精华内容
下载资源
问答
  • 供应链管理

    千次阅读 2012-05-23 15:58:47
    供应链管理 供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) ...1供应链管理的定义与内容2供应链管理方法3为什么要实施供应链管理4供应链管理与优化的方法5供应链管理提出的时代背

    供应链管理

    供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86

    目录

    [隐藏]
    [ 编辑]

    供应链管理的定义与内容

      供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM):就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商制造商仓库配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运分销销售管理方法。供应链管理包括计划采购、制造、配送、退货五大基本内容。

      计划:这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源,以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链,使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

      采购:选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商,和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理,并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来,包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

      制造:安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

      配送:很多“圈内人”称之为“物流”,是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

      退货:这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品,并在客户应用产品出问题时提供支持。

      现代商业环境给企业带来了巨大的压力,不仅仅是销售产品,还要为客户和消费者提供满意的服务,从而提高客户的满意度,让其产生幸福感。科特勒表示:“顾客就是上帝,没有他们,企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户,必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境,构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。

    [ 编辑]

    供应链管理方法

    供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。

      常见的供应链管理方法:

      快速反应Quick response(QR)是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场,不是储备了“产品”,而是准备了各种“要素”,在用户提出要求时,能以最快速度抽取“要素”,及时“组装”,提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

      有效客户反应(efficient consumer response,ECR)是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的,各方相互协调和合作,更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则,能及时做出准确反应,使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

    • ECR与QR的比较
    25种最流行的管理工具
    客户关系管理
    全面质量管理
    顾客细分
    外包
    核心能力
    供应链管理
    战略规划
    业务流程再造
    知识管理
    使命书企业愿景书
    平衡记分卡
    作业基础管理
    忠诚度管理
    六西格玛
    战略联盟
    基准管理
    变革管理计划
    增长战略
    经济附加值增值分析
    价格优化模型
    开放市场创新
    规模定制
    情景设定和突发计划
    海外经营
    射频识别
    [编辑]

      (一)QR与ECR的差异

      ECR主要以食品行业为对象,其主要目标是降低供应链各环节的成本,提高效率。

      QR主要集中在一般商品和纺织行业,其主要目标是对客户的需求作出快速反应,并快速补货。

      这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同:杂货业经营的产品多数是一些功能型产品,每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品除外),因此,订购数量过多(或过少)的损失相对较小。

      纺织服装业经营的产品多属创新型产品,每一种产品的寿命相对较短,因此,订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。

      (l)侧重点不同。

      QR侧重于缩短交货提前期,快速响应客户需求;ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费,提高供应链运行的有效性。

      (2)管理方法的差别。

      QR主要借助信息技术实现快速补发,通过联合产品开发缩短产品上市时间;ECR除新产品快速有效引入外,还实行有效商品管理、有效促滚动

      (3)适用的行业不同

      QR适用于单位价值高,季节性强,可替代性差,购买频率低的行业;ECR适用于产品单位价值低,库存周转率高,毛利少,可替代性强,购买频率高的行业。

      (4)改革的重点不同

      QR改革的重点是补货和订货的速度,目的是最大程度地消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本

      (二) 共同特征

      表现为超越企业之间的界限,通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面:

      1. 贸易伙伴间商业信息的共享

      2. 商品供应方进一步涉足零售业,提供高质量的物流服务

      3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行,实现订货数据或出货数据的传送无纸化

    [ 编辑]

    为什么要实施供应链管理

      供应链管理与传统的物流管理存货管理的方式、货物流、成本信息流风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别,这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。

      从存货管理及货物流的角度来看,在供应链管理中,存货管理是在供应链成员中进行协调,以使存货投资与成本最小;而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延,具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上,传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资,仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息,比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息,减少不确定性,并使安全存货降低。

      从成本方面来看,供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本,包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。

      风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中,风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的,而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面,供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作,而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。

      实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力,更能对供应链成员带来实质性好处。不过,要成功地实施供应链管理,各供应链成员之间必须要有很好的信息共享;而要做到开诚布公的信息分享,对于追求不同目标的企业来说,实在不是一件容易的事情,尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下,要实现信息共享更加困难。因此,成功的供应链整合,首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致:共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。

      上述第一个方面相对比较容易做到,但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键,成功的制造商能辨认客户及它的需求,进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的基本作业原则,即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现,只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候,才容易彼此作出理解与让步,共同制订出某些政策与程序,并进而建立起综合性的物流组织

    [ 编辑]

    供应链管理与优化的方法

    供应链管理与优化的方法很多,并且每个企业都不尽相同,从无数个经典案例当中发现一个特别的现象:一些非常牛的供应链,大多采取了一般看来是错误的策略(不是学习案例做出的策略),如ZARA,如DELL,他们的供应链的确很优秀,但是他们供应链策略几乎很难被移植。

      所以,一味地去借鉴别人的供应链,不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢?原因就是:每个企业都不一样,每个都有自己的特点,供应链既然是企业的药方,那么它所采用的药方也就不一样了。

      比如说,一个企业A方面强,B方面弱,它所采用的供应链A方面弱,B方面强,则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链,对他来说,就是一套在计算机里运行良好的软件,对你来说,植入的就是病毒!正因为如此,才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性,就是因为这个不可复制性,才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心,才是根本。

      下面简单的介绍几个“应用供应链不同方法的案例”:

      (1)丰田耐克尼桑麦当劳苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的;

      (2)壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON(库存管理秩序网)的信息系统,从而优化了它的供应链;

      (3)利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合,作为一个整体来运作,是基于整合供应商的角度;

      (4)HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布,以充分满足客户需要,并降低经营成本,是基于地理位置的选择。

      (5)宝洁是通过宝供物流,采用分类的方法,与供应链运作的具体情况相适应,详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链,是基于分类的细化。

    [ 编辑]

    供应链管理提出的时代背景[1]

      1.全球一体化

      纵观整个世界技术和经济的发展,全球一体化的程度越来越高,跨国经营越来越普遍。就制造业而言,产品的设计可能在日本,而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西,零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行,然后在中国大陆组装,最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前,相当多的公司事实上参与了产品的制造,而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力,从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候,一旦缺乏有效的系统管理,“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大,从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来,全球的产品生产日益丰富,产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地,而技术上的进步则带来了某些产品(如电子类产品)的不断更新升级。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度,在生产管理领域,面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出,且已进入了实践阶段。

      2.横向产业模式的发展

      仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展,我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步,将世界带进了信息时代,而且还引发了世界产业模式的巨大变革。由于IBM的战略失误,忽视了PC的市场战略地位,在制定了PC标准之后,将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包IntelMicrosoft公司,在短短的10年内,这两个公司都发展成为世界级的巨头,垄断了行业内的制造标准,同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式,当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域,开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候,都遭到了惨痛的失败。70年代 IBM垄断一切的时代一去不返了。当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候,与MicrosoftIntel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。而反观Macintosh,虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产,但是由于与IBM兼容机不兼容,从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户,而使发展受限。

      另一个例子发生在汽车产业领域,也在类似的年代,发生了同样的变革,汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行,逐渐使人们意识到,今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节,而是在每个环节,都有一些企业占据着核心优势,并通过横向发展扩大这种优势地位,集中资源发展这种优势能力。而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。同时企业联盟和协同理论正在形成,以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。

      3.企业X再造

      回顾11年前,美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer) 和CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮(James Champy)联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度,并给出了BPR的概念,以期望打破部门界限,重塑企业流程。而这个时代正是信息技术发展突飞猛进的信息时代,信息时代的最大革命就是计算机网络的应用,计算机网络带来的最大变革就是共享。人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的,而计算机技术通过信息共享,透明化了企业内部流程的运作,打破了这种垄断。在早期的ERP项目实施中,由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系,而遭遇到了失败。今天我们谈到信息化,一般都会有意识地提到BPR,这就是观念上的进步。而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节,面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展,企业也已经意识到自身处在供应链的一个环节之上,就需要在不断增强自身实力的同时,增强与上下游之间的关系,这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的,只有相互为对方带来源源不断的价值,这种关系才能够永续。在2002年,钱皮又灵光闪现,将此归结为《企业X再造》,为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。随着互联网技术的发展,这种共享、协作的观念也一起跨出企业。我们今天所谈及的SCM,正是为了实现这种观念而进行的一次实践。

      从SCM的时代背景,我们可以深刻了解SCM发展的由来和趋势,因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用,SCM系统是其中最为主要的部分,SCM系统的实施,也成为了企业信息化的最新趋势。本文第二部分将根据SCM观念内涵的基础和信息系统实施的一般方法论,探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。

    [ 编辑]

    供应链管理中的关键问题

      事实上,供应链管理是一个复杂的系统,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面,因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次,抓住关键问题。只有这样,才能做到既见“树木”,又见“森林”,避免陷入“只见树木,不见森林”或“只见森林,不见树木”的尴尬境况。

      具体地说,在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些:

      1、配送网络的重构

      配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时,当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

      2、配送战略问题

      在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略?需要多少个转运点?哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢?

      所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物,中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站,而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略,则相对较为简单,它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

      3、 供应链集成与战略伙伴

      由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标,因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明,对供应链集成不仅是可能的,而且它能够对节点企业的销售业绩市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢?信息共享与作业计划!显然,什么信息应该共享,如何共享,信息如何影响供应链的设计和作业;在不同节点企业间实施什么层次的集成,可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

      4、 库存控制问题

      库存控制问题包括:一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存?终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值?终端渠道应该采用多大的库存周转率?终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品,以及为了最小化库存订购和保管成本,应订多少产品等。

      5、 产品设计

      众所周知,有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期,产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性,为了利用新产品设计,对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

      6、信息技术和 决策支持系统

      信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?如何进行数据的分析和利用?Internet的影响是什么?电子商务的作用是什么?信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?

      7、 顾客价值的衡量

      顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标,这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

    [ 编辑]

    供应链管理的发展趋势

      供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂,且动态、多变,但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势:

      1、时间与速度

      越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如,在IT行业,国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU,因此,如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之,在供应链环境下,时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源,一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接,以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。

      2、质量与资产生产率

      供应链管理涉及许多环节,需要环环紧扣,并确保每一个环节的质量。任何一个环节,比如运输服务质量的好坏,就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量,进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下,越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面,制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货,更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。

      3、组织精简

      供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下,越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量,并且这种趋势非常明显与迅速。比如,跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家,理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理,而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务,更好地显示出全球供应链管理的整套优势。

      4、 客户服务方面

      越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的,而目前更注重客户对服务水平的感受,服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系,并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。

    [ 编辑]

    供应链管理理论的演进[2]

      1、关于供应链管理理论的起源

      关于供应链管理理论的起源,各学者的主张并不一致。Croom等人认为SCM的确切起源不是很清楚的,主要从两个方面发展而来。一个是建立在Forrester教授的工作基础之上,即应用产业动力学的方法,SCM理论沿着实体分销和运输的发展而发展;另一个是随着对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的,它是建立在Heckert、Miner(1940)和Lewis(1956)研究基础之上的。虽然这个发展方向的路径和研究方法是不同的,但是确有一个共同点:即聚焦于供应链中的单一企业是不能确保整体效率的提高。[3]而Tan等人也认为SCM是由两个不同的方面发展而来:一个是从工业企业的采购和供应发展而来;而另一个是从批发商和零售商为提高竞争优势而整合物流功能的领域发展而来。最近十年来,传统的公司战略沿着这两个方向不断发展,并最终融合成具有历史意义和战略意义的供应链管理。

      2、关于供应链管理理论的发展

      综合Tan、Croom和侯君溥等人的观点[4],笔者认为SCM的发展主要经历了三个阶段的历程(见表1)。第一阶段为独立的物流配送和物流成本管理阶段,主要研究实体分销和对下游厂商的配送系统。第二阶段为整合的物流管理阶段,注重企业内物流和外部物流的整合,并研究企业间采购和供应战略,强调合作关系的加强。第三阶段为整合供应链管理阶段,主要研究从供应商的供应商到客户的客户的整体供应链研究,注重整体价值链效率的提高和价值增值

      表 1 供应链管理主要发展阶段

    阶段期间研究方向和重点
    第一阶段60及70年代分离的物流配送和物流成本管理
    第二阶段70及80年代整合内外部物流管理和企业间关系管理
    第三阶段90年代及以后整体价值链效率和价值增值的提高

      供应链管理的发展与制造业自动化的发展、企业经营管理的演进以及企业信息系统的演化密不可分。在20世纪50-60年代,制造商强调大规模生产以降低单位生产成本,即大规模生产的运营战略。当时的企业生产较少考虑市场因素,生产、制造缺乏柔性,新产品的开发缓慢,几乎完全依靠企业内部技术和能力。因此企业的运营瓶颈是通过加大库存量来解决,很少考虑企业间的合作和发展。

      当时的采购仅仅被认为是生产的支持活动,管理人员很少关心采购活动(Farmer,1997)。到了70年代,制造资源计划被引入,管理人员意识到存货数量给制造成本新产品开发和生产提前期带来重要影响。所以通过转向新型的物料管理来提高企业绩效。

      80年代后,全球竞争加剧,一些大型跨国企业面对市场竞争只有通过提供低成本、高质量、可靠的产品和更加柔性的设计来保持领先地位。制造企业开始导入JIT生产力理念[5],日本企业通过实施JIT来提高制造效率、缩短生产周期和降低库存。由于JIT通过快节奏制造环境、低库存来缓解生产和排成问题,制造商们意识到战略合作伙伴关系的重要。所以当制造商和供应商开始发展战略供应关系时,供应链管理的概念随即出现了。

      而采购、物流和运输过程的专业化,推动物料管理概念的进一步发展。制造资源计划MRP II)强调企业内部各功能、资源的整合,而企业内部资源计划的整合需要外部供应商和分销商的合作。制造企业将企业内部物流和外部物流系统整合,这导致了整合物流概念的产生。

      在90年代,供应链管理持续发展,供应链扩展为由供应商、制造商、分销和客户组成的整体价值链。采购和供应的效率要求更多地考虑成本与质量间的协调。制造商通过从选定的少数几家供应商或者经过认证的供应商那里采购原料,以消除非增值活动,如 原 材 料 质 量 检 查、入 库 检 查 等(Inman & Hubler,1992)。很多制造商和零售商通过紧密合作来提高跨企业的价值链的效率。例如,在进行新产品开发时,制造商将供应商和客户整合在一起,利用合作伙伴的研发能力和科技,提高研发周期,增强核心竞争力(Ragate,et.al,1997;Morgan & Monczka,1995)。而分销商和零售商则将自己的分销与运输提供商进行无缝连接,以达到直接交货,消除物品检查等增值活动[6]

    [ 编辑]

    供应链管理的载体[7]

      供应链管理的载体有两个:

      1.计算机信息系统。它又分为两部分:其一是企业内部网,也称局域网(Intranet)。对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。其二是建立企业外部网,一般使用Internet,以便与上下游企业快速沟通,快速解决问题。包括定单体系、管理体系、库存查询等,通过公共游览器可以游览所有的公共信息,满足信息的逆向流动。

      2.物流配送中心。制定适应供应链管理的配送原则和管理原则。配送中心不仅完成物流活动,还产生了大量的信息和信息的流动。因此物流配送活动也是信息的载体。

    [ 编辑]

    供应链管理的基本要求[7]

      1.信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法,以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递,在供应链商的各企业间实现资源共享。

      2.提高服务质量,扩大客户需求。在供应链管理中,一起围绕“以客户为中心”的理念运作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好,为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作,大大缩短产品的流通周期,加快了物流配送的速度,从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

      3.实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之优化,使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体,在这个网络中,各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作,实现多赢的结果。在供应链管理的发展中,有人预测,未来的生产和流通,将看不到企业,而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。

    [ 编辑]

    供应链管理的方法

      首先要提出一个供应链管理的三字诀,即See、Think和Respond,即看、想和反应。

      第一个讲的是要有锐利的眼睛,要看到市场到底需要什么东西;

      第二个是要有聪明的大脑,去做供应链规划;

      第三个是敏捷的四肢,能够很快地做出反应,即执行。

      这三个步骤的先后顺序很重要,一定要先从第一步开始,做完之后才能进到第二步,最后做第三步。当然,其中最难的就是供应链的执行。

      2000年电子商务最热门的时候,大家又谈到一个名词,叫供应链协同。协同就是讲计划和执行的协同,即大家一起来进行规划,一起来做执行。

    [ 编辑]

    供应链管理的步骤

      第一步就是企业资源管理(ERP)。ERP就是由很多循环构成的,比如:订单管理生产派工库存管理采购管理等,这些循环结合起来就是一个好的ERP系统。

      第二步是数据同步采集与实时分析,即B2BEAIEIP等。通过B2B的方式,把所有的数据采集回来,有了数据之后,才能去评估供应链到底做得好不好。

      第三步开始做所谓的接单,即电子订单系统。其实国内的很多企业都在使用这个系统,有些是自己的分公司在使用,有些是给经销商使用的。通过这个系统可以降低库存。

      第四步就是所谓的供应链规划。

      第五部分就是所谓的电子采购系统SRM,包括采购订单的管理。

      最后一步就是VMI库存管理。由此构成了全方位供应链管理。

    [ 编辑]

    供应链管理面临的挑战

      供应链管理面临的挑战中,最主要的是有四个R,即Right Product——正确的产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确的时间、Right Price——正确的价格,它们就是供应链管理要达到的目标(见图)。美国曾经做过一个统计,有1/3的人到商场却买不到想要的东西,因为很多厂商所生产的产品,实际上并不是客户需要的。

    Image:供应链管理的目标.jpg

      2000年,美国宾州大学的一位教授马修提出金字塔概念。金字塔有四个边,第一个就是指要有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。第三个是预测,代表你对市场的掌握度有多少。各位不要小看这个市场预测,今天很多供应链做得不好,就是因为预测得不好,因为预测是一个源头。最后一个就是所谓的供应链的速度,看接单速度、生产速度、采购速度、物流速度,还有对客户服务的速度。

    [ 编辑]

    供应链管理的四大支点

      供应链管理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本,减少社会库存,而且使社会资源得到优化配置。更重要的是,逋过信息网络、组织网络,实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流资金流的合理流动,最终把产品以合理的价格,把合适的产品,及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法,体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手:

    [ 编辑]

    1、以顾客为中心

      从某种意义上讲,供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果,其出发点和落脚点,都是为顾客创造更多的价值,都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心,企业是根据顾客的需求来组织生产;以往供应链的起始动力来自制造环节,先生产物品,再推向市场,在消费者购买之前,是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里,存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在,产品从设计开始,企业已经让顾客参与,以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。

      供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分:客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应;需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。

      客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分,以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本,包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理,这二步非常重要,但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时,客户对此会如何反应?是购买增加而需要增加产能,还是客户忠诚度上升,使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出正确反应,以使利润最大化。

      需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户,这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划,即企业如何根据预测和分析,制定生产和库存计划来满足客户需求,是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。

      采购战略。关键决策是自产还是外购,这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险;此外,企业的产能如何规划布置,以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系,都是很重要的内容。

    [ 编辑]

    2、强调企业的核心竟争力

      在供应链管理中,一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力,并为其在供应链上定位,将非核心业务外包。由于企业的资源有限,企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的,因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域,即核心业务上。这样在供应链上定位,成为供应链上一个不可替代的角色。

      企业核心竞争力具有以下特点:第一点是仿不了,就是别的企业模仿不了,它可能是技术,也可能是企业文化。第二点是买不来,就是说这样的资源没有市场,市场上买不到。所有在市场上能得到的资源都不梅成企业的核心竞争力。第三点是拆不开,拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性,有了这个互补性,分开就不值钱,合起来才值钱。第四点是带不走。强调的是资源的组织性,好多资源可能像个人,好比你拿到了MBA学位,这时候你的身价就高了,你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争力,带不走的东西包括互补性,或者它是属于企业的,好比专利权,如果专利权属于个人,这个企业就不具有竞争力。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链,就在于它们有着不可替代的竞争力,并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起,形成一个为顾客创造价值的有机链条。比如,沃尔玛作为一家连锁商业零售企业,高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。于是,沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份,建立起了高效供应链。首先,沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业,而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次,沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去,商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消费者手里,反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处,但是结果却差异很大。原因就在于,沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,而不是简单地充当二传手或者传声筒。

      沃尔玛的思路并不复杂,但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”,缺乏参与和控制生产的能力。也就是说,沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴,而是形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的,这就是它的一整套先进的供应链管理系统。离开了统一、集中、实时监挖的供应链管理系统,沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

    [ 编辑]

    3、相互协作的双赢理念

      传统的企业运营中,供销之间互不相干,是一种敌对争利的关系,系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划,每个部门各搞一套,只顾安排自己的活动,影响整体最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙胖关系,且往往从短期效益出发,挑起供应商之间的价格竞争,失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢,市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商,因此得不到经销商的信任与合作。而在供应链管理的模式下,所有环节都看作一个整体,链上的企业除了自身的利益外,还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品,整条供应链上所有成员都受益;如果最终客户不要这件产品,则整条供应链上的成员都会受损失。可以说,合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。

      在供应链管理中,不但有双赢理念,更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来,形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系,即所谓的供应链合作关系,是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理,管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品,增加与主要供应商和用户的联系,增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等),相互之间保持一定的一致性,实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系,企业就可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作,共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户,企业一般建立以用户为核心的小组,这样的小组具有不同职能领域的功能,从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。

    [ 编辑]

    4、优化信息流程

      信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程,以前只能以电话、传真,甚至面见达成信息交流的目的。现在能利用电子商务、电子邮件,甚至互联网进行信息交流,虽然手段不同,但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力,使信息流通速度加快,同时减少失误。然而,信息系统只是支持业务过程的工具,企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。

      为了适应供应链管理的优化,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到货物到达最终用户手中,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成,从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据,是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。

      为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息,应该充分利用电子数据交换(EDI)、Inter- net等技术手段,实现供应链的分布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

      思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范,超过90%的公司订单是来自因特网,而思科的工作人员直接过手的订单不超过50%。思科公司通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商,以此形成一个虚拟的、适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时,所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板的合同厂商,同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源,组装成品的合同制造商通过登录到思科公司的外部网并连接至其生产执行系统,可以事先知道可能发生的订单类型和数量。信息整合也使整个供应链上的企业都能共享有用的信息。例如,沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息,使宝洁能够更好地管理这些产品的生产,从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。

    [ 编辑]

    供应链管理思想

      今天的市场是买方市场,今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存,除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先进,更加有效率的管理运作方式了。供应链管理就是在这样的现实情况出现的,很多学者也对供应链管理给出了定义,但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条:供应链管理是以市场和客户需求为导向,在核心企业协调下,本着共赢原则、以提高竞争力市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制,从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说,供应链管理就是优化和改进供应链活动,其对象是供应链组织和他们之间的“流”,应用的方法是集成和协同;目标是满足客户的需求,最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(Right Product)能够在正确的时间 (Right time),按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)----即“6R”,并使总成本最小。

      供应链管理是一种先进的管理理念,它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的,以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外,供应链管理还有以下几种特点:

      1、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体,实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础,但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同,造成相互的矛盾和利益冲突,各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。

      供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的,而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流,从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性,从而真正实现整体的有效管理

      2、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始,经由制造商、分销商零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式,是一种新的管理策略,它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重的是企业之间的合作,以达到全局最优。 

      3、供应链管理提出了全新的库存观念。传统的库存思想认为:库存是维系生产与销售的必要措施,是一种必要的成本。因此,供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移,降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系,通过快速反应降低库存总成本

      4、供应链管理以最终客户为中心,这也是供应链管理的经营导向。无论构成供应链的节点的企业数量的多少,也无论供应链节点企业的类型、参次有多少,供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求,才有了供应链的存在。而且,也只有让客户和最终消费者的需求得到满足,才能有供应链的更大发展。

      通过对供应链管理的概念与特点的分析,我们可以知道:相对于旧的依赖自然资源资金和新产品技术的传统管理模式,以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理的确具有多方面的优势。但是由于供应链是一种网状结构,一旦某一局部出现问题,它是马上扩散到全局的,所以在供应链管理的运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准确,以做到快速反映,降低企业损失。而要对做到这些,供应链管理还要有先进的信息系统和强大的信息技术作为支撑。

    [ 编辑]

    供应链管理的八大管理原理

      1、资源横向集成原理

      资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为:在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。

      不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。

      该原理是供应链系统管理最基本的原理之一,表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。

      2、系统原理

      系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

      供应链的系统特征首先体现在其整体功能上,这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能,是供应链合作伙伴间的功能集成,而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上,这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。其次,体现在供应链系统的目的性上。供应链系统有着明确的目的,这就是在复杂多变的竞争环境下,以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务,通过不断提高用户的满意度来赢得市场。这一目的也是供应链各成员企业的共同目的。第三,体现在供应链合作伙伴间的密切关系上,这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系,供应链系统目的的实现,受益的不只是一家企业,而是一个企业群体。因此,各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。第四,体现在供应链系统的环境适应性上。在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。第五,体现在供应链系统的层次性上,供应链各成员企业分别都是一个系统,同时也是供应链系统的组成部分;供应链是一个系统,同时也是它所从属的更大系统的组成部分。从系统层次性的角度来理解,相对于传统的基于单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种针对更大系统(企业群) 的管理模式。

      3、多赢互惠原理

      多赢互惠原理认为,供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。

      供应链管理在许多方面都体现了多赢互惠的思想。例如:供应链中的“需求放大效应”使得上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题,近年来在国外出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存(VMI),这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。再如:在供应链相邻节点企业之间,传统的供需关系是以价格驱动的竞争关系,而在供应链管理环境下,则是一种合作性的双赢关系。

      4、合作共享原理

      合作共享原理具有两层涵义,一是合作,二是共享。合作原理认为:由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为:实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。

      信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。

      5、需求驱动原理

      需求驱动原理认为:供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下,供应链的运作是以订单驱动方式进行的,商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的,然后商品采购订单驱动产品制造订单,产品制造订单又驱动原材料( 零部件)采购订单,原材料(零部件)采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率

      基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动运作模式,与传统的推动式运作模式有着本质的区别。推动式运作模式以制造商为中心,驱动力来源于制造商,而拉动式运作模式是以用户为中心,驱动力来源于最终用户。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境,有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念,由推动式运作模式向拉动式运作模式的转变,反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变,反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。

      6、快速响应原理

      快速响应原理认为:在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。

      在当前的市场环境里,一切都要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业的努力是不够的。供应链具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。供应链管理强调准时,即准时采购准时生产准时配送,强调供应商的选择应少而精,强调信息技术应用等等,均体现了快速响应用户需求的思想。

      7、同步运作原理

      同步运作原理认为:供应链是由不同企业组成的功能网络,其成员企业之间的合作关系存在着多种类型,供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,只有和谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。

      供应链的同步化运作,要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题,只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必须的原材料(零部件),如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断,导致供应链系统对用户的响应能力下降,因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。

      协调是供应链管理的核心内容之一。信息的准确无误、畅通无阻,是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作,需要建立一种供应链的协调机制,使信息能够畅通地在供应链中传递,从而减少因信息失真而导致的过量生产和过量库存,使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致,同步化响应市场需求的变化。

      8、动态重构原理

      动态重构原理认为:供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。

      市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。

    [ 编辑]

    供应链管理的战略意义[7]

      (一) 对现代流通方式的创新

      流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoCCtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。

      (二) 加速现代生产方式的产生和发展

      供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。

      (三) 改变现代社会竞争的方式

      在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。

      现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。

      (四) 导致企业机构和供应链的重构

      供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构,企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。

      (五) 促进现代信息技术的应用

      由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。

    [ 编辑]

    实施供应链管理的对策[7]

      (一) 提高对供应链管理的认识

      加强对供应链的管理在美国和欧洲开始于20 世纪的70 、80 年代。供应链管理技术QR 的创造来源于沃尔玛对美国服装产业链改革的贡献。我国的供应链管理的思想是20 世纪90 年代与现代物流一起引进的。经过十几年的努力, 特别是近几年的实践, 我国东南沿海的大型制造业和流通连锁企业的供应链管理日趋成熟。例如家电制造业的“美的”、IT 业的领头羊“华为”已从供应链的整合和重组中获得了巨大的利润空间和竞争力。而我国北方特别是黑龙江省的供应链管理意识还很模糊、很生疏, 对现代经济中的生产和流通方式的改革还找不到很好的出路。因此, 要传播供应链管理的新的管理理念和技术, 提高每个企业的管理水平, 促进黑龙江省经济的现代化发展。

      (二) 对现有的供应链进行整合

      实际上供应链对于制造业和流通业是早已存在的。现在的问题是如何认识它的重要性, 对它进行优化整合, 并通过现代信息技术加强对它的管理。对供应链的整合, 主要是对业务流程的优化。不断加强其核心业务, 将非核心业务外包, 使企业内部供应链外化, 特别是物流的外包, 提高企业的核心竞争力。如“华为”集中人力优势进行高科技的研发,“麦当劳”集中精力开设世界连锁等。

      整合供应链要对供应商和分销商进行优化选择、动态管理, 使整个供应链对市场更具有快速反应能力。从整合中要效率和效益。

      (三) 加速推广现代信息技术的应用

      现代信息技术既是现代物流的基础, 也是供应链管理的基础。信息共享是供应链管理的基点。实施供应链管理就要实施POS 系统、EOS 系统、数据库系统的共享、EDI 和VMI 在供应链管理中的应用, 加速Internet、Intranet 、Extranet 的商务发展。加快发展第三方物流

      供应链管理与现代物流是在现代经济中共生的新的学科领域。它们的产生和发展是互相关联和一致的。物流是供应链形成和连接的关键活动, 并促进了供应链的改造和优化。当物流的概念产生时, 供应链的概念也随之产生。物流的发展出现了生产和流通企业物流外包的现象, 这样可以提高其核心竞争力和降低成本。物流外包使供应链由内部供应链转化为外部供应链, 由此产生了供应链的优化和改造问题。在这种相互促进的活动中, 最终引起了生产方式和产业结构的变化。

      供应链促进了物流配送的发展, 要求物流的专业化。由企业的管理转到供应链的管理, 要求提供高水平的物流配送服务来支撑供应链的管理。这就要求物流配送的专业化。这引起了物流方式的改变和发展, 出现了第三方, 甚至第四方物流形式。加速第三四方物流的发展, 是供应链管理提出的一项重要要求。加快发展第三方物流是供应链管理必须解决的瓶颈问题。

    [ 编辑]

    SCM在制造业的实施[1]

      在中国制造业的实践中,SCM虽然得到管理者们的广泛关注和支持,但是对其认识却相当不足,由于供应链和物流管理之间存在着密切的关系,以至很多人还是简单地从物流管理的角度去看待SCM。参考Ferguson(2000)的观点,他认为SCM包括非常重要的两点:第一,SCM是许多企业和过程的相互协同的努力过程;第二,SCM包括了整个产品生命周期,它从原材料的引入一直到顾客购买产品。从中我们可以看出,SCM涉及到企业内部全面流程管理和企业外部协作两大部分。而企业内部管理在通常意义上都通过实施ERP系统来解决,因此,SCM的实施更加关注和企业外部的协作。

      由于国内目前SCM市场尚未成熟,成功的案例也不多,下面笔者将就制造业企业的SCM项目实施的一般步骤原则进行简单的探讨。

      第一步,自我审视,万事俱备。SCM的项目实施对企业而言,不是一件小事。一方面,SCM项目属于企业发展的战略性项目,需要得到战略资源的支持。另一方面,SCM项目投入巨大,因此实施风险也就比较高。因此笔者认为,SCM的实施需要制造企业自身具备以下几个条件。首先是内部流程完全理顺,部门之间的障碍消除。其次是有一定的信息化应用基础,尤其是良好运作的ERP系统,SCM需要在ERP的基础上拓展,SCM不是用来拯救一个企业,而是支持企业进一步发展的利器。再次是有雄厚的资金背景,由于实施SCM投入较大,因此要在不影响企业正常运作的情况下,保证有一定的流动资金投入。这样以来,应用企业就要做好周密的筹资和资金回报计划。最后,还需要确定较为成熟的需求,这一般由企业内部的信息部门来完成。当然也可以求助于外脑,经过反复审视,确定需求符合战略要求。这些条件都具备了,才有SCM项目开始的可能。

      第二步,环顾四周,召唤东风。由于SCM的实施不是单独一个企业内部的项目,供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系,这些伙伴可能包括零售商批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。因此,SCM的实施,首先要明确判断是否已经形成了较为成熟的供应链生产环境,在判断结果为肯定的条件下,需要在一定程度上与合作伙伴协同实施,这样才能保证项目实施的有效性得以发挥。如果发现在周围的环境中,还不存在这样的氛围,那么一定需要三思而后行,客观地进行环境评估,看是否到了实施SCM项目最好的时机,若不是,则可以考虑如何采取措施推动这个时机的到来。

      第三步,一把手坐镇中央。SCM是战略性项目,企业领导层必定是SCM的最积极支持者,如果领导层内部有意见上的分歧,将导致项目实施的失败。在企业决策层确定项目可行之后,需要委派领导层中的一名代表全权负责该项目,并组建项目委员会。该项目委员会一般包括一名主管负责人,其他合作伙伴的高层人员,涉及流程和功能的负责人员,信息中心的主任等,如果选择了咨询公司,往往还包括咨询公司的资深顾问。整个项目过程中,这个委员会将在成员沟通、士气鼓舞、把握方向等方面起到决定性作用,从而引导整个项目走向成功。

      第四步,系统选型,甲方咨询。SCM系统的选型也是SCM项目中的重要步骤,企业在这个阶段将决定是自行开发,还是采用成熟产品,或是定制开发。采用成熟产品的话,需要对目前市场上产品的功能强项、可扩展性、和目前使用系统的兼容性、提供商所熟悉的行业、成功的案例等进行分类比较。一般来说,由于企业内部可能缺乏对市场和产品比较了解的人员,因此往往需要寻找咨询公司来帮助把关。咨询公司作为公司代理(甲方咨询)进行产品选型,并负责实施管理。这将大大降低项目实施的风险。目前比较著名的SCM产品提供商有BrainNet、Ariba、 i2 、Technologies,及Manugistics 等公司,而SAPOracle、SSA等公司也意图进入该领域,该领域的产品在竞争中肯定会越来越成熟。而自行开发由于需要较为强有力的开发队伍,一般需要与开发公司合作。但是在目前的中国,由于产品开发商队伍较不稳定,后期维护困难等问题,企业一般较少采用这种战略性项目。而目前用的比较多的是根据较为成熟的产品模块,依据企业实际需要定制功能。这种方法也少不了咨询服务人员的帮助,因为这种实施方式比直接实施成熟产品多了一个二次开发的过程。

      第五步,系统实施,上下一心。系统要发挥作用,就需要企业上上下下都能将系统熟练地运作起来。一般来说,最终用户在系统实施阶段的积极参与,可以及时发现实施中存在的漏洞,加以弥补。并且在过程中,可以让用户结合操作培训课程,熟练掌握系统的操作。由于SCM系统还可能涉及到与伙伴公司的协作,因此,此过程也是企业之间的流程、部门员工相互磨合了解的一个过程。更重要的是,在此过程中,企业的信息科技部门经理应对软件是否如期开始运作;供应链经理对绩效改进结果(例如是否达到存货或服务水准目标)负起全责,而所有的参与者都应该依其是否在预定期限及预算范围内达成任务加以评核。由于该步骤往往是关系到整个项目实施成功的关键,也是风险最大的一环,在实施过程中出现的任何问题,都会在前进道路上产生巨大的阻力,因此项目委员会需要经常出现在一线,对问题的及时沟通和解决会对项目的实施产生很大的推动力。

      第六步,后期维护,提升能力。SCM项目实施成功进入稳定运行状态后,企业需要定期地召开会议,由各流程和功能的负责人汇报系统运行、使用情况,将使用中的问题和经验记录汇编成册,一方面为系统的调整提供线索,一方面可以沉淀为企业的一种知识。第二点往往被我们所忽视,因为这种隐含的经验一般较少被企业所挖掘。我们就企业的IT能力研究后认为,企业的IT能力不在于实施了多少系统,拥有了多少先进的软硬件产品,而是在于企业是否具备了快速应用和适应新系统的能力,这种能力就来自于员工使用各种系统的经验积累,而这种能力对于信息时代的企业发展有着相当重大的意义。

    [ 编辑]

    供应链管理案例分析

    [ 编辑]

    案例一:中国石油电子商务[8]

      石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代,采购管理存在4个方面的不合理:首先是物资采购业务流程被拉长,环节增多,效率低下,为中间商层层加价、从中牟利创造了条件;其次,同类物资由各地区公司自行采购,不能形成批量优势,被供应商各个击破,造成效益流失,在进口物资采购中,国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时,往往结成价格同盟,抬高价格;再次,在买方市场中,由于供应商各种销售手段无所不用其极,采购中容易造成暗箱操作,产生腐败;同时,石油石化物资采购往往数量大,动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用,如采用传统方式采购,资金周转缓慢,效率低下。因此,运用现代信息技术,变革物资采购管理体制和业务流程,达到降低成本,提高公司整体效益,进而提高公司价值的目的,是中国石油的内在需求。

      建立电子商务网站,通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务,对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先,作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司,中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法,以此提高公司管理水平,而此时,国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段,对其采购和销售业务进行更高效的管理,收到了良好的效果;其次,中国石油的油气操作成本要降下来,采用传统手段,在生产领域里降低成本的难度越来越大,需要找到降低成本的新途径,而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务,改造管理和运行流程,减少中间环节,堵塞漏洞,在采购中享受批量优惠,从而达到节约成本的目的;第三,中国石油率先在石油行业开展电子商务,在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成,能够抢占行业的市场先机。

      建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化,关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上,必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。

    [ 编辑]

    案例二:丰田汽车精细流程[8]

      从时间及空间上,重新规划企业的运作流程,以提高客户满意度,是企业目前的紧迫任务,要么重构,要么被淘汰,企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

      日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km,日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km,克莱斯勒公司为875.3km,福特公司为818.8km,通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出,合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势,充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上,每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次,每周平均为7.5次。显然,日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近,这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天,通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件,便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题,从而加快新产品开发、提高产品质量,并降低经营成本

      当运货卡车还未到达工厂大门之前,安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端,很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统,同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时,计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量,并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通,实现了零库存的目标。

      精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。

    [ 编辑]

    案例三:戴尔公司[9]

      戴尔公司以“直接经营”模式著称,其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司IDC)的最新统计资料,在2002年第三季度,戴尔重新回到了全球PC第一的位置,中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链,直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台,保证了供应链的无缝集成。

      事实上,戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中,客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求,生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作,使得戴尔能做到到4天的库存周期,而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样,以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算,戴尔产品的竞争力显而易见。

      在不断完善供应链系统的过程中,戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革,不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理,以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com网站上,戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时,戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务,通过戴尔公司先进的网站,用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购,并且随时监测产品制造及送货过程。

      戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀,极大增强了产品和服务的竞争优势。今天,基于微软视窗操作系统,戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站,覆盖80个国家,提供27种语言或方言、40种不同的货币报价,每季度有超过9.2亿人次浏览。

      随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快,激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代,供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值,我们在取其精华的同时,还应根据自身特点,寻找提升竞争力的有效途径。

    [ 编辑]

    案例四:德州仪器的供应链管理[10]

      美国德州仪器公司(TI)成立于1930年,是一家全球性的半导体公司,提供创新的DSP和模拟技术,以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外,公司的业务还包括传感器和控制器,以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯,在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构,全球雇员约34,500多人,在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。

      20世纪90年代以来,由于科学技术的进步和生产力的发展,经济日益市场化、自由化和全球化趋势,使得企业之间竞争变得越发激烈,各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年,并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说,如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售,使他们能够整合在一个架构之下,就可以像人体的各个部分一样即时协调工作,这是首先要解决的问题。

      德州仪器根据调查分析,在半导体工业中,全球化是获得市场竞争力,提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而,对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到,这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时,半导体行业的特点是制造流程复杂,供应链长,而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展,但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变,必须对供应链系统进行改革,使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化,使得生产部门能够提高对客户的响应时间,同时缩短产品到达客户的时间,降低产品的生产周期和减少库存。

      通过仔细的选择和分析,德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2 TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴,因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务,这其中包括了

      ①采购管理:包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。

      ②运输管理:包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。

      ③仓库/配送中心管理:包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。

      ④库存控制,支持多种成本计算方法;质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类,支持商品的批次和保质期管理等。

      ⑤直接交付:指根据客户的要求从供应商订货,并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品,可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。

      ⑥需求分析预测与自动补货:能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单,实现商品的自动补货。

      ⑦财务系统,包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。

      ⑧供应商关系管理等。

      供应链成功改革后,使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作,即使是分布在不同的地区,也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。

      同时,也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统,进而转向连续规划系统,这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识,为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时,由于缩短了生产周期和简化了生产流程,德州仪器公司降低了城本,这在经济不景气的时期是最大的收获,找到了点“时”成金的方法。

      采用i2的解决方案,使德州仪器公司降低了库存量,并提高了对于市场预测的准确度,公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划,而不是围着数据转,更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况,真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理,使公司能够发现问题,并迅速采取措施解决问题。

      采用新的供应链管理系统后,德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力,提高市场占有率,从而改善股东权益。“在我看来,我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”,美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料,2002年德州仪器的销售收入为84亿美元,到2003年,公司收入增长到98.3亿美元,增长率达17%。2003年公司收益为12亿美元,而2002财年还亏损3.44亿美元。

    [ 编辑]

    相关链接

    • 商业快速响应(QR,Quick Response),在欧、美、日与其它亚洲各国各使用不同的名词:QR(Quick Response)、有效消费者反应ECREfficient Consumer Response)或供应链管理(SCM,Supply Chain Management),但主要的意义皆是将买方与供货商连结在一起,以达到再生产与销售间商品与信息的快速与效率化的移动,以快速反应消费者的需求。
    [ 编辑]

    参考文献

    1. 1.01.1 张翔.浅谈SCM由来及其在制造业中的实践.<<CAD/CAM与制造业信息化>>.2004年 第09期
    2. 陈良华,李文.供应链管理的演进与研究框架的解析.东南大学学报(哲学社会科学版).2004年1期
    3. Andrew White.Value Chain Management,Collaboration and the Internet[M].Logility inc,1999.
    4. N Viswanadaham.The Past,Pressent,and Future of Suply - Chain Automation[J].IEEE Robotics & Automation Magazine,June 2002,(June):31~35.
    5. Andreas I. Nicoblaou:Adoption of JIT and EDI System and Perceptions ofCost Management System Effectiveness[J].Management Science,Vol.43,2000,(6):832-848
    6. Hongjian Xu:Key issues of Costing Inforrmation Quality Management:an Australian Case Study[J].International Journal of Accounting Information Systems,2002,(June):81-85
    7. 7.07.17.27.3 钱东人 朱海波.论实施供应链管理的战略意义.商业研究.2004年15期
    8. 8.08.1 赵铭 高雪娟.从案例看供应链管理的重要性.中国计算机报.2005-01-06
    9. 戴尔供应链管理模式的成功经验
    10. 市场营销学.第十四章 中间商与物流管理 案例.点“时”成金——德州仪器的供应链管理.上海财经大学

    展开全文
  • 供应链管理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,是生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中.这不仅可以降低...

            供应链管理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,是生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中.这不仅可以降低成本,减少社会库存,而且使社会资 源得到优化配置,更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产以及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动.

    一、沃尔玛供应链库存管理分析

    沃尔玛采用快速反应发(QR)进行供应链管理.所谓QR是生产厂家和零售商建立战略合作伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换.

          针对战略合作伙伴,沃尔玛采用VMI(供应商库存管理)模式进行库存管理,由生产厂家对沃尔玛(Wal-Mart)的流通库存进行管理和控制.Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心.在流通中心保管的商品所有权属于供应方.供应方对POS信息和ASN信息进行分析把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向.在此基础上,决定什么时间,把什么类型的商品,以什么方式向店铺发货.发货信息预先一ASN形式传输给Wal-Mart,以多频度小数量进行连续库存补充,即采用连续库存方式(Continuous Replenishment Program 简称CRP).由于采用VMI和CRP,供应房不仅能减少本企业的库存,还能减少Wal-Mart 库存,实现整个供应链库存水平最小化.另外,对Wal-Mart来说,省去了商品进货的业务,节约了成本,同时能集中精力与销售活动.并且事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划,能够以较低的价格进货,提高客户响应时间,这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件.

          沃尔玛的VMI库存管理模式,只体现在沃尔玛的商品配给环节,参与的商品,沃尔玛和供应商存在共同的认识和理解,双方存在降本多销高收益的共同目标.但是我想说的是一个本质问题,那就是在大模式之外,必须有小模式进行协调和补充.比如,沃尔玛决定引入新品,开展活动的商品,不再原有供应链库存环节.这时候沃尔玛就是这个项目的核心企业环节,这部分就必须采取不同于VMI的库存管理模式.

    二、戴尔公司供应链库存管理模式

          戴尔的生产哲学是“每单定制”,这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统.戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次,而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存,来自全球范围内的50-60家部件供应商为戴尔提供部件.

          戴尔公司的供应链包括两个有效环节:顾客订购和生产环节,原材料与零部件的获得环节.在顾客订购和生产环节,采用推动模式由戴尔生产出来商品然后推动销售;在原材料与零部件的获得环节,采用的是拉动模式由自己的需求来拉动材料零部件供应商供货.   

         戴尔供应链库存管理模式在计算机生产厂商的供应链管理中是一种极具创新的方法,体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性.有效的避免生产的盲目性,同时帮助IBM随时掌握各网点的销售情况,充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求,并按照订单制造、交货,没有生产效率的损失,在满足市场需求的基础上,增进了与用户的关系;能全面掌握所有供应商的详细情况;合理规划异地库存的最佳水平;合理安排生产数量、时间以及运输等问题.

    三、7-11供应链库存管理模式

          7-11便利店的名称最早起源1946年美国,后由日本伊藤洋华堂1974年引入日本.1990年1月,美国7-11公司被日本7-11公司并购.发展至今,店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚等国家和地区,逾三万家加盟店,是全球最大连锁便利店.由于加盟店地理位置,顾客层次不同,因此各个店铺中陈列的商品是完全不同的,每家店铺面积大于100到200平方米.他们从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己需求的商品,大约2000到3000种,并且每年对这些商品中70%惊喜更换.但是对于每家店铺来说,运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同,每一种商品既不同短缺也不能过剩,并且需要随时调整货物的种类.如此繁杂的商品信息如何能因地制宜,因人而异,就需要依赖完善的供应链库存管理系统.

          7-11供应链库存管理模式更多的体现在CPFR(协同合作模式),依托7-11总部强大的物流和库存体系,加盟店可以在总部庞大的库存支持下,精选优化自己的库存结构,做到只需要保持少量的销售库存,就既可以满足销售又可以适应客户需求快是变更的需求.同时反观7-11总部,库存需求分散到每个加盟店,可以最及时反应商品的销售情况,及时补充库存.同时在大量的库存品类做支撑,大大缓解因个别商品短缺造成的供货能力下降.

     

            供应链库存管理主要是核心企业的供应链模式和运营战略的影响.而且通常是融合出现的,根据运营策略的不同对不同的场景采用不同的供应链库存管理策略.

    展开全文
  • 本文分析了两个主题的相互作用:供应链管理(SCM)和Internet。 合并这两个领域是当代管理人员和研究人员关注的关键领域。 他们已经意识到,Internet可以通过提供实时信息并实现贸易伙伴之间的协作来增强SCM。 本文...
  • SCM 供应链管理

    千次阅读 2010-05-04 13:53:00
    SCM 供应链管理 SCM(Supply Chain Management) 供应链名称由来 供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔.波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".供应链管理定义 供应链管理(Supply ...

    SCM 供应链管理

      SCM(Supply Chain Management)
      

    供应链名称由来


      供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔.波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".

    供应链管理定义


       
      供应链管理(Supply chain management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企 业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。
      供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
      SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理,是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理,包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
      供应链管理 (SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的,它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起,从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。供应链是企业赖以生存的商业循环系统,是企业电子商务 管理中最重要的课题。统计数据表明,企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
      它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策,并且自动化和最佳化信息基础架构的软件,目标在于达到整个供应链的最佳化(在现有资源下达到最高客户价值的满足),为一种新的决策智能型软件,覆盖在所有供应链公司的ERP和交易处理系统之上。
      SCM通常具有一个转换接口,用以整合供应链上各公司的应用系统(尤其是ERP系统 )及各种资料型态,此转换会通过标准中介工具或技术,如DCOM、COBRA、ODBC等等,提供与主要决策系统互动的能力。
      SCM能为企业带来如下的益处:
      增加预测的准确性。
      减少库存,提高发货供货能力。
      减少工作流程周期,提高生产率,降低供应链成本。
      减少总体采购成本,缩短生产周期,加快市场响应速度。
      随着互联网的飞速发展,越来越多的企业开始利用网络实现SCM。
      即利用互联网将企业的上下游企业进行整合,以中心制造厂商为核心,将产业上游原材料和零配件供 应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体,构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链,目的是为了采购成本和物流成本,提高 企业对市场和最终顾客需求的响应速度,从而提高企业产品的市场竞争力。
      供应链管理是当前国际企业管理的重要内容,也是我国企业管理的发展方向。基于企业内部范围的管 理。它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进 行统筹管理。当时企业重视的是物流和企业内部资源的管理,即如何更快更好地生产出产品并把其推向市场,这是一种“推式”的供应链管理,管理的出发点是从原 材料推到产成品、市场,一直推至客户端; 随着市场竞争的加剧,生产出的产品必须要转化成利润,企业才能得以生存和发展,为了赢得客户、赢得市场,企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理, 因而企业的供应链运营规则随即由推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理。这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起,使得各种 业务和信息能够实现集成和共享。

    供应链管理的作用


       
      从上述定义中,我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。
      首先,供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了,包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过,实际上在供应链分析中,有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客,因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
      其次,供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统 总成本降至最低。因此,供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存,而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供 应链总成本最低,使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
      第三,供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的,因此它包括企业许多层次上的活动,包括战略层次、战术层次和作业层次等。
      尽管在实际的物流管理中,只有通过供应链的有机整合,企业才能显著地降低成本和提高服务水平, 但是在实践中供应链的整合是非常困难的,这是因为:首先,供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如,供应商一般希望制造商进行稳定数量的大 量采购,而交货期可以灵活变动;与供应商愿望相反,尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转,但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应,这就要求制 造商灵活地选择采购策略。因此,供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。
      其次,供应链是一个动态的系统,随时间而不断地变化。事实上,不仅顾客需求和供应商能力随时间 而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如,随着顾客购买力的提高,供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产 品,进而最终生产定制化的产品。
      研究表明,有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势,进而提高 供应链的整体竞争力。统计数据显示,供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右,供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,订货到生产的周 期时间缩短20%~30%,供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处,比如HP、IBM、 DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。
      供应链管理:它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求,通过企业之间有效的合作,获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动,是对整个链的过程管理。
      SCM(供应链管理)是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。
      计划:这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源,以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链,使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
      采购:选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商,和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理,并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来,包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
      制造:安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
      配送:很多"圈内人"称之为"物流",是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
      退货:这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品,并在客户应用产品出问题时提供支持。

    供应链管理的意义


      
      通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系,可以达到以下目标:
      (1)对于制造商/买主
      降低成本(降低合同成本)、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。
      (2)对于供应商/卖主
      保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润。
      (3)对于双方
      改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发,实 现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、 运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。

    SCM发展趋势

      全球供应链系统合作关系的六大发展趋势将影响制造商和他们顾客之间在全球范围内做交易的方式:
      一、Internet把合作关系推动到了一个新的水平,而所有这些在一年前为任何人所不能预测
      在新型的B2B商业时代,新一代提供商已经能在爆炸性的数据扩张条件下管理交易进行的情况,成 千上万的商家为提供贸易的宿主权而进行激烈的竞争,这个竞争推动了信息化的进程。还有一些公司在客户端配备复杂的软件来完成企业内部和外部之间处理过程的 革命化化变革。去年是应用程序提供商(ASP)大行其道的开始,也就是各个客户不必要去购买商业软件而从ASP服务商处租用,解决了自己装软件并进行维护 的复杂安装和无穷的升级烦恼。这种烦恼对于企业资源计划系统(ERP)的购买者来说更是切肤之痛,所以ASP大有作为。
      二、外包成为了一个成熟的概念
      产品提供商已经不再是顾客首先想到的解决问题求助者。经常是由于供应商满足不了顾客的实际需要导致客户关系的失败。这些失败对于所有参与其中的人员都是一个教训,它使得供应商不要承诺其提供不了的服务,客户也要采取更多实际一些的期望。外包的概念于是深入人心。
      三、真正的合作关系逐渐地在形成
      在很多的情况下,公司愿意将一小部分供应链系统外包出去,作为对供应商能力的一个测验。而公司以后会继续把其它更多的部分交出去,让更加专业的公司去做,同时双方保持一种良好的交流合作关系,公司不会停止对全部处理过程的控制权利。
      四、没有保障的合作
      合作关系已经到来,但也可以说可能很快又要结束或者溜开,有时是因为一些超越双方所能控制的原 因,说到根本还是利益的所在。这样的结合有可能从开始就是一个不般配的。合并和收购可以改变公司长期的交易,成功的公司常常持续不断地再次评价其制造商, 一个性能上的故障将很快结束一个合作关系。
      五、尽管已经取得了一定的进步,寻找真正的全球供应商的活动还在继续
      仅仅还在一年以前,公司还在经常抱怨参加产品开发的第三方的无故缺席,落得只有自己一个公司来 管理供应链的结果。当然,许多缺乏内部处理流程的公司转而寻求全球范围内的资源、制造和销售。由于有了Internet这个神奇的驱动,合作双方都在快速 地向全球规模的合作前进。一些公司已经宣称找到了理想的合作伙伴,但实际上很少的公司真正达到了所有的要求。
      六、高级质量的客户服务是成功商业计划的重要部分
      有这样一个事实,很少公司真正按照承诺实现所应该实现的,但不要太看重这一点。从整体上来说,目前所有的努力都集中在满足前端销售的服务,并提供响应的同等可靠的售后支持服务,这是向高质量客户服务进展的一个必要的过程。

    SCM 软件配置管理

    1、什么是软件配置管理(SCM)


      
      软件配置管理是指通过执行版本控制、变更控制的规程,以及使用合适的配置管理软件,来保证所有 配置项的完整性和可跟踪性。配置管理是对工作成果的一种有效保护。 (Software configuration management (SCM, or just plain CM) is an organizational framework — that is, a discipline — for managing the evolution of computer systems throughout all stages of systems development.)

    2、为什么需要配置管理


      
      如果没有软件配置管理,最大的麻烦是工作成果无法回溯。随着工作的进展新的程序覆盖了老的程 序,当突然发现新程序有问题而老程序正确时怎么办?那只能重写老的程序来覆盖新的程序。过一段时间又发现原来的老程序有问题,而解决方法在原来的新程序 中……您是不是快要发疯了。
      为了避免成果被覆盖,包括我自己在内的很多人早期采用手工管理版本的方式,例如当一个新版本产 生时用当时的日期来命名文件夹,然后再复制一下以后的修改在复制的文件夹内进行,这样上一个版本就被保存下来了,周而复始不同的版本不会被覆盖。虽然这种 方式可以从某种程度上解决版本的回溯问题,但他存在的缺点是显而易见的:第一点如果保留结果过于频繁,将会导致产生大量的有着重复内容的文件夹,庞大的物 理空间,管理起来很麻烦;如果保留旧版本的时间间隔太长,可能产生某些有用的老程序无法回溯。拿我最近开发的一个程序来说程序只有几十兆,经过一年的开发 各版本累计到1G。第二容易产生版本的混乱,如果是团队开发软件,这种简单的方法更难解决问题的本质了。

    3、人的问题


      
      配置管理的方法是成熟的,而且相应的软件工具也是成熟的,基本上不存在看不懂、不会用的问题。配置管理的执行效果如何,完全是事在人为。妨碍配置管理的主要问题是人们嫌麻烦和侥幸心理作怪。
      在没出乱子的情况下,执行版本控制看起来有些麻烦。每次修改工作的时候总是要Get Latest Version,接着Check Out,修改完后又要Check In,多做了三步。其实这三步加起来也就十几秒钟,而且不费脑子,根本没有添加多少麻烦,仅仅是个人感觉不爽而以。然而不执行版本控制的话,万一发生工作 成果被覆盖或丢失等问题,麻烦就大了。

    4、软件配置管理规范


      
      软件研发和管理过程中会产生许许多多的工作成果,例如文档、程序和数据等,他们都应当妥善地保管起来,以便查阅和修改。如果把所有文件一股脑的塞进计算机里,那么使用起来很麻烦。
      凡是纳入配置管理范畴的工作成果统称为配置项配置项主要有两大类:一类是属于产品的组成部分,例如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等等;另一类是在管理过程中产生的文档,例如各种计划、报告等。
      每个配置项的主要属性有名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等。配置项及历史纪录反映了软件的演化过程。
      基线由一组配置项组成,这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。基线中的配置项被冻结后,不能在被任何人随意更改。基线通常对应于开发过程中的里程碑。通常将交付该客户的基线称为一个Release,为内部开发用的基线称为一个Build。
      版本控制的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本,避免发生版本丢失或混乱等现象。配置项的状态有三种:“草稿”、“正式发布”和“正在修改” 。
      配置项的版本号与配置项的状态紧密相关:
      (1) 处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为:0.YZ
      (2) 处于“正式发布”状态的配置项的版本号格式为:X.Y。
      一般只是Y值递增,当Y值到达一定的范围时X值才发生变化。
      (3) 处于“正在修改”状态的配置项的版本号格式为:X.YZ。
      一般只增大Z值,当配置项修改完毕,状态重新变成“正式发布”时,将Z值变为0,增加X.Y值。

    5、常用的配置管理软件


      
      自从20世纪80年代后期研制并完善了“增量存储算法”后配置管理工具的春天便开始了,目前国内常用的配置管理工具大概有SourceSafe、CVS和ClearCase。
      SCM(Software Configuration Management,软件配置管理) 是 一种标识、组织和控制修改的技术。软件配置管理应用于整个软件工程过程。我们知道,在软件建立时变更是不可避免的,而变更加剧了项目中软件开发者之间的混 乱。SCM活动的目标就是为了标识变更、控制变更、确保变更正确实现并向其他有关人员报告变更。从某种角度讲,SCM是一种标识、组织和控制修改的技术, 目的是使错误降为最小并最有效地提高生产效率。
      软件配置管理(Software Configuration Management,SCM)作为CMM 2级的一个关键域(Key Practice Area,KPA),在整个软件的开发活动中占有很重要的位置。正如Pressman所说的:“软件配置管理是贯穿于整个软件过程中的保护性活动,它被设 计来(1)标识变化,(2)控制变化,(3)保证变化被适当的发现,以及(4)向其他可能有兴趣的人员报告变化。” 所以,我们必须为软件配置管理活动设计一个能够融合于现有的软件开发流程的管理过程,甚至直接以这个软件配置管理过程为框架,来再造组织的软件开发流程。
      一、迅速发展的软件配置管理
      配置管理的概念源于美国空军,为了规范设备的设计与制造,美国空军1962年制定并发布了第一个配置管理的标准“AFSCM375-1,CM During the Development & Acquisition Phases”。
      而软件配置管理概念的提出则在20世纪60年代末70年代初。当时加利福利亚大学圣巴巴拉分校 的Leon Presser教授在承担美国海军的航空发动机研制合同期间,撰写了一篇名为“Change and Configuration Control”的论文,提出控制变更和配置的概念,这篇论文同时也是他在管理该项目(这个过程进行过近一千四百万次修改)的一个经验总结。
      Leon Presser在1975年成立了一家名为SoftTool的公司,开发了配置管理工具:Change and Configuration Control(CCC),这是最早的配置管理工具之一。
      随着软件工程的发展,软件配置管理越来越成熟,从最初的仅仅实现版本控制,发展到现在的提供工 作空间管理、并行开发支持、过程管理、权限控制、变更管理等一系列全面的管理能力,已经形成了一个完整的理论体系。同时在软件配置管理的工具方面,也出现 了大批的产品,如:最著名的ClearCase;开源产品CVS;入门级工具Microsoft VSS;新秀Hansky Firefly。
      在国外已经有30多年历史的软件配置管理,但在国内的发展却是在21世纪这几年的事。但是通过专家们的介绍,我们感受到,国内的软件配置管理已经取得了迅速发展,并得到了软件公司的普遍认可。
      二、软件配置管理的基本目标
      软件配置管理是在贯穿整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性。它的基本目标包括:
      目标 1: 软件配置管理的各项工作是有计划进行的。
      目标 2: 被选择的项目产品得到识别,控制并且可以被相关人员获取。
      目标 3: 已识别出的项目产品的更改得到控制。
      目标 4: 使相关组别和个人及时了解软件基准的状态和内容。
      三、XSSC有关软件配置管理的方针
      为了达到上述目标, 如下的方针应该得到贯彻执行:
      技术部门经理和具体项目主管应该使用和遵循XSSC的OSSP中所描述的软件配置管理的工作过程。
      施行软件配置管理的职责应被明确分配。相关人员得到软件配置管理方面的培训。
      技术部门经理和具体项目主管应该明确他们在相关项目中所担负的软件配置管理方面的责任。
      软件配置管理工作应该享有足够的资金支持,这需要在客户,技术部门经理和具体项目主管之间协商。
      软件配置管理应该实施于如下产品:对外交付的软件产品,以及那些被选定的在项目中使用的支持类工具等。
      软件配置的整体性在整个项目生命周期中得到控制。
      软件质量保证人员应该定期审核各类软件基准以及软件配置管理工作。
      使软件基准的状态和内容能够及时通知给相关组别和个人。
      四、常用的软件配置管理工具
      现在常用的软件配置管理工具主要分为三个级别:
      Rational ClearCase,CA CCC/Havest
      Merant PVCS
      Microsoft VSS,CVS
      五.软件配置管理角色职责
      对于任何一个管理流程来说,保证该流程正常运转的前提条件就是要有明确的角色、职责和权限的定 义。特别是在引入了软件配置管理的工具之后,比较理想的状态就是:组织内的所有人员按照不同的角色的要求、根据系统赋予的权限来执行相应的动作。因此,在 本文所介绍的这个软件配置管理过程中主要涉及下列的角色和分工:
      项目经理(Project Manager,PM):
      项目经理是整个软件研发活动的负责人,他根据软件配置控制委员会的建议批准配置管理的各项活动并控制它们的进程。其具体职责为以下几项:
      制定和修改项目的组织结构和配置管理策略;
      批准、发布配置管理计划;
      决定项目起始基线和开发里程碑;
      接受并审阅配置控制委员会的报告。
      配置控制委员会(Configuration Control Board,CCB):
      负责指导和控制配置管理的各项具体活动的进行,为项目经理的决策提供建议。其具体职责为以下几项:
      定制开发子系统;
      定制访问控制;
      制定常用策略;
      建立、更改基线的设置,审核变更申请;
      根据配置管理员的报告决定相应的对策。
      配置管理员(Configuration Management Officer,CMO):
      根据配置管理计划执行各项管理任务,定期向CCB提交报告,告,并列席CCB的例会。其具体职责为以下几项:
      软件配置管理工具的日常管理与维护;
      提交配置管理计划;
      各配置项的管理与维护;
      执行版本控制和变更控制方案;
      完成配置审计并提交报告;
      对开发人员进行相关的培训;
      识别软件开发过程中存在的问题并拟就解决方案。
      系统集成员(System Integration Officer,SIO):
      系统集成员负责生成和管理项目的内部和外部发布版本,其具体职责为以下几项:
      集成修改;
      构建系统;
      完成对版本的日常维护;
      建立外部发布版本。
      开发人员(Developer,DEV):
      开发人员的职责就是根据组织内确定的软件配置管理计划和相关规定,按照软件配置管理工具的使用模型来完成开发任务。
      六.软件配置管理过程描述
      一个软件研发项目一般可以划分为三个阶段:计划阶段、开发阶段和维护阶段。然而从软件配置管理的角度来看,后两个阶段所涉及的活动是一致,所以就把它们合二为一,成为“项目开发和维护”阶段。
      项目计划阶段:
      一个项目设立之初PM首先需要制定整个项目的计划,它是项目研发工作的基础。在有了总体研发计 划之后,软件配置管理的活动就可以展开了,因为如果不在项目开始之初制定软件配置管理计划,那么软件配置管理的许多关键活动就无法及时有效的进行,而它的 直接后果就是造成了项目开发状况的混乱并注定软件配置管理活动成为一种“救火”的行为。所以及时制定一份软件配置管理计划在一定程度上是项目成功的重要保 证。
      在软件配置管理计划的制定过程中,它的主要流程应该是这样的:
      CCB根据项目的开发计划确定各个里程碑和开发策略;
      CMO根据CCB的规划,制定详细的配置管理计划,交CCB审核;
      CCB通过配置管理计划后交项目经理批准,发布实施。
      项目开发维护阶段:
      这一阶段时项目研发的主要阶段。在这一阶段中,软件配置管理活动主要分为三个层面:(1)主要由CMO完成的管理和维护工作;(2)由SIO和DEV具体执行软件配置管理策略;(3)变更流程。这三个层面是彼此之间既独立又互相联系的有机的整体。
      在这个软件配置管理过程中,它的核心流程应该是这样的:(1)CCB设定研发活动的初始基线; (2)CMO根据软件配置管理规划设立配置库和工作空间,为执行软件配置管理就阿做好准备;(3)开发人员按照统一的软件配置管理策略,根据获得的授权的 资源进行项目的研发工作;(4)SIO按照项目的进度集成组内开发人员的工作成果,并构建系统,推进版本的演进;(5)CCB根据项目的进展情况,审核各 种变更请求,并适时的划定新的基线,保证开发和维护工作有序的进行。
      这个流程就是如此循环往复,直到项目的结束。当然,在上述的核心过程之外,还涉及其他一些相关的活动和操作流程,下面按不同的角色分工予以列出:
      各开发人员按照项目经理发布的开发策略或模型进行工作;
      SIO负责将各分项目的工作成果归并至集成分支,供测试或发布;
      SIO可向CCB提出设立基线的要求,经批准后由CMO执行;
      CMO定期向项目经理和CCB提交审计报告,并在CCB例会中报告项目在软件过程中可能存在的问题和改进方案;
      在基线生效后,一切对基线和基线之前的开发成果的变更必须经CCB的批准;
      CCB定期举行例会,根据成员所掌握的情况、CMO的报告和开发人员的请求,对配置管理计划作出修改,并向项目经理负责。
      七. 软件配置管理的关键活动
      1.配置项(Software Configuration Item,SCI)识别
      Pressman对于SCI给出了一个比较简单的定义:“软件过程的输出信息可以分为三个主要 类别:(1)计算机程序(源代码和可执行程序),(2)描述计算机程序的文档(针对技术开发者和用户),以及(3)数据(包含在程序内部或外部)。这些项 包含了所有在软件过程中产生的信息,总称为软件配置项。”
      由此可见,配置项的识别是配置管理活动的基础,也是制定配置管理计划的重要内容。
      软件配置项分类软件的开发过程是一个不断变化着的过程,为了在不严重阻碍合理变化的情况下来控 制变化,软件配置管理引入了“基线(Base Line)”这一概念。IEEE对基线的定义是这样的:“已经正式通过复审核批准的某规约或产品,它因此可作为进一步开发的基础,并且只能通过正式的变化 控制过程改变。”
      所以,根据这个定义,我们在软件的开发流程中把所有需加以控制的配置项分为基线配置项和非基线配置项两类,例如:基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等;非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。
      配置项的标识和控制
      所有配置项都都应按照相关规定统一编号,按照相应的模板生成,并在文档中的规定章节(部分)记录对象的标识信息。在引入软件配置管理工具进行管理后,这些配置项都应以一定的目录结构保存在配置库中。
      所有配置项的操作权限应由CMO严格管理,基本原则是:基线配置项向软件开发人员开放读取得权限;非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。
      2.工作空间管理
      在引入了软件配置管理工具之后,所有开发人员都会被要求把工作成果存放到由软件配置管理工具所 管理的配置库中去,或是直接工作在软件配置管理工具提供的环境之下。所以为了让每个开发人员和各个开发团队能更好的分工合作,同时又互不干扰,对工作空间 的管理和维护也成为了软件配置管理的一个重要的活动。
      一般来说,比较理想的情况是把整个配置库视为一个统一的工作空间,然后再根据需要把它划分为个人(私有)、团队(集成)和全组(公共)这三类工作空间(分支),从而更好的支持将来可能出现的并行开发的需求。
      每个开发人员按照任务的要求,在不同的开发阶段,工作在不同的工作空间上,例如:对于私有开发 空间而言,开发人员根据任务分工获得对相应配置项的操作许可之后,他即在自己的私有开发分支上工作,他的所有工作成果体现为在该配置项的私有分支上的版本 的推进,除该开发人员外,其他人员均无权操作该私有空间中的元素;而集成分支对应的是开发团队的公共空间,该开发团队拥有对该集成分支的读写权限,而其他 成员只有只读权限,它的管理工作由SIO负责;至于公共工作空间,则是用于统一存放各个开发团队的阶段性工作成果,它提供全组统一的标准版本,并作为整个 组织的Knowledge Base。
      当然,由于选用的软件配置管理工具的不同,在对于工作空间的配置和维护的实现上有比较大的差 异,但对于CMO来说,这些工作是他的重要职责,他必须根据各开发阶段的实际情况来配置工作空间并定制相应的版本选取规则,来保证开发活动的正常运作。在 变更发生时,应及时做好基线的推进。
      3.版本控制
      版本控制是软件配置管理的核心功能。所有置于配置库中的元素都应自动予以版本的标识,并保证版 本命名的唯一性。版本在生成过程中,自动依照设定的使用模型自动分支、演进。除了系统自动记录的版本信息以外,为了配合软件开发流程的各个阶段,我们还需 要定义、收集一些元数据(Metadata)来记录版本的辅助信息和规范开发流程,并为今后对软件过程的度量做好准备。当然如果选用的工具支持的话,这些 辅助数据将能直接统计出过程数据,从而方便我们软件过程改进(Software Process Improvement,SPI)活动的进行。
      对于配置库中的各个基线控制项,应该根据其基线的位置和状态来设置相应的访问权限。一般来说,对于基线版本之前的各个版本都应处于被锁定的状态,如需要对它们进行变更,则应按照变更控制的流程来进行操作。
      4.变更控制
      在对SCI的描述中,我们引入了基线的概念。从IEEE对于基线的定义中我们可以发现,基线是 和变更控制紧密相连的。也就是说在对各个SCI做出了识别,并且利用工具对它们进行了版本管理之后,如何保证它们在复杂多变得开发过程中真正的处于受控的 状态,并在任何情况下都能迅速的恢复到任一历史状态就成为了软件配置管理的另一重要任务。因此,变更控制就是通过结合人的规程和自动化工具,以提供一个变 化控制的机制。
      在本文的前面的部分中,已经把SCI分为基线配置项和非基线配置项两大类,所以这里所涉及的变更控制的对象主要指配置库中的各基线配置项。
      变更管理的一般流程是:
      A) (获得)提出变更请求;
      B) 由CCB审核并决定是否批准;
      C) (被接受)修改请求分配人员为,提取SCI,进行修改;
      D) 复审变化;
      E) 提交修改后的SCI;
      F) 建立测试基线并测试;
      G) 重建软件的适当版本;
      H) 复审(审计)所有SCI的变化;
      I) 发布新版本。
      在这样的流程中,CMO通过软件配置管理工具来进行访问控制和同步控制,而这两种控制则是建立在前文所描述的版本控制和分支策略的基础上的。
      5.状态报告
      配置状态报告就是根据配置项操作数据库中的记录来向管理者报告软件开发活动的进展情况。这样的报告应该是定期进行,并尽量通过CASE工具自动生成,用数据库中的客观数据来真实的反映各配置项的情况。
      配置状态报告应根据报告应着重反映当前基线配置项的状态,以作为对开发进度报告的参照。同时也能从中根据开发人员对配置项的操作记录来对开发团队的工作关系作一定的分析。
      配置状态报告应该包括下列主要内容:
      A) 配置库结构和相关说明;
      B) 开发起始基线的构成;
      C) 当前基线位置及状态;
      D) 各基线配置项集成分支的情况;
      E) 各私有开发分支类型的分布情况;
      F) 关键元素的版本演进记录;
      G) 其它应予报告的事项。
      6.配置审计
      配置审计的主要作用是作为变更控制的补充手段,来确保某一变更需求已被切实实现。在某些情况下,它被作为正式的技术复审的一部分,但当软件配置管理是一个正式的活动时,该活动由SQA人员单独执行。
      总之,软件配置管理的对象是软件研发活动中的全部开发资产。所有这一切都应作为配置项纳入管理 计划统一进行管理,从而能够保证及时的对所有软件开发资源进行维护和集成。因此,软件配置管理的主要任务也就归结为以下几条:(1)制定项目的配置计划; (2)对配置项进行标识;(3)对配置项进行版本控制;(4)对配置项进行变更控制;(5)定期进行配置审计;(6)向相关人员报告配置的状态。
      在此,我想特别指出的是:由于软件配置管理覆盖了整个软件的开发过程,因此它是改进我们的软件 过程、提高过程能力成熟度的理想的切入点。希望本文所描述的这个软件配置管理的角色分配和工作流程能在实践中不断地得到完善,从而使我们的软件开发活动能 够更加有序、高效的进行!
      八、实施配置管理的收益
      国内很多软件企业已经逐渐认识到配置管理的重要性,都希望通过实施配置管理来提高软件开发管理的水平,增强企业自身的竞争力,应对市场的压力。
      针对市场的这些需求,Hansky公司在中国市场推出了业界技术领先的软件配置管理解决方案, 产品包括配置管理工具Firefly和变更管理工具Butterfly。Firefly是Hansky公司推出的软件配置管理系统,它可以轻松管理、维护 整个企业的软件、代码和文档。Firefly是一个高性能、运行速度极快的软件配置管理系统,支持不同的开发、运行平台,因此它能在整个企业中的不同团 队、不同项目中都得以广泛的应用。Firefly能够对团队开发提供有力的支持,开发团队一旦拥有了Firefly,就可以非常准确的定义:
      软件将在什么时间发布;
      当前发布版本中有哪些功能,由哪些组件构成;
      当前版本中加入了针对哪些Bug的修改;
      软件的某个修改是谁认可的;
      如何建立新的发布版本;
      等等…
      Butterfly是Hansky公司提供的新一代的软件变更请求管理软件。它以软件产品为中心,有效的协调软件项目中各职位人员的工作,能够使软件项目在较短时间内高质量完成。
      Butterfly的主要功能如下:
      提供对开发过程中的缺陷、建议和任务的追踪管理;
      规划开发过程,完善源代码编写,提高软件重用率,最大限度保护企业知识财富;
      提供丰富的报表功能,以直观图形统计开发人员的工作进度和编码质量,客观评价员工表现;
      优化业务流程,科学的工作流系统使用户工作起来有条不紊,大大提高工作效率,同时用户可以根据实际情况简单、快捷地定制自己的业务流程;
      掌握工作进度,在软件开发的各个阶段进行都可以进行强大的过程控制;
      开发人员可以明确地了解他被分配的开发任务,并根据优先级依次完成;
      提供友好的人机界面,支持工作分配的电子邮件自动通知,方便各种类型的工作人员使用,增加沟通和交流;
      对软件的错误进行系统管理,从根本上提高软件产品竞争力,提高产品质量;
      加速开发进程,规范软件产品开发的各个阶段,避免浪费不必要的时间。
      Hansky公司的配置管理解决方案给公司带来的益处将是显而易见的:管理者能够轻松控制产品的进度、质量;开发人员将有更多的时间进行创造性的工作;测试人员将依照一个标准的流程高效完成日常工作;产品发布人员能够确保交到用户手中的产品的质量。
      具体而言,用户可以在资金、管理水平和保护知识财富等方面得到切实收益。
      节约用户资金
      (1) Hansky配置管理系统的总体实施成本低
      对硬件系统性能的要求低,可以跨平台使用,节约了用户的投资;
      安装简单,易于维护,无需专职的系统管理员;
      功能简洁、实用,易于学习和掌握,可以有效缩短配置管理系统投入实际使用的周期;
      良好的扩展性和灵活的License管理方式,以及组件式的解决方案,使得我们的配置管理系统既支持小组模式的用户,也能够支持大规模团队的协同开发工作,并且能够方便地进行扩展,用户可以根据实际需要,灵活的配置,大大降低了降低初期投入的资金;
      具有前瞻性,保护用户的投资。Hansky公司的软件配置管理产品采用最新的技术(如纯 TCP/IP技术、J2EE技术、MS .NET的开发环境等)和全新的应用模式(如三层结构、B/S应用结构等),确保系统在较长的时间内不会落后于同类产品或不需要技术上的更新;
      自带存储库增量备份/恢复功能,节约用户在备份方面的支出。
      (2) 缩短用户的产品开发周期
      利用Hansky的Firefly系统对开发资源进行版本管理和跟踪,可以建立公司级的代码知 识库,保存开发过程中的所有历史版本,这样大大提高了代码的复用率,还便于同时维护多个版本和进行新版本的开发,最大限度地共享代码。利用 Butterfly组建开发团体之间的问题跟踪及消息通讯机制,通过与电子邮件系统的结合大大增强了开发团体之间的沟通能力,通过丰富的报表功能可对发现 的问题进行整理、以报表方式分类报出,作为开发的指导。通过使用Hansky的配置管理套件可以提高开发效率和产品质量,避免了代码覆盖、沟通不够、开发 无序的混乱局面,大大缩短了产品的开发周期。
      (3) 降低产品的部署费用
      使用Hansky的软件配置管理解决方案后,用户可以在Hansky技术专家的帮助下建立规范 的配置管理流程,所有的软件产品将得到统一有效的管理。借助Firefly和Butterfly,工程人员可以通过访问服务器直接获取所需的最新版本,查 找公司的知识库,提交变更请求,收集用户的反馈意见。开发人员无需到现场即可再现用户环境,集中解决问题,发布补丁。这样可以同时响应多个地点的项目,防 止开发人员分配到各个项目点、力量分散、人员不够的弊端,同时节约大量的旅差费用。
      提高软件开发管理的水平
      (1) 改进用户的开发工作模式
      使用Hansky的配置管理解决方案,可以有效地改进用户的软件开发模式和过程,提高企业软件能力成熟度的级别。
      借助Firefly和Butterfly,用户可以:
      有效的管理工作空间,各个成员的具有独立的工作空间,并能记录其变更集和整个生命周期中的完整变更历史; 
      简便建立分支,支持分支之间的比较与合并,归并,管理基线;
      支持并行开发模式,提高开发效率;
      支持异地开发,Firefly通过自动或手动同步不同开发地点的的存储库,为地理分布的开发团队提供很好的支持;
      集成变更请求管理与项目生存周期中的变更记录与追踪,优化测试流程;
      完善的发布管理,可以方便的回溯任意版本,为不同的用户定制应用程序的版本,促进系统的快速部署,提供发布版本内容的审计能力;
      支持变更集和原子事务,确保变更的一致性;
      支持离线的版本管理,帮助用户记录项目证明周期内的完整历史;
      内置Defect、RFE、Task(问题、建议、任务)工作流,符合正规软件公司的软件开发流程。科学的工作流系统可以使公司人员工作起来得心应手,有条不紊,从而大大提高工作效率。
      (2) 加强项目管理能力
      通过浏览器,项目负责人可以方便地查看项目进展情况以及员工工作情况;
      利用Web界面即可实现代码复查和项目状态复查;
      丰富的图表、报告功能,可以自动生成变更统计报告、配置审计报告,支持过程管理与进度分析,能够帮助管理者进行决策。
      (3) 量化工作量考核
      传统的开发管理中,工作量一直是难以估量的指标。靠开发人员自己把握,随意性过大;靠管理人员把握,主观性又太强。采用Firefly和Butterfly管理后,系统能够客观的记录员工的工作内容和质量,可以作为工作量的衡量指标。
      (4) 规范测试流程
      Butterfly和Firefly集成后,可以有效地跟踪和处理软件的变更,完整地记录测试人员的工作内容,测试有了实实在在的工作,测试人员根据修改描述细节对每一天的工作做具体的测试。对测试人员也具有相应的可考核性,这样环环相扣,有效地增强了对测试的管理。
      (5) 加强协调与沟通,增加团队竞争力
      使用Firefly保存公司的所有知识财富、利用Butterfly的FAQ、检索以及Email自动通知功能,有效地加强了项目成员之间的沟通,做到有问题及时发现、及时修改、及时通知,却又不会额外增加很多的工作量,大大提高了开发团队的协同工作效率。
      保护企业的知识财富
      从整个企业的发展战略来说,如何在技术日新月异、人员流动频繁的情况下,本公司的知识库及经验 库,把个人的知识及经验转变为公司的知识和经验,这对于提高工作效率、缩短产品周期以及提高公司的竞争力都具有至关重要的作用。采用科学的配置管理思想, 辅之以先进的配置管理工具,可以帮助用户在内部建立完善的知识管理体系。
      (1) 代码对象库
      软件代码是软件开发人员脑力劳动的结晶,也是软件公司的宝贵财富,长期开发过程中形成的各种代 码对象就像一个个零件一样,是快速生成系统的组成部分。然而长期以来的一个事实是:一旦某个开发人员离开工作岗位,其原来所编写的代码便基本成为垃圾,无 人过问;或者由于文档不全,无从考究。究其原因,就是没有专门对每个开发人员的代码、组件和文档进行科学的管理,将其应用范围扩大到公司一级,进行规范 化,加以说明和普及。Firefly为代码管理提供了一个平台和仓库,有利于建立公司级的代码对象库,增进代码复用,提高开发重用率和软件质量。
      (2) 业务及经验库
      通过Firefly和Butterfly,可自动生成完整的开发日志及问题集合,用文字记录开 发的整个过程,不会因某人的流动而消失,有利于公司积累业务经验,无论对软件维护或版本升级,都具有重要的指导作用。此外,利用Butterfly内建的 FAQ模块,可以建立检索方便的经验库,传播和共享集体的智慧。
      (3) 安全性和可靠性
      由于配置管理系统集中存储了企业的重要知识财富,因此对其安全性和可靠性有极高的要求。 Firefly可以对所有存储的文件进行冗余校验,使用MD5作为文件的校验和,并提供备份和恢复工具,确保了数据的可靠性。同时Firefly支持用户 身份验证和访问控制,支持用户组,便于权限设置。访问控制可以针对分支、目录,甚至单个文件设置,采用类似Windows NTFS的权限管理方式,既灵活又安全。这些措施使得企业的知识财富得到了安全可靠的存储和保护。
      另外,由于Hansky的产品采用了三层结构设计,其存储库完全不依赖于网络文件体统,无需共享存储目录,能够有效防止病毒攻击所导致的存储库瘫痪或损坏,同时杜绝网络非法访问。
      关于软件配置管理的书重点推荐国人自己原创的一本《未雨绸缪——理解软件配置管理》可以上网搜索一下。

    SCM(Storage-Class Memory 储存级内存)

      做为硬盘技术的老祖宗,IBM实验室内部正紧锣密鼓研发一项称之为储存级内存(SCM, Storage-Class Memory)技术。
      根据IBM提供的资料,SCM是新一代的非挥发性内存技术,其存取速度效能表现与内存模组一 致,但又具有半导体产品的可靠性,且在无须拭去(erase)旧有资料的情况下直接写入。IBM表示,待其实际商品化之后——大约在5年之内,每1Gb成 本大约只要闪存的1/3,因此将先取代前者在随身装置的市场位置;而在2012年到2015年之间,就可望取代企业等级存储设备中的硬盘。
      IBM的规划是,SCM产品的出现将使目前各项储存技术构筑的金字塔结构改变:依照存取速度、价格、储存资料量来看,目前在最底端的是磁带,之上分别是光盘片、磁盘、内存模组。
      “SCM技术将卡进磁盘和内存模组之间:SCM的价格比磁盘高,但是存取速度比磁盘快得多,又比内存模组便宜。” IBM系统科技事业群储存及软体架构副总裁Jai Menon说。他表示SCM其中之一的可行应用,就是取代硬盘进入电脑成为存储媒介。
      “到时候电脑开机的时间,不再会是以分钟来计算,而是两秒钟之内。”Menon说。

    SCM视频格式

       SCM是一种全新的互动视频格式,这个格式最大的特点就是支持交互式视频技术。可以说它开创了互联网上互动视频的先河。 SCM有很多特殊的技术,这些都是传统视频格式所没有的特点。比如: ⑴ 超级水印:非常华丽的动态水印,而且水印支持鼠标点击,可以直接激活相关网站链接 ⑵ 音视频数据流分组支持及自由播放控制 ⑶ 快速添加片头动画 ⑷ 可订制互动控制面板或用户界面 其他如DRM技术,主流解码器支持,内置字幕功能等等都一应俱全。因此我们认为这种视频格式有着传统rmvb/wmv/mkv/avi所不能比拟的很多优 势,所以我们使用这种格式制作的视频。 SCM会为网站、发片组织和用户可以带来什么样的新感受? 一 SCM支持超级水印LOGO功能 这个功能可以让大家用最简单的方式做出来漂亮、美观、大方的台标logo。大大弥补了以前用ssa制作发片组logo的不足,用ssa脚本制作的 logo只能制作简单的图形,一些移动旋转效果。而用avs脚本的高级功能做图形logo也很费时费力。大大增加了压片的周期和难度,同时效果也不好。而 scm格式支持swf,png,jpg,gif的动画logo技术,不但logo效果可以随心所欲好很多倍,而且添加logo几乎不需要任何额外的时间。 制作影片速度和效率都能达到最高,以前专业的工作现在变得简单快捷,节约了时间就是降低了成本。更有趣的是logo上还可以添加超链接,用户不需要再输入 网站域名,只需轻轻一点,就能链接到发片组的网站上看最新的信息。
      二 SCM支持快速片头添加 如果你需要宣传你的网站,只需要做一个超炫的flash动画,配置到生成工具的配置中去,就可以在影片开头加入你网站的介绍。flash动画的制作成本, 开发效率,以及画面效果,绝对超过用普通的视频编辑软件生成的视频效果。而且不需要根据不同的影片的码率分辨率重新编码,闪电间就能完成压片过程。而且 flash文件体积小,一个10秒450kbps的片头,传统技术差不多占用562.5KB的储存空间,而这么大的容量flash高手可以做出1分30秒 到2分30秒的动画。大家想想scm真的比其他格式更浪费储存空间吗?
      三 SCM支持内置字幕和快速字幕切换支持,支持srt/ass/ssa格式的字幕,这个是mkv格式才有的字幕支持特殊功能。 SCM比MKV更强的是在底层直接支持字幕的显示(mkv只储存了字幕字幕的显示是播放器决定的),因此SCM可以不依赖播放器是否提供了字幕的功能,而 直接进行字幕显示与字幕快速切换。以后大家不必再担心播放器会不支持双语或多语字幕的显示,因为SCM格式 已经彻底支持了
      四 SCM支持内置的章节跳转,这个功能和DVD的节目菜单选择功能一样。 大家以后制作节目,可以和DVD一样提供精彩段落的跳转功能。
      五 开放的用户界面定制 除此之外,SCM最新最强的一个功能就是提供一个额外的可被定制的用户面板,这个功能原本是用来做互动视频的视频控制接口的,站长可以拿这个接口做一些额 外的功能。因为这个用户界面也是flash技术做的,所以我们可以打造一个属于自己的发片网站、自己发片组品牌的控制面板,可以有一个全新的方式介绍自己 的发片组,自己的网站,这总比bt目录中放一堆txt,url文件强很多吧(大家想想,如果猪猪出品的视频的旁边还有一个窗口上面有个憨厚的小猪向你眨眨 眼是多有趣的事呀)。利用flash的功能也很容易设置更多的功能,比如链接论坛的程序接口,可以向用户及时推送最新的论坛信息和种子下载信息等等。至于 前面所提的字幕切换与章节跳转,也可以通过这个界面实现。 最近,我们就利用这个接口用flash做了一个IM界面的聊天室,大家可以去看看相关演示,现在客户界面功能还不全,比如还不能贴表情。我们希望以后完善 之后可以实现网友间交流甚至开视频聊天。 现在各种下载工具如迅雷等,都在自己软件中直接提供种子搜索下载的功能。用户用这些搜索软件久了,谁还会去发片的网站看信息与新闻,怎么又会参与到网站中 去为网站创造流量呢?而现在就可以通过scm的这个用户界面,让看自己制作的视频的用户随时和自己的网站保持直接的沟通。 我想现在大家知道SCM互动视频比起传统的rmvb/avi/mkv有哪些与众不同的功能了吧。

    展开全文
  • 浅析企业供应链管理

    2020-04-09 15:37:53
    在竞争日渐激烈的市场环境下,供应链管理已成为企业的生存支柱与利润来源。供应链服务行业与制造业联动发展。促进了制造业转型升级。供应链服务行业建立以产品供应链和服务供应链为中心的平台型供应链服务集成商。...

    在这里插入图片描述
    世纪的企业之间的竞争,不仅仅是产品的竞争,而是供应链之间的竞争。在竞争日渐激烈的市场环境下,供应链管理已成为企业的生存支柱与利润来源。供应链服务行业与制造业联动发展。促进了制造业转型升级。供应链服务行业建立以产品供应链和服务供应链为中心的平台型供应链服务集成商。通过服务模式的创新,通过互联网的思维,并应用四流合一的模式,从软件方面升级,为中国经济的快速发展助力。文章从中国经济现状入手。分析供应链服务行业的发展情况,引出,究其本质原因,互联网经济时代的发展和物流管理分工的专业化催生了供应链服务行业的产生。一定程度上降低了企业成本,节约了资源占用效率。外界的市场和政策环境也给供应链服务行业的发展提供了契机。因此越来越多的企业运用了供应链管理创新模式。

    一、引言

    中国经济从持续高速发展逐渐向持续稳步发展过渡,企业竞争力的影响因素也从依靠外部资源、关系和时代先机逐渐向企业精细化管理和主营业务强化的方向发展。由此,各企业在其非核心业务以及上下游的关联环节中,对外部供应链管理服务提出了前所未有的庞大需求。中商情报网《2011-2015年中国供应链管理(sCM)行业发展趋势及预测报告》中也明确说明中国供应链管理服务市场潜力巨大。

    目前,国内各行业的供应链服务企业已经纷纷涌现,并且每年业务量均以较大比率的幅度在持续攀升。国内供应链管理服务行业的发展已经进入了快车道,但各行业和各地域的发展差别迥异。目前,国内80%的供应链管理服务企业集中在深圳地区。在个别细分行业也形成了一些巨型企业,比如深圳怡亚通和深圳飞马国际。从国内经济领域来看,供应链管理服务企业的数量和质量还有很大的上升空间。

    2016年6月21日,国务院办公厅转发了国家发展改革委关于《营造良好市场环境推动交通物流融合发展实施方案》,该方案中详细表述了有关推进“互联网+供应链管理”的发展规划。推动供应链管理已经上升到国家战略,如何提升供应链管理服务企业的质量和营利水平,更好的服务于经济发展的大势,是摆在致力于供应链管理的企业面前的重大课题。所以,对企业供应链服务的研究和分析很有必要。

    二、供应链管理服务行业的基本情况

    (一)行业界定

    供应链管理服务行业是经济从高速发展逐渐转变为稳步发展条件下各企业从外需转向内求的产物,供应链管理服务是指企业将其核心业务和非核心业务进行剥离,并将非核心业务向社会上其他专业化的供应链服务公司进行服务外包,把不直接影响公司利润增长的业务模块或功能模块进行服务外包。目前,供应链管理外包服务行业按行业划分属于现代物流行业这一大类。

    (二)行业现状和发展前景

    1.全球供应链管理服务行业的发展状况。

    供应链管理服务行业是精细化生产以及全球化分工协作的必然,同时也是反向推动全球经济一体化的重要行业分支。从上世纪90年代到新世纪初,全球的供应链管理服务行业的年均增长在7%以上,高于同期全球的GDP增幅。随着全球经济一体化和金融一体化的形成,供应链管理服务行业仍然在持续稳步增长。在欧美市场,由于生产、制造的大比例外包,进一步促进了供应链管理服务行业里的物流、商流、资金流和信息流业务的发展。随着亚太地区新经济体的形成和壮大,行企业为了提高自身的竞争力,亚太地区的供应链管理服务行业也在蓬勃的发展。

    2.中国供应链管理服务行业的发展状况。

    (1)中国供应链管理服务市场巨大。据美国供应链管理专业协会发布的《全球互联网供应链创新观察报告》预计,未来几年中国供应链管理服务市场价值的复合增长率将保持在15%左右,到2020年,国内仅是供应链金融这一子领域的市场规模就将近15万亿元人民币。中国目前物流运输、资金占用、信息沟通等供应链成本占GDP的比重为17%左右,远远高于欧美目前经济条件下的比率。因此,通过增加供应链管理服务来降低中国经济社会的成本需求很迫切.供应链管理服务有巨大的市场容量,随着中国经济的持续稳步发展,以及中国经济地位的逐渐提升,很多跨国公司除了将生产制造基地放人中国本土外,还将供应链金融、国际货运等供应链业务转向中国,促进了中国供应链管理服务行业的发展。国内企业在改革开放之初的依靠资源、信息和时机的优势逐渐丧失后,逐渐认识到提升企业的竞争力需要从供应链服务的角度入手,进一步促进了国内供应链管理服务行业的发展。中国在形成了全球最全的生产链之后,逐渐认识到要进一步提升中国在国际上的国家竞争力,已经把供应链管理提升到国家战略层面的高度,这更进一步促进了国内供应链服务行业的发展。

    (2)中国供应链管理服务行业还处于初级发展阶段。目前,中国供应链管理服务相对之前已经有了较大的发展,但还是集中在个别地区和个别行业。中国供应链管理服务行业大多是从传统的进出口公司、国际运输公司或国内信贷机构演变过来的简单企业,供应商的业务模式单一。部分企业或者是将几个单一的业务模式进行简单的叠加,增值服务以及真正的供应链服务功能不够明显。这类供应链服务商的收益更多还是来自传统性业务,真正在物流优化收益、信息统计和分析收益或者供应链金融方面的收益只占很少的比例。因此,中国供应链管理服务行业在国内还处于基础发展阶段,处于初步的业务转型期,未来发展潜力很大,前景很好。

    (3)中国供应链管理服务企业呈现地区发展不均、行业发展不均的现状。目前中国供应链管理服务企业大多数集中在珠三角地区和长三角地区,因为这两个地区经济发展时间较早,与国外供应链管理企业的接触和交流机会更多,并且处于国内进出口业务的集中区域。因此该区域内的企业具备从传统的业务模式向供应链创新管理的模式进行转变的契机。中国供应链管理服务做得比较强的行业主要集中在IT信息和國际运输行业,其他行业特别是传统工业领域的供应链管理服务才刚刚兴起。

    三、宏伟供应链——核电行业供应链管理的创新与应用

    (一)案例分析

    宏伟公司服务于工业物资供应管理十多年,宏伟供应链广泛的与能源行业的核电建设、安装、运营、设备配套厂、设计院及大型高端装备制造业等客户合作,同时拥有很多国内外知名品牌的代理权,并建立了超强执行力和战斗力的销售网络和服务队伍,实现了物资采购、供应、检验、接收、保管、配送等一站式服务。十多年的供货服务经验以及完整、高效的采购、供应渠道优势,让宏伟供应链对核电行业不同建设阶段的物资需求把握更为精准,从而高效地为客户提供量身定制的物资解决方案并且在“供应链管理咨询”、“国内外采购外包服务”、“仓储管理外包服务”、“工程现场服务”、“信息管理服务”等服务产品体系上具有领先的优势,实现了降低客户各项成本,提升企业的核心竞争力的目标。

    宏伟供应链的众多服务模式也不断得到成功复制。成功的案例有:深圳岭澳、辽宁红沿河、浙江秦山方家山、福建宁德、广东阳江、广东台山、广西防城港及海南昌江等核电项目以及上海电气、中核动力等众多大型高端装备制造业。

    (二)核电供应链管理绩效分析

    1.提升客户的核心竞争力:核电供应链管理是行业的一个发展方向,也便于核电单位专心做大做强主业、剥离辅业并社会化,为客户培养了一支有专业文化底蕴的潜在有资质的战略合作伙伴。这种合作,有利于有效的沟通和增加服务附加值,结成战略同盟合作关系。

    2.将内部管理转变为市场化合同管理,可以决策和执行更加高效,并以结果为导向。通过分包将内部管理转变为市场化管理和运作,可以充分利用合同法律约束和管控工作;项目部各项决策可以快速高效的实施;以结果为导向,强调过程的管控,更有利于资源的统一调动和调配。

    3.客户角色转变到监管,体系更加健全,优质资源配置更为合理:可以利用客户丰富的管理经验,监督和指导分包商的工作;可以使客户抽调将更多的优质资源配置到其他模块;更有利于合作伙伴快速的培养和成长。

    4.采购和管理成本下降:核电客户只需要对口几家分包商,管理的标准容易统一,流程简化。原本管理数百家供应商的人员可以大批量减少,补充到其他待开发项目中。分包中,分包商更容易实现规模效益,降低采购成本,从而使采购方的总体采购成本降低(包括人员成本、管理成本、库存成本、资金成本等)。

    5.阳光采购、杜绝腐败:通过供应链的战略合作,使得物资管理活动始终透明化,始终是在阳光下运作,物资质量价格得到了很好的控制,杜绝了产生不正当交易的腐败温床。

    6.供应链信息管理系统建设:通过搭建供应链信息管理解决平台,可以为客户在供应链管理咨询及服务的基础上提供现代化的信息网络功能,共同实现采购、物流跟踪、到货检验、进出库、库存预警等方面的信息流动态呈现和有效控制,为客户量身定制的供应链管理方案与信息技术相结合,满足核电客户不同阶段的自身特性及发展变革需求。

    四、行业发展趋势、制约因素及解决建议

    (一)中國供应链管理服务行业发展趋势

    1.增值服务供应链是主流趋势。 2.大数据成为新的行业价值点。 3.供应链平台生态圈将出现。 4.供应链金融扩大发展空间。 5.三、四线城市、农村等底层供应链平台将逐步发展。

    (二)制约中国供应链管理服务行业发展的因素

    1.行业发展因为受传统计划经济体制的影响,目前仍然面临着很大的传统观念约束。中国很多企业仍然有靠自己企业全部独立可以完成的经营组织方式,未想过把非核心业务外包,降低成本的概念。从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流及供应链活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成。

    2.管理体制和机制障碍。现代物流及供应链管理的发展,首先应该打破传统的行业与区域限制,建立一个统一、开放、平等、竞争有序的大环境。中国实行的是按照不同运输方式划分的分部门管理体制,从中央到地方也有相应的管理部门和层次。在多头管理、分段管理的体制下,政策法规相互之间有矛盾且难以协调一致。物流及供应链管理专业人才短缺。中国在物流及供应链管理研究和教育方面还非常落后,物流及供应链管理知识远未得到普及。企业人才短缺严重阻碍着我国物流及供应链管理行业的发展。

    (三)解决建议

    1.国家应该在管理体制和与市场接轨,在优惠政策、激励措施方面加大供应链管理服务企业的支持力度,规范供应链行业服务的行业标准,促进供应链行业的健康稳步快速的发展。

    2.加大供应链管理服务的宣传力度,使有条件的公司更多地投入到供应链管理服务行业中,为切实降低非核心业务成本,加强核心业务竞争力做出贡献。

    3.供应链管理服务企业将更多的资源投入到服务增值及服务创新,避免低层次的价格战。

    展开全文
  • 供应链管理.pdf

    2019-07-30 11:24:28
    随着经济全球化和知识经济时代的到来,无国界化企业经营 的趋势愈来愈...本章讨论了2 1世纪市场竞争环境的主要特征,指出传统管 理模式存在的问题并对此进行了讨论,最后介绍了供应链管理 产生的背景及发展的主要趋势
  • 浅析浅谈供应链管理

    2020-04-09 14:57:23
    对于当下的市场经济形式,供应链管理以其先进的管理技术和方法,快速反应市场需求,全面性战略管理,逐渐成为一种新的管理模式,本文主要根据供应链管理的基本思想,主要流程和在企业中的应用做了较为详细的阐述。...
  • 供应链管理 MOOC学习笔记(全)

    千次阅读 2020-08-08 18:19:06
    目标(为什么需要供应链管理): 优惠的价格 优良的品质 定制的产品 敏捷的响应 均能高效地运作,以最少的成本,把合适的产品以合理的价格,及时、准确地送到消费者手上。 哈理森(Harrison)将供应链...
  • 基于系统的角度和现有软件供应链风险分析方法,此处首先合并了现有的软件供应链定义,然后分析和总结了软件供应链风险及其管理方法,提出了一些基础性的风险管理方法,最后讨论了软件供应链逐步的研究方向
  • 5.2.3 电子商务环境下的供应链管理创新 1消除供应链上不必要的环节 2实施网上销售以期降低成本 3培育大量网络企业 4推动企业供应链向全球网络化方向的发展 5促进供应链中信息流的改善 6加强贸易伙伴的协调合作关系以...
  • 论文研究-供应链管理若干问题研究与进展评述.pdf, 回顾了学术界...针对当前供应链管理中的若干热点问题与解决方案,扩展了供应链管理的概念,提出一些该领域新的研究方向.
  • 4-31 5.2.3 电子商务环境下的供应链管理创新 1 消除供应链上不必要的环节 2 实施网上销售以期降低成本 3 培育大量网络企业 4 推动企业供应链向全球网络化方向的发展 5 促进供应链中信息流的改善 6 加强贸易伙伴的...
  • 供应链管理分类的互联网思维

    千次阅读 2014-04-17 15:50:59
    关于供应链管理的分类众说纷纭,供应链本身就是一个系统的概念,所以划分的方式也有很多种。从供应链管理公司的角度看,他们根据不同的划分标准,可以将供应链分为以下几种类型。  (一)平衡的供应链和倾斜的...
  • 本研究旨在调查将信息系统用于多组件生产公司的供应链管理的现状和未来方向。 论文提出了一种用于分析供应链流程并确定其信息支持方式的定性研究方法。 基于从不同企业收集的数据,可以得出结论,为了确定最有效的...
  • 基于数据仓库的供应链性能管理系统研究,中国科学院软件研究所教育中心论文。 企业与企业的竞争正在逐渐的转变为供应链与供应链间的...Forecasting and Replenishment, CPFR)正成为供应链管理的一个发展方向。。。。。
  • 现在,当其产品出现问题时,和记奥普泰借助ERP系统根据序列号可以重现这台产品的制造过程,轻松实现质量问题的正向追溯与反方向追溯。在实现高效质量管理的同时,和记奥普泰还顺利实现了将原有的管理模式提升到...
  • 供应链管理 纵向一体化(Vertical Integration) 扩大自身规模 参股供应商企业,所属关系 大而全,小而全 横向一体化(Horizontal Integration) 利用企业外部资源,快速响应市场需求 核心内容:产品方向和市场
  • 庄伟雄:基于移动互联网的供应链管理 每年互联网都有新的话题和方向,在不断影响我们的商业环境,作为一个电商企业,你自己的根本是什么。一品嘉总经理庄伟雄认为大家都想用移动互联网精神来运作企业,从企业的...
  • 供应商管理的库存(VMI)是供应链环境中的一种新的库存操作模式,它打破了传统的独立库存管理模式。 这是一种改进持续库存管理的合作策略,其目的是为用户和供应商获得最低的成本,在共同协议下由供应商管理库存,并...
  • 如今,不断进步的自动化技术,在供应链管理(SCM)优化方面正显示出巨大的潜力。 SCM需要质的突破 供应链及其管理往往是许多企业的核心。其通常涉及大量的后台操作,例如将产品从供应商转移到客户、监控库存水平...
  • 目前,经济全球化显著改变了国际市场,传统供应链正在朝着全球一体化方向发展,在此背景之下,智慧供应链对企业的重要性越来越凸显出来。 我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一...
  • 供应链管理SCM(一)

    2009-11-12 23:05:39
    供应链管理(Supply Chain Management , 简称SCM) :就是指在满足一定的客户服务 水平的条件下,为了使整个供应链系统 成本达到最小而把供应商 、制造商 、仓库 、配送中心 和...
  • 供应链管理(SCM)

    千次阅读 2005-05-31 19:34:00
    一、企业内部供应链 供应链管理是当前国际企业管理的重要内容,也是我国企业管理的发展方向。最初它起源于企业资源规划(ERP),是基于企业内部范围的管理。它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划...
  • 来源:资本实验室席卷全球的工业4.0革命几乎影响着每一个行业,包括各行业的供应链管理。在过去,供应链管理是令各行业都非常头疼的环节,因为传统供应链涉及大量模糊且无法访问的...
  • 百货中心供应链管理系统 百货中心供应链管理系统 摘要 近年来,随着计算机技术的发展,以及信息化时代下企业对效率的需求,计算机技术与通信技术已经被越来越多地应用到各行各业中去。百货中心作为物流产业链中...
  • 目的:本文旨在参与回答以下研究问题:区块链会成为供应链管理的常态吗? 提出了学术界和工业界关于在供应链管理中使用区块链技术的宝贵见解。 设计/方法论/途径:我回顾了 2008 年至 2020 年主要研究区块链技术在...
  • 灵活性的重要性早已在运营管理中广为人知,并且正成为供应链管理中的核心问题。 但是,研究人员之间的术语和方法有所不同,导致出现非系统性的理论。 本文对最新的高质量文献进行了调查,将有关实践,其前因和后果的...
  • 第1章 供应链管理及其发展过程1.1 供应链管理案例1.1.1 供应链管理为戴尔公司争夺市场第一做贡献1.1.2 供应链管理使波音公司稳踞市场首位1.2 供应链和供应链管理的概念1.2.1 供应链及共链管理的定义1.2.2 供应链...
  • 本文来自美团陈义宏老师的分享,介绍了2015年以前美团团购供应链的架构演进历程。 供应链系统简介 美团是以团购起家并作为核心业务,之后增加了一些支付、商家管理,包括验证、凭证方面还有其他的等业务。供应链...
  • 英国知名供应链专家Martin Christopher曾经说过一句非常深刻的话:“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链供应链之间的竞争。” 什么是供应链 在风云变幻、寡头纷争的O2O战场,美团屡出重拳并...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 26,631
精华内容 10,652
关键字:

供应链管理方向