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  • 信息系统项目管理师——范围管理论文

    千次阅读 多人点赞 2019-07-03 11:26:36
    本人参加了2019年上半年信息系统项目管理师考试,目前已经通过。论文我压了2篇,但是都没有压中,考场看到题目差点吐血,还好后面按照自己的思路也顺利过关。这里和大家分享一下我的论文资料,大家可以参考。 摘要 ...

    本人参加了2019年上半年信息系统项目管理师考试,目前已经通过。论文我压了2篇,但是都没有压中,考场看到题目差点吐血,还好后面按照自己的思路也顺利过关。这里和大家分享一下我的论文资料,大家可以参考。

    摘要
    20xx年x月,我作为项目经理参与了深圳市某上市公司的生产管理系统项目。该项目总投资300万人民币,建设工期为10个月,通过项目的建设,实现了该公司物料管理、库存管理、生产工单、生产计划、生产派工、领料管理、账务管理。该项目是属于ERP系统下的生产管理模块,支持与公司ERP系统模块对接,满足公司个性、特殊的生产流程需求,并提高生产管理效率。在我和我的团队的努力下,该项目于20xx年x月通过了业主方的验收,赢得了用户的好评。本文将结合我的实际经验,讨论信息系统项目建设过程中范围管理的重要性,我主要从以下几个方面进行阐述:规划范围管理,收集需求,定义范围,创建WBS,确认范围和控制范围。

    正文
    xx市某上市公司的生产管理系统项目是该公司ERP系统的重要组成部分,目前公司ERP系统已经实现了营销、采购、人力资源、办公、财务等模块。生产管理系统项目旨在规范公司生产设备管理流程,提高生产管理效率,让生产车间取消传统线下信息(纸质或电子文档)传递,数据统一归集于ERP系统,最终使生产成本对接公司财务模块。目标是使公司生产流程无纸化、智能化、做到实时监控与管理。该项目总投资300万人民币,建设工期10个月,项目涉及跨多个职能部门包括公司业务平台部门、信息系统部门、生产管理部门、财务部门。该项目干系人包括各部门接口人员、部门领导以及我的项目组成员12人,由信息系统部门牵头对接项目的实施工作。
    项目实施过程中,因生产流程定制化、复杂程度高、跨多个职能部门,根据以往我的项目经验,项目范围管理、项目成本管理、项目时间管理是项目成功的三大要素,如果调整三个要素其中一个,另外两个必定受到影响。其中项目范围管理是我们首先需要分析面对的,其中项目的各个干系人都需要明白并确认项目包括什么、不包括什么,在项目的定义与控制方面达成共识,这样有利于项目的推进,并有利于项目的成功。下面我主要对我作为项目经理在项目范围管理的六个方面对该项目进行管理的论述。
    一、规划范围管理
    好的开始是成功的一半。项目启动后,我先仔细阅读了项目章程,制定一份大致的项目管理计划,用于指导接下来的项目工作。然后我召集各部门相关干系人进行会议沟通,会上大家提出各自的意见和看法,我在会议上听取大家的意见并做好相关记录。会后我根据项目管理计划和记录笔记,结合对项目范围的情况了解,制定了《项目范围管理计划》和《需求管理计划》。《项目范围管理计划》主要是针对范围的定义、确认、控制和如何进行WBS分解等进行描述,而《需求管理计划》主要是针对需求的定义、确认、控制进行需求的跟踪和管理。这两份管理计划会在项目后续过程中提供类似“指南”的行动指引,确保项目的正确进行。我也同时召集小组组员,进行整个项目情况的讲解,让大家心中有数,每个人知道自己位于项目的什么位置,有一个方向感,然后大家一起朝着这个方向努力。
    二、收集需求
    在收集需求阶段,我先明确收集需求要做什么,收集需求旨在定义和管理用户期望,也是WBS基础。我把需求分为业务需求、干系人需求、解决方案需求等,按照访谈、观察、焦点小组的方式进行收集,并要求每个流程环节需要调研至少一周的时间,需要充分了解到一线员工的工作过程、操作习惯和可能存在的问题,并形成调研报告。我根据这些调研报告让项目组成员初步进行系统原型设计,并结合《范围管理计划》进行制定初步《需求文件》。
    三、定义范围
    收集需求结束后,我拿准备好的初步《需求文件》和初步的系统原型,邀请主要的项目干系人一起进行引导式研讨会。因为有系统原型,大家对系统有了比较直观的了解,自然而然的想法就多了许多,大家在会上大家互动交流,指出原型中的不足,并提出了一些新的看法观点,我根据《范围管理计划》,让大家在基本的需求上达成一致意见后,最终明确所收集的需求哪些包含在项目范围内,哪些排除在项目范围外。会后,我继续完善更新项目文件《需求文件》,并整合信息制定出《项目范围说明书》。
    四、创建 WBS
    我通过写邮件抄送的方式,让主要职能部门领导过目《项目范围说明书》,在得到信息系统部领导肯定回复后,我拉上小组成员进行创建WBS。创建WBS主要作用是对所要交付的内容或产品提供一个结构化的视图,让大家有一个清晰明确的工作任务。首先我们确定WBS的划分层次依据为子系统模式,各个子系统进一步按功能划分为多个工作包,工作包遵循8/80原则,即至少需要8小时完成,但是总时间又不大于80小时。分解过程中我们利用工具比如MS Project采用至上而下的方式逐层细化。比如第一层生产管理系统下面划分物料档案管理、物料库存管理、工单计划安排、生产排期、领退料管理、账务管理。第二层的物料档案管理又划分物料档案规则、物料档案基础数据、物料解析。第三层的物料档案规格又划分为数据库定义、界面设计、功能实现、接口实现、单元测试、集成测试。相同层次的工作包应有相同性质。对于 WBS中工作包的细节信息,我们在 WBS字典中加以描述,并进行编码标识。创建WBS分解有助于我们系统的分析项目层次,这是一项很重要的工作,在这一过程中我们也发现《项目范围说明书》中存在一些不明确的方面,通过创建WBS而得到明确。创建WBS工作完成后,项目范围基准就确定了。
    五、确认范围
    项目进行到一定阶段,在可交付成果、子功能被开发完成后,即达到了“里程碑”。我们项目先在内部对其进行评审和测试,然后再把这些成果交付给用户,这样有助于项目质量的提高。接下来和用户一起按范围基准、质量标准等要求进行审查,果然获得用户的好评,并最终正式验收。确认范围并不是那么容易的,因为项目一方面想要尽快确认范围释放资源,一方面用户觉得自己并没有看到什么可交付成果。所以验收前需要做好与用户的充分沟通,让用户明白确认范围虽然是正式的,但是并不意味着不能更改,只是更改会影响相关的进度、资源、成本上的变化。在确认范围时,对于一些局部的确认范围,我们采取邀请用户,部门领导进行评审、走查,对于里程碑式的确认范围,我们会举行比较正式的会议,相关关系人进行签字确认可交付成果。
    六、控制范围
    控制范围就是监督项目的范围状态,管理范围变更的过程。由于项目用户范围广、业务流程复杂、功能点多,在开发过程中避免不了范围的多次变更,如果不做好范围的控制,该项目很难在合同规定的时间内完成,预算也必然超支。按照我以往的项目经验,我在开始就重视范围的控制工作。我先是与项目主要干系人(信息部接口人)沟通在合同上明确范围变更的审批权限和变更进行的流程,并把《项目范围说明书》作为合同的附件。在项目进行过程中,如果有人提出范围变更,则需要让他们提交书面申请抄送相关干系人,并按照变更流程进行审批后才能实施。不按变更流程来的,通常比如口头和电话的变更需求,我们都需要对变更内容进行充分沟通分析,对明确在《项目范围说明书》之外的功能点进行委婉的拒绝,如果碰到项目干系人领导等提出的要求,我们也要耐心的对齐解释原因,比如人手不足,成本提高,质量下降等,避免范围的蔓延。对于变更的范围做好控制,记录变更请求,及时更新项目文件,并监管好防止出现范围镀金的情况。按照这样的控制范围的管理方式,很多变更需求得以控制,减少了项目风险,保证项目质量。用户熟悉变更流程,也懂得了我们的难处,彼此协作更加信任。
    经过我们团队10个月的努力,生产管理系统项目在20xx年x月正式上线,并通过了业主方的组织的验收。项目已运行一年有余,公司生产流程运转良好,工作效率明显提升,由于打通了公司ERP系统从采购到生产再到销售的一体化资源管理,得到了公司高层的一致好评。本项目的成功得益于范围管理,但项目管理中也存在许多不足,比如人员的结婚请假,离职等原因,导致项目的进度控制上出现了一些小问题。不过由于从一开始有设置AB角,所以并没有造成特别严重的后果。经过后期的修正与快速跟进,并没有对项目产生影响。在以后的学习和工作中,我还需要不断的努力,在项目管理的道路上任重而道远,希望自己能多和同行进行交流,提升自己的业务和管理水平,争取更上一层楼。

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  • 信息系统项目管理师】论信息系统项目的范围管理(论文攻略篇) 历年论文考试论题分析 每次项目范围管理的论文考试,都会让我们考生结合实际说明其输入输出,工具与技术。所以这些是范围论文必考的部分。但同样是...

    【信息系统项目管理师】论信息系统项目的范围管理(论文攻略篇)

    历年论文考试论题分析

    每次项目范围管理的论文考试,都会让我们考生结合实际说明其输入输出,工具与技术。所以这些是范围论文必考的部分。但同样是考察项目范围管理,在第二小问中也会出现不同的考试偏重和考察视点。只有掌握好每个子过程的每个知识点,才是以不变应万变的最佳方法。
    2005年上半年考试,偏重考查范围管理和需求管理概念的区别于联系。
    2009年下半年,直接论题就是需求管理。
    2010年上半年考试,偏重考查范围管理中的确认范围。
    2014年上半年考试,没有特别偏重性,需要论述在项目范围管理中,遇到什么实际问题以及解决方法
    2016年上半年考试,没有特别偏重性,需要通篇讨论范围管理。
    2017年上半年考试,偏重考查项目范围变更。范围蔓延。
    范围管理的论题目前还没有和大项目,多项目一起考查的情况,但也要了解如果出现了大项目多项目的时候要知道单项目的范围,重在根据特定的交付物限定范围,多项目(项目集)还需要考虑满足组织的目标,而项目组合的背景下,则需要从上而下的定义,也就是说从组织的战略开始分解,或者说根据组织的战略目标定义范围。

    论信息系统项目的范围管理 (2017年上半年) 

    实施项目范围管理的目的是包括确保项目做且制作所需的全部工作,以顺利完成项目的各个过程,项目范围管理关注为项目界定清楚工作边界。防止范围蔓延。当必须改变项目工作边界时,项目范围管理提供了一套规范的方法处理范围变更。 
    请以“信息系统项目的范围管理”为题,分别从以下三个方面进行论述: 
    1、概要叙述你所参与管理过的信息系统项目(项目的背景、目标、规模、发起单位、项目内容、组织结构、项目周期、交付成果等),并说明你在其中承担的工作。 
    2、结合项目实际。论述你对项目范围管理的人事。可以包括不限于以下几个方面。 
    (1)项目范围对项目的意义。 
    (2)项目范围管理的主要过程、工具和技术。 
    (3)引起项目范围变更的因素。 
    (4)如何做好项目范围控制,防止项目范围蔓延。 
    3、请结合论文中所提到的信息系统项目,介绍你是如何进行范围管理的,包括具体做法和经验教训。


    论信息系统项目范围管理(2016年上半年)

    项目范围管理包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等一系列子过程。用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作,范围管理主要关注项目内容的定义和控制,即包括什么,不包括什么。 
    请以“信息系统项目的范围管理”为例,分别从以下三个方面进行论述: 
    1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等),并说明你在其中承担的工作。 
    2、围绕以下几点,结合项目管理实际情况论述你对项目范围管理的认识 
    (1)确认项目范围对项目管理的意义 
    (2)项目范围管理的主要活动及相关的输入和输出 
    (3)项目范围管理使用的工具和技术 
    3、请结合论文中所提到的信息系统项目。介绍你是如何进行范围管理的(可叙述具体做法),并总结你的心得体会。


    论信息系统项目范围管理(2014年上半年) 

    项目的范围管理主要关注项目内容的定义和控制,既要明确哪些内容包含在项目中,以作为项目开发的各项工作落实的依据。项目范围管理的目的是确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作。
    请以“信息系统项目的范围管理”为题,分别从以下三个方面进行论述
    1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等)和你在其中承担的工作
    2、结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目范围管理的认识:
    (1)项目范围管理的含义与作用
    (2)项目范围管理包含的主要内容
    (3)项目范围管理中用到的工具和技术
    3、请针对论文中所提到的信息系统项目,结合你在项目范围管理中遇到的实际问题与解决方法,论述如何做好项目的范围管理。


    论信息系统工程项目的范围管理 (2010年上半年)
    项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义,在项目范围管理方面出现的问题,是导致项目失败的一个重要原因。要实现高水平的项目范围管理,就要做好与项目干系人的沟通,明确范围需求说明,管理好范围的变更。 
    请围绕“信息系统工程项目的范围管理”论题,分别从以下三个方面进行论述: 
    1、概要叙述你参与的信息系统项目的背景、目的、发起单位的性质、项目周期、交付的产品等相关信息,以及你在其中担任的主要工作。 
    2、请简要列出该信息系统项目范围说明书的主要内容,并简要论述如何依据项目范围说明书制定WBS。 
    3、请结合你的项目经历,简要论述做好项目范围管理的经验。


    论信息系统项目的需求管理 (2009年下半年)
    项目需求管理的目的是确保各方面对需求的一致理解,管理和控制需求的变更,从需求到最终产品的双向追踪。项目的需求管理可以在很大程序上影响项目的成败。项目的需求管理流程主要包括制定需求管理计划、求得对需求的理解、求得对需求的确认、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪、识别项目工作与需求之间的不一致等。 
    请围绕“论信息系统项目的需求管理”论题,分别从以下三个方面进行论述: 
    概要叙述项目的背景(发起单位、目的、项目周期、交付产品等)以及你在其中承担的工作。 
    结合你承担的项目,从制订需求管理计划、需求变更管理和需求跟踪等三方面论述需求管理应实施的活动。 
    叙述你所参与的项目的需求管理过程,并加以评价。


    论信息系统项目的需求和范围管理(2005年上)
    在信息系统项目的开发过程中,人们越来越体会到需求管理和范围管理的重要性,含糊的需求和范围经常性的变化使信息系统项目的甲乙双方吃尽了苦头,这使得人们急于寻找良策以管理范围。 
    请围绕“需求管理和范围管理”论题,分别从以下三个方面进行论述: 
    1. 概要叙述你参与管理过的信息系统项目,以及该项目在需求管理和范围管理方面的情况。 
    2. 论述需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。 
    3. 详细论述在你参与管理过的大型信息系统项目中具体采用的范围管理过程、方法、工具及其实际效果。

    范围管理心得

    1.事先要有明确的计划作为指导
    2.一定要和用户制定出一份双方都认可的需求变更控制程序
    3.在编写项目范围说明书上多花一些时间,这样的投入是相当值得的
    4.一定要严格按计划和流程开展需求管理和范围管理工作
    5.WBS分解最好是让执行后续工作任务的人参与
    6.保持和干系人良好的沟通有利于更好的了解项目范围,并达成对范围理解上的一致。
    7.在确认范围的过程中,和用户沟通要充分,相互配合要到位。
    8.如果在项目范围监控还存在一些盲区的话,在一定程度上会影响项目的绩效。
    9.IT项目需求变更是常态,一定要和用户制定一份双方都认可的需求变更控制流程,这样有利于后续项目工作中对项目需求变更实施控制。(规划过程组)
    10.IT软件项目的需求调研尽可能多采用原型法或动态原型法。(规划过程组)
    11.WBS的分解粒度要同时满足三个基本标准:可估算,可分工和可控制。(规划过程组)

    XX项目自验收通过上线至今,运行良好,得到了干系人的一致好评。在该项目的需求管理中,我总结了三条有用的管理经验:
    1)事先要有明确的计划作为指导
    2)一定要和用户制订一份双方都认可的需求变更控制流程
    3)一定要严格按照计划和流程开展需求变更和需求跟踪的工作
    然而在本项目的需求管理上面,也存在着一些问题。这需要我们在以后的项目管理过程之中不断改进和完善。
    1)由于管理能力的问题,需求跟踪矩阵还略显粗糙
    2)对需求变更而导致的影响的评估还不够精确,在一定程度上影响了项目的绩效。

    分论题解答

    1.确认项目范围对项目管理的意义(2016年上)
    项目范围说明书以及后续的各项可交付成果及时得到发起人或客户的签字验收,能大大提升项目的成功率。

    2.项目范围对项目的意义(2017年上)
    业界数据显示,大部分的失败项目不是失败在技术上,而是失败在项目范围没有管理好。作为一个有多年信息系统项目建设经验的项目经理,我一直非常清楚,项目范围是一个信息系统项目建设成功的关键。项目范围管理的好,范围就是万善之源;如果没有管理好,范围就是万恶之源。因此我们说项目范围对项目的意义是成败的起点和根源,一点也不为过。

    3.引起项目范围变更的因素(2017年上)
    我认为引起项目范围变更的因素主要有三个方面。第一,前期范围调研不充分,范围描述的不准确;第二,用户出现新的需求;第三,政策改变导致范围变更。

    4.如何做好项目范围控制,防止项目范围蔓延(2017年上)
    第一定义科学合理的范围变更控制流程
    第二甲乙双方明确范围或需求变更的接口人
    第三所有变更一律要求书面化
    第四严格按范围变更控制流程执行范围变更,绝不允许有特例
    以上四点做到位,则能很好的防止项目范围蔓延。

    5.项目范围管理的主要过程,工具与技术(2016年上)(2014年上)(2017年上)
    在本项目中,我认真利用了项目范围管理的六个过程:规划范围管理,收集需求,定义范围,创建WBS,确认范围和控制范围,切实做好项目范围管理工作。
    在本项目规划范围管理的过程中,我们在项目管理计划的总体指导下,主要通过专家判断和会议这两个工具和技术制定了项目范围管理计划和需求管理计划。
    在收集需求的过程中,我们主要采用访谈,焦点小组引导式研讨会和静态原型展示相结合的工具与技术。
    在定义范围的过程中,我们主要采用产品分析的工具与技术。
    在创建WBS的过程中,我们与从事设计和编码的人员协同,主要通过利用分解这一工具与技术创建WBS,由于该系统我们选择了分批次迭代开发的模式,因此采用的是滚动式WBS分解规划,即已经明确的需求先分解,需求暂不明确的,先作为规划包,等需求明确后再分解。
    在范围确认时,使用得最多的工具与技术就是用户内部组织的评审和邀请第三方对系统进行验收测试。
    在项目建设的整个过程中,我一直很重视控制范围,严格采用公司规定的配置管理系统和我们与用户达成一致的需求变更控制程序,这两个主要的工具和技术来实施项目的范围控制和范围变更管理。

    6.项目范围管理的主要活动以及相关的输入输出(2016年上)
    根据我的经验,我认为规划范围管理过程主要的输入有:项目管理计划和项目章程,主要输出有:范围管理计划和需求管理计划。
    收集需求过程的主要输入有:项目章程,干系人登记册,范围管理计划,需求管理计划,干系人管理计划,主要的输出是需求文件和需求分析矩阵。
    范围定义过程的主要输入有项目章程,范围管理计划和需求文件,主要输出有项目范围说明书。
    创建WBS的主要输入有项目管理计划,项目范围说明书,需求文件,而主要的输出是范围基准。
    确认范围过程的主要输入有项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,核实的可交付成果,工作绩效数据;而主要的输出是验收的可交付成果,工作绩效信息。
    控制范围的主要输入有项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,工作绩效数据;而主要的输出是项目绩效信息和变更请求。

    7.项目范围管理的含义与作用(2014年上)
    项目范围管理的含义是关注项目内容的定义和控制,明确并确保哪些内容包含在项目中以作为项目开发的各项工作落实的依据。项目范围管理的作用是确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作,同时通过有效的项目范围管理,就项目的建设范围在干系人中达成共识,确保项目范围的变更合理和受控。

    8.论述需求开发,需求管理和范围管理的区别和联系(2005年上)
    我认为需求开发就是需求从调研开始到被双方认可的这一过程,因此需求开发一般包括需求获取,需求分析,需求定义和需求验证这四个主要活动;而需求管理就是针对需求开发这一过程,进行有效的跟踪和维护,确保需求被正确的开发出来,从而为后续工作顺利进行提供保障,因此需求管理是为需求开发提供服务的一个管理手段;范围管理则是针对项目所要完成的全部工作进行规划,识别,分解,确认和控制,从而达到做好了该做的工作这一目标。

    9.列出信息系统项目范围说明书的主要内容,并简要论述如何依据项目范围说明书制订WBS。(2010年上)
    项目范围说明书主要内容有七大块。项目背景,项目开发需求(按功能编号组织),项目其他需求(除开发需求之外的),项目可交付成果,项目约束和假设条件,项目除外责任(明确哪些是项目之外的内容),成果物验收标准。

    在项目范围管理过程中,我个人认为最难做好的是WBS分解,因为分解WBS虽然容易,但要分解到合适却不容易。为了做到这一点,我们让从事设计和编码的人员参与WBS的分解,实践证明这样做既符合后续设计和编码的人员实际的能力水平(因为自己最了解自己),又能得到他们最大可能的认同和配合(因为自己做的事情自己最认可);由于该项目我们采用的是滚动式规划,即已经明确的需求先分解,需求暂时不明确的,先做为规划包,等待需求明确后再分解。每次WBS分解后,我们都会和创建WBS的同事一起审核被分解到的所有工作包是否符合这三个标准:可估算,可分工,可控制。对于不能同时满足这三个条件的工作包,我们一定会再次分解和修订,直至满足这三条标准为止。

    10.结合你承担的项目,从制订需求管理计划,需求变更管理和需求跟踪矩阵等三方面论述需求管理应实施的活动。(2009年下)
    凡事始于计划,项目启动后不久,我们就根据公司的相关政策,项目合同文件,项目招投标文件,项目初步需求等信息,并依据需求管理计划的九个基本步骤:
    1)建立并维护需求管理的组织方针
    2)确定需求管理需使用的资源
    3)分配相关工作人员的工作职责
    4)制订与需求管理相关的培训计划
    5)确定需求管理的相关干系人及介入时机
    6)制订判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程
    7)制定需求跟踪矩阵
    8)确定需求变更审批流程
    9)制定需求管理计划的审批流程
    编制了主要内容为需求管理所需要的软硬件资源,需求跟踪矩阵,和需求变更申请表的需求管理计划。
    需求管理计划通过评审,按审批规程得到审核和批准之后,我们就着手开始开展需求调研及需求管理相关的后续工作。
    在需求变更管理方面,我们严格执行之前定义的变更流程的八个步骤。
    1)发起变更
    2)填写需求变更申请表
    3)分析变更对项目的影响
    4)将评估结果发给需求变更发起人审批
    5)将需求变更申请表及其结果发给CCB审批
    6)执行变更
    7)记录变更和实施情况
    8)归档需求变更的实施结果
    项目一路做下来,我们一共执行了109个变更,每一次变更都是在受控的情况下完成的。由于软件项目的特殊性,需求的双向跟踪一直是所有软件项目的难点和重点。本项目我们设计的需求跟踪矩阵主要包括两方面的内容:需求被实现的进度状态(设计,编码,测试和实施),与之对应的设计,编码和测试用例。由于该项目的建设内容多,因此我们采用每一个子系统一个需求跟踪矩阵的形式,这样方便需求跟踪矩阵的维护,同时也增强了需求跟踪矩阵的可读性。
    每一个子系统的需求跟踪矩阵都有专人去维护,及时填写每一个功能需求当前所处的状态以及每一个功能需求所对应的设计,代码文件名和测试用例名称。
    通过进度状态跟踪和过程产出物的跟踪,需求的实现进度和与后续产出物之间的一致性就一目了然。从而为项目监控和识别项目工作与需求之间是否存在不一致性提供了有力的工具保障和信息支持。
    实践证明,我们采用需求跟踪矩阵维护对需求的双向跟踪,虽然花了一些精力和成本,但在很大程度上避免了需求管理的混乱和无序,这种投入是非常值得的。

    11.简要介绍需求管理流程的六大方面。(2009年下)
    总体来说,在项目需求管理方面(其实,在该项目的管理过程中,我们把需求管理和项目需求管理中的规划范围管理,收集需求,定义范围,创建WBS,确认范围,控制范围。六个过程有机地结合在了一起。关于本项目的范围管理,本文不重点论述),我带领团队认真落实了需求管理六大方面的工作。首先,我们制订了科学合理的需求管理计划,接着就需求调研之后的产出物《用户需求说明书》的内容与需求提出者进行了确认并达成了一致理解;然后在《用户需求说明书》通过评审后,让用户负责人签字认可并对后续可能出现的变更的具体操作方式给出承诺;在后续需求管理过程中严格遵循需求变更控制程序管理需求变更,我们主要采用需求跟踪矩阵维护对需求的双向跟踪;同时定期审查需求与由需求所衍生出来的工作产品之间的一致性并及时纠正它们之间的不一致性。

    12.叙述你所参加的项目需求管理过程,并给予评价。(2009年下)
    回顾本项目,我认为我们实施的需求管理是比较到位和有效的。这主要体现在四个方面:
    一是在对需求的理解上我们和用户的分歧比以前我所负责的项目明显减少
    二是需求变更的可控性明显增强
    三是通过需求跟踪矩阵,我们对项目的实际进度把握得更加精准了
    四是当Bug和问题出现后,我们能通过需求跟踪矩阵迅速找到对应的文档和需要同步修改的内容,从而提高了工作效率。

    13.确认范围与质量控制,项目收尾之间的区别于联系
    确认范围和质量控制的区别体现在三个方面。分别是执行顺序,实施时点,强调的侧重点。
    确认范围一般在质量控制之后施行,或者两者同时进行。确认范围一般在阶段末进行,而质量控制并不一定需要在阶段末施行。质量控制属于内部检查,由执行组织的相应质量部门进行;确认范围一般由外部干系人或发起人来实施。
    质量控制强调的是可交付成果的正确性,确认范围强调的是可交付成果获得客户或发起人的确认与验收。
    确认范围和项目收尾的区别与联系主要体现在以下两个方面:
    两者都在阶段末进行。确认范围强调可交付成果物的验收,项目收尾强调的是产品的验收。
    是除了成果物验收之外,项目收尾还需要做流程性的工作。

    14.范围变更控制的主要工作有哪些
    影响导致范围变更的因素,并尽量使这些因素朝有利的方面发展
    判断当前范围是否发生变更
    范围变更实际发生时,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

    15.范围控制的重要性
    范围控制是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。信息系统项目发生变更请求在所难免,但如果不对项目范围基准进行有效的控制,不采用范围控制过程来管理实际的变更的话,就会出现未经批准的变更,甚至是项目范围的扩大。发生项目范围蔓延的风险。

    16.如何防止范围蔓延
    如果做好以下的五点,可以很好的防止范围蔓延
    1)在收集需求时彻底理解客户的需求;
    2)对所有的需求,变更请求都书面记录,不接受口头的变更申请;
    3)事先编制项目范围管理计划,并规划定义范围控制流程;
    4)规范确认范围过程,必须接受干系人综合评审
    5)强调完工时间和预算的重要性

    17.产品范围和项目范围的区别
    项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书,WBS和WBS词典。判断项目范围是否已经完成,要以范围基准来衡量;而产品范围是否完成,则根据产品是否满足了产品描述来判断。
    产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分,因此,产品范围变更后,首先受到影响的是项目范围。

    18.项目范围管理的含义和作用
    项目范围管理的含义是关注项目内容的定义和控制,明确并确保哪些内容包含在项目中以作为项目开发的各项工作落实的依据。
    项目范围管理的作用就是确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作,同时通过有效的项目范围管理,就项目的建设范围在干系人中达成共识,确保项目范围的变更合理和受控。

    19.收集需求的重要性
    收集需求是为了完成项目可交付成果物,而收集干系人需求和需要的过程。它为定义和管理项目范围奠定了基础。它的输出有需求文件和需求跟踪矩阵两项,分别作为输入用在了之后的子过程:定义范围,创建WBS,确认范围和控制范围过程中,如果收集需求做的不够充分,势必对范围管理之后的子过程造成影响。

    20.确认范围的工具与技术
    确认范围是开展测量,审查和确认等活动,来判断可交付成果物。他的工具与技术有检查和群体决策技术。
    检查包括了审查,产品评审,审计,走查和巡检。

    21.WBS分解的五个步骤
    1)识别和分析可交付成果及相关工作
    2)确定WBS结构和编排方法
    3)自上而下逐层细化分解
    4)为WBS组件制订和分配标识编码
    5)核实可交付成果分解得程度是否恰当
    一般将项目生命周期的作为分解的第二层,产品和项目可交付成果放在第三层。WBS不是某个团队成员的责任,应该由全体项目团队成员,用户和项目干系人共同完成和一致确认。

    22.范围管理尤其是需求管理上的一些心得
    1.在签订项目合同的时候,规定可以变更需求的时间,并约定如果需求变更必须按制定的变更控制流程来对应,从源头上预防范围的蔓延。 
    2.给需求变更分级,对变更根据重要度和紧迫度进行分级管理,优先度不高的需求变更定期进行处理。 
    3.对于需求变更一定要充分的评估和可行性分析,再向客户说明变更的代价,可以有效杜绝不必要的变更。
    4.安排专职人员对需求变更进行管理。
    5.挑选合适的人来评估需求变更,也是很好的一个实践。
    6.对于需求变更,能够与干系人获得一致的理解,可以有效杜绝返工。
    7.对于需求不够明确的项目,可以用迭代或者原型化开发方法。

    23.范围管理与其他管理过程的关系 
    1.范围与进度管理的关系: 
    分解完WBS工作包后,紧接着需要定义活动。 
    进度落后时为了挽回进度,可以调整项目范围,往往是缩减范围。
    有了项目范围基准以后,才能安排进度计划;
    如果出现了范围蔓延,那么必将对进度造成负面影响。
    2.范围与质量的关系
    确认范围可以和质量控制过程同时实施,也可以在质量控制后紧接着做。
    3.范围与干系人的关系
    收集需求的过程需要用到干系人登记册,找对合适的人收集需求项目才会成功。 
    4.进度管理与范围管理的关系 
    1).范围基准是规划进度管理的输入之一,可用于定义活动,持续时间估算和进度管理。
    2).在定义活动时,需明确考虑范围基准中的WBS,可交付成果,制约因素和假设条件。 
    3).估算活动持续时间时,需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制约因素。
    4).控制进度的输出有工作绩效信息,里面针对WBS组件,工作包和控制账户,计算出进度偏差与进度绩效指数,并记录下来传达给干系人。

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  • 16年很幸运考过了信息系统项目管理师,论文其实准备了4篇。考试我写的是范围管理,论文47分,下面的就是这篇论文。 因为考试是背写的,我只能保证大概内容,我就是背的这篇。在这里知识为了记录(好久没来这里写...

    16年很幸运考过了信息系统项目管理师,论文其实准备了4篇。考试我写的是范围管理,论文47分,下面的就是这篇论文。

    因为考试是背写的,我只能保证大概内容,我就是背的这篇。在这里知识为了记录(好久没来这里写文章了),当然也是为了分享。


    范围管理



    摘要

     

      2014年8月,我作为项目经理参与了xx银行呼叫中心系统项目。该项目投资共800万元人民币,建设工期为1年,通过该项目的建设,实现了该银行基于呼叫中心系统的客户服务,业务咨询和受理,外呼营销等业务,并实现了物理网点的业务分流,减轻了总体业务压力,提升了该银行客户服务中心的服务能力和工作效率。该项目于2015年8月通过了业主的验收,赢了了业主的一致好评。本文结合作者的实践,以该项目为例讨论了信息系统项目建设过程的范围管理,主要从以下几个方面进行了阐述:范围规划,范围定义,创建WBS工作分解结构,范围确认,范围控制。

     

    正文

     

    2014年8月,我作为项目经理参与了xx银行呼叫中心系统项目。该项目投资共800万元人民币,建设工期为1年,通过该项目的建设,实现了该银行基于呼叫中心系统的客户服务,业务咨询和受理,外呼营销等业务,并实现了物理网点的业务分流,减轻了总体业务压力,提升了该银行客户服务中心的服务能力和工作效率。该系统是一个系统集成项目,主要包括呼叫中心平台,web服务系统两大子系统。其中平台采用了avaya平台,web服务系统数据库采用db2,应用服务器采用websphere,开发语言采用java。该项目于2015年8月通过了业主的验收,赢了了业主的一致好评。

      该项目的特点是涉及范围广,项目干系人众多,我作为项目经理重点关注了项目的范围管理。为了保障项目的持续进展和有序进行,我从范围规划,范围定义,创建WBS工作分解结构,范围确认,范围控制几个方面加强项目的范围管理。

     

    一、做好范围规划

    定义和管理项目范围对整个项目的成功有至关重要的影响,范围管理水平的低下是导致项目失败的重要因素之一。我作为项目经理充分重视对范围管理计划的编制,主要包括如何定义项目范围,如何制定详细的范围说明书,如何编制WBS工作分解结构,如何确认范围以及如何对范围控制。通过制定项目范围管理计划,不仅为确定完成项目的所有工作提供了指导,而且还能有效的防止范围蔓延。制定出切实可行的范围管理计划,是成功实施项目的保障,对项目的其他管理奠定了基础。在制定范围管理计划时,我先查找了公司组织过程资产,找出制定范围管理计划的模板,再结合公司以往项目的经验,制定出一份初步的计划,然后召集相关干系人,对该计划进行评审,最终完成了一份详细、科学的范围管理计划。
    二、 范围定义
      一个成功的项目,应该只做成功完成项目的所需的全部工作,为了实现这一点,就需要在项目的前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段,我带领我的团队,进驻到客户现场进行研讨,查看了他们的业务手册,现场参观了业务操作,进行了业务交流。由于本项目涉及干系人较多,大家对项目的期望侧重点不同,客户对需求也不能清晰的描述。针对这种情况,我根据以往的经验,采用了原型法。通过设计一个demo,以直观的演示,让客户更方便的挖掘自己的需求,逐渐清晰需求。在我们不懈努力下,终于完成了范围定义工作。随后我组织相关干系人召开了研讨会,就项目的目标、范围进行了讨论,最终形成了详细的范围说明书,双方签字确认。
    三、创建WBS工作分解结构

    基于项目范围说明书,我和我的团队开始对项目范围进行分解,以形成该项目的WBS。在分解过程中,我按照以下原则进行分解。 1,在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分。2, 一个工作单元只从属于一个上层单元,避免交叉从属。3,相同层次的工作单元应有相同性质。4,工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容,对于该项目中每个工作包,我都指定唯一的负责人,这样便于清晰地界定每个人的工作界面和责任,防止出现责任不清,互相推诿的情况。5, 便于项目管理进行计划和控制的管理需要,对此我根据实际需要控制的详细程度,在参考团队成员的意见后,确定工作包的分解层次。6,对WBS进行编码,并与组织结构图和成本控制的控制账户相互融合,便于项目的日后管理。最后制作WBS词典,对工作包做具体的属性描述。

    工作包是WBS的最底层,在创建WBS时,对于还无法进行详尽分解的部分,我们采取了滚动式规划的方式,即对近期比较明确的工作分解的细一些,远期的不明确的工作分解的粗一些,在随后项目范围逐渐明细后再进行分解。在完成WBS的制定后,我知道必须获取业主对需求的一致理解和承诺,我们的工作才有意义。所以我召开了评审会议,邀请相关干系人参与评审和确认,形成了项目的范围基准,为之后的工作奠定了基础。

    四、范围确认

    范围确认是干系人正式接受已经完成的项目范围的过程,通过审查可交付成果和工作成果,实现对项目范围的验收。项目确认应该贯穿项目始终,WBS工作分解结构为确认范围提供了基础。在项目的每个阶段,我都组织客户对可交付成果进行检查,通过判定是否符合质量要求决定是否验收。每一次的范围确认都使得项目更接近成功,降低了项目成果不符合客户期望而导致返工的风险。业主在每次确认可交付成果后对项目的成功也更有信心,满意度也逐渐上升。我个人感觉,在此过程中最重要的是要让业主感觉项目的进展是可掌控的,是遵循他们的意愿的,这样,随着项目的进展,风险越来越少,客户自然就对项目管理工作很满意。同时,对项目每个阶段的范围确认,也保证了项目顺利进入下个阶段。在和客户确认范围时,我非常注重获得客户的书面确认,如果无法通过确认,还要记录详细的原因,以便于寻找解决方案。在项目的实施过程中,由于我制定了详细的WBS,并和客户有良好的沟通,所以在范围确认时进展比较顺利。

    五、范围控制

    范围控制就是影响引起范围变更的因素,确保所有变更按照整体变更控制流程进行处理,并在范围变更实际发生时,及时对变更进行管理,避免范围的蔓延。变更是不可避免的,无序的变更会使项目管理混乱,对项目计划造成重大影响,甚至导致项目的失败。项目的整体变更控制就是评审所有的变更,批准或否决变更请求。我作为项目经理严格遵循了变更控制的流程,所有的变更都要走整体变更控制程序,交由CCB审批。按照变更控制流程,首先提出正式变更请求,然后对变更请求做整体影响分析。通过CCB审批后,变更的内容要纳入项目管理计划。然后将变更通知相关干系人。在项目的初期,业主并不了解变更流程,也不愿意按照变更流程去走变更,他们更希望自己的要求被无条件的执行。在我耐心的和客户沟通,说明整体变更的意义后,客户明白了整体变更控制对双方都是有利的,最终同意了建立变更控制流程,并积极的参与进来。这对以后双方对项目的监控打下了良好的根基。我自认为我做的很好,如果没有说动客户同意走整体变更控制,那么项目范围蔓延的风险就会很大。我们也必须投入更多成本做更完备的风险应对。而现在,这些风险大大的降低了。

    另外,我在项目过程中定期召开状态评审会议。通过对照范围基准,审查项目的范围偏差,分析原因,并采取相关纠偏措施。

     

       经过我们团队不懈的努力,历时一年,本项目终于在2015年8月,通过了业主方组织的验收,为用户解决了实际问题,建立起了高质量、高效率的客户服务中心,得到了业主方的好评,本项目的成功得益于我成功的范围管理。当然,在本项目中,还有一些不足之处,比如:在项目的实施过程中,购买的服务器由于承包商的问题不能按计划送达导致进度延后,我作为项目经理没有及时和承包商沟通确认送货安排,对此负有主要责任。不过,经过我后期的纠偏,并没有对项目产生什么影响。在后续的工作和学习中,我将不断的充电学习,和同行进行交流,提升自己的业务和管理水平,力争为我国信息建设做出自己的努力。

     

     













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  • 信息系统分析与设计课程心得

    万次阅读 2017-02-28 13:41:39
    信息系统分析与设计课程心得此博客为信息系统分析与设计课程的学习心得记录。一、绪论1概念1.1信息要了解信息系统,首先要了解信息的概念。信息是我们理解世界的重要概念,我对它的定义是:信息是对客观事物及其相互...

    信息系统分析与设计课程心得

    此博客为信息系统分析与设计课程的学习心得记录。

    原文出自http://blog.csdn.net/qq_31456593/article/details/58593089


    第1、2、3章:
    1、信息定义与基本属性?
    信息是经过加工后的数据,它对接收者有用,对决策或行为有现实或潜在的价值。具有以下基本属性:
    事实性、扩散性、传输性、共享性、增值性、不完全性、等级性、滞后性

    2、系统的特性
    系统的整体性、系统的层次性、系统的目的性、系统的稳定性
    系统的突变性、系统的自组织性、系统的相似性

    3、管理的层次
    一个企业可以分为三个层次:高层管理(战略管理)、中层管理(战术管理)、基层管理(作业管理)。
    战略性决策指有关重大方向性问题的决策
    战术性决策指为了保证战略性决策所需要的人、财、物的准备而进行的决策
    日常业务活动决策往往有经常性和重复性,有规律可循,可以事先安排

    4、信息系统定义与对企业管理的影响
    信息系统就是输入数据,通过加工处理,产生信息的系统
    以计算机为基础的信息系统定义为:结合管理理论和方法,应用信息技术解决管理问题,为管理决策提供支持的系统。特点是面向管理。
    对企业管理的影响(企业过程重组BPR):
    1)帮助企业高层领导规划、控制企业的运作,获得整个企业内部和外部信息,以辅助他们决策
    2)支持企业中层管理,辅助管理控制
    3)帮助企业基层有效地应用信息技术,减少重复劳动,提高工作效率

    第4章:
    1、复杂性的理解
    信息系统建设周期长、投资大、风险大,比一般技术工程有更大的困哪和复杂性,这是因为:
    1)技术手段复杂
    2)内容复杂,目标多样
    3)投资密度大,效益难以计算
    4)环境复杂多变

    2、信息系统开发是一个社会过程
    1)将信息系统建设与一般技术工程相比较,信息系统建设的困难不仅来自技术方面,还来自企业内部环境。
    2)影响信息系统成败的有体制、政策、法规、观念、技术鞥多种因素。技术不是唯一因素,甚至不是主要因素。
    3)信息系统是人机交互系统,其开发、维护都离不开人的参与。从社会行动观点看,信息系统系统开发是人类活动协调序列,是多种参与者的协作过程。
    4)信息系统不只是单纯的计算机系统,而是辅助企业管理的人机系统

    3、信息系统的生命周期

    系统规划、系统分析、系统设计、系统实现、系统运行和维护
    系统规划阶段:系统规划阶段的任务是对企业的环境、目标及线性系统的状况进行初步调查,根据企业目标和发展战略,确定信息系统的发展战略,对建设新系统的需求做出分析和预测,同时考虑建设新系统所受的各种约束,研究建设新系统的必要性和可能性。根据需要与可能,给出拟建系统的备选方案。对这些方案进行可行性分析,写出可行性分析报告。可行性分析报告审议通过后,将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计说明任务书。

    系统分析阶段:系统分析阶段的任务是根据系统设计任务书所确定的范围,对现行系统进行详细调查,描述现行系统的业务流程,指出线性系统的局限性和不足之处,确定新系统的基本目标和逻辑功能要求,即提出新系统的逻辑模型。这个阶段又称为逻辑设计阶段。这个阶段是整个系统建设的关键阶段,也是信息系统建设与一般工程项目的重要区别所在。
    系统分析阶段的工作成果体现在系统说明书中,这是系统建设的必备文件。他既是给用户看的,也是下一阶段的工作依据。因此,系统说明书既要通俗,又要准确。用户用过系统说明书可以了解未来系统的功能,判断是不是奇说要求的系统。系统说明书一旦讨论通过,就是系统设计的依据,也是奖励来验收系统的依据。
    系统设计阶段:简单的讲,系统分析阶段的任务是回答系统“做什么”的问题,而系统设计阶段要回答的问题是“怎么做”。该阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求,考虑实际条件,具体设计实现逻辑模型的技术方案,也即设计新系统的物理模型。这个阶段又称为无力设计阶段。这个阶段又可分为总体设计和详细设计两个阶段。这个阶段的技术文档是“系统设计说明书”。

    系统实施阶段:系统实施阶段是将设计的系统辅助实施的阶段。这一阶段的任务包括计算机等设备的购置、安装和陶氏,程序的编写和调试,人员培训,数据文件转换,系统调试与转换等。这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开,必须精心安排、合理组织。
    系统实施是按实施计划分阶段完成的,每个阶段应写出实施进度报告。系统测试之后写出系统测试分析报告。

    系统运行和维护阶段:系统投入运行后,需要经常进行维护和评价,记录系统运行的情况,根据一定的规格对系统进行必要的修改,评价系统的工作质量和经济效益。

    4、信息系统开发方法
    生命周期是指导性方针,很抽象,具体的信息
    系统开发方法有很多,主要研究方向有两类:
    针对开发过程: 不同的信息系统开发过程模型。关注整个开发采取哪些步骤,每个步骤包含哪些任务,由什么人完成,任务的成果如何体现等,也称为不同的生存周期模型
    针对开发技术: 不同的建模方法,从不同的观点来反映系统的全貌,并采用不同技术手段予以实现
    瀑布开发方法

    强调阶段的划分和阶段严格的顺序
    各阶段工作任务明确,要求文档完备性
    是一种严格线性的按阶段顺序的、逐步细化的开发模式,消除了软件开发的随意性

    特点:
    1) 简单易用,容易理解
    2) 开发的进程一个顺着一个,没有反馈过程,需要严密控制
    3) 允许基线和配置早期接收控制
    4) 一个新的项目不适合这种模型
    5) 用户直到项目结束才能看到质量如何
    6) 不允许或者严格限制变更
    不足:
    需求:客户常常难以表达真正的需求,而这种模型却要求严格的阶段性成果,返工困难,变 更代价很大
    风险:客户要等到开发周期的晚期才能看到程序运行的测试版本,这时若发现大的错误,可 能引起客户的惊慌,其后果也可能是灾难性的
    效率:因为前后任务的依赖关系,成员不能并行工作,有可能花在等待的时间比开发的时间 要长,即所谓的“堵塞状态”
    (适用于一些需求已明确并且变化较少的信息系统)

    原型开发方法

    特点:
    用户积极参与
    原型的开发没有严密的阶段性
    短期获得测试版本,降低风险

    应用于以下场合:
    需求含糊,用户不能标识出详细的输入、处理和输出需求
    设计方案不明确,开发人员不能确定算法的有效性、操作系统的适应性或人机交互的有效性

    不足:
    1. 用户随意无止境的需求变化,因为用户容易产生误解,认为系统很容易被构造和修改
    2. 如果采用原型基础上继续构造,由于修补过度,软件质量不易于保证
    3. 开发人员为了快速构造原型,可能会采用不合适的操作系统、语言、算法等,造成后期风险,如系统适应性差、维护困难等

    增量开发方法
    一条直线一次性到达目的总是困难的。
    紧迫的市场期限使得难以完成一个完善的软件产品,缓解压力的方式是先提交一个有限的版本,细节部分逐步增加。
    增量模型——融合了瀑布模型的基本成分和原型的迭代特征。采用随着日程时间的进展而交错的线性序列。 搭积木的方式,如按子系统划分增量

    特点:
     以功能递增的方式进行软件开发
     能较快地产生可操作的系统
     在每一步递增中,都可以把用户/开发者的经验结合到不断求精的产品中
     可改善测试效果和降低软件开发总成本
    应用场合:
     项目开始,明确了需求的大部分,但是需求可能会发生变化
     对于市场和用户把握不是很准,需要逐步了解
     对于有庞大和复杂功能的系统进行功能改进,本身就需要一步一步实施的。

    螺旋开发方法
    把软件开发过程定义成不断上升的螺旋周期,每个周期划分为计划、风险分析、实施和评价四个方面。沿螺线自内向外每旋转一圈便开发出更为完善的一个新的软件版本

    特点:
     风险驱动,可以在生命周期早期强制性的确定项目中存在的风险
     需要开发人员具有相当丰富的风险评估经验和专门知识
     要求用户参与阶段评价,对用户要求较高
    适用于:
     单位内部开发的大规模软件项目
     风险是项目的主要制约因素
     可能会发生重大变更
     采用新技术

    5、基于技术的开发方法(一个简答题10’)
    信息系统建模方法:
     面向过程的建模方法,也称结构化方法
     面向对象的建模方法

    1)结构化方法,也称为 面向功能/面向过程/面向数据流 的软件开发方法
    结构化分析(SA)对软件进行需求分析,以数据流图表示
    结构化设计(SD)进行总体设计,以模块结构图表示
    结构化程序设计(SP),以程序流程图表示
    结构化方法的基本思想:从系统功能出发,自顶向下,按照层次逐步分解求精

    2)面向对象的分析方法,以对象的观点来观察世界。
    它认为一个系统可以被看成一系列相互作用的对象组成,每个对象拥有自己的数据结构和行为方式,以及能触发对象的某种操作(行为)而改变其状态(数据结构)的事件。
    面向对象分析(OOA)、设计(OOD)和程序设计(OOP)最重要的模型图是对象图/类图。

    3)两者比较
     结构化方法
    容易理解和交流,对于大系统可以从全局逐步展开到局部,整体性较好。

     面向对象
    稳定可靠,有利于维护和重用,并容易实现多层分布式结构,技术先进,但对前期分析设计人员要求较高,用户理解模型有困难。

    结构化技术的特点:把现实世界描绘为数据在信息系统中的流动,在数据流的过程中数据发生转化。
    通过自定向下的程序将复杂的程序分解为程序模块的层次图,概括为自顶向下、逐步求精
    、模块化设计、结构化编码的基本特点。

    面向对象的特点:面向对象技术将数据模型和处理模型二合为一,将属性和方法封装在一个对象当中。
    将信息系统看成是一起工作来完成某项任务的相互作用的对象集合:通过定义系统中所有对象类型并显示对象之间是如何通过相互作用来完成分析任务。
    面向对象就是既使用对象有试用类和继承等机制,而且对象之间仅能通过传递消息实现彼此通信。
    面向对象优点:1、稳定性好; 2、可重用性好; 3、较易开发大型软件产品; 4、可维护性好

    结构化方法就是将系统看成是过程的集合,过程与数据实体之间交互,过程接受输入并产生输出。

    面向对象方法则不再把程序看成工作在数据上的一系列过程或函数的集合,而是把程序看做是相互协作而又被彼此独立的对象的集合。

    1、从概念方面看
    结构化软件是功能的集合,通过模块以及模块和模块之间的分层调用关系实现
    面向对象软件是事物对象的集合,通过对象以及对象和对象之间的通讯联系实现

    2、从构成方面看
    结构化软件是过程和数据的集合,以过程为中心;
    面向对象软件是数据和相应操作的封装,以对象为中心

    3、从运行控制方面看
    结构化软件采用顺序处理方式,由过程驱动控制
    面向对象软件采用交互式,并行处理方式,由消息驱动控制

    4、从开发方面看
    结构化方法的工作重点是设计;面向对象的房的工作重点是分析
    在结构化方法中,分析阶段和设计阶段采用了不相吻合的表达方式,需要把在分析阶段采用的具有网络特征的数据流图转换为设计极端采用的具有分层特征的软件结构图;
    在面向对象方法中,设计阶段的内容是分析阶段的细化,则不存在这一转换问题

    第5章:
    1、信息系统规划的任务
     制定信息系统发展战略
     制定信息系统总体方案
     制定信息系统开发计划
     制定信息系统资源分配

    2、可行性分析是哪几个方面和主要工作
    是指在企业当前情况下,研制这个信息系统是否有必要,是否具备必要的条件。可能性、必要性、合理性
    1) 技术可行性:根据现有的技术条件,能否达到所提出的要求;所需要的物力资源是否具备,能否得到
    2) 经济可行性:估计项目的成本和效益,分析项目经济上是否合理。要解决两个问题:资金可得性和经济合理性。
    3) 社会可行性:组织内部的改革是否能够推行(体制变化、人员精简)
    领导和员工的素质、支持度/阻力
    上级单位的认同
    政策、法规

    第6章
    1、系统分析的主要任务
    系统分析员与用户在一起充分理解用户的要求,并把双方的理解用书面文档——系统分析说明书表达出来。

    2、收集的业务信息:
    管理目标、功能、业务管理、数据流程
    企业系统规划的四个步骤(P77):
    1)定义管理目标:确定各级管理的统一目标,各个部门的目标要服从总体目标
    2)定义管理功能组:即识别企业在管理过程中的主要活动
    3)定义数据分类:四种数据类型——文档型、事物型、计划型、统计型
    4)定义信息结构:划分子系统,确定信息系统各个部门及其相关数据之间的关系,确定子系统的先后顺序

    3、业务流程图和数据流图
    1)数据流图元素符号

    外部实体:
    指系统以外又与系统有联系的人或事物。它表达了该系统数据的外部来源和去处
    外部实体是数据的来源(谁提供了最初始的数据?)
    外部实体是数据的去处(数据对谁有价值?)

    处理:
    指对数据的逻辑处理功能,也就是对数据的变换功能。
    别名:功能、处理过程,数据加工

    数据流:
    指处理功能的输入或输出(箭头表示数据流向) 。

    数据存储:
    表示某种数据保存后的逻辑统称。不是指保存数据的物理地点或物理介质。
    流入数据存储的数据流: 将处理后的数据写入或修改到数据存储中
    流出数据存储的数据流: 从数据存储中查询获取数据,不改变原来的数据

    其他图形表示:
    数据流图中的图形元素有不同的画法,本书使用Gane-Sarson画法

    2)数据流图画法看书或者ppt,考试只用话2层,不需要过度分析

    3)数据流图和业务流程图的却别
    1、描述的对象不同
    业务流程图描述某一具体的业务,数据流图描述对象是数据流
    2、功能不同
    业务流程图是一本用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水帐”。
    数据流程分析主要包括对信息的流动、传递、处理、存储等的分析。
    3、基本符号不同
    4、绘制过程不同
    业务流程图是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程
    数据流图是按照“自顶向下,逐层求精”的方法进行的

    4)DFD规范:
    1.数据守恒
    2.在一套数据流图中的任务和一个数据存储,必定有流入的数据流和流出的数据流,即写文件和读文件,缺少任何一种都意味着遗漏某些加工。
    3.父图中某一处理框的输入,输出数据流必须出现在对应的子图中,否则就会出现父图与子图的不平衡。
    4.任何一个数据流至少有一端是处理框。

    5)表达处理逻辑的工具
    1. 结构化语言
    三种基本语句:祈使语句、判断语句、循环语句
    2. 判定树
    如果一个动作的执行不只是依赖一个条件,而是与多个条件有关,那么这项策略的表达就比较复杂,就可以使用判定树来表示
    3. 判定表
    如果条件较多、每种条件的取值情况也较多的情况下,可以使用判定表。
    判定表的优点是可以把各种组合情况一个不漏地表示出来,还能帮助发现遗漏和矛盾的地方。
    4、适用范围
    决策树适合10~15种行动的一般复杂度的决策,有时也可把决策表转换成决策树,便于用户检查。
    判定表适合于多个条件的复杂组合。
    如果一个判断包含了一般顺序的动作或循环执行的动作,则用结构化语言。

    第7:用例建模
    1、用例的意义
    1) 用例是对系统需求(主要是功能需求)的规范化的描述。
    2) 用例图及用例的事件流描述集中体现了系统责任,
    3) 通过用例建立交互图。交互图就是用例的具体实现,即系统中的对象以及对象间协作是如何完成一个用例的全部过程。
    4) 用例驱动的开发过程,从用例模型到分析模型和设计模型之间有一致性和可追踪性。

    2、用例图的构建(具体看书或ppt)
    1)确定参与者
    参与者是系统之外与系统进行交互的任何事物,只有在执行系统功能时与信息系统进行实时交互的人员才能被当作参与者
    1.使用系统的个人
    2.系统所连接的外部硬件。
    3.与该系统进行通信的其他信息系统。
    2)确定用例
    用例就是功能性需求。
    每个用例至少和一个参与者相关,用例名称要体现参与者希望系统提供的功能。
    3)描述每个用例
    至少包括以下内容:用例名、参与者、目标、前置条件、事件流、后置条件

    双列格式:

    顺序图:
    纯文本的用例描述直观性较差
    使用UML中的顺序图可以图形化地表现出参与者和系统之间的交互

    3、用例关系
    1) 包含关系:经过封装后可以在各种不同的基本用例中复用的行为称为包含用例。
     基本用例可以控制包含用例,并依赖于(使用)包含用例所得到的结果。
     包含用例是基本用例存在的必要条件
     一个基本用例可以有多个包含用例,一个包含用例可以包含在若干基本用例中。包含关系可以嵌套,但超过三层的嵌套是难于理解的。

    2) 扩展关系:表达某些可选或只在特定条件下才执行的系统行为的用例,它们是对基本用例的扩展。称为扩展用例。
     扩展用例是可选的,它是否执行取决于在执行基本用例时所发生的事件(存在扩展点)。
     扩展用例的缺失不影响对基本用例的理解。

    3) 泛化关系(不推荐):如果两个或更多用例在行为、结构和目的方面存在共性,可以使用泛化关系。父用例描述这些共有部分,子用例继承父用例并特殊化。
     用一个新的、通常也是抽象的用例来描述多个用例的共有部分(父用例),子用例继承父用例的所有结构、行为和关系,并含有自己特殊的部分。
     父用例通常是抽象的,如果两个子用例都对同一父用例进行特殊化,则两个子用例是相互独立而且完整的,这一点与包含关系扩展关系不同。

    4)三者区别(百度的):
    1.扩展不属于依赖,是用在用例和用例之间,扩展是指扩展用例与基用例之间的关系,说明如何将扩展用例定义的行为插入基用例定义的行为序列。比如发布博客用例和暂存博客用例之间就可以是扩展关系。
    2.包含属于依赖的一种,也是用在用例和用例之间,比如写博客用例,应包含了插入图片用例。
    3.泛化是集成,用在角色和角色之间,比如管理员和系统管理员可以是泛化关系。

    第8:类图
    1、面向对象的特点与优势(参见上面的比较。基本:封装继承多态)
    2、类与类的关系(考试结合图判断关系)
    1)关联
    关联表示不同类的对象之间的结构关系,它在一段时间内将多个类的实例连接在一起。可以使用关联表示对象了解其他对象的程度。
    要素:关联名称、对象在关联中的角色、多重性、导向性

    多重性:

    2)类的泛化
    泛化(Generalization)是在多个概念之间识别共性,定义超类(一般概念)和子类(特定概念)关系的活动。

    3)聚合
    描述整体-部分的关系,部分可能同时属于多个整体对象。
    关联路径的末端有一个空心菱形,用来表示聚集关系。

    4)组合
    组合聚集具有很强的归属关系,部分只能是一个组合对象的成员,而且部分对象的存在是依赖于整体对象,与整体同生共死。
    整体端的重数不会超过 1(即它无法被多个整体对象共享),关系建立后是不可变更。
    关联路径的末端有一个实心菱形,用来表示组合关系。

    5)依赖

    3、类图(具体看书或ppt,考试一切以业务描述为主,用名字短语来画图)
    类图(class diagram):描述了构成一类对象特征的状态和行为(描述软件架构)
    定义领域类属性的原则
    1.仅定义与系统责任和系统目标有关的属性。
    2.使用简单数据类型来定义属性。如数字、字符串、日期、布尔、文本等。还包含多种特征或规则的数据,可考虑作为独立的对象类。
    3.一般不使用可导出的属性。
    4.不为对象关联定义属性。属性只用于体现对象本身的内在性质,关联属性来实现,但那是设计阶段的问题,应推迟考虑。
    5.如毕业设计题目与教师和学生存在关联,但题目中不应定义“教师姓名”、“学号”之类的属性。

    第9:系统设计
    1、经典的三层架构
    表现层:处理用户和信息系统之间的交互。
    可以是简单的命令行窗口,也可以功能完善的图形用户界面(胖客户端程序),如基于HTML的浏览器界面(瘦客户端程序)。

    业务逻辑层:也称为领域层或应用层,是信息系统所有和领域相关的工作。
    如根据输入数据或已有数据进行计算,依赖于数据访问层获取数据或保存数据,类库形式。

    数据访问层:一般指与数据库的交互,主要责任是数据库记录的存取。

    简化的层次结构:
    表现层
    业务层+数据访问层

    甚至简化成没有分层:
    窗口程序=表现+业务逻辑+数据存储
    程序几乎不能重用

    2、模型视图控制器架构MVC
    模型: 即相关的数据,它是对象的内在属性
    视图: 是模型的外在表现形式,一个模型可以对应一个或者多个视图,视图还具有与外界 交互的功能
    控制器:是模型与视图的联系纽带,控制器提取通过视图传输进来的外部信息转化成相应事 件,然后由对应的控制器对模型进行更新; 相应的,模型的更新与修改将通过控 制器通知视图,保持视图与模型的一致性

    3、顺序图(具体看书或ppt)
    1) 从用例描述中选择主要actor和发起事件。
    2) 选择实现用例所需的基本显示屏幕,即边界对象。
    3) 选择一个用例控制者(基本控制对象)来处理边界对象和领域对象之间的通信,从而实现模型-视图分离
    4) 选择出所有参与到用例中的领域类(实体对象)。
    5) 以上过程可以动态创建所需要的类
    6) 若用例涉及到任何的包含或扩展用例,则可根据需要为它们创建次级控制对象。
    7) 确定实现用例所需的窗口数目,可根据需要为每个主要窗口创建一个次级边界对象。
    8) 在顺序图中按如下次序列出这些对象: 边界类对象、用例控制者、实体对象(以访问次序列出) ,以及按访问次序为准的次级控制对象和次级边界对象。
    9) 根据如下类别来识别所有解决问题的操作:
    实例创建和析构
    关联形成
    属性修改:计算、改变状态、显示或报表需求
    与外部对象或系统的接口
    10) 尽可能地根据任何已经存在的设计模式,来重新排列对象类之间消息的序列。
    11) 命名每个消息并为其提供可选参数。
    举例:
    一个用户登录的用例:
    系统中有多个用户
    每个用户属于一个用户组
    每个用户组有不同的授权
    权限有多种,如数据查询、数据添加、数据删除、数据修改等

    登录用例:
    界面对象接受输入的用户名和密码
    用例控制对象根据用户名和密码进行权限验证
    用户对象确认用户是合法用户
    通过用户的用户组对象获得有关权限
    界面对象显示登录成功/不成功结果

    分析阶段顺序图

    设计阶段顺序图

    第10:系统测试(了解)
    目前,检验软件有三种手段:动态检查、静态检查和正确性证明。

     程序正确性证明技术目前还处于初级阶段,
     静态检查指人工评审软件文档或程序,发现其中的错误(代码审查、代码走查、同行评审)。
     动态检查就是测试。测试是为了发现错误而执行程序的过程。测试只能证明程序有错误,而不可能证明程序没有错误。

    测试技术:
    1、黑箱测试/黑盒测试
    这种方法是把测试对象看做一个黑盒子,测试人员完全不考虑程序内部的逻辑结构和内部特性,只依据程序模块的详细说明,检查程序的功能是否符合它的功能说明。
    黑盒测试又叫做功能测试或数据驱动测试

    2、白箱测试/白盒测试
    此方法把测试对象看做一个透明的盒子,它允许测试人员利用程序内部的逻辑结构及有关信息,设计或选择测试用例,对程序所有逻辑结构进行测试。
    通过在不同点检查程序的状态,确定实际的状态是否与预期的状态一致。因此白盒测试又称为结构测试或逻辑驱动测试。

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