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  • 管理学

    万次阅读 2015-06-14 06:43:43
    管理思想的发展科学管理理论泰罗提出的管理制度:1. 对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率。2. 在工资制度上实行差别计件制3. 对工人进行科学的选择、培训和提高4指定科学的工艺规程,并用文件形式...

    管理思想的发展

    科学管理理论

    泰罗提出的管理制度:

    1. 对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率。

    2. 在工资制度上实行差别计件制

    3. 对工人进行科学的选择、培训和提高

    4指定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广

    5是管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能,工人的劳动成为执行职能


    对泰罗制的评价

    1. 它冲破了传统的落后的经验管理办法,将科学引进了管理领域,创立了一套具体的科学管理方法

    2. 科学地管理方法和科学操作使生产效率提高了二三倍,推动了生产发展,适应了资本主义的发展

    3. 由于管理职能与执行职能分离,企业中开始有一些人专门从事管理工作

    4.把人看成会说话的机器,只能按照管理人员的决定、指示、命令执行活动,在体力技能上受很大的压榨

    缺陷: 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的,同时也受到历史条件和个人经历的限制,它的科学管理所涉及的问题比较小,管理的内容比较窄,企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。


    行为科学 的早期理论-- 人群关系论- 代表人- 梅奥

    观点:

    1. 企业的职工是社会人

    2. 满足工人欲望, 提高工人士气是提高生产效率的关键

    3. 企业中实际存在一种“非正式组织”-企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则和惯例,要求个人服从,这就构成了“非正式组织”

    4. 企业应采用新型的管理方法

    影响: 人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想,它只强调重视人的行为,而行为科学还要求进一步研究人的行为规律,找出产生不同行为的影响因素,探讨如何控制人的行为以达到预定目标。


    行为科学 学派的主要理论

    马斯洛 - 需求层次理论

    赫茨伯格 - 双因素理论 保健因素, 激励因素

    麦戈雷格 - X理论 , Y理论


    乔伊.洛尔斯 - 超 Y理论

     管理方式要有工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。


    威廉.大内 -- Z理论

    主要观点: 认为企业管理当局与职工的利益是一致的, 两者的积极性可以融为一体

    主要内容:

    1. 企业对职工的雇佣应是长期而不是短期的

    2.上下结合指定决策,鼓励职工参与企业的管理工作

    3. 实行个人责任制

    4. 上下级之间关系要融洽

    5. 对职工要进行知识全面的培训,使职工有多方面的经验

    6.相对缓慢的评价和稳步提拔

    7. 控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规


    “管理科学” 学派

    管理科学学派的特点

    1. 生产和经营各领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准,即要求最小的消耗取得最大的经济效益

    2. 使衡量的标准定量化,借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律,摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法

    3. 依靠计算机进行各项管理

    4.强调使用先进的科学理论和管理方法

    主导思想: 使用先进的数理方法及管理手段,使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益,而较少考虑人的行为因素。


    “决策理论”学派

    决策理论学派是以统计学和行为科学作为基础的。

    “决策理论” 学派主要观点:

    1. 管理就是决策

    2.决策分为程序性决策和非程序性决策


    管理的基本原理

    管理原理的特征: 客观性,概括性,稳定性,系统性

    研究管理原理的意义:

    1. 有助于提高管理工作的科学性,避免盲目

    2. 有利于掌握管理的基本规律

    3. 有助于迅速找到解决管理问题的途径


    系统的特征

    集合性,层次性,相关性

    系统原理的要点

    1.整体性原理

    2.稳定性原理

    3. 开放性原理

    4.环境适应性原理

    5.综合性原理


    人本原理

    主要观点:

    1. 职工是企业的主体

    2. 有效管理的关键是职工参与

    3. 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

    4. 管理是为人服务的


    责任原理:

    1. 明确每个人的职责

    2.职位设计和权限委任要合理

    3. 奖惩要分明,公正而及时


    效益原理

    管理道德与社会责任

    企业管理之所以需要伦理道德,不只是因为现代化的经济运行面临诸多伦理困境与道德风险,更不是因为伦理道德作为有效的文化工具可以帮助企业更好地达到经济目的。最根本的是,伦理道德是现代企业的核心价值构件,具有特殊的管理意义和文明意义。


    伦理道德的管理学意义:

    在经营活动中,企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面

    1. 经济与经营活动的意义,尤其是对终极意义的追求

    2. 企业及其产品的价值观

    3. 企业组织

    4. 人文力与企业精神


    几种相关的道德观

    1. 功利主义道德观

    2. 权利至上道德观

    3.公平公正道德观

    4.社会契约道德观

    5.推己及人道德观


    合乎道德管理的七个特征

    1. 不仅把遵守道德规范作为组织获取利益的一种手段,而且更把其视为组织的一项责任

    2.不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题

    3. 尊重所有者以外的利益相关者的利益,善于处理组织与利益相关者的关系,也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。

    4. 不仅把人看成手段,更把人看作目的成就

    5. 超越了法律的要求,能让组织取得卓越

    6. 具有自律的特征

    7. 以组织的价值观为行为导向


    改善企业道德行为的途径

    1. 挑选高道德素质的员工

    2. 建立道德守则和决策规则

    3. 在道德方面领导员工

    4. 设定工作目标

    5. 对员工进行道德教育

    6.对绩效进行全面评价

    7. 进行独立的社会审计

    8. 提供正式的保护机制

    管理的基本方法

    重要性: 是在管理活动中为实现管理目标,保证管理活动顺利进行所采取的工作方式

    管理哲学: 是关于管理的世界观和方法论,是管理主客体矛盾运动规律的科学

    有以下几个方面构造1.管理的辩证法 2. 管理的方法论3,管理文化4. 管理的科学价值观

    管理方法的分类: 法律方法,行政方法, 经济方法, 教育方法, 技术方法


    决策

    定义:管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

    决策的原则, 满意原则  而不是最优原则

    要使决策达到最优,必须

    1. 容易获取与决策有关的全部信息

    2. 真实了解全部信息的价值所在, 据此控制所有可能的方案

    3. 准确预期到每个方案在未来的执行结果

    决策的特点

    1. 目的性

    2. 可行性

    3. 选择性

    4. 满意性

    5. 过程性

    6. 动态性


    决策的理论

    1. 古典决策理论

    观点: 认为应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济效益

    主要内容

    1. 决策者必须全面掌握有关决策的情报信息

    2. 决策者充分了解有关备选方案的状况

    3. 应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

    4. 决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济效益


    2. 行为决策理论

    赫伯特。西蒙  《管理行为》 有限理性

    发现: 影响决策者的不仅有经济因素,还有个人的行为表现: 态度,情感,经验

    主要内容:

    1. 人的理性介于完全理性和非完全理性之间, 即人是有限理性的

    2. 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析

    3. 由于受决策时间是资源利用的限制,决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不能做到全部了解,决策者的选择的理性也是有限的

    4. 在风险决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度很重要

    5. 决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案


    3. 当代决策理论

    核心内容: 决策贯穿整个管理过程,决策程序就是整个管理过程


    决策的过程

    1. 诊断问题,识别机会

    2. 识别目标

    3. 拟定备选方案

    4. 评估备选方案

    5. 做出决定

    6. 选择实施战略

    7. 监督和评估


    何谓经营单位组合分析法? 如何利用它来进行企业经营决策? 何谓政策指导矩阵? 它有何特点?

    1. 经营单位组合分析法有美国波士顿咨询公司建立,其基本思想是: 大部分的企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品,企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

    2. 在确定每个经营单位的活动方向时,应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长状况, 相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上,它决定了企业获取现金的能力和速度,因为较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润,从而给企业带来较多的现金流量。

    根据相对竞争地位和业务增长率的两个标准, 把企业的经营单位分成四大类:


    政策指导矩阵有荷兰皇家-壳牌公司创立。 其主要内容是从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征,并把它们标识在矩阵上,据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决与赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素,分为吸引力强,中等、弱三种; 相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生成能力、产品研究和开发等因素,分为强、中、弱三种。


    处于 1, 4 经营单位竞争能力较强,市场前景也较好。 应优先发展这些经营单位,确保它们获取足够的资源,以维持自身的有利市场地位。

    处于2 市场前景好,但企业利用不够。 应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。

    处于3 ,区别对待, 最有钱都的应得到迅速发展,其余的则需逐步淘汰,这是由于企业资源的有限性

    处于5, 在市场上有2~4 个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们虽市场的发展而发展

    处于 6,8 缓慢放弃,以便把回收的资金投入到赢利能力更强的经营单位

    处于7, 利用它们较强的竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持

    处于9 尽快放弃


    计划

    计划的概念及其性质

    计划的概念:

    从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划即是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开,又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

    从动词意义上说,计划是为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括: 在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,进度规定,行动结果的检查与控制等,

    计划的性质:

    计划工作具有承上启下的作用,其性质表现为:

    1. 计划工作是为实现组织目标服务。

    2. 计划工作是管理活动的基础

    3. 计划工作具有普遍性和秩序性

    4. 计划工作要追求效率




    孔茨与韦里克的计划层次体系:

    哈罗德。孔茨 和海因。韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系:

    1. 目的或使命: 指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质,决定此组织区别于彼组织的标志。

    2. 目标. 组织的目的或使命往往太抽象,太原则化,它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。

    3. 战略。 战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划,其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期

    4. 政策: 政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。当不是所有政策都是陈述书,政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来

    5. 程序: 程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式,并按时间顺序对必要的活动进行排列。

    6. 规则:规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明明确的必须行动或非必须的行动,其本质是反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策

    7. 方案或规划。方案是一个综合性的计划,它包括目标,政策,程序,规划,任务分配、要采取的步骤,要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。

    8. 预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表




    计划包括哪几个阶段的工作

    1. 确定目标

    2. 认清现在

    3. 研究过去

    4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件

    5. 拟定和选择可行性行动计划

    6. 制定主要计划

    7. 制定派生计划

    8. 制定预算


    何为目标管理? 特点是什么?如何利用目标管理组织计划的实施?

    目标管理的基本思想:

    1. 企业的任务必须转化为目标, 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

    2. 目标管理是一种程序,是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此向责任来作为指导业务和衡量各种贡献的准则

    3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

    4. 管理人员或工人是靠目标来管理, 以所要达到的目标为依据, 进行自我指挥,自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制

    5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

    特定:

    1. 层次性

    2. 网络性

    3. 多样性

    4. 可考核性

    5. 目标的可接受性

    6. 目标的挑战习惯

    7. 目标的伴随信息反馈性

    目标管理的实施

    1. 制定目标,包括确定组织的总体目标和各部门的分目标

    2. 明确组织的作用,建立良好的组织结构,尽可能使每一特定的目标都成为某个个人的责任

    3. 执行目标

    4. 成果评价

    5. 实行奖惩

    6. 制定新目标并开始新的目标管理循环


    网络计划技术基本原理是什么?

    网络计划技术的原理, 是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作。

    滚动计划有何特点:

    滚动计划是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来。它用近细远粗的方法制定计划,可以避免这种不确定性可能带来的不良后果,滚动方式计划的优点包括:

    1. 计划更加切合实际,并且使战略计划的实施也更加切合实际。

    2. 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接。

    3. 滚动计划方法大大加强了计划的弹性


    何为业务流程再造? 简述业务流程再造的基本过程

    业务流程再造 BPR, 又称业务流程重组、企业经营过程再造,最早是由美国的哈默和钱皮提出的。

    业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关系客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程, 也适用整个组织。

    整个BPR 实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略五个关键阶段组成。其中以流程再造为主导。


    组织

    管理幅度问题是如何提出来的?如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次?

    1. 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织的的管理层次。

    管理幅度是管理者直接领导的下属数量。 影响因素有:

    1. 主管和下属的工作能力

    2. 工作的内容和性质

      a 主管所处的管理层次

      b 下属工作的相似性

     c 计划的完善程度

     d 非管理事务的多少

    3. 工作条件

    a. 助手的配备情况

    b. 信息手段的配备情况

    c 工作地点的相似性

    4. 工作环境


    组织设计的任务是什么? 设计时要考虑哪些因素的影响? 依据哪些基本原则

    组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

    为提供组织结构图和编制职务说明书, 组织设计者要完成以下三个步骤的工作:

    1. 职务设计与分析

    2. 部门划分

    3. 结构的形成

    影响组织设计的因素

    1. 外部环境

    2. 战略

    3.技术及其变化

    4. 企业发展阶段

    5. 规模

    原则:

    1. 因事设职与因人设职相结合的原则

    2. 权责对等的原则

    3. 命令统一的原则


    为什么说部门化是横向分工的结果? 职能部门化,产品部门化,区域部门化有哪些优势和劣势?

    横向的分工,是根据不同的标准,将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部分的任务。部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。因此可以说,横向分工的结果是部门的设置,或 “组织的部门化”

    职能部门化:

    优点:1. 专业化分工 2. 有利于维护组织的统一性 3. 有利于工作人员的培训,相互交流,从而技术水平的提高

    缺点: 1. 不利于指导企业产品结构的调整 2. 不利于管理人才的培养 3.影响组织整体目标的实现

    产品部门化:

    优点: 1. 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2. 有利于企业及时调整生产方向 3.有利于促进企业的内部竞争 4.有利于高层管理人才的培养

    缺点: 1. 影响企业的统一指挥 2. 提高了待摊成本,影响企业竞争能力

    区域部门化:

    优点:1. 鼓励地方参与决策和经营 2.直接面对本地市场的需求灵活决策 3. 减少外派成本,也减少了不确定性风险

    缺点:1. 地区主管比较稀缺,且比较难控制 2. 管理成本过高


    何为矩阵组织? 有何特点? 又如何运用之?

    矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。 纵向的是职能系统;横向的是完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门。

    优点: 1. 很大的弹性和适应性 ,短期内迅速完成重要的任务

                 2. 促进新的观点和设想的产生

                 3. 促进各个部门间的协调和沟通

    缺点:1. 可能产生临时观念, 影响工作责任心

                2. 双重领导

    矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织,或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。例如军工工业、航天工业(飞机、导弹)适宜采用这种结构


    有效的管理要求适度的集权和分权,怎样才能是集权与分权合理地组合?请举例说明

    集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度集中,与此相对应,分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。

    影响因素

    1.组织环境条件与业务活动性质

    2.组织规模和空间分布的广度

    3. 决策的重要程度和管理者的素质

    4. 方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用状况

    6 组织的历史和领导者的个性


    谈谈组织分权的两个主要途径(制度分权和授权)的内涵和区别?

    区别:

    1. 制度分权具有一定的必然性, 授权具有很大的随机性

    2. 制定分权需根据整个组织结构的要求,分权不仅要考虑工作的要求,还有依据下属的能力

    3. 制度分权是稳定的

    4.制度分权是组织工作的原则,而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术


    人员配备

    工作分析的作用和内容是什么? 如何在此基础上评估组织对管理人员的需求量?

    作用:

    1. 选拔和录用合格的人员

    2. 制定有效的人事预测和人事计划

    3. 设计积极的人员培训和开发方案

    4. 提供考核、晋升和作业标准,提高工作和生产效率

    5. 建立先进、合理的工作定额和报酬制度

    6. 加强职业咨询和职业指导

    内容:

    工作描述和工作要求

    需考虑的因素:

    1. 组织现有的规模、机构和岗位

    2. 管理人员的流动率

    3. 组织发展的需要


    怎样评估现有人员的能力和素质? 如何从组织外部招聘合适的管理人员?

    对现有人员的考评应该从贡献和能力两个方面来进行:

    1. 在贡献考评中要注意应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来

    2. 能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分

    考评的程序为:

    a. 确定考评内容

    b. 选择考评者

    c. 分析考评结果, 辨识误差

    d.传达考评结果

    e. 根据考评结论,建立企业的人才档案

    从组织外部招聘合适的管理人员时,应做到:

    1. 明确组织需求

    2. 制定完善的招聘计划和招聘程序

    3. 选择合适的招聘途径


    为什会出现彼得现象? 如何防止彼得现象的出现?

    1. 彼得现象是劳伦斯.J.彼得发现的, 有时也被称为“向上爬”的原理。

    是指“在实现等级制度的组织中, 每个人都崇尚爬到能力所不及的层次”,这种现象能够产生的一个重要原因是:我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。但是在较低层次上表现优异、能力突出的管理者并不一定能任较高层次的管理工作。

    2. 防止的办法: 临时性的“代理”职务。


    委员会工作方式有何贡献和局限性? 如何提高委员会的工作效率?

    作用

    1. 综合各种意见,提高决策的正确性

    2.协调各种职能,加强部门间的合作

    3.代表各方利益,诱导成员的贡献

    4. 组织参与管理,调动执行者积极性的委员会,不仅有利于决策的制定,而且有利于决策的执行

    缺陷:

    1. 时间上的延误

    2. 决策的折中性

    3. 权力和责任的分离

    提高委员会的工作效率

    1. 审慎使用委员会工作形式

    2. 选择合格的委员会成员

    3. 确定适当的委员会规模

    4. 发挥委员会主席的作用

    5.考核委员会的工作


    如何理解组织文化的概念?

    就组织特定的内涵而言,组织是按照一定的目的和形式而构建起来的社会集合体,为了满足自身运作的要求,必须要有共同的目标,共同的理想,共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度,否则组织就会是一盘散沙。而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说,组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

    每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统,从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式,于是每个组织具有自己独特的组织文化。


    组织文化的基本特征有哪些?

    1. 超个体的独特性

    2. 相对的稳定性

    3. 融合的继承性

    4. 发展性


    组织文化有哪些基本要素?

    1. 组织的价值观

    2. 组织精神

    3. 伦理规范


    组织文化有哪些重要功能?

    1.整合功能

    2. 适应功能

    3. 导向功能

    4. 发展功能

    5. 持续功能


    联系某企业实际分析构造企业文化的途径

    1. 选择合适的组织价值观标准

    2. 强化员工的认同感

    3. 提炼定格

    4. 巩固落实

    5. 在发展中不断丰富和完善

    领导与领导者

    领导的实质和作用是什么?如何去实现这种作用?

    领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素:

    1.领导者必须有部下或追随者。

    2. 领导者拥有影响追随者的能力和力量

    3. 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标

    作用:

    1.指挥作用

    2.协调作用

    3.激励作用

    要实现这些作用, 领导者要做到:

    1. 领导者要站在群众的前面, 用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力,才能真正起到指挥作用

    2. 领导者只有妥善地协调人们之间的关系和活动, 把大家团结起来朝着共同的目标前进,才能实现协调的作用

    3. 领导者要通情达理、关心群众、为下属排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志,发掘、充实和加强他们积极进取的动力,才能很好的发挥激励作用


    领导者的权力来源是什么? 如何正确地使用这些权力?领导和管理是一回事吗?

    领导权力是指影响他人的能力,在组织中就是指排除各种障碍完成任务,达到目标的能力。法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源:

    1. 法定性权力

    2. 奖赏性权力

    3. 惩罚性权力

    4. 感召性权力

    5. 专长性权力

    领导者用权力应注意

    1. 慎重用权

    2.公正用权

    3.例外处理

    领导和管理不是一回事,二者不能等同

    1.领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。管理实在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,从而达成既定的组织目标的过程

    2.从本质上说, 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的。但是,领导更多是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上

    3. 一个人可能是领导者但不是管理者

    4.一个人可能是管理者,但并不是个领导者


    作为一名领导者,必须具备哪些素质?

    1. 思想素质

    2. 业务素质

    业务知识:

    a. 懂得市场经济的基本原理

    b. 应懂得管理的基本原理,方法和各项专业管理的基本知识

    c. 应懂得生产技术和有关自然科学,技术科学的基本知识

    d. 应懂得政治思想工作,心理学,人才学,行为科学,社会学等方面的知识

    e应熟练应用计算机,信息管理系统和网络

    较高的业务技能

    a. 较强的分析、概括和判断能力

    b. 决策能力

    c. 组织、指挥和控制能力

    d. 沟通

    e. 不断探索和创新能力

    f. 知人善任的能力

    3. 身体素质


    “好的领导班子”的基本要求是什么?

    1. 合理的年龄结构

    2. 合理的知识结构

    3. 互补的能力结构

    4. 合理的专业结构


    领导有效性的实质是什么?领导者培训哪些方面的心理习惯以获得领导的有效性?

    以较少的投入取得较大的产出,这种投入和产出之比,就表现为领导的有效性。一个企业或群体的领导是否有效,可以从以下几个方面反映出来

    1. 下级的支持

    2.相互关系的密切、和谐

    3. 员工的评价

    4. 激励程度

    5.沟通的效果

    6. 工作效率

    7.目标的实现

    领导活动是领导者、被领导者和环境三个方面因素相互影响、共同作用的过程。领导有效性的实质,是这三个方面因素的契合或适应程度.

    德鲁克认为,一个有效的管理者,应该具备五项习惯

    1. 利用有限时间进行系统的工作

    2. 注重外部作用,把力量用在获取成果上,而不是工作本身

    3.把工作建立在优势上

    4.集中于少数主要领域

    5. 做有效的决策


    从所学的领导方式及其理论中,你得到哪些启示?

    领导方式大体上有三种类型: 专权型领导、民主型领导和放任型领导。

    启示: 三种基本类型各具特色,也各适用不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作性质以及下属的特点,在不同时空处理不同问题时针对不同下属,选择合适的领导方式。

    领导方式的连续统一体理论

    有美国学者坦南鲍姆和施米特提出的。


    启示:成功的经历不一定是专权的人,也不一定是放任的人,而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时,他善于指导;当需要职工参与决策时,他能提供这种可能。

    管理方格理论。 是由布莱克和穆顿提出的。


    列举了五种典型的领导方式。

    9.1 - 任务型

    1.9 --乡村俱乐部型

    5.5 - 中庸之道型

    1.1 - 贫乏型

    9.9 - 团队型

    启示: 作为一个领导者, 既要发扬民主,又要善于集中, 既要关心企业任务的完成,又要关心职工的正当利益,只有这样,才能使领导工作卓有成效。

    权变理论

    权变理论认为不存在一种"普适"的领导方式,领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说,领导和领导者是某种既定环境的产物, 即

    具体地说,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。在上式中, S 代表领导方式, L代表领导者特征,F 追随者特征, E代表环境。

    启示: 领导者要根据所处的客观环境选择具体的领导方式。


    解释波特和劳勒的激励模式?


    1. 个人是否努力不仅仅取决与奖励的价值,还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响

    2. 个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度,还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响

    3. 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准,尽量剔除主观评估因素

    4. 个人对所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何,取决于受激励者对所获报酬公平型的感觉。

    5. 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。


    解释公平理论、强化理论的主要观点,谈谈对实际工作的启发。

    1. 公平理论的主要观点

    公平理论是美国心理学家亚当斯首先提出的,也称为社会比较理论。该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性,即横向比较和纵向比较。

    启发: 一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。所以当管理者需更多的注意实际工作结果与个人所得之间的公平合理性。但是这在实际运用中又比较难把握,因为人们总是倾向于过高估计自己的付出,过低的估计自己的所得,对别人的付出和所得的估计则正好相反。所以管理者除了制定公平的奖酬体系外,还要及时体察员工的不公平心理,并认真分析,教育员工正确认识、对待自己和他人。

    2. 强化理论

    强化理论是由美国心理学及斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所获得刺激的函数。如果这种刺激对他有利,这种行为会重复出现;若对他不利,这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式,以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的,分为

    1. 正强化

    2. 符强化

    启发: 在强化过程中, 所选用的强化物要恰当。对于被强化对象有足够的奖酬力度。强化有明确的目的性和针对性,当员工做出成绩时,要及时给予奖励。在应用负强化应注意,实施负强化事先需规定好哪些行为不符合要求,若出现这些行为时会受到受到处罚。否则,职工很容易无意或有意的做出某些不符合要求的行为。


    试以实例说明,如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种激励方法?


    如何克服沟通障碍?

    1. 明确沟通的重要性,正确对待沟通

    2. 要学会“听”

    3. 创造一个相互信任,有利于沟通的小环境

    4. 缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性。

    5. 职工代表大会

    6. 工作组

    7. 加强平行沟通,促进横向交流

    8.利用互联网进行沟通


    管理信息具有哪些特征?

    1. 价值的不确定性

    a. 不同时间的有用性不同

    b. 不同地区的有用性不同

    c. 不同企业有用性不同

    2. 内容的可干扰性

    a. 其他信息的干扰

    b. 人们态度和能力的扭曲

    3. 形式和内容的可更替性


    计划与控制是如何产生联系的?为什么在控制过程中"衡量什么"比"如何衡量"更关键?

    控制和计划通过以下几个方面产生联系

    1. 计划为控制提供衡量的标准,同时控制又是计划得以实现的保证

    2. 计划和控制的效果分别依赖于对方

    3. 一切有效的控制方法首先就是计划方法

    4. 计划工作本身也必须有一定的控制

    需要在控制过程中,重点关注的因素是:

    1.获利能力

    2. 市场地位

    3.生产率

    4. 产品领导地位

    5. 人员发展

    6. 员工态度

    7. 公共责任

    8. 短期目标与长期目标的平衡


    比较不同类型控制的优缺点.

    根据确定控制标准Z值的方法,控制过程分为四类,其特点表现为:

    1. 程序控制 Z=f(t) .控制标准Z是时间t的函数

    2. 跟踪控制。 控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数. Z=f(W)

    3. 自适应控制。 没有明确的先行量,控制标准Z值是过去时刻已达状态K的函数

    4. 最佳控制。控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。

    根据时机、对象和目标的不同, 可以将控制划分为三类

    1. 预先控制

    2.现场控制

    3. 成果控制


    一个有效控制系统应具备哪些条件?

    1. 适时控制

    2. 适度控制

    2.1 防止控制过多或控制不足

    2.2 处理好全面控制与重点控制的关系

    2.3 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

    3. 客观控制

    4. 弹性控制


    解释预算控制的内容?并说明如何进行预算控制。

    预算控制是根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动,以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用,从而费用的支出受到严格有效的约束。

    预算控制的内容包括收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算和资产负债预算等。


    解释比率分析的内容,并说明如何进行比率分析。

    比率分析是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比,形成一个比率,从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据,可以列出许多比率,常用的有两种类型:财务比率和经营比率

    1.财务比率

    财务比率 及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况

    1) 流动比率。 流动资产与流动负债之比

    2) 负债比率。 总负债与总资产之比

    3) 盈利比率。企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系

    2. 经营比率

    1) 库存周转率. 销售总额与库存平均价值的比例关系

    2)固定资产周转率. 销售总额与固定资产之比

    3) 销售收入与销售费用的比率。


    解释审计控制的内容,并说明如何进行审计控制

    审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定,以判断其真实性和可靠性,从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同,可以将审计划分为三种主要类型

    由外部审计机构的审计人员进行的外部审计;有内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计,由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。

    创新

    为什么说“管理的本质内容是维持和创新,有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合”?

    在逻辑顺序上来考察,在特定时期内对某一社会经济系统的管理工作可以概述为:

    设计系统的目标、结构和运行规划,启动并监视系统的运行,使之符合预定的规则操作;分析系统中的变化,进行局部或全面的调整,使系统不断呈现新的状态。显然,概述后管理内容的核心就是: 维持与创新。


    创新主要涉及哪些方面?企业中各类创新活动有何特点?

    1. 目标创新

    满足社会需要来获取利润

    2. 技术创新

    要素创新。产品创新

    3. 制度创新

    方向不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系

    4.组织机构和结构的创新

    5. 环境创新


    创新过程包含哪几个阶段?

    成功的创新包含“寻找机会,提出构思,迅速行动,忍耐坚持”


    企业家如何有效地组织系统内的创新活动?

    1. 正确理解和扮演“管理者”的角色

    2. 创造促进创新的组织氛围发

    3 制定有弹性的计划

    4. 正确对待失败

    5. 建立合理的奖酬制度


    何为技术创新?技术创新和发明是何关系?

    1. 创新是对“生产要素的重新组合”,技术创新是与生产制造有关的创新。技术创新是企业创新的一个重要方面,从生产过程的角度来分析技术创新,可以把技术创新分为要素创新,产品创新和要素组合方法创新等几个方面。

    2. 发明是一种创新,但创新决不仅仅是发明。


    组织中可能存在哪些技术创新的源泉?

    1. 意外的成功或失败

    2. 企业内外的不协调

    3.过程改进的需要

    4.行业和市场结构的变化

    5. 人口结构的变化

    6. 观念的变化

    7. 新知识的产生


    请分析知识经济的基本特征

    1. 知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高。

    2. 生产者与最重要的生产要素的重新结合

    3. 信息技术的广泛运用


    工业社会的企业制度的特征及其原因,以及知识经济条件下企业制度的基本逻辑

    工业社会企业制度的特征

    1. 企业通过规范作为类群的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的。

    1.1 规范权力关系,从而影响行为特点

    1.2 规范利益关系,从而影响行为特点

    2.不同参与则通过提供企业经营所必须的某种要素来实现他们对企业的贡献

    原因:

    资本是最为重要也是最为稀缺的。





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  • 管理学原理复习笔记

    千次阅读 多人点赞 2019-12-04 12:10:53
    管理学原理复习笔记,因为时间仓促,写的并不是很全面具体。适用马工程管理学2019年秋季考试。

    1 管理的基本

    1.1 基本内涵

    • 决策组织领导控制以及创新通常是基本内涵
    • 另一个版本(管理的职能):计划组织领导控制
    • 一般使用第二个版本

    1.2 本质

    • 管理工作的本质是对参与组织活动的不同对象进行协调

    2 环境的分析

    1. 通常使用PEST模型进行分析
    2. PEST分析,就是指从政治与法律环境(P,political)、经济环境(E,economic)、社会与文化环境(S,society)、技术环境(T,technology)四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素。

    3 竞争环境的分析

    • 迈克尔·波特发现,在企业经营环境中,能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种。
      在这里插入图片描述

    4 激励方法

    1. 工作激励:通过合理设计与适当分配工作任务来激发员工内在的工作热情。
    2. 成果激励:在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励,以保证员工工作行为的良性循环。
    3. 综合激励:除工作激励、成果激励以外的其他辅助性激励方法。

    5 管理者与领导者的区别

    • 管理者是把事情做正确
    • 领导者是做正确之事
      在这里插入图片描述

    6 组织结构

    6.1 直线制组织

    • 特点:垂直领导
    • 优点:设置简单;权责关系明确;有利于组织的有序运行。
    • 缺点:专业化水平低;缺乏横向沟通;对管理人员的要求高。
    • 适用范围:规模较小、生产技术比较简单、初创期的组织。

    6.2 职能制组织

    • 特点:以专业职能作为划分部门的基础,在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员,协助其从事职能管理工作。
    • 优点:专业化程度高;减轻管理人员压力;有利于降低管理成本。
    • 缺点:缺乏协调;职责不清;不利于通才型管理人员的培养。

    6.3 直线职能制组织

    • 特点:以直线制结构为基础,在各层级中设置相应的职能部门。
    • 优点:统一指挥与专业化管理相结合;能够有效减轻管理者负担。
    • 缺点:协调难度加大;损害下属的自主性;降低对环境的适应能力;降低决策效率;增加管理成本。
    • 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。

    6.4 事业部制

    • 组织面对不确定的环境,按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部,由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。
    • 特点:“集中决策,分散经营”。
    • 优点:有利于管理者专注于战略规划与决策;有利于培养通才;提高了组织对环境的适应能力。
    • 缺点:机构重复设置导致管理成本上升;容易滋生本位主义。

    6.5 矩阵制组织

    • 特点:垂直领导系统与横向领导关系结合;任务完成后就解散;项目小组为临时组织,负责人也是临时委任。
    • 优点:机动性强;目标明确、人员结构合理;通过异质组合实现创新;沟通顺畅。
    • 缺点:稳定性差;多头指挥;权责不对等。
    • 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。

    6.6 组织结构的演变趋势

    1. 扁平化——减少管理层级,增加管理幅度
    2. 柔性化:充分发挥非正式组织的作用;加强横向沟通;
    3. 无边界化
    4. 虚拟化

    7 人性假设

    1. 经济人假设(X理论):人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体;麦格雷戈提出的X理论对经济人假设做出了更详细的解释。
    2. 社会人假设:人不仅具有经济性的需求更具有社会性的需求,因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
    3. 自我实现人假设(Y理论):人类需要的最高层次是自我实现——马斯洛;麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了Y理论。
    4. 复杂人假设(超Y理论)——艾德佳•沙因:人既不是单纯的经济人,也不是完全的社会人,更不是纯粹的自我实现人,而是复杂人。美国管理心理学家莫尔斯和洛什提出了超Y理论;

    8 管理学门派及其思想

    8.1 古典管理理论

    8.1.1 科学管理

    泰勒认为,当时企业的劳动生产率普遍低下,工人每天的实际产量只为他们劳动能力的1/3,而造成这种状况的原因主要有三个方面。要提高劳动生产率,增加企业盈利,必须从三个方面做文章。

    1. 改进工作方法,并根据工作的要求挑选和培训工人
    2. 改进分配方法,实行差别计件工资制
    3. 改进生产组织,加强企业管理

    8.1.2 一般管理

    1. 法约尔认为,经营和管理是两个不同的概念,管理只是经营的一部分
    2. 提出了管理的14个原则
      在这里插入图片描述
    3. 管理要素(5个),要区别于1.1小节的管理的4个职能
      法约尔认为,管理活动包括计划组织指挥协调控制五个方面的内容。

    8.1.3 官僚组织理论

    韦伯

    9 招聘

    9.1 外部招聘的途径

    在这里插入图片描述

    10 管理方格理论

    • 罗伯特·布莱克和简·莫顿
    • 布莱克和莫顿认为(9,9)方格的领导方式是最有效的,既能够提高员工满意度,又能够带来高的生产效率。
      在这里插入图片描述

    11 目标管理

    • 目标管理(Management by Objectives,MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
      在这里插入图片描述

    12 控制

    12.1 控制的过程

    1. 确定控制标准
    2. 衡量实际业绩
    3. 采取纠偏措施

    12.2 控制的分类

    12.2.1 按照控制点的不同

    1. 事前控制
    2. 事中控制
    3. 事后控制

    12.2.2 按照控制信息的来源

    1. 前馈控制
    2. 反馈控制

    13 激励理论

    13.1 需求层次理论(马斯洛)

    • 人类需要从低到高可分为五种。
    • 其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要,通过外部条件就可以满足;尊重需要和自我实现需要是高层次的需要,是通过内部因素才能满足的。
    • 人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程。
    • 任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失,各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。
    • 未满足的需要才具有激励作用(主导需求)
      在这里插入图片描述

    13.2 双因素理论(赫茨伯格)

    • 使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的,被称为保健因素。
    • 使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的,被称为激励因素。
    • 保健因素只能消除不满意,激励因素才是调动人们积极性的关键。

    13.3 成就需要理论(戴维·麦克利兰(麦克劳伦))

    • 人们基本生理需要得到满足后,主要追求友谊、权力和成就需要的满足
      • 成就需要(Need for achievement)
      • 权力需要(Need for power)
      • 归属需要(Need for affiliation)
    • 不同人三种需要的排列层次和重要程度不同,受个体所处环境的影响

    13.4 期望理论(维克托·弗鲁姆)

    M = V × E M=V \times E M=V×E

    • M:激励值,V:效价,E:期望

    13.5 公平理论(约翰·亚当斯)

    • 人们对报酬是否满意是一个社会比较过程,满意的程度不仅取决于绝对报酬,更取决于相对报酬
    • 利用公平感来调动员工的积极性是一种重要的激励手段;强调了管理者的管理行为必须遵循公正原则,以积极引导员工形成正确的公平感。

    13.6 行为强化理论(斯金纳)

    • 人们出于某种动机,会采取一定的行为作用于环境;当这种行为的后果对人们有利时,这种行为就会在以后重复出现;反之,当这种行为的结果对人们不利时,这种行为就会减少或消失。

    14 管理者(PPT中未找到)

    14.1 管理者分类

    • 高层管理者——概念技能
    • 中层管理者——人际沟通技能
    • 基层管理者——技术技能

    15 决策

    15.1 决策的类型

    15.1.1 按在管理系统中的位置

    • 分为战略决策、管理决策和业务决策
    • 战略决策是指事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。
    • 管理决策是指执行战略决策过程中的具体战术决策,即确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
    • 业务决策是指日常业务活动中为提高工作效率和生产效率,合理组织业务活动进程等而进行的决策。

    15.1.2 不确定程度

    • 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
    • 确定型决策指决策问题的条件是已知的,每个方案都只有一种确定的结果,从中选择一个 最优方案,付诸实施后就能取得预期效果的决策。例如存款。
    • 风险型决策,指决策所面临的自然状态是一种随机事件,各种可行方案所需的条件存在不可控因素。一个方案可能出现几个不同的结果。例如主办滑雪旅游。
    • 不确定型决策,指客观上存在两种以上的自然状态,它们出现的概率是未知的,各种方案出现的结果是不确定的,完全凭决策者的主观经验和态度假设一个概率进行决策。

    15.2 决策的原则

    • 最优化原则
    • 满意原则
    • 最小后悔原则

    16 管理幅度和管理层次

    16.1 管理幅度

    • 经理可以有效管理的员工数量。
    • 在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部署数目。

    16.2 管理幅度和管理层次的关系

    • 数量上成反比
    • 相互制约

    16.3 管理幅度的确定

    • 工作能力
    • 工作内容和性质
    • 工作条件与环境
    • 成员的差异性

    16.4 管理幅度的发展趋势

    • 基本趋势是管理幅度变大

    原因有:

    • 降低成本
    • 加快决策
    • 增强组织灵活性
    • 更接近顾客
    • 向员工授权

    17 权力

    17.1 职权的类型

    1. 直线职权(Line authority)
    2. 参谋职权(Staff authority)
    3. 职能职权(Function authority)

    17.2 不同职权的特点

    • 直线有大权,职能有特权,参谋只是建议权
    • 直线指挥,职能落实,参谋建议

    17.3 集权和分权

    • 分权:授权的一种形式,是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。
    • 集权:决策权都有某一个高层管理者或某上级部门掌控,下级部门职能依据上级的决定和指示执行,一切行动听从上级的指挥。
    • 集权和分权是相对的,集权和分权对于一个组织来说都是必要的。

    18 霍桑实验

    18.1 背景

    • 把人和组织当成机器,忽视社会、心理等因素对组织和人的影响。

    18.2 主要内容

    • 照明试验
    • 继电器装配室试验
    • 面谈计划
    • 非正式组织的发现试验

    18.3 主要结论

    1. 工人都是“社会人”,而非经济人。
    2. 领导的责任是提高工人的“满意度”。
    3. 非正式组织是影响生产率的一个重要因素。
    4. 存在霍桑效应,即对新环境的好奇与兴趣可以促进绩效改进。
      在这里插入图片描述
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  • 管理学原理期末复习笔记

    千次阅读 2019-12-04 14:55:36
    管理学 第二章管理者 1.管理者的角色 根据明茨伯格的研究,管理者应该扮演三大类角色,即人际角色、信息角色和决策角色。 (1)人际角色: 人际角色归因于管理者的正式权利,管理者常扮演的三种人际角色时代表人角色...

    管理学

    第二章管理者
    1.管理者的角色
    根据明茨伯格的研究,管理者应该扮演三大类角色,即人际角色、信息角色和决策角色。
    (1)人际角色:
    人际角色归因于管理者的正式权利,管理者常扮演的三种人际角色时代表人角色、领带者角色和联络者角色
    (2)信息角色:
    在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息,管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心,也是别的单位的信息传递渠道。
    (3)决策角色:
    在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策,并分配资料以保证决策方案的实施。

    2.管理者需要的技能
    根据罗伯特·卡茨的研究,管理者应具备三类技能:技术技能,人际技能,概念技能。
    (1)概念技能。指产生新想法并家里处理,以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技术的管理者往往把组织视作一个整体,并了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于高层管理者作重要
    (2)技术技能。指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、管理、技术和工具的能力。技术能力对于基层管理者最重要。
    (3)人际技能。指成功地和别人打交道并于别人沟通的能力,包括对下述的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能对于所有层次的管理者的重要性大体相同。

    3.管理的效率、效益(含义)
    管理效率是指投入与产出的比值。以尽可能少的投入获得尽可能多的产品(过程量)
    管理效果是指达到组织目标的程度(结果量)。

    4.古代管理思想——科学管理思想
    【1】基本观点:管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验,更重要的是要依据科学的方法来管理活动和组织。
    【2】代表人物
    泰勒——科学管理理论(研究工人个人效率)
    工作定额、标准化、能力和工作相适应、差别记件工资制、计划职能与执行职能的分离。
    主要内容:
    作业管理原则:1.高的日作业定额;2.标准的作业条件;3.科学地挑选员工并使之成为第一流的工人;4.差别记件工资制
    职能化原则:计划职能与执行职能区分开;管理职能分工,实行职能工长制
    例外原则:高层管理只保留对例外事务的决策与监督权,其余均授权给基层管理者
    精神革命:对于提高生产率,改变劳资敌对关系十分重要
    评价泰勒的“科学管理理论”
    泰勒第一系统地把科学方法引入管理实践创立了科学管理,首开西方管理理论研究之先河,使管理从此真正成为一门学科并得到发展。泰勒的管理思想之所以较之前人有了飞跃性的进步,主要原因是因为其中包含了真正的“科学成分”。
    (1)科学管理理论的科学性
    ①鲜明的时代性。双赢四线是泰勒科学管理理论的思想基础
    ②实践性。在实践中发现问题,在实践中分析问题,将理论运用到实践中去解决问题
    ③标准型。在科学管理论的标准性主要在量化的定额及规范化的工具、机器、材料和工作环境等
    ④泰勒的“时间-动作研究”和他提出的改善生产的科学方法,对管理学研究和实践产生了重要的影响
    ⑤泰勒在几十年的管理实验和研究中,做了很多开拓性工作,他把科学的方法应用到管理中,对管理员里和原则做了系统化的阐述,为现代管理理论的形成做出了重要贡献,他被后人称为“科学管理之父”
    (2)科学管理理论的局限性
    泰勒对工人的看法是错误的,科学管理仅重视技术的因素,不重视人群社会的因素,“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。

    法约尔——一般管理理论(企业角度)
    ①企业的工作与人员能力结构
    ②管理的5个基本职能
    A.计划,指探索未来和制定行动方案,知识管理的首要职能;
    B.组织,指建立企业的物质和社会的双重结构,它包括有关组织结构、活动和相关关系的规章制度,以及职工的招募、评价和训练;
    C.只会,指使其人员发挥作用,即对下述活动的指导;
    D.协调,指连接、联合。调和所有的活动以及力量;
    E.控制,指主语一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
    ③管理的十四条原则
    A.劳动分工
    B.权利与责任
    C.纪律
    D.统一指挥
    E.统一领导(统一命令)
    F.个人利益服从整体利益
    G.合理的报酬
    H.适当的集权与分权
    I.跳板原则:企业中存在的等级制度要求各种沟通都应该按照层次逐渐进行,但这样可能产生信息延迟现象,为了解决这个问题,法约尔提出了跳板原则,跳板原则可以允许横向交流,条件是所有当事人同意和通知各自的上级。
    J.秩序
    K.公平
    L.保持人员稳定
    M.首创精神
    N.团结精神

    韦伯——官僚组织理论(社会分工,组织角度)
    ①权利论
    ②理想的行政组织体系

    5.现代管理思想——行为管理(社会学角度:制度视角+技术视角)
    1.认为工人是社会人而不是经济人
    2.行为管理理论既注重正式组织的作用又兼顾到非正式组织的作用
    3.认为提高工人的生产率的主要途径是提高工人的满意度,即工人对社会的因素,特别是人机关系的满足程度。(劳动生产率收到社会的、心理的和群体的因素的影响)

    6.霍桑实验
    (1)霍桑实验分4个阶段
    ①工作场所照明试验(1924-1927)
    有工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素——照明对产量的形象无法准确衡量
    ②继电器装配室实验(1927.2-1928.4)
    其他因素对产量无多大影响,而监督和知道方式的改变能够促进工人改变工作态度并增加产量。
    ③大规模访谈(1928-1931)
    影响生产力的最重要的因素是工作中发展起来的人际关系,而不是待遇和工作环境。每个人的工作效率不仅取决于他们自身的状况,还与其所在的小组的同事有关,任何一个人的工作效率都受同事们的影响。
    ④接线板接线工作的实验(1931-1932)
    大部分成员都自行限制产量;工人对不用级别的上级持不同态度;成员中存在小派系
    (2)霍桑实验的结论
    A.工人是社会人,而不是经济人。除了物质需求外,工人还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响
    B.企业中存在者非正式组织。非正式组织以它独特的请安、规范和倾向,左右着其成员的行为。非正式组织与正式组织相互一寸,对生产率有很大的影响
    C.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。人际关系的满足程度高,共组偶的积极性、主动性和协作精神就高,生产率就高。

    第四章组织
    1.组织环境
    2.组织文化
    (1)组织文化含义:
    组织文化是指一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象,是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念、思想方式、心理预期、行文准则、团队归属感以及工作作风等群体意识的总称。
    (2)组织文化的分类:
    A.按照组织的内在特征分类:学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型
    B.按照组织文化对组织成员的影响力分类:强力型、策略合理型、灵活适应型
    C.按照组织文化所覆盖的范围分类:主文化、亚文化
    D.按照权利的集中度分类:权力型——集权,以人为中心
    作用型——集权,以智能为中心
    使命型——分权,以任务为中心
    个性型——分权,以人为中心
    E.按照文化、战略与环境的配置分类:适应型、使命型、小团体型、官僚制型
    (3)组织文化的特征:
    独特性、长期性、可塑性、精神性、系统性、相对稳定性和融合性等。

    3.企业的社会责任
    一个企业生存发展的终极目标——追求利益,同时也承担社会责任。
    企业的社会责任(CRS):
    是指企业自爱创造丽人,对股东承担法律责任的同时,还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念,强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
    企业社会责任的内涵十分丰富和广泛,除法律规定的企业行为规范以外,所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之中。大体可以体现在以下5个方面:
    (1)办好企业,把企业做强、做大、做久:
    努力增强企业的竞争力,不断创新,向社会提供更好更新更多的产品和服务,使人们的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会,并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
    (2)企业一切经营管理行为应符合道德规范
    (3)社区福利投资
    (4)社会慈善事业
    (5)自觉保护自然环境

    第五章目标管理——计划管理方法的一种
    1.目标管理的含义
    目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法,它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标,并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标,明确规定每个成员的职责范围,最终又用这些目标来进行管理、评价和决定对每个部门和成员的奖惩。

    2.目标管理的过程
    分为三个阶段:

    3.目标确定过程——目标的制定需要符合SMART原则
    1.环境和追求分析(SWOT分析环境)
    2.拟定总体目标方案:可以做、能够做、愿意做、值得做
    3.评估各总体目标可行方案并选择决策方案
    4.总体方案的具体化(细化和分解)
    5.目标体系的优化(纵、横、综合协调)

    4.目标的特点
    1.层次性
    2.网路性
    3.多元性
    4.可考核性
    5.可接受性
    6.富有挑战性
    7.伴随信息反馈性

    第六章计划
    1.计划的层次

    2.战略计划
    由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划。
    (1)波特的行业竞争结构模分析
    主要内容:美国学者波特认为,一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力,这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力,并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。驱动行业竞争力的五种力量如下图:
    1.现有行业间的竞争
    2.潜在入侵者
    3.替代品生产商
    4.买方的讨价还价能力
    5.供应方的讨价还价能力
    (2)业务组合分析法:BCG矩阵法
    纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。横坐标校对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额,用于恒量企业在相关市场上的实力。可以帮助我们分析公司的投资业务是否合理。
    将一个公司的业务分为四种类型:问题/幼童、明星、现金牛和瘦狗。
    ①问题/幼童——高市场成长率、低相对市场份额的业务——公司新业务
    ②明显——高市场成长率、高相对市场份额的业务——仍然存在竞争的希望
    ③现金牛——低市场成长率、高相对市场份额的业务——企业的现金来源
    ④瘦狗——低市场成长率、低相对市场份额的业务——微利润甚至亏损

    3.权变计划的含义
    是指发展其他可供选择的行动路线,若原计划突然失效或变得不再适合,即能付诸实施

    4.目标管理(详见第五章)

    第七章决策
    1.决策的分类与区分区别
    (1)决策的概念:是决策者为了解决组织面临的问题,实现既定目标,在充分搜集信息的基础上,提出多种可行方案,依据评定准则和标准,选定方案并加以实施的过程。
    (2)决策的分类:

    2.最优化模型

    3.有限理性模型

    第八章组织
    1.正式组织与非正式组织
    正式组织:为了实现一定的目标,有已形成的职务结构
    非正式组织:是伴随着正式组织的运转而产生的
    区别:
    正式组织 非正式组织
    目标不同 存在明确的目标,以目标为导向开展活动,更加重视活动为组织带来的效益 并不存在明确稳定的共同目标,追求的时和谐的人际关系和成员的归属感、满足感
    行为逻辑不同 要求成员按照组织人格形式,通过非人格化的规章制度约束成员的行为 尊重参与者的个人人格,通过与组织目标无关的月星俗称的规则限制其行为,参与者的行为受情感支配。
    结合紧密程度不同 严格的管理层级和岗位职责 不存在明确的结构和层级,信息传递的通道完全使开放的,发散的
    权威来源不同 领导者的权威更多地来自职位性因素 比狗没有稳定的领导者,权威来自参与者的非职位性因素
    联系 非正式组织在正式组织之间或依附于正式的组织成立;
    非正式组织对正式组织的活动产生影响

    2.正式的组织
    (1)劳动分工
    是指将人们社会经济活动的划分和独立化、专门化。
    (2)统一命令原则
    其实质就是在管理工作中实行统一领导,每个下属应当而且只能有一个上级主管。要求消去多头领导、政府多门的现象。
    自上而下命令、自下而上服从。
    (3)职权职责
    职责:为完成一项确立的任务所必需履行的义务
    职权:管理层(上级)拥有的发布命令要求下属遵循执行的权利
    责任:夏季在正确行使权利和履行职责时要对上级负责。
    (4)集权
    含义:是企业经营管理权限较多的集中在企业上层
    优点:有利于集中领导,协调各部门之间的活动;有益于管理工作实现专业化,提高工作效率
    缺点:限制了中下级管理人员主动性和积极性的发挥;信息传递慢;企业缺乏适应性和灵活性
    适用:规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业
    具有恒久性
    集权与分权是一个相对的概念。
    (5)分权
    决策权力分散在较低层次的各部门。
    优点:A.有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理,从而调动事业部的额主动性、积极性,为基层领导者发挥才干和培养高层管理者人员提供条件;
    B.企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务,可以集中精力研究企业重大战略决策问题
    C.各事业部对环境变化反应心迅速,信息沟通快
    缺点:A.易产生本位主义,相互协调困难,统一指挥与调度不够灵活
    B.一切只能管理机构重复设置,管理费用增加
    适用:规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分散较广的企业
    更加灵活
    (6)授权
    上级把职权委任给下级的组织过程
    优点:减轻上级负担、发挥下级专长、培养人才、改善关系、提高工作效率
    授权过程:分派职责→委任职责→建立责任
    有效授权的原则:统一指挥原则;责任对等;责任不可委任;授权要明确
    (7)直线与参谋的关系
    直线:对组织目标的实现直接做出贡献的管理者或单位
    参谋人员:辅助知悉按部门的工作
    直线与参谋的整合方法:
    1.慎重对待参谋的设置
    2.明确职责关系
    3.授予参谋必要的职能职权
    (8)职能职权的含义
    是指委派给个人或部门的,对特定的过程、做法及其他设计非本部门人员活动行使的权利。
    (9)直线职权的含义
    直线职权:直线管理人员所拥有的只会直属夏季的权利
    (10)参谋职权的含义
    参谋职权:参谋人员所拥有的位只限人员提供支持、协助,提出建议的权利
    (11)组织层次与组织管理幅度
    当组织规模一定时,管理幅度与管理层级程反比的关系。
    管理幅度又称为组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效地只会和领导下属的数量。
    影响管理幅度的因素:工作能力;工作内容和性质;工作条件;工作环境
    在同一组织内部,越往组织上层,管理幅度越小;越往组织下层,管理幅度越大。
    组织管理幅度
    ①大:优点:可以在一定范围内提高工作效率,适合相似性很高的工作
    缺点:过大易降低工作效率,产生沟通问题,无法随时应对环境的变化
    ②小:引发两种组织:①扁平结构形态②锥形结构形态

    (12)部门化的几种形式
    职能部门化,产品或服务部门化,地域部门化,用户部门化,过程部门化
    (13)组织结构的基本形式
    基本形式 优点 缺点
    直线-职能制 保留了职能层,克服了职能制多头领导的权限 职能层与管理层协调有困难
    事业部制 便于组织专业化生产
    有利于组织高层领导拜托日常事务
    有利于事业部发展
    有利于培养高级管理人才 机构重叠
    关铝效率较差
    事业部易滋长本位主义倾向
    矩阵制 有利于各本没呢之间的沟通
    有利于任务的完成
    有较好的适应性 双重结构易产生责任不清等
    网络结构制 人数少、弹性大、应变快、内部管理简单 控制程度低,有一定的经营风险

    3.非正式的组织
    作用:
    正面 负面
    心理满足,创造和谐、融洽的人际关系 其目标若与正式组织冲突,则可能极为不利
    提高员工合作精神 可能会约束其成员个人发展
    最总改变正式组织工作的情况 影响正式组织的变革过程,造成组织创新的惰性

    第十章领导理论
    1.X理论和Y理论(具体指什么)
    X理论:较低层次需要支配着的个人行为
    员工天生不喜欢工作,只要可能,阿九逃避工作,因此,必须采取强制或惩罚,迫使他们实现组织的目标。员工只要可能,就会逃避责任,并总是先与现状。大多数员工喜欢安逸,不求上进,没有雄心壮志。
    Y理论:较高层次需要支配着的个人行为
    员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工最某项工作做出承诺,他就会字我知道和自我控制,已完成任务。一般而言,每个人都不仅能偶承担责任,而且会主动寻求承担责任。绝大数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力。

    2.管理行为的四分图理论(含义)

    3.管理方格理论(特征1.9;1.1;5.5;9.1;9.9)
    (1.1)放任式管理:采用此方法的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标,对职工和生产均不关心,这是一种不称职的管理
    (1.9)乡村俱乐部式管理:管理者只注重搞好人际关系,以创作一个舒适的、有好的组织气氛和工作环境,而不太注重工作效率,这是一种轻松的领导方式
    (5.5)中间道路式管理:管理者对人和生产者有适度的关心,保持完成人物和满足人们需要之间的平衡,既有正常的效率完成工作,又保持一定士气,都过得去但又不突出。实行的是中间式管理
    (9.1)任务式管理:管理者全身贯注于任务的完成,很少关心下属的成长和士气。在安排工作时,尽力把人的因素的干扰减少到最低限度,以求得高效率。只关心生产不关心人。
    (9.9)团队式管理:管理者集中式人的因素,又十分关心生产,努力协调各项活动,使他们一体化,从而提高士气,促进生产。这是一种协调配合的管理方法。

    4.管理全面理论
    (1)费德勒模型(什么情境下,适合用任务型/关系型;结论)
    基本观点:组织的效率取决于两个变量的相互作用:一个是领导者风格,另一个是情景的有利性
    领导者风格的测量方法:最难共事者(LPC)问卷
    关系型领导风格:64分以上
    任务型领导风格:54分以下

    结论:费德勒认为个体的领导风格嘴个性有关,很难改变,因此哟啊更好地匹配领导者的风格和情景的有利性,以提高组织极小,只有两种方式:
    1.根据情景选择合适的领导者
    2.改变情景,如清晰定义工作任务、提高只为权力,以适应领导者的风格。

    5.情景领导理论(生命周期理论)(为何风格与四种成熟度相对应)

    第十二章激励
    相关观点
    1.马斯洛的“需求层次理论”
    自我实现需要
    尊重需要
    社交(归属)需要
    安全需要
    声里选哟
    是研究人的需要结构的理论
    根据三个基本假设:只有未满足的需要才能影响人的行为;人的需要按重要性和层次性拍成顺序;当人的低层次的需要得到满足后才会追求高一层次的需要。
    需要层次论第一次解释了人类行为动机的实质;需要是人类行为的导源;需要是人类内在的、天生的、下意识存在的;满足了的需要不再是激励因素。

    2.赫茨伯格的“双因素理论”
    主要内容:
    个人对工作的态度决定着任务的完成情况;传统的“满意——不满意”观念是不确切的;导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的;保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关;调动人的积极性要从激励因素着手。

    3.期望理论
    期望值E 效价V 激励力M
    高 高 高
    中 中 中
    高 低 低
    低 高 低
    低 低 低
    只有的那个人们预期到某一行为能给人带来既定结果,并且这种结果对个人是非常重要的时候,才会被激励起来,去做这些事情。

    4.公平理论
    员工的工作态度既受到绝对报酬的影响,又收到相对报酬的影响;
    员工会进行横向比较:
    员工还会进行纵向比较:
    当人们感觉不公平时,就会采取措施,减少不公平感
    5.强化理论
    (1)正强化(概念):奖励那些符合组织目标的行为,以使这些行为得到加强,从而有利于组织目标的实现。
    (2)惩罚(概念):对不符合组织目标的行为加以惩罚,是事后惩罚
    (3)负强化(概念):是一种事前的规范与约束(“红灯”)目的是使那些不符合组织目标的行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。
    (4)自然消退(概念):对出现的某种行为进行冷处理(对某项偶发的事项或突发的食物不加处理)。给自己一个平静考虑的时间。

    第十三章控制
    1.控制的基本过程
    制定标准→对照标准检查实际绩效(衡量基本偏差)→采取纠偏行动(纠正偏差)

    2.控制的分类

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    Gamma公式展示 Γ ( n ) = ( n − 1 ) ! ∀ n ∈ N \Gamma(n) = (n-1)!\quad\forall n\in\mathbb N Γ(n)=(n1)!nN 是通过欧拉积分

    Γ ( z ) = ∫ 0 ∞ t z − 1 e − t d t   . \Gamma(z) = \int_0^\infty t^{z-1}e^{-t}dt\,. Γ(z)=0tz1etdt.

    你可以找到更多关于的信息 LaTeX 数学表达式here.

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    UML 图表

    可以使用UML图表进行渲染。 Mermaid. 例如下面产生的一个序列图:

    张三 李四 王五 你好!李四, 最近怎么样? 你最近怎么样,王五? 我很好,谢谢! 我很好,谢谢! 李四想了很长时间, 文字太长了 不适合放在一行. 打量着王五... 很好... 王五, 你怎么样? 张三 李四 王五

    这将产生一个流程图。:

    链接
    长方形
    圆角长方形
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    FLowchart流程图

    我们依旧会支持flowchart的流程图:

    Created with Raphaël 2.2.0 开始 我的操作 确认? 结束 yes no
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  • 项目管理学习总结

    万次阅读 2016-06-24 09:45:22
    项目管理总结:1、风险评估 2、成本预算 3、客户沟通的过程 4、需求分析 5、面向对象设计(编码过程) 6、开发管理 7、成品交付风险评估软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术...

    项目管理总结:

    1、风险评估
    2、成本预算
    3、客户沟通的过程
    4、需求分析
    5、面向对象设计(编码过程)
    6、开发管理
    7、成品交付

    风险评估

    软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题,以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比,其可行性越高,风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面:

    产品规模风险

    项目的风险是与产品的规模成正比的,一般产品规模越大,问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法,复用软件的多少,需求变更的多少等因素与产品风险息息相关:
    (1) 估算产品规模的方法
    (2) 产品规模估算的信任度
    (3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差
    (4) 产品的用户数
    (5) 复用软件的多少
    (6) 产品需求变更的多少

    需求风险

    很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性,并且在项目进展过程当中得不到解决,这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素,那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的,这些的风险因素有:
    (1) 对产品缺少清晰的认识
    (2) 对产品需求缺少认同
    (3) 在做需求分析过程中客户参与不够
    (4) 没有优先需求
    (5) 由于不确定的需要导致新的市场
    (6) 不断变化需求
    (7) 缺少有效的需求变化管理过程
    (8) 对需求的变化缺少相关分析等

    相关风险性

    许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险, 能缓解策略应该包括可能性计划,以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分,并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有:
    (1) 客户供应条目或信息
    (2) 交互成员或交互团体依赖性
    (3) 内部或外部转包商的关系
    (4) 经验丰富人员的可得性
    (5) 项目的复用性

    技术风险

    软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏,意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。 在早期,识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键,比如:培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素:
    (1) 缺乏培训
    (2) 对方法、工具和技术理解的不够
    (3) 应用领域的经验不足
    (4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉

    管理风险

    尽管管理问题制约了很多项目的成功,但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里,项目经理经常是写项目风险管理计划的人,他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。因而,使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题,它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任,就能处理这些风险因素:
    (1) 计划和任务定义不够充分
    (2) 对实际项目状态不了解
    (3) 项目所有者和决策者分不清
    (4) 不切实际的承诺
    (5) 不能与员工之间的进行充分地沟通

    安全风险

    软件产品本身是属于创造性的产品,产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来,我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄,对软件产品的开发主要注重技术本身,而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象,随着技术人员的流失、变更,很能会导致产品和新技术的泄密,致使我们的软件产品被它公司窃取,导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范,这也是我们 软件项目潜在的风险。

    规避风险的方式

    (1) 以开发方诱导能保证需求的完整,使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档,避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
    (2) 设立监督制度,项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的,在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
    (3) 需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。
    (4) 控制系统的复杂程度,过于简单的系统结构,对用户来使用比例会有明显的折扣,甚至造成软件寿命过短。反之,软件结构的过于灵活和通用,必然引起软件实现的难度增加,系统的复杂度会上升,这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
    (5) 从软件工程的角度看,软件维护费用约占总费用的55%~70%,系统越大,该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内,业务规则肯定会不断发展,科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级,在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
    (6) 设定应急计划,每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。

    成本预算

    成本预算方式

    (1) 自上而下的预算方法
    自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断,对构成项目整体成本的子项目成本进行估计,并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员,在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计,然后继续向下一层传递他们的成本估计,直到传递到最低一层。
    使用此预算方式,在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时,可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时,下层人员不一定会表达出自己的真实观点,不一定会和上层管理人员进行理智地讨论,从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中,他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正,这样往往会给项目带来诸多问题。
    自上而下更适用于项目启动的前期,与真实费用相差在30% ~ 70%之间。
    Scrum使用自上而下的成本预算方式,它不会立即精确地确定成本,而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所产生的变更。
    (2) 自下而上的预算方法
    自下而上方法要求运用WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初,预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的,项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务,更适用于项目的初期与中期,它能准备地评估项目的成本,与真实费用相差在5% ~ 10%之间。
    注解:WBS
    WBS是面向提交成果对项目的分解,从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。Scrum会对WBS进一步细化,把一个迭代分解为一个或多个的工作包,再把工作包分解为细小的开发任务(一般开发任务的开发周期在15个工作小时以内)。
    2. 确定项目支出
    总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式综合计算的开发成本:
    (1) 零基数预算
    在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则,而不可以使用类似于:以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。
    (2) 软硬件成本、物品成本
    物品成本是指类似于:服务器(RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇)成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
    计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短,技术人员需要具备的质素,产品供应商能否提供保证质量,管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
    (3) 软件许可证成本
    (4) 外包成本
    当使用类似:视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成,以降低开发成本。
    (5) 人力资源成本
    计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式,计算出人力资源的平均成本。
    (6) 维修保养成本
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    客户沟通的过程

    从客户沟通的方向出发来看,软件项目可分为:需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段,各个阶段都具有不同的沟通重点。

    需求识别阶段

    (1) 文本沟通
    在需求识别的前期,应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析,随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书,并要求客户审核需求分析书,以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
    (2) 业务逻辑沟通
    在进行业务沟通时,应该了解客户的行业语言,以促进业务分析的过程,越过应用需求和开发之间的鸿沟。沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行, 针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面。以多角度的方式思考问题,要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
    (3) 需求变更的规范化管理
    需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理,以避免出现需求无止境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的,开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。

    方案定制阶段

    该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理,并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。

    项目实施阶段

    在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。

    结束阶段

    该阶段主要进行项目成果的移交,并把系统交付给维护人员,帮助客户实现商务目标,结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估,审核此项目的成果并总结项目经验。

    售前人员注意事项

    在产品型项目作为开发成果时,相关销售人员应该注意:对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。如果有附加承诺,一定要以文本形式记录,让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。
    注解:在软件项目中,需要明确以下四种客户角色
    A. 要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。
    B. 要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。
    C. 要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
    D. 要明确谁来对成品提意见,谁来验收。项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。
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    需求分析

    需求分析的过程

    需求过程包括需求开发和需求管理2个部分:
    (1) 需求开发就是对开发前期的管理,与客房的沟通过程,可以分为4个阶段:需求获取、需求分析、编写需求和需求验证。
    (2) 需求管理:就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。包括:变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。

    需求的层次

    需求的层次包括:业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。

    需求开发阶段的重点

    (1) 提取业务对象
    业务对象是指系统使用的真实对象,例如一个供应链管理 (Supply Chain Management ,简称SCM) 业务对象主要包括:生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
    (2) 提取业务流程
    在了解业务逻辑的过程中,应该列举出所开发软件模块的各自职能,并细化每个工作流程,深入分析业务逻辑。
    (3) 性能需求
    在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标,如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
    (4) 环境需求
    环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求,如硬件方面:机型、外部设备、数据通信接口;软件方面:系统软件,包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面:使用部门在制度上,操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
    (5) 可靠性需求
    对所开发软件在投入运行后发生故障的概率,应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件,或是运行失效会造成严重后果的软件,应提出较高的可靠性要求。
    (6) 安全保密要求
    在需求分析时应当在这方面恰当地做出规定,对所开发的软件给予特殊的设计,使其在运行中,其安全保密方面的性能得到必要的保证。
    (7) 用户界面需求
    为用户界面细致地规定到达的要求。
    (8) 资源使用需求
    开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
    (9) 软件成本消耗与开发进度需求
    在软件项目立项后,根据合同规定,对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求,作为开发管理的依据。
    (10) 开发目标需求
    预先估计以后系统可能达到的目标,这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。

    需求分析的任务

    需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型,其流程如下:
    (1) 确定对系统的综合需求(功能、性能、运行、扩充需求)
    (2) 制作产品需求文档 (PRD)
    (3) 分析系统的数据需求(概念模型、数据字典、规范化)
    (4) 导出目标系统的详细的逻辑模型(数据流图、数据字典、主要功能描述)
    (5) 开发原形系统
    (6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书(SRS)
    注解:SRS格式
    1.引言 2系统概述(项目背景、系统目标、核心业务流程) 3.术语说明 4.系统结构(架构图、功能图)
    5.主体功能与业务逻辑(重点) 6.接口需求(内部、外部接口、) 7.网络总体设计(拓扑网络、主机、组网)
    8.运行环境(Linux、Windows、IIS、WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等)
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    面向对象程序设计(略)

    设计原则

    (1) SRP单一职责链
    每个类都应该只负责做一件事。
    (2) OCP开封闭合原则
    软件的实体(类、模块、函数等)应该是可以扩展的,但是不可修改的。
    (3) LSP替换原则
    子类必须能替换他们的基类型。
    (4) DIP依赖倒置原则
    高层模块不应该依赖于低层模块,二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节,细节应依赖于对象。
    (5) ISP接口隔离原则
    不应该强迫客户依赖于并未使用的接口,而应该把胖接口分离。

    实现UML建模

    (1) 业务对象的提取
    (2) 根据SRS、CRC等实现用况建模
    (3) 实现业务顺序图
    (4) 建立类图,根据用况图建立对象之间的关联
    (5) 绘制活动图、实现协作图、状态图
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    开发管理

    建立项目计划

    (1) 设计总体架构
    针对系统的实施需要,采取适当的且成熟的框架结构。
    (2) 控制可扩展度
    扩展度过大,将提高系统的复杂程度,延长开发时间;扩展度过低,会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性,能提高开发效率,降低系统维护的难度。
    (3) 建立基础设施
    合理分配部署软、硬件等基础设施所需要的时间与成本(例如:服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购)。
    (4) 划分开发任务
    利用WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)对可交付结果进行分类与划分。每个项目都能划分为多个不同阶段,每个阶段又可以分为多个工作包(Work Package),工作包是WBS里最小的可交付结果,最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
    (5) 部署开发进度
    一个项目应该按进度划分为多个开发阶段,每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议,制定产品路线图,在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度,依赖性,重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
    在Scrum 敏捷软件开发原则中,应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表,再开发任务分配给组员各自负责,而开发时间应该控制在15个工作小时以内。如果开发时间超出15个工作小时,应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员自主选择,而不要使用强制分配的方式。
    (5) 测试项目成果
    每个工作包都应该同步部署测试工作,提高项目的质量。对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录,向开发人员展示错误所在,让开发人员及时进行修改。

    管理开发团队

    (1) 组建团队
    按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队,按团队职责分配人员,一般团队人数应该控制在8~12人之间。当团队人数超过15人时,应该考虑把团队分解成2个独立团队,负责不同的开发任务。
    (2) 分配开发任务
    在每个迭代周期内(一般是15~30个工作日),应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务,再开发任务分配给组员各自负责,开发时间应该控制在15个工作小时以内。如果开发任务的开发时间超出15个工作小时,应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
    (3) 监督开发进度
    在迭代的前期举行一次会议,让组员了解开发的进展及流程,并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展,在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试,并以文本方式记录测试结果。
    每天举行一次15分钟的站立会议,让组员交待昨天已完成的开发任务,当天将要做的任务,与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议,交待总体进程。
    在迭代末期举行一次冲刺会议,总结项目的进展,交行已完成的任务,回顾该迭代周期内所遇到的问题,为下一个迭代做好准备。
    (4) 系统测试
    对每个已完成的工作包进行适时的测试,保证系统质量与性能。对测试结果进行文本的记录,并把测试结果与绩效工资收入挂钩,并以真实数据计算组员的绩效收入。
    (5) 解决开发中所遇到的问题
    对开发人员进行前期培训,可适当按工作能力分配任务,指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出,并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。

    监管产品质量

    (1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的。在产品建立的初级,必须与“质量保证”(QA)的部门进行协商,以正式文档的方式,决定恰当的质量策略和标准。
    (2) 在开发过程中使用TDD(测试驱动开发)的模式,提高开发质量。测试人员应该以文本方式记录bug,并与开发人员共同工作的,把突出的缺陷演示给开发人员,以提高修改的效率。
    (3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示,从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。在团队内部举行评审会议,分析测试结果,了解产品性能,为下次迭代所需要做的改进做好计划。
    4. 修改项目计划
    (1) 在产品需要识别阶段,应该以文档形式记录产品功能与开发流程,在开发计划需要修改时,应该与客户共同探讨,让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
    (2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
    (3) 计划的变更应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
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    产品交付

    项目的后期审核

    在项目开发最终完成后,对开发人员来说可算是放下工作的重担,但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻,此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成,此刻项目经理更需要保持清醒与镇定,把最后的工作视为微型项目来对待。细致地对项目进行后期的审核,分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值,以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。

    质量评审

    在项目交付前,应该把项目交给相关的“质量保证”(QA)部门进行质量评审,并邀请典型用户感受产品的质量。

    项目的最终交付

    正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议,项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收,让客户体会项目的质量并提出反馈意见,最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。

    项目的最终报告

    在项目的最后,应该制定项目的最终报告,此报告可以视为是对该项目一个记录,但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面:
    (1) 最初引进项目时的初期项目视图
    (2) 对该项目的价值评估及支持性信息
    (3) 项目的范围
    (4) 项目的开发流程及WBS
    (5) 项目的会议记录
    (6) 项目变更的报告及变更的理由
    (7) 与项目相关的沟通过程文件
    (8) 项目的审核报告与客户验收报告
    (9) 项目成员的表现报告
    (10) 项目的最终成果

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    课程大纲1.... 风险识别重点: 企业经营管理过程中面临的主要风险因素与应对误区,风险识别的未来情景分析法、事件树分析法等。主要内容:2.1 企业面临的主要风险因素2.2 风险识别的流程2.3 风险识别方法2.
  • 管理经济总结

    千次阅读 2015-07-13 17:35:09
    管理经济总结 几天过去了,管理经济第一阶段完成。现在谈谈对管理经济的理解。  作为微观经济的分支,管理经济以将传统经济的理论和经济分析方法应用得到企业决策中为目标。既然这样,管理经济必然...
  • 信息系统项目管理师考试辅导教程(第3版)

    千次下载 热门讨论 2013-01-29 20:12:39
    准备考试的人员可通过阅读《全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试用书:信息系统项目管理师考试辅导教程(第3版)》掌握考试大纲规定的知识,掌握考试的重点和难点,熟悉考试方法、试题形式、试题的深度和广度、...
  • 薛大龙考试重点总结: 为期三天的培训总结,培训教材图片在最后 以下为知识点,还需要教材配合(五星为必考内容) 第一篇 信息系统集成基础 (一) 1.信息应用系统的生命周期四个阶段:产生、开发、运维、消亡 ...
  • 学习完这四部分视频,就可以很好地掌握信息系统项目管理师的项目管理的九大领域,掌握案例分析的答题技巧和解题思路,掌握论文的写作方法和写作重点,为顺利、快速通过考试和项目管理实践打下坚实基础。 ►开始...
  • 软考高项指的是,计算机技术资格考试的高级-信息系统项目管理师。属于国家级资格认证考试,由工信部+人力部共同制定的高级人才考试。 2.有什么用? 各地政策各异,一般可以用于 落户 子女积分入学 技能补贴 企业招...
  • 只有我们掌握了布局和布局管理器,就掌握了UI的大局,也就是大致出来什么雏形我们就了然于心,至于某位置放什么东西,那就是具体元素的事情了,怎么使用查一下文档就很清楚了,所以学习UI布局重点不是元素使用,...
  • 本人参加的是2017年上半年信息系统项目管理师考试,今天看到2017上半年考试的成绩合格分数为45,也算是侥幸通过,在这里写一写自己是如何备考的,供各位考友参考一下。 这里说的50天是指白天上班以业余时间备考所需...
  • 摘 要 在论文的前两部分,作者对信息管理信息系统专业学科归属作了梳理,并通过对中国六所大学的信息管理信息系统专业(以下简称信管专业)的个案研究来展现信管专业的来龙去脉。与此同时作者也根据对收集资料的...
  • 信息管理信息系统

    万次阅读 多人点赞 2009-06-26 18:15:00
    信息管理信息系统1.什么是信息管理信息系统?信息管理 :是指在整个管理过程中,人们收集、加工和输入、输出的信息的总称。信息管理的过程包括信息收集、信息传输、信息加工和信息储存。信息收集就是对原始信息...
  • 信息系统项目管理--案例分析笔记

    万次阅读 2019-10-12 09:56:15
    信息系统项目管理–案例分析 (1)人力资源管理 人力资源管理过程: 人力资源管理规划,团队组建,团队建设,团队管理 成功团队的特点和标志: 1.团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献。 2.团队的...
  • JavaGUI实现超市信息管理系统界面(基于Oracle数据库)

    万次阅读 多人点赞 2018-12-06 23:00:32
    这次为大家带来的是基于Oracle数据库下的GUI超市信息管理系统,因还处于Java学习阶段,代码如有缺陷,还请多多指教。话不多说,下面是本次管理系统的主要框架。 本项目模拟真实的超市管理模式,以管理员为面向对象,...
  • 经典管理学小文-有少才有多

    千次阅读 热门讨论 2009-08-13 22:24:00
    企业家微笑说,他本来可以用六个字就说明完「什么是好的领导」,他语气停顿了一下,「但是怕教授和同学说我在混水摸鱼,因此必须把六个字讲成二十分钟,希望大家未来不要我把领导复杂化了」。 「在我四十年的...
  • 内容管理系统CMS学习总结

    千次阅读 2016-09-01 14:17:28
    内容管理系统是企业信息化建设和电子政务的新宠,也是一个相对较新的市场。对于内容管理,业界还没有一个统一的定义,不同的机构有不同的理解。 中文名 网站内容管理系统 外文名 CMS 全 名 Content Management ...

空空如也

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