      所谓供应链管理,就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

      从上述定义中,我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。

      首先,供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了,包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过,实际上在供应链分析中,有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客,因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

      其次,供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统总成本降至最低。因此,供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存,而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低,使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

      第三,供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的,因此它包括企业许多层次上的活动,包括战略层次、战术层次和作业层次等。

      尽管在实际的物流管理中,只有通过供应链的有机整合,企业才能显著地降低成本和提高服务水平,但是在实践中供应链的整合是非常困难的,这是因为:首先,供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如,供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购,而交货期可以灵活变动;与供应商愿望相反,尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转,但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应,这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此,供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。

      其次,供应链是一个动态的系统,随时间而不断地变化。事实上,不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如,随着顾客购买力的提高,供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品,进而最终生产定制化的产品。

      研究表明,有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势,进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示,供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右,供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,订货到生产的周期时间缩短20%~30%,供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处,比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

    为什么要实施供应链管理

      供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别,如表1所示,这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。

      从存货管理及货物流的角度来看,在供应链管理中,存货管理是在供应链成员中进行协调,以使存货投资与成本最小;而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延,具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上,传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资,仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息,比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息,减少不确定性,并使安全存货降低。

      从成本方面来看,供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本,包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。

      风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中,风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的,而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面,供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作,而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。

      实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力,更能对供应链成员带来实质性好处。不过,要成功地实施供应链管理,各供应链成员之间必须要有很好的信息共享;而要做到开诚布公的信息分享,对于追求不同目标的企业来说,实在不是一件容易的事情,尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下,要实现信息共享更加困难。因此,成功的供应链整合,首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致:共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。

      上述第一个方面相对比较容易做到,但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键,成功的制造商能辨认客户及它的需求,进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的基本作业原则,即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现,只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候,才容易彼此作出理解与让步,共同制订出某些政策与程序,并进而建立起综合性的物流组织。

    供应链管理中的关键问题

      事实上,供应链管理是一个复杂的系统,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面,因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次,抓住关键问题。只有这样,才能做到既见“树木”,又见“森林”,避免陷入“只见树木,不见森林”或“只见森林,不见树木”的尴尬境况。

      具体地说,在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些:

      1.配送网络的重构
      配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时,当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

      2.配送战略问题
      在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略?需要多少个转运点?哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢?
      所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物,中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站,而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略,则相对较为简单,它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

      3.供应链集成与战略伙伴
      由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标,因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明,对供应链集成不仅是可能的,而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢?信息共享与作业计划!显然,什么信息应该共享,如何共享,信息如何影响供应链的设计和作业;在不同节点企业间实施什么层次的集成,可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

      4.库存控制问题
      库存控制问题包括:一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存?终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值?终端渠道应该采用多大的库存周转率?终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品,以及为了最小化库存订购和保管成本,应订多少产品等。

      5.产品设计
      众所周知,有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期,产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性,为了利用新产品设计,对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

      6.信息技术和决策支持系统
      信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?如何进行数据的分析和利用?Internet的影响是什么?电子商务的作用是什么?信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?

      7.顾客价值的衡量
      顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标,这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。在不同行业中,是什么因素决定顾客的价值?顾客价值是如何衡量的?在供应链中,信息技术如何用来增强顾客价值?供应链管理如何作用于顾客价值?
      综合上面的几个主要问题,我们发现供应链管理非常复杂,其实施绝非一蹴而就。企业需要有思想准备。具体地说,供应链管理的复杂性主要有以下几个方面的原因:
      首先,供应链是一个复杂的、动态的网络,这个网络是由不同目标的企业(或企业单位)组成。这意味着要为某个特定企业寻找相称的供应链管理战略会面临巨大的挑战。
      其次,营销实践中的供应与需求往往存在矛盾。困难在于在需求出现之前,制造商必须以某种生产水平进行生产,这意味着制造商必须承受巨大的财务风险。
      第三,供应链系统随时间而变化也是一个重要的考虑因素。即使能够准确地预测需求(例如供需双方签署长期合作合同),计划过程也需要考虑在一段时间内由于季节波动、发展趋势、广告和促销、竞争者的定价策略等因素引起的需求和成本参数的变化。这些随时间而变化的需求和成本参数使确定最有效的供应链管理战略变得更加困难。而事实上,最有效的供应链管理战略,就是使供应链系统运行成本达到最小且满足顾客需求的战略。
      最后,在一些新兴行业供应链系统中的新问题层出不穷,在其产品的生命周期内无法作出清楚的解释。比如,在高新技术产业中,产品的生命周期正变得越来越短。许多型号的个人电脑和打印机产品只有几个月的市场生命,而制造商可能只有一个订单或生产机会。这种情形在当前炙手可热的消费电子领域,比如MP3、DC、DV等产品上表现更为突出。遗憾的是,因为这些产品是新产品,不存在能使制造商对顾客需求作出准确预测的历史数据。另一方面,在这些行业中,日新月异的技术发展和眼花缭乱的产品推陈出新,使得准确地预测某一特定产品的需求变得越来越艰难。进而最终导致众多制造商的价格大战,而价格战不仅降低了产品在其生命周期内的价值,更是缩短了产品的生命周期。
      此外,在某些高度同质化的产品市场,供应链管理可能是决定企业成败的惟一最重要的因素。比如,在笔记本电脑和喷墨打印机产品市场,很多制造商都走OEM路线或采用相同的上游原材料供应商和相同的技术,在这种情况下,企业的竞争就是品牌行销的竞争、就是成本和服务水平的竞争,而成本和服务水平则是供应链管理中的两个关键要素。

      总之,供应链管理中的问题涉及到许多方面的活动,从战略层次到战术层次一直到作业层次。战略层的问题是对公司有着长远影响的决策,包括关于制造工厂和仓库的数量、布局及产能大小以及物料在物流网络中流动等方面的决策。战术层的决策一般包括采购和生产决策、库存策略和运输策略等。而在作业层次上,则包括日常活动的决策,如计划、估计备货期、安排运输路线、装运等。

    供应链管理的发展趋势

      供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂,且动态、多变,但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势:

      首先是时间与速度。越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如,在IT行业,国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU,因此,如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之,在供应链环境下,时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源,一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接,以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。
      其次是质量与资产生产率。供应链管理涉及许多环节,需要环环紧扣,并确保每一个环节的质量。任何一个环节,比如运输服务质量的好坏,就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量,进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下,越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面,制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货,更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。
      第三是组织精简。供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下,越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量,并且这种趋势非常明显与迅速。比如,跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家,理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理,而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务,更好地显示出全球供应链管理的整套优势。
      最后是客户服务方面。越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的,而目前更注重客户对服务水平的感受,服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系,并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。 

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