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  • 二、信息化规划,信息化战略规划,信息资源规划,信息化项目规划它们之间有什么样的关系? 1.信息化规划: 2.信息化战略规划: 3.信息资源规划: 4.信息化项目规划: 引言: 首先,我们在学习信息资...

    目录

    引言:

    一、什么是信息?

    二、什么是信息化?

    三、什么是信息资源?

    信息化规划,信息化战略规划,信息资源规划,信息化项目规划之间的关系

    一、为什么会出现这些规划?

    二、信息化规划,信息化战略规划,信息资源规划,信息化项目规划它们之间有什么样的关系?

    1.信息化规划:

    2.信息化战略规划:

    3.信息资源规划:

    4.信息化项目规划:


    引言:

    首先,我们在学习信息资源管理的时候,必须需对所接触到的一些问题有一定的了解,比如说什么是信息?什么是信息化等等?有了这些问题在学习的时候就有了个大概的目标和方向。

    一、什么是信息?

    在遇到"信息"这个词时我们感觉很熟悉,但是让说出它的具体的定义就不一定能说出来了。所以我们要知道什么是信息,对信息有个明确的概念,这样才有助于我们以后的学习,在学习的过程中理解起来的更快一定,下面是一些对信息的不同的理解。

    美国著名物理化学家吉布斯Josiah Willard Gibbs)创立了向量分析并将其引入数学物理中,使事件的不确定性和偶然性研究找到了一个全新的角度,从而使人类在科

     学把握信息的意义上迈出了第一步。他认为“熵”是一个关于物理系统信息不足的量度。电子学家、计算机科学家认为信息是电子线路中传输的信号

    我国著名的信息学专家钟义信教授认为信息是事物存在方式或运动状态,以这种方式或状态直接或间接的表述

    美国信息管理专家霍顿F.W.Horton)给信息下的定义是:信息是为了满足用户决策的需要而经过加工处理的数据。简单地说,信息是经过加工的数据,或者说,信息是数据处理的结果

    根据对信息的研究成果。科学的信息概念可以概括如下:

    信息是对客观世界中各种事物的运动状态和变化的反映,是客观事物之间相互联系和相互作用的表征,表现的是客观事物运动状态和变化的实质内容

    二、什么是信息化?

    信息化通过从不同的角度,不同的理解和表达,都没有形成一个统一的定义,为了能够让人们有个具体的认识,得出了一下理解:

    (1)信息化是指信息技术在国民经济和社会生活中逐步应用的过程。

    (2)信息化是继农业化,工业化之后人类生存和发展的一个历史阶段,其结果导致人类进入信息化社会。

    (3)信息化是政府促进经济发展和社会进步的重要战略;国家信息化包含领域信息化,区域信息化,企业信息化和家庭信息化与个人信息化等多个层面。

    (4)信息化是各级社会组织为顺应社会发展潮流而从事的应用信息技术提高信息资源开发和利用的有效的活动。

    三、什么是信息资源?

    把信息看做信息资源即形成信息观,既是社会经济发展的产物,也是人类认识演变和深化的结果,还可以认为它是人类社会智慧的结晶。

    有了这些认识,我们大概对信息和信息化有了个大概的认识,通过对这些知识的认识,进行对信息资源管理,管理需要一系列的体系架构,通过对信息化规划,信息化战略规划,信息化资源规划,信息化项目规划,让信息井然有序的为人类所利用,创造更大的价值。下面就看看他们之间的关系吧?

    信息化规划,信息化战略规划,信息资源规划,信息化项目规划之间的关系

    一、为什么会出现这些规划?

    世间万物,在有了需求人们会指定出相应的对策,这里的信息化也是有了需求才会出现相对应的解决办法。在人类利用信息和信息组织时发现了一些问题,这些问题就是“信息孤岛”,“IT黑洞”,“IT项目泥潭”等许多问题。为了规避风险,保证信息建设成功和健康发展,需要对组织信息化进行周密的计划。

    二、信息化规划,信息化战略规划,信息资源规划,信息化项目规划它们之间有什么样的关系?

    1.信息化规划:

    信息化规划是信息化工作的前瞻性的全局安排,是对信息化建设过程中的重点,步骤,人员技术,资金等要素进行统筹谋划。

    2.信息化战略规划:

    信息化战略规划是描述组织信息化建设的方向,重点,步骤和措施等的策略,它是组织信息化建设与发展的整体思路与指导体系。

    企业信息化战略规划是指为满足企业经营需求、实现企业战略目标,由企业高层领导、信息化技术专家、信息化用户代表根据企业总体战略的要求,对企业信息化的发展目标和方向所制定的基本谋划。企业信息化战略规划就是对企业信息化建设的一个战略部署,最终目标是推动企业战略目标的实现,并达到总体拥有成本最低。

    3.信息资源规划:

    信息资源规划是对组织管理或经营活动所需要的信息,从生产、获取、到处理、存储、传输及利用经行全面的规划。

    4.信息化项目规划:

    是指在企业发展战略目标的指导下,在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上,诊断、分析、评估企业管理和IT现状,优化企业业务流程,结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握,提出企业信息化建设的远景、目标和战略。通常企业在进行信息化规划时,会通过三种方式来进行信息化规划工作。聘请专业信息化规划咨询公司;与在信息化规划方面有经验的专家开展微咨询活动;以及依靠企业内部力量完成信息化规划项目。传统的信息化规划公司可以帮助企业建立完备的信息化规划体系;微咨询可以帮助企业提炼信息化规划的焦点问题,让企业借鉴他人的成败经验,避免陷阱。

    信息化战略规划确定了信息化建设体系架构和重点任务,信息资源规划对组织所需要的信息资源经选哪个了全面的分梳理和标准化,为组织实现共享和统一高效地管理信息资源提供的基础。通过对上述的一系列规划,让我们对一个信息管理整体的规划,对整个业务流程执行起来就有了个大方向,从而使信息化管理得到更好的发展,对出现的问题指定相应的解决策略。

    总结:对所学的知识点形成一个完整的体系理解,知道他们之间的关系学习起来就容易多了。

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  • XX公司信息化建设草案

    千次阅读 2011-10-02 17:17:18
    为了更好地厘清企业信息化现状,深入理解信息化建设目标,提高企业信息化水平,为企业提供包括内网办公、两厂生产等全过程数据实时动态管控,提升企业办公和生产效率,有效降低库存,加快资金周转率,提高工作效率和...
     提要 
    

    企业信息化现状

    存在问题

    信息化建议

           原则

    目标

    规划

    投资回报

    建设周期

    说明

    提要

    为了更好地厘清企业信息化现状,深入理解信息化建设目标,提高企业信息化水平,为企业提供包括内网办公、两厂生产等全过程数据实时动态管控,提升企业办公和生产效率,有效降低库存,加快资金周转率,提高工作效率和管理水平,特制作此信息化建设草案,供议。

     

    企业信息化现状

    通过对于分公司1和分公司2两家公司的初步了解,结合与两家公司相关人员访谈,可以看出,两家公司IT架构清晰,系统设置合理,综合考虑各种硬件、软件配置的适用性、可行性、性价比。

    网络结构方面,分公司1和分公司2公司都是光纤公网固定IP入户,从源头上保证两家公司内部网络速度的流畅。两家公司都设有本地服务器,且选用IBM机架式服务器从硬件上保证了服务器的速度、安全,同时该服务器兼做文件服务器、财务服务器和数据库服务器(泰特尔公司)。同时还设有网络共享打印机,公司内部网络组织结构都是使用二层主流交换机(TP-Link 1024s),且内部每个客户端PC机上都设有固定IP,固定IP地址使PC机运维、管理更方便。

    软件使用方面,除了日常常用的办公软件外,还有公司内部自行开发的办公平台,包括了日常工作的大部分工作,解决了日常办公的很多问题,且应用非常广泛,方便灵活。同时在分公司2公司内部还使用金蝶K/3ERP管理软件,以财务为核心,包括财务会计、供应链管理(采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算)、人力资源模块,具有很好的优化管理基础。

    存在问题

    在对两家公司的走访过程中,也发现了一些问题,具体如下:

    Ø       信息相互孤立

    从目前来看,上海总公司、分公司1、分公司2三家公司都有自己的系统和平台,包括财务软件(用友、金蝶),都有自己的服务器系统,但是三家公司还不能在统一的操作平台上进行操作,形成相对地信息孤岛,无法更好地汇总来于几家公司生产、办公信息,从而对信息、对反馈不能进行更好地处理和整合。

    Ø       应用不充分

    现在上海总公司应用最充分的就是办公平台,基本解决大部分办公需求。分公司1内部使用的系统为金蝶K/3ERP,该系统现在大部分都是由财务部门、 仓库部门、采购部门使用,其它部门应用还比较少,且只有4个并发点。而生产过程全过程包括“销售——采购——入库——出库——领用——生产——成品入库——出库——回款”等整个流程还不能有效地形成闭环,还不能在泰特尔公司内部很好的开展和应用。

    分公司2因为刚搬新厂不久,财务软件使用的是用友U8产品,而公司内部除了一台文件服务器外,没有内部协同办公平台,也没有涉及整个生产环节的管理系统,大部分信息还是按照传统方式进行处理和管理, 这种方式可能会带来效率低下、信息不及时、不流畅、各种工作信息无法及时监督和及时归档等问题。

    Ø       信息整合与个性化

    各分公司由于生产信息松散地存在于各公司的各个系统当中,直接影响各种文件归档、查找、管理和共享,同时由于信息不能有效整合,无法及时对这些信息汇总作深入分析,进一步发现问题,无法对各公司数据进行系统评估,无法对公司进行统一部署,进而可能会影响公司决策。

    对于公司组织结构内部各角色来说,每个角色的关注点不同,需关注的信息自然有所不同,但由于信息是松散的组织,无法根据岗位角色自动对现有的信息进行有效的分类、整理、进而对每个不同的角色展示不同的信息。而依一般规律,公司的信息几乎每个月就会以倍数增长,每个角色要查找自己关注的信息会越来越长。从而会影响公司效率。

    信息化建议

    Ø       原则

    目前公司网络规划完善,信息化系统具有一定的应用基础,建议采用“整体规划、分步实施”的原则,依据企业处于不同的阶段进行不同的信息化建设,结合实际,逐步实施,分模块、分系统推行,不冒进和快上,形而上,搞“形象工程”。

    Ø       目标

    信息化建设的目标是使用软件为企业管理服务,因此信息化建设应该包括完善企业管理,梳理企业管理表单及流程,并使之顺畅运行。

    分公司1由于搬新厂,网络、文件服务器基础相对完善,但是涉及企业内网行政办公、各种合同、手续流转、审批还正在健全中,而涉及企业生产管理的全过程监控还比较薄弱,可以先在内部推行内网办公平台,建立各种日常办公,生产各环节审批等管理,实现无纸化办公、监控各生产环节,之后结合财务软件升级,选择合适的ERP软件、模块把涉及生产管理各环节数据进行汇总,集成和处理,能够使不同角色都能看到关注点的数据,并以数据透视表、透视图等方式直观体现,从而完善企业管理。

    分公司2由于现有金蝶K/3 ERP,该ERP软件中已经供应链各模块,包括采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算,还有财务会计等模块,目前看基本能满足生产管理需要,可以从生产各环节对该软件充分使用,按正常生产环节流转起来,在各部门充分应用后考虑与OA接口,实现对公司内各数据的透视管理。从OA与ERP接口,并在OA协同平台上实现数据透视功能费用要比在ERP上实现该功能要低得多。

    对于外贸公司而言,由于现在自行开发的应用平台,已经基本满足大部分要求,而且外贸公司大部分都比较熟悉该平台,前期可以考虑自有平台与外部购置的平台平行运行,减少使用的不适应性。

    Ø       规划

    根据目前国内企业信息化建设的现状,结合实施信息化的实际,在企业实施信息化建设当中最近几年每年都约有20%的失败率。在这些失败的案例中,问题是多方面的,有企业对软件实施期待的问题,有软件本身的问题,还有实施过程中实施人员对企业管理、流程认真不足的问题,还有软件在企业上线后没人使用,形成“僵尸软件”等等问题。究其原因,都跟企业对软件的评估与推广有关。因此,进行风险管控是企业信息化过程中必须要考虑的重要因素。

    为了有效地降低风险,结合我们公司“集中管理,分散经营”的现状,从管理角度要实行“一把手”工程,需要公司最高层领导支持和推动。信息化建设方面可以考虑采用“三步走”策略——从简单到复杂。第一步,即软件部分先上线OA协同办公平台,OA系统主要完成公司内部各种流程、表单、生产各环节审批,包括简单的CRM、HRM等功能,并着力进行推广。第二步,在公司真正内部实现无纸办公化,OA系统应用程度很高以后,根据实际情况考虑将公司内部财务系统进行整合,实现统一的操作平台。第三步,在集团公司与各公司财务软件统一平台后,就形成统一的对外数据接口,再考虑增加ERP的部分模块,ERP系统增加模块主要用来存储生产过程产生的各种数据,并在ERP上线推广后将ERP相关数据与OA对接,决策层可在OA系统平台查看数据。形成商业智能BI系统,使其对企业内部各种数据进行有效整合,有效避免“凭经验、拍脑袋”的风险和隐患,真正实现数据能为公司高层提供辅助决策依据。同时OA系统、CRM系统、财务系统和ERP系统都上线运行之后,根据公司需要,可以自行开发一些个性化的软件系统,对上述软件系统的进行补充。

    如果说信息化建设采用三步走是遵循人的认识规律,有效解决软件上线风险的话,那么信息化建设风险很高的实施推广则可采用“从点到面”的方式。点,就是以分公司1为点,把公司各种流程、表单、管理制度都能在OA协同平台建立并推广开来后,切实解决了很多工作当中的问题后,可以积累一些有益的经验,之后可以向集团下其它公司推广,实际完全的行政、生产数据无纸化、数据管理集中化、数据分析透明化。

    根据信息化建设的整体规划,为保证数据安全,网络规划采用“集团公司—VPN——子公司”模式。即各公司具有独立的服务器,在集团公司设置总服务器,集团公司与子公司之间通过VPN相连接。OA、ERP等程序和数据服务器都存放在集团公司机房,各子公司通过VPN(具有网络加速功能)连接到OA、ERP服务器上。依照集团公司光纤8M带宽,分公司1和分公司2公司都是光纤接入的网络,两家公司接入集团公司服务器速度应该很快,只有很小的延迟,不会页面很卡打不开等类似情况。同时VPN连接可以解决敏感数据在数据传输过程的安全问题。具体网络拓扑图如下:


    Ø       投资回报分析

    公司的任何投资都希望得到回报,而且越高越好,信息化建设也不例外。但是相对于IT项目“真金白银”的投资来说,其回报是难以用数字计算的“软回报”。其特点就是投资收益的难以计量、收益期限的不确定、无形收益、需要连续投资和收益易受外在大环境影响。有些是定量的,而有些是无法量化的。可以量化的数据包括:

    u     降低库存(库存占用、库存资金周转次数、盘点误差);

    u     合理利用资源(缩短生产周期、订单周转天数、采购成本费用、提高生产效率、减少库存面积、减少加班);

    u     按期交货,提高客户服务质量(按期交货率);

    u     降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润;

    u     减少财务收支差错、减少经济损失。

    不可量化的数据包括:

    u     公司高层和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况;

    u     企业员工面貌和素质有很大变化;

    u     管理人员从事务性工作解放出来,致力于规范化、实质性的管理工作;

    u     规范公司管理,对产品质量有保证作用。

    总得来说,IT项目投资给公司带来的回报可分为三个层次:基本的第一层是,提高效率,即加速现有流程,节省大笔开支;第二层,可以提高生产率,即以减少的人力、物力完成更多的工作;第三层,可以完善或改变企业的经营模式,从而获得竞争优势。

    根据公司现在的硬件基础结构,IT项目投资中包括三方面成本:一、计算机应用基础设施费用,主要就是各种计算机系统和网络设备,大约点总投资的30%;二、应用系统软件的开发、购买、集成费用,约占总投资的40%;三、应用系统的实施、维护、升级和推广等费用,约占总投资的30%。具体投资与成本主要包括:(1)项目前期准备工作;(2)项目的系统选型投资;(3)IT硬件的投资;(4)IT软件的投资;(5)IT网络的投资;(6)IT以及相关技术和管理的培训投资;(7)项目咨询投资;(8)项目系统测试投资;(9项目系统转换投资;(10)项目系统安装投资;(11)项目系统运行投资;(12) 项目系统管理投资;(13)项目技术支持投资;(14)项目内部维护投资;(15)项目的机会成本;(16)项目的隐含成本。而其中一些成本,可以由公司内部消化,不计在内。

    而投资的效益则需要一段时间才能显示出来。小型软件系统投入运行后需3-6个月才能显示出来,而大型系统,像ERP系统经济效益一般在6-12之后才能显示出来。我公司IT项目投资成本(估算)大概包括:

    项目

    费用(单位:万元)

    备注

    硬件

    12万+6万

    计算机硬件系统、网络设备

    软件

     

    包括OA、CRM、ERP等

    维护

     

    后期运维

     

    但根据IT项目建设经验和行业大致标准,其间接经济效益指标基本在一定的范围内,如下表

    信息化建设间接效益指标

    业界统计范围

    存货周转率提高

    20-40%

    应收账款周转率提高

    减少应收账6-7%

    销售费用降低

    8-11%

    制造费用降低

    12%

    管理费用降低

    4-12%

    而若计算IT项目的投资回报率ROI,需要考量的财务数据包括:销售收入、平均库存余额、平均应收账款余额、销售费用、管理费用、制造费用、采购费用、产品销售成本、销售利率以及资金成本。具体数据需要汇总系统上线前的“旧数据”,系统上线正式运行一段时间后的“新数据”,可以更好的进行投资回报率的分析对比。但一般来说的投资回报率如下(其中投资回收期具体时间需计算得出,表中数字指大致范围):


     

    项目

    单位

    数据和指标

    备注

    间接经济效益

    万元

    待定

    建设与经营期5年平均

    投资回报率

    %

    待定

    建设与经营期5年

    财务内部收益率

    %

    待定

    建设与经营期5年

    投资净现值(折现率10%)

    万元

    待定

    建设与经营期5年

    投资回收期

    3.5-4.5

    含建设期3年

     

    Ø       建设周期

    完成OA、CRM、HRM、MRP、ERP等包括行政办公和生产各流程管理全部信息化建设,初步预计建设和运营期5年,计划使用期10年。


    说明:

    以上数据和依据仅为分公司1和分公司2相关情况为例,且了解不够深入,难免有偏颇之处,规划建设以总公司实际IT五年规划为准,本文仅供参考。


    本文原创,转载请注明出处。

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  • 看医疗行业如何建立信息化战略决策

    千次阅读 多人点赞 2016-07-15 09:59:07
    在市场经济不断深化的今天,“互联网+”和大数据的爆发式增长,数据、信息已成为一种重要的战略资源。传统的管理理念与模式已不适应当前的信息社会,企业的取胜必须依靠信息与创新。

    在市场经济不断深化的今天,“互联网+”和大数据的爆发式增长,数据、信息已成为一种重要的战略资源。传统的管理理念与模式已不适应当前的信息社会,企业的取胜必须依靠信息与创新。

    在医疗行业,以西方国家为首的医疗信息化已经走在前列,而在我国,这样一种趋势也在蓬勃发展。

    某著名医疗集团是一家集药品、保健品生产销售于一体的现代医药企业集团。其妇炎洁、优卡丹等产品分别为中国女性保健护卫市场和儿童感冒药市场的领袖品牌。目前已成功上市,旗下拥有3家医药科研机构,13家药品、保健品生产企业,5家销售物流企业,员工6000余人。

    该集团的信息化建设应该是迅速的。自2005年3月与金蝶软件公司合作以来便开始全面启动信息化建设,对企业营销、财务、人力资源、供应链、知识等多方面和层次实施规范的信息化管理。

    尽管EAS及其周边信息系统已运行多年,对一线业务运行提供了有效支持,积累了大量业务数据,但在数据集成和分析上还存在不足,尤其是对中高层的战略决策上未能提供有效的数据支撑。因此,全面化的数据分析建设迫在眉睫。

    企业需求:

    •  目前集团正处在管理上升阶段,强化管理、优化运营,都须要有及时、准确、全面的数据信息来作为依据。
    •  需要一个能够集中体现企业运营活动状况的、全局的、直观的、可视化的BI报表系统,集成各IT系统的信息数据。
    •  以预算、费用、库存计划、S&OP、销售、财务、生产、供应链等业务领域的管理主题,统一展现企业运营活动的状态信息,统一管理技术信息、业务信息、资源信息以及知识信息,根据不同的主题与维度对信息数据进行自动化的加工与分析,以供决策和运营管控的运用。

    面临挑战:

    1. 当前的业务数据分散在各个应用系统之中,各系统间的业务数据未经整合,很难得到统一、完整、直观,并能从各个业务主题与维度展现运营活动的管理数据。
    2. 管理报表许多都需要手工填制、分层上报、合并、加工,耗费了大量的管理资源。效率低下,其实时性、准确性、全面性都存在局限,不能充分地体现企业整体运营的现实状况。
    3. 业务的扩大,业务数据的迅速增长,伴随企业管理措施的落地与强化,经常有业务改革与调整。管理报表的数据采集与合成制作,无法跟上其业务的发展速度。无法及时、准确、全面的进行业务数据分析,体现于指导企业运营。
    4. 在企业经营管理、经营决策、战略决策、风险管控上,经常出现信息数据依据不足、不准确,判断困难的情况。

    解决方案:


    1、 整合各系统业务数据,做好数据分类与管理

    ①考虑到企业未能有良好的数据平台支撑,利用FineBI的ETL工具,将仁和集团所有系统的数据进行抽取、转换、加载到Finecube中形成立方体数据。

    ② 由于企业系统内拥有较多的结构化和非结构化数据,因此利用ETL能很好的实现数据信息的清洗。底端,再通过与报表工具finereport的搭配,将需要手动录入,审批,合并的非系统数据写入,实现自动化。

    ③能够对抽取的数据进行数据业务包的配置,按照业务分析的需求做好数据的分类和管理,读取表间关联,读取字段转义,为后续的BI报表生成,查询,以及多维分析,挖掘奠定基础。

    表关系视图

    2、 可视化的报表生成,自由拖拽多维分析,为业务部门提速

    集团内部业务部门按主题,多维度分析与某项指标相关的影响要素。为此其提供了可供自由选择的过滤控件,计算指标,联动和钻取,以及切片,切块等换维操作,以及数据预警等功能。尤其是生产,销售以及配送部门均可以实现实时的业务分析,满足业务快速变化的需求。

    产值分析

    3、 集中统一的决策管理平台,助力信息化战略决策

    这样一个平台实现了报表管理、用户管理、机构管理、权限管理、定时调度等,进而支撑起“一个平台”的信息化管理方式。最重要的是,领导层通过这样的可视化能够对经营情况有更加全面的了解。

                                                                                                                            决策平台示例


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  • 企业信息化的盲点

    千次阅读 2007-05-31 12:04:00
    企业信息化进行到今天,可以说,信息化成功与失败的案例比比皆是,成功各有各的方法,失败也各有各的理由,但企业信息化存在的一些盲点,或多或少这些失败了的企业都是栽在这上面的。 一、企业领导层对于信息化...

       企业信息化进行到今天,可以说,信息化成功与失败的案例比比皆是,成功各有各的方法,失败也各有各的理由,但企业信息化中存在的一些盲点,或多或少这些失败了的企业都是栽在这上面的。

         一、企业领导层对于信息化观念的盲点

      国内众多企业的领导,对于信息化有一种常识性的误区,认为一上信息化,企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解,这种倾向随着ERP(企业资源计划)这个词汇和概念的炒作,似乎越演越烈。无论是媒体、培训班还是是研讨会,每每一讲ERP总是有众多的好处,不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类,同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统,这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱,而且还殃及企业的高层管理人员,好像一上系统万事皆休,一切都太平了,企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表,更有甚者还认为是企业先进生产力的代表,可是一到现实,问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业,大家一提起ERP却都眉头紧皱,似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难,这着实的让企业领导不知所措。 

      这种现象在国内普遍存在,一个对于信息化充满良好愿望的企业,一旦选择ERP就容易达到无法自拔的地步,不知何时实现信息化,大笔的人力成本、资金、时间都已经投入,实在是心有不甘。为何会产生这种现象呢?实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够,现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想,要实现企业信息化,必须着眼于企业管理的需求,抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈,通过信息化的分步改造予以建设。

      二、信息化战略的盲点

      国内企业在运作信息化过程中,几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义,没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局,企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞,往往头脑一热,在经过软件企业的强力推销和市场推动,一不经意就上了一个系统,至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想,这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致,形成众多信息的独立体,使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马,而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究,企业人员素质等等一系列因素,对症下药,在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时,着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划,使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。

      三、业务流程、管理流程的盲点

      企业信息化的采用,必将引发企业业务流程的改造,管理流程的改造,这是不以人的主观意识去改变的,你不想去改造它,让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式,这样不会给企业的管理带来太大的变革,充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量,让信息流动加速,而其它的一切如果全无改变的话,信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作,这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃,这种信息化只是一种手工的替代品,无法称之为数字化下的信息系统。 

      所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整,使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一,在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词,而没有使用变革,这是应为在国内的大部分企业上信息化时,不能够也没有必要实现流程变革、组织变革,因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃,因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。 

      四、系统建设合作伙伴选择的盲点

      国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司,国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类,国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下,一举成名后步入企业信息化领域的软件商,也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮,同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想,当然还有上千家名不见经传的中小软件公司。当企业面对如此众多的软件公司时,已经不知如何面对每一家软件商,无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至,在众多的口若悬河后,让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择,任何一家说的都信誓旦旦,好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生。在这种困境中应当如何把握呢,其实很简单,一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商,根据自己企业规模,选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商,而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。 

        五、信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点

      信息化过程是漫长的,不可能、也没有任何方法一蹴而就,只能按照预先选择好的操作步骤和方法逐步去实现,如果不甘心一步一个脚印,那么信息化的下场将是非常凄惨的,同时在操作每个步骤时,必须非常关注每个步骤的需求范围,不能够、也绝不可能把我们所设定的范畴随意放大,如果放大将带来巨大开发困难和实施困难,超越范畴实际的问题是现有软件无法使用,必须经过客户化过程才可以使用,这无形中增加了系统上线的时间、同时也增加了系统的不稳定性,为实施的成功带来了非常大的困难,这种困难会影响企业内部使用人员的信心,也有可能会造成信息化过程中的失败,同时也影响了企业信息化战略所确定的各个阶段的目标。

      六、企业工作人员信息化启蒙的盲点

      企业的不同,决定了不同企业间人员素质的不同,软件商、企业信息化人员以及企业领导层决不能过高地认为,信息化只是一纸行政指令就可以摆平企业内部的部门、以及相关人员,如果忽视了这一点,会给信息化在实施过程中带来相当大的阻力,没有人知道在实现信息化后对于人员的选择,是继续留用、还是换做它岗,甚至准备裁员,这对企业内部的员工会产生非常大的恐惧感,不但要求企业员工学好信息化还要考虑未来是否下岗,试想在这种恐惧与矛盾中信息化过程只能够是艰难与困苦的。 

      为了摆脱这种困难,必须强化教育,这种强化不是说教,而是一种非常现实的、激昂的、危机性的教育,让全体相关人员都意识到信息化实际上时企业走向长远的必然选择,同时还是提高每个员工就职能力的一次提高,通过教育要摆脱他们心中的阴影,只有这样才能够避免员工和部门领导的抵抗。 

      七、企业信息化人员的知识结构的盲点

      企业的信息化人员大都年轻,年轻的几乎让你感到他们没有太多的工作方法与工作思路,没有太多的人懂得信息化人员必须与企业的工作实际相互结合,这样造成了技术与业务的脱节。与此同时又有许多企业地处偏远,并不太了解外面的技术已经日新月异,还抱着原有的一些技术观念在看待事务。而在企业工作中感觉最多的是,企业信息化人员还有许多埋头于数据库技术、网络技术、JAVA技术、SAP技术、网页编程技术,这是让人最感到可怕的,所以企业的信息化人员要想真正做好企业的信息化必须要下到车间、下到销售部门、下到采购部门、下到财务部门去虚心请教,了解业务流程、了解管理结构、了解一些与管理相关的知识,还要锻炼自己在工作中的管理能力,只有这样你才能够站到自己企业信息化的潮头,才能够为企业信息化出谋划策,否则只是一个普通的工程技术人员而已,无法让自己成功! 

      要解决上述七大信息化过程中的盲点,必须通过专业的信息化宣传、教育、演讲、文化传播、知识传播、工作方法传播,让企业的领导层、企业的管理层、企业的主管以及企业的普通员工,真正了解如何避免信息化中的盲点、不再重蹈前人在信息化过程中所经历的失败与痛苦,只有这样才能够让企业走向成功。与此同时为企业制定详尽的信息化战略,让企业不再盲目,不再害怕面对众多的软件公司、不在犯选择软件伙伴的错误、不再让企业信息化过程中无计划、无规则、无方向,让全体员工能够感觉到企业信息化带来的益处,这种益处不单纯体现在为企业、同时体现在为每个员工自身发展所带来的益处。

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空空如也

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