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  • 企业信息化管理(Enterprise Informatization Management,简称EIM):是指对企业信息实施过程进行的管理。是信息技术由局部到全局、由战术层次到战略层次向企业全面渗透、运用于各个流程、支持企业经营管理的过程。...

    企业信息化管理(Enterprise Informatization Management,简称EIM):是指对企业信息实施过程进行的管理。是信息技术由局部到全局、由战术层次到战略层次向企业全面渗透、运用于各个流程、支持企业经营管理的过程。

    一、企业信息化的概念
           企业信息化是指企业广泛利用现代信息技术,充分开发和利用企业内部或外部的,企业可能得到和利用的,并与企业生产经营活动有关的各种信息,以便及时把握机会,做出决策,增进运行效率,从而提高企业竞争力水平和经济效益的过程。

          通俗点讲,企业信息化就是组建企业的神经系统,神经系统的好坏反应了企业决策与判断的好坏与快慢。

    • 精髓

    企业信息化管理的精髓是信息集成,其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘,通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来,共享信息和资源,同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户,有效地支撑企业的决策系统,达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的,增强企业的市场竞争力。    

    • 范畴

    ERP、OA、CRM、BI、PLM、电子商务等等都已经成为企业在管理信息化过程中不可或缺的应用系统。在这其中,ERP正在向高度整合的全程管理信息化迈进。当前,国内企业如何更大程度参与国际化市场竞争,怎样摆脱繁复的组织架构,打造最优价值网络成为困扰已久的问题。                                          

    二、企业信息化的内容包括:
    ⑴、合理构建企业的业务流程和管理流程,完善企业的组织结构、管理制度等;
    ⑵、建立企业的总体数据库;
    ⑶、建立相关的各种自动化及管理系统;
    ⑷、建立Intranet(局域网),达到企业内部信息的最佳配置;
    ⑸、接通Internet(互联网),获得与企业经营有关的信息,充实自己信息资源。

    二、企业信息化的作用
    1、企业信息化,能提高企业经营管理信息的准确性和及时性,有助于企业决策的进一步科学化。
    2、企业信息化,能促使企业业务办事程序和管理程序更加合理,从而有助于增强企业的快速反应能力。
    3、企业信息化,能进一步促进企业资源的合理组合及利用,使其在现有资源条件下达到最佳利用效果,从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率。
    4、企业信息化能给企业提供一个的强大、快捷的信息交流平台,有助于我们紧紧跟踪一些先进经验和成果,从而有助企业的发展,提高员工的创新能力。

    信息化与企业管理的关系
    企业的管理离不开信息系统的支持,信息化建设要在企业的管理框架下进行。企业的经营战略决定了企业信息化的战略。这就像企业的各个部门都要根据企业的经营战略来制定本部门的发展规划一样。反过来,信息化对企业管理的支持作用也是显而易见的,就像企业的财务、研发、人力等部门对企业的管理支持一样。

    在企业总的管理框架下实施的信息化建设对企业的管理支持主要表现在以下几个方面:
    1) 信息化的实现过程可以使企业的组织架构更合理
    每个企业从开始到现在,经过不断的合并、分拆、重组等等,企业的组织架构与部门设置、各单位的职能定位等趋于混乱,工作范围出现交叉,权责不清。在实施企业信息化的过程中,我们必须结合ERP先进的管理思想和咨询专家的建议,对组织架构重新定义和职能划分,使企业的组织架构能够与ERP有机的结合,为业务流程的改造和重组打下基础。可能对有的企业来说,组织架构不一定要变动,但对于大多数企业来说,部门的职能是需要重新定义的。

    2)信息化的实现过程就是对于企业整个管理流程进行分析、重组、改造的过程。
    与组织架构的定义一样,企业在不同的时期,为了管理的需要出台许多流程,不仅总部出流程,分公司甚至各部门也出流程,这些流程都在企业这个肌体上活动,在没有一个大的、统一的框架(明晰的组织架构和明确的职能定位)之下,流程与流程之间存在重复、冲突,或者盲目,难免会出现混乱。比如某企业:在实施企业信息化之前,虽然集团总部规定业务人员是不允许接触贷款的,但在实际操作过程中,为了回款及时,或者客户不想来回奔波。就会委托业务人员或者送贷司机把贷款带回公司。由于公司也能够及时得到回款,就默许了此事。但在ERP系统中规定,必须由客户方人员先付现款或者电子借记卡划款,由系统出具交款单据后,仓库方可发贷并开具出库单,由出库单生成销售发票,没有前面的数据输入在系统中是不可能出现后面的单据的。门岗对出库单和销售发票核对后方可放行。通过新的业务流程的实现,变成了真正意义上的“先款后贷”有效规避了经营风险,因为该集团各公司以前发生过数次司机或业务员携款潜逃的事情。也发生过送错客户和送错贷的事情。在信息系统中,对某项业务来说全集团各公司必须统一执行唯一的流程,就有效避免了个别公司的流程变相执行情况,从而降低了风险。
    3)信息化可以提高资源的共享程序,使业务处理更快捷、准确,提高了工作效率,降低了劳动强度,从而提高企业的反应速度。
    利用电脑来处理信息的特点就是速度快、准确。各个业务部门使用ERP系统后,系统中的数据是共享的。基于同一个数据库的数据,按照定义的业务流程快速流动,使业务处理快速、准确,提高了企业的反应速度。还以刚才的某集团为例,对产品销售而言,整个业务活动在ERP系统中处理过程是这样的:仓库根据实际发贷品种及数量录入出库单,出库单打印存档并自动传递到销售系统,销售部门(配送部门)打开出库单后,对需要调整的项目进行调整(比如销售单价),然后下推即可生成销售发票,生成的销售发票打印存档可自动传递到财务系统。财务人员对销售发票调整后下推即可生成凭证。这样,数据由仓库人员一次性输入,流程后面的多个部门共享,有效提高工作效率,降低了劳动强度。该集团实施ERP后,财务结账日期由原来的下月15号结账,缩短到下个月3号结账,财务分析四十多张报表由系统自动出具,使集团高层能够及时掌握企业的运营状况并作出经营调整,提高了企业对市场的反应速度。

    4)信息化加强了对企业资源的整合,提高了对客户的服务质量。
    客户服务是企业面向客户和消费者的一个窗口,是企业形象的集中展示。客服的服务质量和服务效率是非常重要的。通过对企业业务流程的改造和企业资源的整合,能够加强对客户服务部门的内部支持,使各种资源能够顺利为客服所用,从而提高对客户的服务质量。
    5)信息化可以对企业的经营状况进行数据分析,提供对管理决策的支持。
    利用信息系统对企业的经营数据分析,从而提供对管理决策的支持是可行的。通过信息系统数据提取或者对数据仓库进行数据挖掘和钻取,对企业的经营数据进行多维度的分析,然后对市场的发展做出预测,从而对管理提供支持。
    6)信息系统是一个"柔性"系统,企业的管理水平有多高,它能给管理的支持就有多大。信息系统是以计算机为基础的。计算机永远不会超过人类的智能水平。但是,当人类告诉计算机计算流程和方法以及规则后。计算机可以快速、精确的计算,这是计算机的优势,所以,基于计算机的信息系统是一个”柔性“的系统,使用它的人能够给他赋予多大的能力,他给管理的支持就有多大。与企业管理水平是息息相关的。
          所以说,信息系统对企业管理的支持作用是很重要的,也是强有为的。基于这样的认识,企业的信息化就不是上不上的问题,而是怎么上的问题。结合公司的现状和我们建设目标,我们可以制定出企业信息系统建设框架:
    作为这个框架的实施主体,公司信息中心的工作应该是”致为于企业的信息化建设“。组织黑格尔的制定、工作目标的制定、工作的计划与开展都应该围绕这个中心来做。建立企业完善的信息系统,不仅需要明确的信息技术战略、合理的信息系统架构、有效的信息系统规划和建设,更需要完善规范的信息技术管理。


    对于我们公司而言,信息技术管理亲应遵循”集中管理、统一领导、分散部署“的原则。
    1)全集团的信息化建设事项由集团信息中心统一管理。包括信息化建设的规划、方案制定、需求调研、实施步骤、人员配备、培训,与外部相关单位的协调等等。包括各个公司的信息化建设规划也必须由信息中心统一制定、统一安排。因为信息化建设最大的困难是执行,牵涉到各个部门、人员的利益。如果不由信息中心统一管理、加强控制,在实施的过程中就很有可能变形走样,各项计划难以贯彻执行。具体来说就是重大事项统一协调、具体实施统一组织。
    2)具体的技术事宜也由信息中心统一管理,公司总部各部门、各销售公司和科研单位不再另设信息技术管理部门或专业人员。技术性工作由信息中心统一管理,便于标准的统一和各项资源的调配,也有利于加强公司信息化方面的技术力量。
    3)各生产基地要设置信息科,归总部信息中心统一领导也可挂靠到某一个部门。生产基地的系统管理员对信息中心负责,人员的任命、调动、薪资标准等由信息中心统一管理。
    信息中心成为企业信息化建设的知识、技术和管理中心。由于各生产基地的系统管理员由总部统一外派的,与信息中心在管理上是一体的便于信息的上通下达也增强了信息化建设的执行力。
    4)在必要时,公司总部可以派技术人员去当地分支持机构协助解决问题。

     

     

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  • 本书是从企业应用角度论述信息化建设专著,面向企业和政府等行业应用中高层管理人员和IT技术应用人员,也可以作为高校相关专业师生的参考读物。 本书定位于一个组织(包括政府、区域和城市、企业等)的信息化建设...
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  • 随着信息技术的产生和不断发展,与之相关的组织和经济实体都发生了巨大变化。...企业信息化这股浪潮中应及时转变观念,摒弃旧习,大胆创新,勇于改革,借此契机建立现代企业制度,提高企业竞争力。
    随着信息技术的产生和不断发展,与之相关的组织和经济实体都发生了巨大变化。计算机和信息技术的开发和应用将对大多数组织的结构和业务处理带来具有深远意义的影响。今天,随着中国加入WTO,面临全球信息技术的飞速发展和市场竞争的加剧,原有的企业组织结构和管理模式已经不能适应新的环境,企业迫切需要进行组织变革,以便在激烈的竞争中处于不败之地。信息技术的应用不但需要企业变革原有的模式,并且还推动了这种变革。企业在信息化这股浪潮中应及时转变观念,摒弃旧习,大胆创新,勇于改革,借此契机建立现代企业制度,提高企业竞争力。
    


    一企业信息化的涵义


    信息化一词最早由日本学者在20世纪70年代提出,但关于它的具体涵义至今还未有定论,因为信息化本身始终处在一个动态变化发展的过程之中,所以也很难对它下一个完全严格的定义。但综合来看,信息化是指在经济和社会生活中,普遍采用先进的信息技术,有效的开发和利用信息资源,以推动工业化社会向信息化社会的转变,最终引起整个社会经济的进步。信息化涉及到社会生活的方方面面,包括企业信息化、教育信息化、政府信息化等等。企业作为国民经济的细胞在这股信息化浪潮中首先受到冲击,并且其信息化水平直接影响着整个社会的信息化水平高低。由于行业的复杂性和多样性,我们也很难对企业信息化下一个完整的定义,一般来说它包括三个层面的涵义:


    1生产制造过程的自动化


    在企业生产的全过程,包括产品设计、生产监控处理等环节利用信息技术搜集、传递、处理、存储与生产相关的各类信息以达到生产过程的自动化和智能化。在这里用到的信息技术主要有计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)等。


    2企业管理的信息化


    企业利用信息技术将管理过程中各种资源有效集成,实现物流、资金流以及信息流的无缝连接,以提高企业的管理水平。这阶段用到的信息技术有物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)以及客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务(EB)等。这些技术的应用都极大的提高了企业的管理效率和水平。


    3生产决策的智能化。


    将生产和管理环节产生的大量数据汇总、整理、分析以产生对企业生产决策有用的信息。企业可以利用专家系统(ES)、决策支持系统(DSS)、人工智能以及数据仓库、数据挖掘技术来辅助企业制定决策。


    综合来说企业信息化就是利用计算机和网络技术,通过对信息资源的深度开发和广泛利用,不断提高生产、管理、决策的效率和水平,从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。


    二企业信息化迫切需要企业进行组织变革


    企业信息化不仅是利用先进的计算机和通信技术,来辅助生产管理和决策,更重要的是它要求改变传统的不合理的管理体制结构,建立更加有效的企业组织结构和管理模式,以适应新型市场的需要。例如ERP、CRM、SCM等就是将现代企业管理思想与先进的信息技术相结合的产物。国家信息中心的张新红在《我国企业信息化发展现状》中明确指出,企业信息化建设不仅是技术变革,更是思想创新、管理创新、制度创新。在重大信息化工程建设之前或在建设中对现有组织机构、管理制度、运行模式进行适时、适当调整,将使信息化建设事半功倍。信息化的成功实施,首先需要企业具备科学合理的管理体制,而我国大多数企业在这方面还存在很多问题。


    1传统的组织结构和管理模式存在许多弊端


    我国现行的企业模式是工业经济和计划经济的产物,是一种以权利为中心的严格的等级制度,企业内部劳动分工精细,专业化程度强,并且职能部门众多,在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”形结构。不容否认,这种传统的等级制度在工业时代发挥了巨大作用,大大提高了企业的生产效率,但面对新的市场环境,它的弊端也越来越明显的暴露出来。


    严格的等级制度使得信息在上下级之间纵向传输时常常要跨越多个层级,不仅影响了信息的时效性,也降低了其准确度。内部信息不通畅,使得企业对变幻莫测的市场就不能及时做出反应,从而降低了企业的竞争力。专业化分工的精细,职能部门的众多使得部门间信息的横向传递也受到阻碍,不能进行有效的沟通和协作。并且部门之间的相对独立也容易形成各自为政的局面,企业的员工更关心本部门的利益而不是企业整体的利益。由此,作为一个组织,企业的整体效力得不到充分发挥,还造成了资源和时间的浪费。另一方面,严格的等级制度也不利于激发员工的积极性和创新精神,从而使企业缺少生命力和活力。


    企业信息化要求企业无论是在纵向还是在横向其信息传输都应畅通无阻,实现最大程度的资源共享,并且应将企业作为一个统一整体来看待,实现内部资源的高度整合,这样才能适应快速多变的市场,从而提高企业整体竞争力。因此要实现企业信息化,首当其冲是组织结构上的变革。


    2市场环境的变化要求企业进行组织变革


    传统的市场是以产品为导向的市场,随着技术的进步,劳动生产率的提高,市场的供需关系发生了重大变化,逐步形成了以客户为导向的市场。企业的竞争力不仅仅体现在产品的质优价底,还体现在能否提供个性化的商品以满足不同客户的需求。要满足顾客的多样化需求,企业就要收集大量复杂的市场信息和客户信息,并进行有效的分析研究,及时做出反应。同时,在新型市场中,客户的角色也发生了变化,不再是产品的被动接受者,而是主动参与到产品的设计、生产、配送以及售后服务的全过程中,从而也加大了企业与客户的信息传递量。


    因此,新的竞争环境要求企业能够对大量复杂的市场以及客户信息做出快速准确的反应,而传统的管理体制由于存在繁多的监控制度和审批手续,而无法达到这个要求,从而使企业丧失了市场竞争竞争优势。面对日益激烈的市场环境,也要求企业进行组织变革。


    3组织变革是企业信息化成功的关键


    目前国内很多企业将信息化错误的理解为仅仅是购买几台电脑、连上网络、安装上相应的软件,然后将原有的手工业务处理照搬到计算机上,由计算机代替人工来完成就万事大吉了。他们虽然投入了大量资金进行信息化建设,但更多的是关注设备的购买和技术的更新,而忽视了与此密切相关的管理模式、管理方法的变革。其实这只是看到了信息化的表面现象而没有深刻理解其本质,这种作法不但不会提高企业的管理水平,还会造成资源浪费,从而产生负面效用,甚至影响企业管理者对信息化的信心。要充分发挥信息技术的优越性,就必须对组织结构、管理制度进行合理的、有计划的甚至是彻底的调整,正所谓“三分技术,七分管理”,这比单纯的购买硬件、安装软件要复杂的多也困难的多,但又是不能回避的问题,否则再好的信息系统也发挥不出作用。所以企业要想真正实现信息化首先要进行组织变革。


    无论是企业内部的自身要求还是迫于外部市场环境的压力都要求企业改变原有的组织结构和管理模式,以适应信息时代的竞争和发展要求。


    三企业应如何进行组织变革以提高竞争力


    原有的企业管理制度已经不能适应新的市场环境的变化,也不符合信息时代的要求,那如何对它进行有效的改造呢?1993年美国学者哈默(Hammer)和杰姆培(Champy)提出了企业流程再造(BPR),是指对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的巨大提高。企业流程再造实际上是站在信息的高度,对企业流程重新思考和设计,是一个系统工程。


    1精简机构


    现有的管理体制造成机构庞大,人员众多,从而导致人浮于事,效率低下。因此企业首先应精简机构,裁剪多余的机构例如各类协调委员会,合并类似的、相互重叠的机构。


    2组织结构扁平化


    传统的“金字塔”形组织结构是一种高长形的组织结构,它的特点是管理层次众多,而每个层次人员少,管理幅度窄。新型的组织结构应该是一种扁平化的,既尽量缩减管理层次而增大管理幅度,在一定的企业规模下,以有限的管理层次和尽可能大的管理幅度来进行组织管理。


    3转换企业管理者的角色


    传统的“金字塔”形组织结构伴随的是权利的过度集中,企业中无论大事小事都要经领导审批才能执行,使得企业行动缓慢。随着组织结构的扁平化,企业领导应适当放权,从指挥官的角色转变到教练员的角色,充分发挥企业员工的创造性和积极性。


    4建立动态的网络化组织


    一个成功的企业不仅应关注自身的内部管理,还应与外部市场、客户、供应商等建立有效的连接,以构成一个网络化的组织,并且能够根据市场环境的变化及时进行自我调整,形成动态化的网络格局,这样才能加快市场反映速度,提高客户满意度,最终增强企业的竞争力。


    四信息技术促进了企业的组织变革


    企业信息化要求企业在组织结构和管理模式上进行变革,信息技术的应用不但使得变革成为可能,并且加速了这种变革。企业在引入信息技术之前必须先重组现有的组织构架,理顺业务处理流程,改变传统的管理模式,这是保证信息技术发挥其效用的根本。反过来,在企业中创造性的利用信息技术,可以提高信息处理速度和准确性,辅助管理决策,从而减少企业的中间管理人员和职工数,减少组织层次,变集权式管理为分权式管理,使管理体制更为合理。信息经济学家乌家培教授在《未来管理的五大趋势》一文中提出,信息革命将继续引发管理及管理科学的变革,使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化,呈现新的发展。


    1信息技术对组织结构的影响


    信息技术改变了传统的信息收集、加工、处理方式,运用计算机强大的计算能力不仅增加了信息的处理量,也加快了信息的处理速度,并提高了其准确度。信息的传输能力大大加强,通过电子邮件、BBS(电子公告牌)、视频会议等通信技术可以在同一时间将信息在整个组织范围中扩散,而免去了中间层的上传下达,减少了信息流通的中间环节,这样就弱化了中间管理层的效用,推动了企业的机构精简。传统的等级制度对待信息是一种保护和控制的政策,个人看成是信息的主人,其权利的大小与所拥有的信息量成正比,所以大家都极不情愿放弃自己手中对信息的控制权。然而信息不像其他资源,它的价值就在于能够与人的能力相结合而产生有用的知识,所以使用它的人越多其产生的效用也就越大。企业信息化就是基于这个思想,利用信息技术建立高度共享的信息系统从而打破了信息的等级界线,发挥出信息的最大价值。信息技术强大的信息处理能力和传输能力,使得各层管理部门的内部交易成本也大大下降,从而扩大了管理的幅度。这样一个更加扁平化的组织结构就在信息技术的支持下逐步建立了。


    2信息技术促进管理模式的变革


    传统的企业管理是一种集权式管理模式,企业的领导者扮演着指挥官的角色,企业中大大小小的决策都由他一个人说了算,并且都必须经过他的审批才能执行。这一是由于代理问题的存在,为了控制代理成本,企业不敢将权利过于分散化,二是由于过于分散的权利组织形式也不利于企业集中各方面的信息进行统一决策,而这一切都是以增加交易成本为代价的。由于这种层层审批和监控制度既浪费了人力又影响了组织的运行效率,所以企业的总成本还是不能进一步降低。并且由于企业的领导者不可能是各方面的专家,所制定的决策难免带有主观性和片面性,所以这种集权化的管理模式也不利于企业制定最优决策。运用信息技术可以在一定程度上缓解以上矛盾。信息系统利用其强大的信息传输能力可以将代理人的信息及时传递给委托人,并且由于系统的开放性也增加了信息的透明度,这样就可以有效的减少监督控制和绩效考核的成本,并且提高了其工作质量。同时由于其强大的信息获取能力可以在更广范围内获取更多的信息,并且可以将这些信息高度集成,从而有利于企业管理者制定整体最优的决策。这样,组织的权利就不必过于集中,领导者也可以由指挥官的角色逐步转变成教练员的角色。


    五结束语


    信息化浪潮不仅在于推动信息技术的开发和应用,更重要的是推动了企业组织结构和管理模式的变革。著名经济学家吴敬琏先生认为,在高科技产业发展的促进因素中,制度安排重于技术创新,即所谓“制度重于技术”。一方面,企业信息化在促进企业生产力发展的同时,必然引起体现其生产关系的企业内部制度的变革,要求改变传统的组织构架、经营方式,进行业务流程重组,建立现代管理体制;另一方面,现代企业制度的建立也要以企业信息化为基础。因此,企业信息化建设与企业组织变革两者相互依存、互相促进。
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  • 很多时候,你会发现,有一些企业根本就管理不好。是他们没制度吗?不是,那为什么就管理不好呢?有制度没执行。你就拿迟到来说吧,这是一件非常小的事情,小的不能再小了,但是根本性的解决这个问题也不是那么容易的...

    很多时候,你会发现,有一些企业根本就管理不好。是他们没制度吗?不是,那为什么就管理不好呢?有制度没执行。你就拿迟到来说吧,这是一件非常小的事情,小的不能再小了,但是根本性的解决这个问题也不是那么容易的,有的时候你需要下很大的力气来整治。
    有这么一个企业,原来的制度规定每天8:30上班,很多员工经常迟到。这迟到的人多了,频率也高了,严重影响了工作,领导就开始过问这个问题了。这领导不问还不要紧,这一问,员工就普遍反映说上班时间太早,太辛苦,要求推迟上班时间,于是大家就商量着说能不能推迟到9:00上班。也是为了能够解决这个问题,经过再三考虑,这个企业接受了员工的提议,上班时间推迟了半小时。
    但是,时间是改了,可问题还是没解决,有些人照样迟到,他能9点到的,就决不会8点59来。这怎么办呢,看来靠自觉是不行了,那就立个规矩吧。于是,新制度就规定了每迟到一分钟乐捐2块钱,这一下有了惩罚,很多人就不再轻易迟到了,时间观念也得到了加强。当然,除了惩罚之外,企业也设计了全勤奖,每个月全额出勤的也会得到一定的奖金奖励。你看,自觉不行,惩罚就很管用,不仅解决了问题,也维护了制度。
    其实,很多时候都是这样的,要想维护制度,并且让制度得到很好的贯彻执行,就需要奖罚。比如,在日常生活中,哪些事儿能做,哪些事儿不能做,做了是好还是坏,最基本的衡量标准就是道德。所以,等你做了一件好事之后,会有很多人表扬你,给你带大红花,甚至会有一些物质的奖励,你会很开心,会继续维持这样的良好秩序。但是,你会发现,有些时候道德也会失控,你还是会冲动,做错事,这个时候就不是道德所能解决的了,你会受到法律的制裁,你要受到惩罚。所以,除了道德之外,维系社会秩序的是法律和制度。当然,法律也是一种制度,他的作用就在于对违背公众共同规则的行为的惩罚,比如醉酒驾驶。
    原来酒后驾驶,出交通事故的很多,现在,几乎很少出现这样的交通事故了。那么,为什么酒后驾驶的人少了呢?因为现在对酒后驾驶惩罚的很严厉。以前,饮酒驾驶记6分,醉酒驾驶记12分,而现在只要是酒后驾驶的,一律记12分,还要交罚款,没收证件,严重的还要拘留,就算是“隔夜酒驾”照样会被查。并且一年内有醉酒驾驶机动车被处罚两次以上的,吊销机动车驾驶证,五年内不得驾驶营运机动车。遇到这样的事儿,你找谁也不行,就算你有本事找人,你找人一次,还能找人两次吗?所以你看,违章必究,一究之后,这章就行了。
    所以,在企业里也是一样,保证制度这个章的正常运营的最好办法就是奖罚。但是,在一些企业中,奖罚行为采用不少,但效果却不尽人意,究竟是为什么呢?衡量标准有漏洞,要么赏的太轻,要么罚的太重。往往是激励了一部分人的积极性,同时又挫伤了另一部分人的积极性,发挥不出“全面激励”的效果。所以,没有一个统一的标准,就很难服众。
    其实,奖罚不是目的,它是其他制度能够顺利执行的必要保证。所以,奖罚也不是乱来的,从某种意义上讲,它就是企业行为的指挥棒,体现了企业的价值取向。你奖励什么就意味着你鼓励什么,你惩罚什么就意味着你反对什么。因此,有规范,无奖罚,好比有水管,没水阀。做好企业,不仅要用条文来规范,更重要的是用奖罚来控制,企业必须安好“罚门”。做到这一点,还需要注意五个问题:
    第一,奖罚对象要明确,因为奖罚一个员工的时候,也是给其他的员工树立了榜样,所以,它有助于塑造员工的行为;
    第二,奖与罚必须同时存在,并且必须赏罚分明,同时针对不同的员工,奖罚的强度应当有所不同,不能厚此薄彼;
    第三,奖罚要及时兑现,如果该兑现的奖励不兑现,就会失信于民,以后再去号召鼓励也就没有用了;
    第四,奖罚要适度,奖励可以适当的多一些,惩罚要尽量的少,但一旦有惩罚就不要做例外规定,以免降低制度的严肃性,影响效果;
    第五,避免奖罚的主观性、随意性,因此就需要在奖罚的标准、程序、时限等方面进行明确、细致的规范,明确实施奖罚责权,提高奖罚办事效率。
    制度指南
    1、很多时候都是这样的,要想维护制度,并且让制度得到很好的贯彻执行,就需要奖罚。
    2、在企业里,保证制度这个章的正常运营的最好办法就是奖罚。
    3、奖罚不是目的,它是其他制度能够顺利执行的必要保证。
    4、有规范,无奖罚,好比有水管,没水阀。做好企业,不仅要用条文来规范,更重要的是用奖罚来控制,企业必须安好“罚门”。

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  • 企业工作多年,做过除财务外几乎所有的部门,后来做企业信息化,做着做着有由甲方做成乙方了,之后在管理软件行业又工作多年,做过开发、实施和市场销售,也主持做过生产管理类似所谓工业4.0的项目。(定制开发的...

      

         在企业工作多年,做过技术改造、设备、生产、进出口和企业管理等除财务外几乎所有的部门,后来做企业信息化,做着做着有由甲方做成乙方了,之后在管理软件行业又工作多年,做过开发、ERP的实施和市场销售,也主持做过类似MES定制开发的生产现场管理项目等,由于在中小企业工作时间比较长,对中小企业的熟悉度和感情也比较深,也比较感兴趣,所以在此写一下自己经历的几个故事和看法,也想和对此话题有兴趣的朋友交流,听听不同意见,别自己钻牛角尖,不过先声明两点,第一本人是老工科出身,未学过专业的计算机和企业管理知识,又要谈论这些,所以不专业的地方欢迎和我联系,纠正我的错误;第二,本人一直在中小企业,也是制造业工作,没有在大型企业工作的经历,所以所谈到的事情仅限于这个领域。

           企业管理信息化,首先触及的必然是“管理”,下面从一个故事开始,谈一下中小企业的管理问题。

           这是一个城郊小公共的故事。过去许多城市都有这种情况,在市内和周边的县市有短途汽车,一般路程就一两个小时,国营的长途汽车不做这块业务,承包给个体的小面包车来运营,车次也比较密,大约十几分钟就有一趟。这样各个车独立经营,竞争很激烈。最初的时候互相压时间,晚发车一会就可以多上几个乘客,司乘人员也经常打架争客,并且恶性循环,后来他们也觉得这么也不行,在一起商量解决办法,想出的办法是共同出资凑钱雇了一个监督的人,但这个人又成为众矢之的,司机对其公正与否,是否讲情面等经常有争议,即便是发车从车站出来也在市里转圈,吆喝拉人,本来路程就一个来小时,在市里就能磨蹭一个多小时,我当时有业务经常坐这趟车,令人不胜其烦。

           有一天我又出差坐车,上车后有心理准备,但出乎意料,在车站上车后,不一会乘务员说到点了,就马上关车门,这时跑过来一个乘客,拍门要上车,乘务员打开车窗说到点了,要他坐下一辆车,然后就发车了。出了车站一溜烟的就出市区了,也没绕,路上有人招手拦车也不停,告诉必须到车站上车。我很纳闷,就问乘务员,乘务员告诉我,他们车主讨论想出一个办法,在车站的时候,司机是本车的司机,但乘务员是下一辆车的乘务员,双方互相监督,控制上客,等出了市区在高速口处,该车的乘务员上车,下一辆车的那个乘务员下车,在这等他们的车,然后依次调换乘务员。果然到了高速口,他下去了,换了个人上来,才开始售票。当时我很感慨,群众的智慧是无穷的啊!一个老大难的问题,用一个简单的办法就完美解决了,我觉得这个管理技巧还是很有借鉴意义的。

           后来,我又坐这趟车,上车后乘务员淡定招呼乘客上车,到点发车,直接出发没有绕,但路上有招手拦车的也让上了,到了高速口也没有调换乘务员,我又奇怪了,问乘务员,他告诉我说,原来的那个方法虽然有效,但互相怎么盯着也觉得有些不堪,并且路上不让上车,乘客也不方便,所以后来大家达成共识,都注意别过分了就行,就恢复自己的司乘搭档,不再调换,大家自律一些就行了。后来就一直运行很正常了。

          这就很有意思了,表面上看他们的管理模式折腾一圈又回到原点,和最初的模式一样,那么有什么变化了呢?实际上已经产生了本质的变化,在这个过程中相互之间进行了磨合和了解,都认识到遵守规则的重要性,达成了共识,都知道做事的底线和度,表面上工作方式没有变化,但大家的“觉悟”提高了,我觉得这些东西的形成实际上就是我们常说的“企业文化”,企业文化不是某个领导要求员工成天背弟子规、论语,而是长期形成的默契、潜规则和人与人之间的稳定关系。这种文化也可能在一个行业经过传承和相互模仿,形成一些行业独特的做法,对于业内人来说很自然,但对于外行就不一定理解了。所以有些企业的管理行为看似平常,但你知道他们以前都经历过什么啊!

          这样在做企业信息化的时候就会发现以下问题:
    1、常规ERP的实施,通常都要以“专家”的身份去理顺企业管理流程,自认为给企业带来先进的管理模式,这个模式是科学、严谨、合乎逻辑的,有些甚至粗暴的对企业进行伤筋动骨的改动,并且为了增加力度动用“一把手工程”,但往往破坏了企业原有的平衡,带来员工的迷茫和混乱,我认为这是ERP项目失败率居高不下的原因之一;

    2、企业管理是一个个环环相扣的工作组成的,也许90%的工作都是常规的,用通用管理规则的软件可以使用,但就10%是个性化的,如果没法满足使用,就会影响整个系统运行,最终貌似系统上线了,可以完成许多工作数据的录入,但整个系统运行就是“卡”,最终还是会慢慢停掉,这也是比较常见的。

           所以我觉得适合中小企业的管理软件的一个特点就是不要自作聪明的推销什么先进理念,不要轻易动已有的工作内容和工作流程,只作为信息化的“工具”,帮助更方便、快捷的完整实际工作就可以。这就要求软件有足够的弹性,可以低成本、快捷的配置和二次开发,可以适应企业各种情况,尽量和实际操作相同,这样一方面没有改变已有管理模式,另一方面操作人员比较熟悉,容易接受和认同。

       注:对于中小企业信息化中的问题的思考,也尝试寻找解决办法,目前初步整理出一个解决方案,起名“脉达M3”,有兴趣的朋友可以登录www.mym3.net了解一下,也可加我微信。



          


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