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  • 信息化建设方案及规划,依据公司发展战略制定公司信息化发展规划
  • 探讨了甲医院信息化建设的原则和规范,列出了实施规划和建议等等,对新建或升级改造医院的信息化系统具有指导意义和参考价值。
  • 上海蓝光集团公司信息化建设规划方案 目录 一、 集团信息化背景... 1 二、 集团信息化存在的问题... 2 、 企业信息化整体规划的必要性... 2 四、 集团信息化建设规划... 3 一、集团信息化背景1.1集团背景介绍...
               
               上海蓝光集团公司信息化建设规划方案
    


    目录
    一、         集团信息化背景... 1
    二、         集团信息化存在的问题... 2
    三、         企业信息化整体规划的必要性... 2
    四、         集团信息化建设规划... 3
     
    一、集团信息化背景
    1.1集团背景介绍
        蓝光公司,创立于1992,位于上海浦东,占地面积26万平方米,属外商独资企业。
    集团自创立以来,管理层高度重视信息化建设,乘着大数据,云计算,区块链的东
    风,积极探索数字化、信息化的产业发展之路,“工业4.0”信息化建设已初具规模。
    1.2信息化建设情况
       1.2.1基础设施建设
             集团为提高公司的信息化管理水平,公司不断加大信息化基础设施建设,国际光纤3条,堡垒机3台,
    灾备系统8台,核心交换机10台,防火墙1台,服务器300台。
       1.2.2信息化系统
              近年来,蓝光集团以每年51%左右的增长速度快速发展,为了不断的提升企业的核心竞争能力,配合集团
    规模化的快速发展,集团引进了信息化的管理,其中集团生产公司使用U9总账报表,商贸公司使用NC总
    账、报表;销售业务使用维涛进销存系统,物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理,同时培养了一批
    信息化管理和技术人才,
       1.2.3信息化网站
            集团官网建设。

    二、集团信息化存在的问题
           集团信息化的软件应用现状,造成了信息的分散、失真和严重滞后,从集团全面管理的角度来看,集团信
    息化的发展落后于集团业务发展的步伐,已经无法与集团业务的快速发展相匹配。表现如下:
    2.1整体规划问题
          由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划,集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象,快速的业务
    发展与信息化管理不相适应,这一矛盾随着集团业务规模化的发展,越来越明显的凸现出来。
    2.2系统间耦合度不高
          目前各核算单位虽说都使用了财务软件,但应用层次普遍不深;现有销售业务处理系统,很多是照搬或
    模拟手工的核算和管理模式,缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制;财务总帐、报表不能与进、销
    、存业务系统一体化结合,业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求,销售计划与供应链计划、
    生产计划无法整体协同,现有的分销物流系统急需优化,更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链
    的完整供应链计划协同管理。
    2.3核心软件缺失
          蓝光集团的组织庞大,急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台,真正实现集团
    和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。
    2.4信息化制度缺乏
           无相关信息化规章制度和流程。

    三、企业信息化整体规划的必要性

           随着集团业务的快速发展,市场竞争日益激烈,集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强
    烈,整合集团资源,提升集团的核心竞争力,重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已
    经迫在眉睫。
    集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场
    的变化,都需要借助最先进的技术和集团管理理念,对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划,
    来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个蓝光集团的经营信息,实现事前预警、事中控制、事后分析
    评价,由结果控制转变为过程监控;具有功能强大的分析、查询体系,充分适应集团公司发展需要的完整的
    信息化管理平台,实现集团发展目标,全面提升蓝光集团的核心竞争力,为打造'百年蓝光'奠定基矗
     
    四、集团信息化建设规划
    4.1信息化指导原则
         蓝光集团信息化建设的指导原则应确定为:“集团领导,归口管理、组织保障;统筹规划,分步实施;统一标
    准,互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程,也是今后集团信息化规划实施的指导方针
    和政策依据。
    1.集团领导,归口管理、组织保障
    成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组,负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作
    ;领导小组下设集团信息化委员会,负责领导小组的日常工作,根据集团日常运作、管理和决策的需要,组
    织编制和修订集团信息化建设规划;建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担
    任首席信息主管(CIO),负责具体领导集团的信息化工作,组织和管理企业信息资源的开发和利用,并接
    受集团信息化领导小组的领导、指导和监督;对全集团现有的信息技术力量进行整合,成立集团信息中心,
    作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务
    工作。
    蓝光集团的ERP项目组织:
    领导小组由集团COO担任组长,小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。
    信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。
    各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成,设小组长或项目经理一名,小组长或项目经理由主要相关
    业务部门的总监以上领导担任,在集团信息化委员会的领导下,和ERP软件的子项目经理对口,负责本子
    项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。
    建议蓝光集团建立ERP项目激励和考核体系,以更好地推动ERP项目和管理提升工作。
    ERP软件公司在蓝光集团的项目组织和蓝光集团内部的项目组织类似,设项目领导小组和项目总体协调人
    ,并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等,项目领
    导小组和项目总体协调人负责分别和蓝光集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调,ERP软件项
    目组织结构如示:
    ERP软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成,负责项目高层沟通和高层协调,项
    目关键决策等。
    ERP软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下,总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作
    ,内部其他资源和工作的协调,以及和蓝光相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。
    各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成,负责具体子项目的项目管理和实施工作,同时整体项目设开
    发和技术小组,负责各子项目的客户化开发的管理与协调,技术支持等。
    2.统筹规划,分步实施
    集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划,统
    一部属的原则;集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划,落实和分解自身的信息化目标
    ,以需求为导向,以应用促发展,以实用为准绳,以效益为目标,在集团信息化领导小组的统一领导下,
    由集团信息中心统一组织,扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。
    3.统一标准,互联共享
    信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。蓝光集团必须建立和形成适合
    自身发展需要的信息基础标准体系(包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准
    、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保
    障体系等),这些标准的建立和执行,是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共
    享、取得最大效益的基本前提和基础;从集团管理和发展的需要出发,在不断建立和完善信息安全管理体系
    、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上,把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享
    作为一条基本要求逐步落实,最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运
    作,同时,使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。
    4.2信息化系统整体架构
     
    4.3信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算
    1.总体实现目标
    以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础,配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新,充分利
    用现代信息技术,经过三到四年的努力和拼搏,建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹
    配的信息化管理系统,整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管
    理,优化集团的营销体系与物流体系,打造现代化的供应链管理体系。
    加强集团总公司的集中管理与监控,加强对下属企业的动态监控能力,优化集团资源配置,实现信息互动
    和共享,提高集团实时决策水平与准确性,对市场及经营环境的变化快速反应,降低整体经营成本,提升
    集团的核心竞争力,为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。
    2.阶段性规划
    (1)第一阶段规划
    第一期实现核心目标:
    (1)建立统一的信息化开发基础应用平台
    建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发
    平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成,
    迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成,能够高效利用资源,性能稳定和提供安全保障的基础应
    用平台。
    (2)实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系,建立统一的财务核算规则与
    流程,实现财务核算信息的实时、透明、统一,为集团获得经营关键信息知情权,及时准确掌握生产和销
    售经营数据奠定基矗
    涉及软件模块:总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能
    的集中化、集团化、规范化。
    (3)实施商贸业务板块的内部供应链协同管理,实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系
    管理,以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析,加速存货周转速度、提高商品及时到
    货率、客户服务满意度,并与集中财务核算系统无缝集成,满足商贸业务财务一体化运作和管理,实现成
    品的物流与信息流、资金流的统一管理。
    涉及软件模块:销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、
    内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成;满足集团对销售
    、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。
    (4)配合商贸供应链管理,对生产板块,先行实施工厂的成品库存管理。
    对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范,实现工厂产成品的库存实时和准确信息反溃
    实现包括:规范和优化库存业务流程与管理,工厂成品完工入库业务,一次物流涉及的内部交易调拨与结
    算业务等;实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用,从而实现对成品库存的优化管理,
    充分降低产成品的库存成本和库存占用,更好地实现成品生产与库存的平衡管理。
    第二期实现目标:
    (1)实施工厂供应链管理与财务集中核算系统,满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。
    实现包括:
    A.建立采购业务管理平台,满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求;
    B.实现供应商管理,以及采购合同的管理,实现采购业务的内外部计划与流程的协同,为未来实现供应商
    协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础;
    C.满足工厂库存管理要求,包括生产领用、消耗性领用等业务。
    合理管理原材料库存的计划协同管理,合理降低原材料库存占用,同时提供产成品的直接材料成本消耗数
    据,满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。
    D.解决工厂的发运管理和运费计算,满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求,实现存货
    成本的精细化管理和优化。
    E.集成工厂财务与工厂业务信息,打通财务业务工作流与信息流,实现工厂的财务业务一体化管理,实现
    财务业务的数据联查与统计、分析,实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。
    (2)启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中,应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽
    取相关数据,以满足目前工厂成本核算的基本要求。
    在生产制造系统未启动前,成本资料所涉及到直接与制造有关的数据,皆直接录入到成本管理系统中,待
    生产制造系统上线后,制造系统会与成本系统集成,届时再调整成本管理的方案。
    生产成本核算系统的架构图可如下图所示:
    第三期实现目标:
    (1)实现工厂供应链与采购招投标平台的集成,利用NC的Portal技术,建立供应商门户。
    (2)系统支持导入和集成现代物流技术,如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等,加快
    物流速度与库存周转率。
    (3)实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化,加强人力资源规划与分析,整体提高集团人力资源管理
    水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现,即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应
    用阶段;再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。
    本阶段实施人力资源基础应用,主要涉及模块:职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职
    管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理
    、经理自助、员工自助。
    可对现有的人力结构做出系统分析,包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动(异动)率等规划指标

    可满足各个部门,各种岗位薪资结构的定义,并能按条件输出工资单,减轻人工工作量。同时,从集团层
    面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况,各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与
    集中财务系统需无缝集成,薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。
    (4)在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后,需要通过一系列的业务规范措施,来加强集团对整体供
    应链运作的管理,并同步优化供应链,提升效率和效益。
    3.阶段预算:
    第一期:600万;第二期:300万;第三期:100万
     



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  • IT规划信息化建设规划,是指在企业发展战略目标的指导下,结合企业管理需求、业务流程和信息化基础,对信息化目标和内容进行整体规划,全面系统地指导企业信息化建设。 IT规划信息化建设规划,是指在企业发展...
    IT规划即信息化建设规划,是指在企业发展战略目标的指导下,结合企业管理需求、业务流程和信息化基础,对信息化目标和内容进行整体规划,全面系统地指导企业信息化建设。

    IT规划即信息化建设规划,是指在企业发展战略目标的指导下,结合企业管理需求、业务流程和信息化基础,对信息化目标和内容进行整体规划,全面系统地指导企业信息化建设。

      普遍反映IT规划难于制定,即使花费很多心血和精力制定出来,也往往难以实施。总结起来,IT规划的制定有以下五个难点:

      一、信息化技术迅速更新。信息化技术发展迅速,更新换代频繁,新功能的实现速度远远超过可规划的范围,两年前的信息技术就已经非常落后,两年前的IT规划自然也就无法满足企业信息化需求。

      二、市场与需求不断变化。变化迅速不仅是信息技术,企业所面对的市场和客户需求也在日益变化,由此造成的业务流程和经营管理变化,使得企业信息化建设不能墨守陈规。

      三、实施时间长,并行难度大。企业信息化建设的实施时间一般较长,这使得IT规划的周期难以确定。

      四、企业缺少专业人才。IT规划是通过企业的组织调整、流程优化甚至是绩效体系的改变来促进企业战略实现,这就需要规划者对企业管理、业务流程、信息化建设等方面有系统的理解和把握。可以想象,能够同时掌握信息化技术和业务流程的人才已经非常难得,如再具备企业的管理能力,并亲自制定IT规划的可能性也是微乎其微。

      五、难与战略保持一致。信息化不仅是技术变革,也是管理变革,企业无论采用怎样的技术与管理手段,其最终目的都是为了实现企业战略。目前,我国绝大多数企业没有明确清晰的战略,即使有,也是模糊地存在于最高管理者的脑海中,IT规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设,无疑存在一定困难。

      如何才能克服以上的难点呢?笔者认为,在实施中应注意以下七个关键点:

      一、与企业战略相符。没有明确清晰的战略,IT规划就无从谈起,也就没有存在的价值和必要性。在整个信息化规划的过程中,其实信息技术方面的规划并不是最难的,难的是战略评估和管理诊断,做好这两步,IT规划才能做到对症下药,有的放矢。

      二、各部门的共同支持参与。企业信息化建设绝对不单纯是企业IT部门的事,它要求企业所有相关部门参与目标制定规划建设和实施,IT部门是信息化建设的推动者,而信息化的主人是企业所有的部门和每一位员工。充分了解各部门的需求之后再做出IT规划,才可以避免单一部门做无用功。

      三、形成管理闭环。不仅IT规划难以制定,企业中任何领域的规划都是一个复杂的项目,都应该是一个闭环的管理过程,即“制订规划——进行实施——总结反馈——修改规划”,如此不断前行。IT规划作为企业发展的重要方向之一,应当是一个中长期的规划,在时间上的跨度可以是三至五年,但是每年都应当根据周围新的环境,企业新的发展以及技术新的趋势等因素进行补充和调整,形成滚动计划,长期规划与每年规划一次并不是矛盾的对立面。

      四、不断完善IT管理体制。企业信息化规划不但要有硬件、网络、技术的规划,同样重要的是对IT管理机制的发展规划。例如,信息安全制度的建立、信息沟通体系的完善等。信息化发展中经常要对各种IT项目进行分析,确定这些项目的优先顺序,分配有限的IT资源。作为这种分配的基础,企业必须能够建立起一套成熟的IT管理机制。

      五、选择最匹配而非最先进的技术。信息化建设与企业发展相匹配是最好的选择,不能期望信息化的建设能拔高企业的成长,盲目追求最先进的技术,信息技术不可能起到雪中送炭的作用,它的作用更多的是锦上添花。2003年《哈佛商业评论》的一篇文章《当IT的战略优势已成往事》曾经引起了广泛的关注。这篇文章认为:随着信息技术大众化的趋势的继续,铺张浪费所带来的惩罚只会加重。要想以信息技术投资来获得竞争优势越来越难,而招致成本劣势倒是容易得多。

      六、从核心基础项目着手。对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的规划,先实施企业最需要的基础核心项目,并以此为基础量体裁衣,衍生其它项目的建设,保证数据的整体统一,也可以保证预算的准确性。

      七、借助外部咨询公司的力量。实力雄厚的咨询公司可以解决公司专业人才缺乏的问题,并可以从客观的角度提出专业建议,如果企业具备足够的条件,也可以选派专职人员进行相关的培训学习。

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  • XX公司信息化建设草案

    千次阅读 2011-10-02 17:17:18
    为了更好地厘清企业信息化现状,深入理解信息化建设目标,提高企业信息化水平,为企业提供包括内网办公、两厂生产等全过程数据实时动态管控,提升企业办公和生产效率,有效降低库存,加快资金周转率,提高工作效率和...
     提要 
    

    企业信息化现状

    存在问题

    信息化建议

           原则

    目标

    规划

    投资回报

    建设周期

    说明

    提要

    为了更好地厘清企业信息化现状,深入理解信息化建设目标,提高企业信息化水平,为企业提供包括内网办公、两厂生产等全过程数据实时动态管控,提升企业办公和生产效率,有效降低库存,加快资金周转率,提高工作效率和管理水平,特制作此信息化建设草案,供议。

     

    企业信息化现状

    通过对于分公司1和分公司2两家公司的初步了解,结合与两家公司相关人员访谈,可以看出,两家公司IT架构清晰,系统设置合理,综合考虑各种硬件、软件配置的适用性、可行性、性价比。

    网络结构方面,分公司1和分公司2公司都是光纤公网固定IP入户,从源头上保证两家公司内部网络速度的流畅。两家公司都设有本地服务器,且选用IBM机架式服务器从硬件上保证了服务器的速度、安全,同时该服务器兼做文件服务器、财务服务器和数据库服务器(泰特尔公司)。同时还设有网络共享打印机,公司内部网络组织结构都是使用二层主流交换机(TP-Link 1024s),且内部每个客户端PC机上都设有固定IP,固定IP地址使PC机运维、管理更方便。

    软件使用方面,除了日常常用的办公软件外,还有公司内部自行开发的办公平台,包括了日常工作的大部分工作,解决了日常办公的很多问题,且应用非常广泛,方便灵活。同时在分公司2公司内部还使用金蝶K/3ERP管理软件,以财务为核心,包括财务会计、供应链管理(采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算)、人力资源模块,具有很好的优化管理基础。

    存在问题

    在对两家公司的走访过程中,也发现了一些问题,具体如下:

    Ø       信息相互孤立

    从目前来看,上海总公司、分公司1、分公司2三家公司都有自己的系统和平台,包括财务软件(用友、金蝶),都有自己的服务器系统,但是三家公司还不能在统一的操作平台上进行操作,形成相对地信息孤岛,无法更好地汇总来于几家公司生产、办公信息,从而对信息、对反馈不能进行更好地处理和整合。

    Ø       应用不充分

    现在上海总公司应用最充分的就是办公平台,基本解决大部分办公需求。分公司1内部使用的系统为金蝶K/3ERP,该系统现在大部分都是由财务部门、 仓库部门、采购部门使用,其它部门应用还比较少,且只有4个并发点。而生产过程全过程包括“销售——采购——入库——出库——领用——生产——成品入库——出库——回款”等整个流程还不能有效地形成闭环,还不能在泰特尔公司内部很好的开展和应用。

    分公司2因为刚搬新厂不久,财务软件使用的是用友U8产品,而公司内部除了一台文件服务器外,没有内部协同办公平台,也没有涉及整个生产环节的管理系统,大部分信息还是按照传统方式进行处理和管理, 这种方式可能会带来效率低下、信息不及时、不流畅、各种工作信息无法及时监督和及时归档等问题。

    Ø       信息整合与个性化

    各分公司由于生产信息松散地存在于各公司的各个系统当中,直接影响各种文件归档、查找、管理和共享,同时由于信息不能有效整合,无法及时对这些信息汇总作深入分析,进一步发现问题,无法对各公司数据进行系统评估,无法对公司进行统一部署,进而可能会影响公司决策。

    对于公司组织结构内部各角色来说,每个角色的关注点不同,需关注的信息自然有所不同,但由于信息是松散的组织,无法根据岗位角色自动对现有的信息进行有效的分类、整理、进而对每个不同的角色展示不同的信息。而依一般规律,公司的信息几乎每个月就会以倍数增长,每个角色要查找自己关注的信息会越来越长。从而会影响公司效率。

    信息化建议

    Ø       原则

    目前公司网络规划完善,信息化系统具有一定的应用基础,建议采用“整体规划、分步实施”的原则,依据企业处于不同的阶段进行不同的信息化建设,结合实际,逐步实施,分模块、分系统推行,不冒进和快上,形而上,搞“形象工程”。

    Ø       目标

    信息化建设的目标是使用软件为企业管理服务,因此信息化建设应该包括完善企业管理,梳理企业管理表单及流程,并使之顺畅运行。

    分公司1由于搬新厂,网络、文件服务器基础相对完善,但是涉及企业内网行政办公、各种合同、手续流转、审批还正在健全中,而涉及企业生产管理的全过程监控还比较薄弱,可以先在内部推行内网办公平台,建立各种日常办公,生产各环节审批等管理,实现无纸化办公、监控各生产环节,之后结合财务软件升级,选择合适的ERP软件、模块把涉及生产管理各环节数据进行汇总,集成和处理,能够使不同角色都能看到关注点的数据,并以数据透视表、透视图等方式直观体现,从而完善企业管理。

    分公司2由于现有金蝶K/3 ERP,该ERP软件中已经供应链各模块,包括采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算,还有财务会计等模块,目前看基本能满足生产管理需要,可以从生产各环节对该软件充分使用,按正常生产环节流转起来,在各部门充分应用后考虑与OA接口,实现对公司内各数据的透视管理。从OA与ERP接口,并在OA协同平台上实现数据透视功能费用要比在ERP上实现该功能要低得多。

    对于外贸公司而言,由于现在自行开发的应用平台,已经基本满足大部分要求,而且外贸公司大部分都比较熟悉该平台,前期可以考虑自有平台与外部购置的平台平行运行,减少使用的不适应性。

    Ø       规划

    根据目前国内企业信息化建设的现状,结合实施信息化的实际,在企业实施信息化建设当中最近几年每年都约有20%的失败率。在这些失败的案例中,问题是多方面的,有企业对软件实施期待的问题,有软件本身的问题,还有实施过程中实施人员对企业管理、流程认真不足的问题,还有软件在企业上线后没人使用,形成“僵尸软件”等等问题。究其原因,都跟企业对软件的评估与推广有关。因此,进行风险管控是企业信息化过程中必须要考虑的重要因素。

    为了有效地降低风险,结合我们公司“集中管理,分散经营”的现状,从管理角度要实行“一把手”工程,需要公司最高层领导支持和推动。信息化建设方面可以考虑采用“三步走”策略——从简单到复杂。第一步,即软件部分先上线OA协同办公平台,OA系统主要完成公司内部各种流程、表单、生产各环节审批,包括简单的CRM、HRM等功能,并着力进行推广。第二步,在公司真正内部实现无纸办公化,OA系统应用程度很高以后,根据实际情况考虑将公司内部财务系统进行整合,实现统一的操作平台。第三步,在集团公司与各公司财务软件统一平台后,就形成统一的对外数据接口,再考虑增加ERP的部分模块,ERP系统增加模块主要用来存储生产过程产生的各种数据,并在ERP上线推广后将ERP相关数据与OA对接,决策层可在OA系统平台查看数据。形成商业智能BI系统,使其对企业内部各种数据进行有效整合,有效避免“凭经验、拍脑袋”的风险和隐患,真正实现数据能为公司高层提供辅助决策依据。同时OA系统、CRM系统、财务系统和ERP系统都上线运行之后,根据公司需要,可以自行开发一些个性化的软件系统,对上述软件系统的进行补充。

    如果说信息化建设采用三步走是遵循人的认识规律,有效解决软件上线风险的话,那么信息化建设风险很高的实施推广则可采用“从点到面”的方式。点,就是以分公司1为点,把公司各种流程、表单、管理制度都能在OA协同平台建立并推广开来后,切实解决了很多工作当中的问题后,可以积累一些有益的经验,之后可以向集团下其它公司推广,实际完全的行政、生产数据无纸化、数据管理集中化、数据分析透明化。

    根据信息化建设的整体规划,为保证数据安全,网络规划采用“集团公司—VPN——子公司”模式。即各公司具有独立的服务器,在集团公司设置总服务器,集团公司与子公司之间通过VPN相连接。OA、ERP等程序和数据服务器都存放在集团公司机房,各子公司通过VPN(具有网络加速功能)连接到OA、ERP服务器上。依照集团公司光纤8M带宽,分公司1和分公司2公司都是光纤接入的网络,两家公司接入集团公司服务器速度应该很快,只有很小的延迟,不会页面很卡打不开等类似情况。同时VPN连接可以解决敏感数据在数据传输过程的安全问题。具体网络拓扑图如下:


    Ø       投资回报分析

    公司的任何投资都希望得到回报,而且越高越好,信息化建设也不例外。但是相对于IT项目“真金白银”的投资来说,其回报是难以用数字计算的“软回报”。其特点就是投资收益的难以计量、收益期限的不确定、无形收益、需要连续投资和收益易受外在大环境影响。有些是定量的,而有些是无法量化的。可以量化的数据包括:

    u     降低库存(库存占用、库存资金周转次数、盘点误差);

    u     合理利用资源(缩短生产周期、订单周转天数、采购成本费用、提高生产效率、减少库存面积、减少加班);

    u     按期交货,提高客户服务质量(按期交货率);

    u     降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润;

    u     减少财务收支差错、减少经济损失。

    不可量化的数据包括:

    u     公司高层和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况;

    u     企业员工面貌和素质有很大变化;

    u     管理人员从事务性工作解放出来,致力于规范化、实质性的管理工作;

    u     规范公司管理,对产品质量有保证作用。

    总得来说,IT项目投资给公司带来的回报可分为三个层次:基本的第一层是,提高效率,即加速现有流程,节省大笔开支;第二层,可以提高生产率,即以减少的人力、物力完成更多的工作;第三层,可以完善或改变企业的经营模式,从而获得竞争优势。

    根据公司现在的硬件基础结构,IT项目投资中包括三方面成本:一、计算机应用基础设施费用,主要就是各种计算机系统和网络设备,大约点总投资的30%;二、应用系统软件的开发、购买、集成费用,约占总投资的40%;三、应用系统的实施、维护、升级和推广等费用,约占总投资的30%。具体投资与成本主要包括:(1)项目前期准备工作;(2)项目的系统选型投资;(3)IT硬件的投资;(4)IT软件的投资;(5)IT网络的投资;(6)IT以及相关技术和管理的培训投资;(7)项目咨询投资;(8)项目系统测试投资;(9项目系统转换投资;(10)项目系统安装投资;(11)项目系统运行投资;(12) 项目系统管理投资;(13)项目技术支持投资;(14)项目内部维护投资;(15)项目的机会成本;(16)项目的隐含成本。而其中一些成本,可以由公司内部消化,不计在内。

    而投资的效益则需要一段时间才能显示出来。小型软件系统投入运行后需3-6个月才能显示出来,而大型系统,像ERP系统经济效益一般在6-12之后才能显示出来。我公司IT项目投资成本(估算)大概包括:

    项目

    费用(单位:万元)

    备注

    硬件

    12万+6万

    计算机硬件系统、网络设备

    软件

     

    包括OA、CRM、ERP等

    维护

     

    后期运维

     

    但根据IT项目建设经验和行业大致标准,其间接经济效益指标基本在一定的范围内,如下表

    信息化建设间接效益指标

    业界统计范围

    存货周转率提高

    20-40%

    应收账款周转率提高

    减少应收账6-7%

    销售费用降低

    8-11%

    制造费用降低

    12%

    管理费用降低

    4-12%

    而若计算IT项目的投资回报率ROI,需要考量的财务数据包括:销售收入、平均库存余额、平均应收账款余额、销售费用、管理费用、制造费用、采购费用、产品销售成本、销售利率以及资金成本。具体数据需要汇总系统上线前的“旧数据”,系统上线正式运行一段时间后的“新数据”,可以更好的进行投资回报率的分析对比。但一般来说的投资回报率如下(其中投资回收期具体时间需计算得出,表中数字指大致范围):


     

    项目

    单位

    数据和指标

    备注

    间接经济效益

    万元

    待定

    建设与经营期5年平均

    投资回报率

    %

    待定

    建设与经营期5年

    财务内部收益率

    %

    待定

    建设与经营期5年

    投资净现值(折现率10%)

    万元

    待定

    建设与经营期5年

    投资回收期

    3.5-4.5

    含建设期3年

     

    Ø       建设周期

    完成OA、CRM、HRM、MRP、ERP等包括行政办公和生产各流程管理全部信息化建设,初步预计建设和运营期5年,计划使用期10年。


    说明:

    以上数据和依据仅为分公司1和分公司2相关情况为例,且了解不够深入,难免有偏颇之处,规划建设以总公司实际IT五年规划为准,本文仅供参考。


    本文原创,转载请注明出处。

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  • 企业信息化建设

    万次阅读 2018-02-23 11:02:21
    概述 信息化不仅是技术变革,也是管理变革,企业无论采用怎样的技术与管理手段,其最终目的都是为了实现...IT规划信息化建设规划,是指在企业发展战略目标的指导下,结合企业管理需求、业务流程和信息化基础,对信

    概述

    信息化不仅是技术变革,也是管理变革,企业无论采用怎样的技术与管理手段,其最终目的都是为了实现企业战略。目前,绝大多数企业没有明确清晰的战略,即使有,也是模糊地存在于最高管理者的脑海中,IT规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设,无疑存在一定困难。

    企业信息化建设的难点

    IT规划即信息化建设规划,是指在企业发展战略目标的指导下,结合企业管理需求、业务流程和信息化基础,对信息化目标和内容进行整体规划,全面系统地指导企业信息化建设。

    普遍反映IT规划难于制定,即使花费很多心血和精力制定出来,也往往难以实施。总结起来,IT规划的制定有以下五个难点:

    一、信息化技术迅速更新。信息化技术发展迅速,更新换代频繁,新功能的实现速度远远超过可规划的范围,两年前的信息技术就已经非常落后,两年前的IT规划自然也就无法满足企业信息化需求。

    二、市场与需求不断变化。变化迅速不仅是信息技术,企业所面对的市场和客户需求也在日益变化,由此造成的业务流程和经营管理变化,使得企业信息化建设不能墨守陈规。

    三、实施时间长,并行难度大。企业信息化建设的实施时间一般较长,这使得IT规划的周期难以确定。

    四、企业缺少专业人才。IT规划是通过企业的组织调整、流程优化甚至是绩效体系的改变来促进企业战略实现,这就需要规划者对企业管理、业务流程、信息化建设等方面有系统的理解和把握。可以想象,能够同时掌握信息化技术和业务流程的人才已经非常难得,如再具备企业的管理能力,并亲自制定IT规划的可能性也是微乎其微。

    五、难与战略保持一致。信息化不仅是技术变革,也是管理变革,企业无论采用怎样的技术与管理手段,其最终目的都是为了实现企业战略。目前,绝大多数企业没有明确清晰的战略,即使有,也是模糊地存在于最高管理者的脑海中,IT规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设,无疑存在一定困难。

    企业信息化建设的策略

    如何才能克服以上的难点呢,在实施中应注意以下七个关键点:

    一、与企业战略相符。没有明确清晰的战略,IT规划就无从谈起,也就没有存在的价值和必要性。在整个信息化规划的过程中,其实信息技术方面的规划并不是最难的,难的是战略评估和管理诊断,做好这两步,IT规划才能做到对症下药,有的放矢。

    二、各部门的共同支持参与。企业信息化建设绝对不单纯是企业IT部门的事,它要求企业所有相关部门参与目标制定规划建设和实施,IT部门是信息化建设的推动者,而信息化的主人是企业所有的部门和每一位员工。充分了解各部门的需求之后再做出IT规划,才可以避免单一部门做无用功。

    三、形成管理闭环。不仅IT规划难以制定,企业中任何领域的规划都是一个复杂的项目,都应该是一个闭环的管理过程,即"制订规划--进行实施--总结反馈--修改规划",如此不断前行。IT规划作为企业发展的重要方向之一,应当是一个中长期的规划,在时间上的跨度可以是三至五年,但是每年都应当根据周围新的环境,企业新的发展以及技术新的趋势等因素进行补充和调整,形成滚动计划,长期规划与每年规划一次并不是矛盾的对立面。

    四、不断完善IT管理体制。企业信息化规划不但要有硬件、网络、技术的规划,同样重要的是对IT管理机制的发展规划。例如,信息安全制度的建立、信息沟通体系的完善等。信息化发展中经常要对各种IT项目进行分析,确定这些项目的优先顺序,分配有限的IT资源。作为这种分配的基础,企业必须能够建立起一套成熟的IT管理机制。

    五、选择最匹配而非最先进的技术。信息化建设与企业发展相匹配是最好的选择,不能期望信息化的建设能拔高企业的成长,盲目追求最先进的技术,信息技术不可能起到雪中送炭的作用,它的作用更多的是锦上添花。《哈佛商业评论》的一篇文章《当IT的战略优势已成往事》曾经引起了广泛的关注。这篇文章认为:随着信息技术大众化的趋势的继续,铺张浪费所带来的惩罚只会加重。要想以信息技术投资来获得竞争优势越来越难,而招致成本劣势倒是容易得多。

    六、从核心基础项目着手。对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的规划,先实施企业最需要的基础核心项目,并以此为基础量体裁衣,衍生其它项目的建设,保证数据的整体统一,也可以保证预算的准确性。

    七、借助外部IT技术公司的力量。实力雄厚的IT技术公司可以解决公司专业人才缺乏的问题,并可以从客观的角度提出专业建议,如果企业具备足够的条件,也可以选派专职人员进行相关的培训学习。

    总结

    企业信息化的本质特征在于推动创新,推动企业不断变革。信息化的目的在于提升企业在经济全球化时代的核心竞争力。信息化成功的关键不是信息技术与设备,而是创新思想和人才队伍建设。随着政府不断颁布强制性的节约资源、保护环境的政策,包括税收、技术标准、法规、环境监管、经济激励等措施,再加上通过市场机制的作用,就会形成迫使企业增长方式转变的强大经济驱动力。各企业为获取自身利益的努力就会与提高整体经济效率的目标相一致,转变发展模式就会成为企业的自愿选择和强烈追求。

    信息已成为当今企业发展中的重要生产要素,是转变企业经营发展方式的重要特征。信息技术的发展和应用加快了知识更新速度,降低了知识传播成本,提高了信息和知识共享水平,加快了科学技术在生产实践中的应用。企业信息化促进了经济发展方式从粗放型向集约型转变。

    息技术应用是提高经济运行效率的重要手段。随着市场经济发展的深化,市场范围和容量日益扩大、交易日益频繁、交易组织的网络化程度日益提高,在一定程度上增加了交易成本和风险。信息技术的快速发展和应用,使煤炭企业的信息获取更加便捷、及时,有利于支持决策、捕捉商机、拓展市场,有利于降低交易成本和提高经济运行效率。

    信息化是推动技术改造和提升传统产业的重要途径。应用信息技术改造和提升传统产业,可以提高企业生产的安全可靠性,改变传统设计、生产和流通方式,有利于推动企业流程再造与组织结构调整,提高传统产品科技含量,降低资源消耗,提高生产效率。

    信息化是推动技术创新和体制创新的重要引擎。对技术创新而言,通过信息技术推动相关科学知识、技术、人才等创新要素信息扩散,可以促进创新所需知识和信息的获取,降低创新成本。同时,利用信息技术手段,可以缩短新知识创新周期,加快技术创新步伐。对体制创新而言,应用信息技术,不仅要改进生产手段、优化生产流程,而且要求调整组织与管理体制,并建立与之相适应的组织架构、管理模式。

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空空如也

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信息化建设三年规划