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    2020-12-10 15:33:09
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  • 第9章 项目人力资源管理9.1 规划人力资源管理规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。本过程的主要作用是,建立项目角色与职责、项目组织图,以及包含人员...

    第9章 项目人力资源管理

    图 9-1 项目人力资源管理概述

    9.1 规划人力资源管理

    规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。

    本过程的主要作用是,建立项目角色与职责、项目组织图,以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备理计划

    图 9-2 规划人力资源管理:输入、工具与技术和输出

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  • 信息系统项目管理师学习笔记

    千次阅读 多人点赞 2019-03-30 14:34:08
    信息系统项目管理师学习笔记 信息化从小到大分为以下5个层次: 产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化 国家信息化体系包括6要素: 1、信息技术应用 2、信息资源 3、信息网络 4、信息...

    信息系统项目管理师学习笔记

    信息化从小到大分为以下5个层次:
    产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化
    国家信息化体系包括6要素:
    1、信息技术应用 2、信息资源 3、信息网络 4、信息技术和产业 5、信息化人才 6、信息化政策法规和标准规范
    信息系统生命周期
    1、系统规划阶段:可行性分析与项目开发计划
    2、系统分析阶段:需求分析
    3、系统设计阶段:概要设计、详细设计
    4、系统实施阶段:编码、测试
    5、运行维护阶段
    开放系统互联参考模型OSI,工分7层:
    1、物理层 中继器、集线器
    2、数据链路层:将数据分割成祯 网桥、二层交换机
    3、网络层:网络地址翻译成物理地址,TCP/IP协议 路由器、三层交换机
    4、传输层:确保数据可靠、顺序、无错的从A点传输到B点
    5、会话层:负责在网络中的两节点之间建立和维持通信
    6、表示层:管理数据的解密加密、数据转化、格式化、文本压缩
    7、应用层:负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务,HTTP FTP SMTP
    网关、多层交换机:高层(第4~7层)
    局域网协议:IEEE802.3
    标准以太网:IEEE802.3 快速以太网:IEEE802.3U 千兆以太网:IEEE802.3Z
    网络存储技术:
    1、直接附加存储:DAS SAS(服务器附加存储)
    2、网络附加存储:NAS
    3、存储区域网络:SAN
    四控、三管、一协调:
    成本控制、进度控制、质量控制、变更控制
    合同管理、信息管理、安全管理
    沟通协调
    信息系统规划原则
    1、规划要支持企业的战略目标
    2、规划整体上着眼于高层管理,兼顾各管理层、各业务层的要求。
    3、规划中涉及的各信息系统结构要有好的整体性和一致性
    4、信息系统应该适应企业组织结构和管理体制的改变,弱化信息系统对组织机构的依从性,提高信息系统的应变能力。
    5、便于实施。
    信息系统规划流程
    1、分析企业信息化现状
    2、制定企业信息化战略
    3、信息系统规划方案拟定和总体架构设计
    信息系统项目典型生命周期模型
    1、瀑布模型
    2、螺旋模型
    3、迭代模型
    4、V模型
    用户需求、需求分析、概要设计、详细设计、编码和实现
    验收测试、系统测试、集成测试、单元测试
    5、原型化模型
    6、敏捷开发模型
    项目立项管理
    1、提交项目建议书
    2、项目可行性研究
    3、项目论证
    范围管理
    1、范围管理过程:
    (1)规划过程组:规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、
    (2)监控过程组:确认范围、控制范围
    2、产品范围:表示产品、服务或结果的特性和功能;
    项目范围:为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果,而必须完成的项目工作。
    3、规划范围管理
    输入:(1)项目管理计划、(2)项目章程(3)事业环境因素(4)组织过程资产
    工具:专家判断、会议
    输出:范围管理计划、需求管理计划
    4、其他过程的输入、输出、工具查看书本P222
    5、范围说明书的内容:
    项目目标、产品范围描述、项目需求、项目边界、项目的可交付物、产品可接受的标准、项目的约束条件、项目的假设条件、初始的项目组织、初始风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求等
    6、创建WBS
    输入:(1)范围管理计划(2)项目范围说明书(3)需求文件(4)事业环境因素(5)组织过程资产
    工具:分解、专家判断
    输出:(1)范围基准(2)项目文件更新
    (1)里程碑
    (2)工作包:业内一般把一个人2周能干完的工作成为一个工作包,或把一个人80小时能干完的工作成为一个工作包。
    (3)控制账户:是一种管理控制点,在该控制点上,将范围、预算、实际成本、进度加以整合,并将他们与挣值挣值进行比较,以测量绩效。
    (4)规划包:在控制账户之下,工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分
    (5)WBS词典
    8、确认范围:贯穿项目始终
    输入:项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果、工作绩效数据
    输出:(1)已接受的交付物(2)变更申请(3)推荐的纠正措施
    工具:检查(审查、产品评审、审计、走查、巡检)页
    确认范围与质量控制的不同之处在于P245
    9、范围变更产生的原因:
    (1)项目外部环境发生变化,例如,政府政策的问题。
    (2)项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏。
    (3)市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
    (4)项目实施组织本身发生变化。
    (5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
    10、范围变更的原因:
    政府政策的问题;项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏;市场上出现了或是技术人员提出了新技术、新手段或新方案;项目执行组织本身发生变化;客户的要求发生变化。
    11、范围变更控制工作:
    (1)确定范围变更是否已经发生
    (2)对造成范围变更的因素施加影响,尽量使这些因素向有利的方面发展
    (3)当范围变更发生时,管理实际的变更,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
    12、
    输入:范围说明书、工作分解结构、WBS字典、项目范围管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息
    工具:变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统
    输出:范围说明书(更新)、WBS(更新)、WBS字典(更新)、范围基线(更新)、变更请求、推荐的纠正措施、组织过程资产(更新)、项目管理计划(更新)
    进度管理
    1、项目进度管理包括6个管理过程:
    (1)规划进度管理(2)定义活动(3)排列活动顺序(4)估算活动资源(5)活动历时估算(6)制定进度计划(7)控制进度
    2、规划进度管理输入:
    项目管理计划、项目章程、组织过程资产、事业环境因素
    规划进度管理的输出:项目进度管理计划
    3、定义活动
    把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本的任务;项目的渐进明细特点在活动定义过程中得到了体现。
    活动定义输入:
    (1)进度管理管理计划(2)范围基准(3)组织过程资产(4)事业环境因素
    活动定义的输出:
    (1)活动清单(2)活动属性(3)里程碑清单
    4、排列活动顺序
    活动排序所采用的主要方法和技术
    (1)前导图法 FS FF SF SS
    (2)箭线图法 虚活动:用虚线表示,不消耗时间,更好的表达活动之间的关系。
    5、估算活动资源
    输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产
    输出:活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新
    活动资源估算的主要方法和技术:专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上的估算
    6、估算活动持续时间
    活动历时估算的主要方法和技术:
    专家判断 类比估算 参数估算 三点估算
    三点估算:活动历时的均值=(T0+4TM+TP)/6
    方差=(TP-T0)/6

    3、检查点
    4、里程碑
    完成阶段性工作的标志
    5、制定进度计划所采用的主要技术和工具
    进度网络分析 关键路线法 进度压缩(赶进度、快速跟进) 资源平衡 关键链法
    项目管理软件 应用日历 调整时间提前与滞后量 进度模型
    6、制定进度计划的输入:
    进度管理计划、组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 项目进度网络图
    活动资源要求 资源日历 活动历时估算 风险登记册
    7、进度计划的输出:
    进度基准、项目进度计划(项目进度网络图、横道图、里程碑图)、进度模型数据
    资源要求(更新) 活动属性(更新) 项目日历(更新) 请求的变更 项目管理计划(更新)
    8、控制进度:
    (1)控制进度关注如下内容:判断项目进度的当前状态;对引起进度变更是因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展;判断项目进度是否已经发生变更;当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
    (2)缩短工期的方法:赶工、快速跟进、使用高素质的资源或经验丰富的人员;减小活动活动范围或降低活动要求;改进方法或技术,以提高生产效率;加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期。
    (3)输入:项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日期、进度数据、组织过程资产。
    输出:工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
    9、项目进度管理的技术和工具
    进度报告 进度变更控制系统 绩效衡量 项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图
    资源平衡 进度压缩
    成本管理
    1、成本失控的原因:
    对工程项目认识不足;组织制度不健全;方法问题;技术的制约;需求管理不当。
    2、成本类型:可变成本;固定成本;直接成本;间接成本;机会成本;沉没成本。
    3、应急储备:成本基准内,应对“已知-未知”风险
    管理储备:成本基准外,资金需求的一部分,应对“未知-未知”风险
    4、项目成本管理过程包括:规划成本、估算成本、制定预算、控制成本
    5、规划成本
    输入:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
    输出:成本管理计划
    6、估算成本
    (1)估算成本的主要步骤:
    识别并分析成本的构成科目;估算每一科目的成本大小;分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例;
    (2)输入:成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产
    输出:活动成本估算、估算依据、项目文件更新
    7、制定预算:汇总所有单个活动或工作包的估算成本。
    输入:成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产
    输出:成本基准、项目资金需求(= 管理储备+成本基准)、项目文件更新
    8、控制成本
    (1)项目成本控制包括:对造成成本基准变更的因素施加影响;确保所有变更请求都得到及时处理;当变更发生时管理这些变更;确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额;监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;对照资金支出,监督工作工作绩效;防止在成本或资金使用报告中出现未经批准的变更;向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
    (2)输入:项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产
    输出:工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
    9、项目成本管理的技术和工具
    (1)成本分析技术
    技术分析、专家判断、会议、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析
    (2)成本管理技术
    挣值管理:
    EV AC SV CV SPI=EV/PV CPI=EV/AC
    BAC:完工预算
    EAC:完工估算,已完成工作的实际成本+剩余工作完工尚需估算ETC
    非典型算法:不考虑现有绩效 EAC=AC+( BAC-EV )
    典型算法:考虑现有绩效 EAC=BAC/CPI EAC= AC+( (BAC-EV)/(CPI*SPI) )
    ETC:完工尚需估算
    TCPI:完工尚需绩效指数: TCPI= (BAC-EC)/(BAC-AC)
    TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
    质量管理
    1、ISO9000质量管理的8项原则:
    以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
    2、全面质量管理4个核心的特征:
    全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理、全面结果的质量管理。
    全面方法的质量管理:采用科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术等方法进行全面质量管理;
    全面结果的质量管理:指对产品的质量、工作质量、工程质量和服务质量等进行全面质量管理。
    3、CMM:软件能力成熟度模型
    CMMI:集成软件能力成熟度模型
    4、项目质量管理3个过程:规划质量管理、实施质量保证、质量控制
    5、规划质量管理:为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。
    输入:项目管理计划(范围基准、进度基准、成本基准)、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产
    输出:质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新
    工具:成本收益分析法、质量成本法、标杆对照、实验设计。
    质量成本:
    (1)一致性成本(项目期间用于防止失败的费用):预防成本、评价成本
    (2)非一致性成本(项目期间和项目完成后用于处理失败的费用):内部失败成本、外部失败成本
    6、实施质量保证:促进质量过程改进
    输入:质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件
    输出:变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
    工具:质量审计、过程分析方法、7种基本质量工具、统计抽样、检查
    (1)老七工具:因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图
    (2)新七工具:亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图
    7、质量控制:
    (1)本过程的主要作用:识别过程低效或产品质量低劣的原因,建议并采取相应措施消除这些原因;确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求,足以进行最终验收。
    (2)输入:项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产
    输出:质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
    质量保证:定期评估总体项目绩效的活动之一,以树立项目能满足相关质量标准的信息;
    质量控制:监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准,并确定方法来消除绩效低下的原因。
    (3)项目质量控制过程的基本步骤:
    选择控制对象;为控制对象确定标准或目标;制定实施计划,确定保证措施;
    按计划执行;对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将结果与计划或标准相比较;
    发现并分析偏差;根据偏差采取相应措施。
    8、项目质量保证活动:
    计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准;
    按计划实施质量检查,检查是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查,在每次进行检查之前准备检查清单,并将质量管理相关情况予以记录;
    依据检查的情况和记录,分析问题,发现问题,与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证;如果无法与当事人达成一致,应报告项目经理或更高层领导,直至问题解决。
    定期给项目干系人发质量报告;
    为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。
    人力资源管理
    1、项目人力资源管理包括4个过程:规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
    2、规划人力资源管理:建立项目角色与职责、项目组织图,以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
    输入:项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产
    输出:人力资源管理计划,包括:人员配备管理计划、项目组织图、角色与职责等
    3、组建项目团队
    输入:人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产
    输出:项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新
    工具:谈判、招募、虚拟团队
    4、建设项目团队:改进团队协作、增强人际技能、激励团队成员、降低离职率、提升绩效
    输入:人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历
    输出:团队绩效评价
    工具:培训、团建、集中办公、基本规则、认可与奖励、人事评测工具
    5、团队发展阶段:
    形成阶段:团队成员倾向于相互独立,不怎么开诚布公;
    震荡阶段:个体之间开始争执,互相指责,并且开始怀疑项目经理的能力;
    规范阶段:开始协同工作
    发挥阶段:相互依靠,平稳高效的解决问题;
    解散阶段:项目结束,团队解散。
    6、冲突解决:
    撤退/回避:双方在解决问题上不积极,不想合作
    缓和/包容:强调一致,淡化分歧
    妥协/调解:双方都做了让步,都有得有失
    强迫/命令:一方赢,一方输
    合作/解决:最理想结果,合作的态度、开放式对话。
    7、激励理论
    (1)马斯洛需求层次理论
    生理需求;安全需求;社会交往需求;自尊需求;自我实现的需求
    (2)郝茨伯格的双因素理论
    保健因素;激励因素
    (3)X理论和Y理论
    X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断,认为人天性好逸恶劳,对员工采取强制;
    Y理论正好相反,认为人天性热爱工作,Y型领导对员工采取放任自由;
    项目沟通管理
    1、规划沟通管理
    输入:项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产
    输出:沟通管理计划
    2、管理沟通
    3、控制沟通
    4、项目沟通管理的技术和工具
    (1)沟通的渠道总量:n(n-1)/2
    (2)沟通方式:交互式沟通、推式沟通、拉式沟通
    项目干系人管理
    1、识别干系人
    输入:项目章程、采购文件、环境因素、组织过程资产
    输出:干系人登记册
    2、规划干系人管理
    输入:项目管理计划、干系人登记手册、事业环境因素、组织过程资产
    输出:干系人管理计划
    3、管理干系人:与干系人沟通协作,以满足他的需求和期望,促进干系人参与项目活动
    输入:干系人管理计划、沟通管理计划
    输出:
    4、控制干系人参与:维持并提升干系人参与活动的效率和效果
    5、项目干系人管理的技术和工具:
    风险管理
    1、风险分类
    (1)按风险后果划分:纯粹风险、投机风险
    (2)按风险来源:自然风险、人为风险
    2、项目风险管理过程包括:
    风险管理规划;风险识别;定性风险分析;定量风险分析;风险应对规划;风险监控。
    3、风险管理规划:风险类别:风险分解结构,提供了一个框架。
    4、识别风险
    (1)项目风险识别的特点
    全员性,是项目组全体成员参与并共同完成的任务;
    系统性,项目风险无处不在,无时不有,决定了风险识别的系统性;
    动态性,风险识别并不是一次性的,根据项目内部条件、外部环境以及项目范围的变化情况,适时地、定期的进行项目风险识别是非常必要和重要的,它必须贯穿于项目全过程;
    信息依赖性,信息的全面性、及时性、准确性和动态性决定了项目风险识别工作的质量和结果的可靠性与精确性;
    综合性,是一项综合性较强的工作。
    风险识别是一项反复过程。随着项目生命周期的推进,新风险可能会不断出现。风险识别反复的频率以及谁参与识别过程都会因项目而异。
    (2)风险识别的方法:
    德尔菲技术:众多专家就某一专题达成一致意见的一种方法;
    头脑风暴法;SWOT分析法;检查表;
    (3)风险识别的输出:风险登记册
    5、定性风险分析:通过考虑风险发生的概率,风险发生后对项目目标及其他因素(及费用、进度、范围和质量风险承受度水平)的影响,对已识别风险的优先级进行评估。
    (1)工具:概率和影响矩阵
    6、定量风险分析:对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行的量化分析,并就风险分配一个数值。风险定量分析是在不确定情况下进行决策的一种量化的方法。该过程采用蒙特卡洛模拟与决策树分析等技术。
    工具:敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析
    7、规划风险应对
    (1)消极风险或威胁的应对措施:
    规避;转移;减轻(定期监控);接受(应急计划)
    (2)积极风险或机会的应对策略:
    开拓、分享、提高
    8、控制风险
    工具:风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议

    配置管理
    1、配置管理包括四个主要活动:
    配置识别 变更控制 状态报告 配置审计
    2、典型配置项包括:项目计划书 需求文档 设计文档 源代码 可执行代码 测试用例 运行软件所需的各种数据,他们经评审和检查通过后进入软件配置管理
    3、配置库:配置库是一组受控制的、辅助软件开发、使用和维护的软件及相关的文档,他在软件发布管理和交付活动中,起着机械性的作用。
    4、配置管理活动和流程主要包括:
    制定配置管理计划 配置识别 建立基线 建立配置管理系统 版本管理 配置状态报告 配置审计
    5、配置识别的额步骤:
    识别需要受控的软件配置项;给每个产品和他的组件及相关的文档分配唯一的标识;
    定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者;识别组件、数据及产品获取点的准则;
    建立和控制基线;维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
    6、基线配置项:所有的设计文档和源程序
    非基线配置项:项目的各类计划和报告
    7、配置库:动态库、受控库、静态库、备份库
    动态库:也称为开发库、程序员库或工作裤,用于保存开发人员当前正在开发的配置尸体。是软件工程师的工作区,由工程师控制;
    受控库:也称为主库或系统库,用于管理当前基线和控制对基线的变更;
    静态库:也称为软件仓库或软件产品库,用于存档各种广泛使用的已发布的基线;
    备份库:包括制作软件和相关架构、数据和文档的不同版本的复制品。在各点的及时备份,可以每天、每周或每月执行备份。
    8、版本管理。
    配置项的状态可分为:草稿、正式、修改。
    草稿:0.XY 正式:X.Y 修改:X.YZ
    9、变更控制
    变更申请 变更评估 变更实施 变更验证与确认 变更发布
    10、配置状态报告
    11、配置审计:主要作用是作为变更控制的补充手段,来确保某一变更需求已被切实实现。
    变更管理
    1、变更管理工作程序:
    提出变更申请;对变更的初审;变更方案论证;项目变更控制委员会审查;
    发出变更通知并开始实施;变更实施的监控;变更效果的评估;
    2、对进度变更的控制:
    判断项目进度的当前状态;对造成进度变更的因素施加影响;查明进度是否已经改变;
    在实际变更出现时对其进行管理
    3、对成本变更的控制
    对造成成本基准变更的因素施加影响;确保变更请求获得同意;当变更发生时管理这些实际的变更;保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;
    监督费用绩效,找出与成本基准的偏差;准确记录所有与成本基准的偏差;
    防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中;
    就审定的变更,通知项目干系人;
    采取措施,将预期的费用超支控制在可接受的范围内。
    合同管理
    1、 合同管理的主要内容:
    (1)合同签订管理 (2)合同履行管理 (3)合同变更管理(4)合同档案管理
    2、合同索赔依据:
    (1)国家有关的法律入《合同法》、法规和地方法规;
    (2)国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件;
    (3)本项目的实施合同文件,包括招标文件、合同文本及附件;
    (4)有关的凭证,包括往来文件、签证及更改通知,会议纪要,进度表,产品采购等;
    (5)其他相关文件,包括市场行情记录、各种会计核算资料等。
    3、索赔程序:
    (1)监理工程师调节
    (2)政府建设主管机构调节
    (3)经济合同仲裁委员会调节或仲裁
    4、索赔流程:
    (1)提出索赔要求。索赔方以书面的索赔通知书形式,在索赔事件发生后的28天以内,向监理工程师正式提出索赔意向通知;
    (2)报送索赔资料。在索赔通知书发出后的28天内,向监理工程师提出延长工期或补偿经济损失的索赔报告及有关资料。
    (3)监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后,于28天内给与答复,或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。
    (4)监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人做进一步要求,视为该项索赔已经认可。
    (5)持续索赔。当索赔事件持续进行时,索赔方应当阶段性向工程师发出索赔意向,在索赔事件终了后28天内,向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告,工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复,视为该项索赔成立。
    (6)仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复,索赔方或发包人不能接受,即进入仲裁或诉讼程序。
    5、索赔遵循的原则:索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。

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  • LTE学习笔记之无线资源管理

    千次阅读 2019-05-15 10:24:37
    LTE无线资源管理集中式RRM分布式RRMRRM的影响因素RRM模块之间的关系RRM职能职能模块之间的关系无线准入控制(RAC)RAC工作配合关系QoS保证准入控制法则无线承载控制(RBC)动态资源分配(DRA)动态调度三要素下行...


    LTE的无线资源调度模块设置在基站侧,可以根据无线环境的变化更加灵活高效的完成无线资源调度任务。

    LTE无线资源管理(Radio Resource Management)包括无线准入控制、无线承载控制、动态资源分配、小区间干扰协调、负载均衡、连接移动性控制、小区间和系统间RRM等多个模块。

    覆盖、容量、质量(QoS)是无线网络性能的三个支柱,既相互影响,又相互作用。无线资源管理的目的就是在保证服务质量的同时,最大限度地增强覆盖和提高频谱利用效率,寻求覆盖、容量、质量三者之间的最佳工作平衡点。

    集中式RRM

    管理权力高度集中,将无线资源管理的功能模块集中放置在一个网元中(如GSM中的BTS、UMTS中的RNC),控制多个基站设备的无线资源调度,是一种计划经济时代的资源分配方式。集中式RRM有利于基站间的无线资源的协调控制,但会带来复杂的信令流程和较大的时延。

    分布式RRM

    分布式RRM中,RRM和无线资源之间成为基站内部的信令交互,而不是基站和上层设备之间的信令交互。

    分布式RRM一定包括两部分:

    • 基站内部的RRM,只对一个基站下的多个小区进行无线资源管理。
    • 基站之间的RRM,对多个eNodeB下的各个小区间的无线资源进行管理,需通过X2接口和其他基站交互信息。

    RRM的影响因素

    不同业务的吞吐量要求、 实时性要求、QoS要求、突发性要求就是各种RRM模块的输入,RRM根据这些输入作出灵活的无线资源安排。

    在UMTS系统中,采用固定带宽,RRM模块无须考虑带宽灵活调度问题。LTE支持多种系统带宽灵活配置。带宽的灵活配置给RRM增加了两类工作:

    • 子载波频域资源的调度;
    • 考虑频率选择性衰落(不同的子载波,信道衰落特性是不一样的)的调度。

    频率资源的多少和不同频率的调度性能是LTE RRM模块需要重新考虑的问题。

    LTE摒弃了以往无线制式的专用信道机制,而采用了多业务多用户共享同样的信道资源,通过分组调度的方式,在业务之间进行分配的机制。RRM模块要适应这种共享信道机制的动态性、灵活性、快速性,就要改变以往专用信道机制的刻板,eNodeB通过控制信令为每一个传输块(TB)动态地分配所对应的无线资源,用完后,立即收回,继续为其他调度服务。这就必然给RRM模块的资源调度带来更复杂的信令交互过程。

    RRM模块之间的关系

    RRM职能

    RRM的职能范围,具体职能包括:
    (1) 无线准入控制(Radio Admission Control,RAC);
    (2) 无线承载控制(Radio Bearer Control,RBC);
    (3) 动态资源调度分配(Dynamic Resource Allocation, DRA);
    (4 )小区间干扰协调(Inter Cell Interference Coordination, ICIC);
    (5) 负载均衡(Load Balance, LB);
    (6) 连接移动性控制(Connection Mobility Control, CMC);
    (7) 系统间无线资源管理(Inter-RAT RRM)。

    职能模块之间的关系

    RRM功能模块之间的管理关系大致分为以下三类:
    (1) 调用和被调用关系。
    (2) 触发和被触发关系。
    (3) 信息需求与信息提供关系。
    第一类:一个功能需要调用另外一个功能才能正常工作。

    移动性控制(CMC)在将一个用户切换出去的过程中,先要调用一下无线准入控制(RAC)功能,看一下可以把这个用户切换到哪个小区。

    第二类:一个功能触发另外一个功能。

    第三类:一个功能为另外一个功能提供信息。

    单向信息提供关系:无线准入控制(RAC)根据负载均衡(LB)模块为其提供的负载信息,以及动态资源调度分配(DRA)和为其提供的剩余可分配的资源信息来判断是否允许接入某一业务请求。

    双向信息提供关系:动态资源调度分配(DRA)可以为无线承载控制(RBC)、小区间干扰协调(ICIC)、负载均衡(LB)提供资源调度的信息;反过来,无线承载控制(RBC)给动态资源调度分配(DRA)提供业务初始接入资源占用情况;小区间干扰协调(ICIC)给动态资源调度分配(DRA)提供目前小区间干扰情况及如何抑制;负载均衡(LB)给动态资源调度分配(DRA)提供小区负载情况及如何均衡负载。

    无线准入控制(RAC)

    RAC功能的目标就是尽量提髙无线资源的利用率,同时保证己有会话的业务质量(QoS)。只要有可用的、能够满足申请要求的无线资源,就要接纳新RB的建立申请,以提髙无线资源的利用效率;假若新申请建立的RB的QoS无法保证,或者没有可用无线资源,则拒绝RB建立申请,以尽可能确保已有会话的QoS。

    RAC工作配合关系

    RAC模块输入的是资源利用状况、QoS现状和新要求,输出的是"Yes"(接收)或者"No"(拒绝)。

    DRA模块、LB模块都可以给RAC输入资源利用的一些信息;而RAC的输出又可以指导RBC是否建立RB,或者指导CMC是否切入该小区。

    QoS保证

    一个用户使用某一业务,涉及从UE到eNodeB;再从eNodeB到SGW,最后到PDN(PGW,分组网关)的业务承载过程。整个EPS业务承载包括无线承载(RB)、S1承载、S5/S8承载。

    在LTE中,由核心网EPC的控制单元MME,给无线侧下发QoS控制消息,指示QoS保障的目标,最终使业务承载按照要求建立在业务单元上。

    MME进行QoS控制的基本粒度是一个EPS业务承载(Bearer),同一业务承载上的所有数据流只能使用相同的QoS配置(调度策略、缓冲队列管理、链路层配置等),不同的业务承载QoS配置可以不相同。

    无线承载的QoS是核心网MME指示的,由eNodeB的RBC在RAC准入允许后进行QoS控制的。

    毎个无线承载都对应有QoS参数,包括:

    (1) ARP(Allocation and Retention Priority,分配保留优先级);

    (2) QCI(QoS Class Identifier,QoS 等级指示);

    (3) GBR(Guaranteed Bit Rate,保证比特速率);

    (4) MBR(Maximum Bit Rate,最大比特速率);

    (5) AMBR(Aggregated Maximum Bit Rate,组合最大比特速率)。

    分配保留优先级ARP主要用于在资源受限的条件下,系统按照该优先级所指定的先后顺序决定是否接受相应的承载建立请求,是否抢占已经存在承载的资源,也就是说,一个承载的ARP仅在承载建立之前对承载的建立产生影响,在建立之后对系统没有影响。

    承载建立之后对承载有影响的是QCI值、GBR、MBR、AMBR等QoS特性参数。

    根据QoS保证类型的不同,业务承载可以划分为两大类:
    (1) GBR (保证比特速率);
    (2) Non-GBR (非保证比特速率)。

    GBR是指业务承载要求无线网络“永久”恒定分配的比特速率,不管无线网络资源是否紧张,要求的比特速率必须保持。

    Non-GBR是指没有比特速率保证的业务承载,不需要占用固定的网络资源。在无线资源利用率较高及发生拥塞的情况下,可以要求一些业务承载降低速率,不必考虑保证速率。

    GBR承载只有在需要时才建立,但由于Non-GBR的资源占用较少,可以长时间地建立。

    为了提髙系统的带宽利用率,防止多个Non-GBR承载占用过多的无线资源,定义 AMBR (Aggregated Maximum Bit Rate,组合最大速率),可以用来限制签约用户所有业务承载的总速率

    AMBR不是针对一个承载(Bearer),而是针对一组Non-GBR的承载(Bearer)。系统可以分别定义上行和下行的AMBR。

    准入控制法则

    (1)无线资源利用率的RAC判决。

    拒绝个申请的目的是确保已有会话的QoS,接收一个申请的目的是提髙系统资源利用率。

    RAC准入控制的对象有信令RB(Signalling RB,SRB,如RRC连接建立)和业务数据RB(Data RB,DRB),先申请信令RB,信令RB成功建立后,再申请业务数据RB。

    在LTE系统中,SRB的准入控制不但要依据无线资源的利用状况(小区负荷状况、无线接口负荷),还需要根据核心网MME的负荷状况(与SI接口负荷状况直接相关)。当小区拥塞或MME过载时,会拒绝一些SRB建立请求,也就没有后续的业务数据RB(DRB)建立请求了。

    DRB准入控制的主要依据是无线资源利用的状况。LTE的无线资源利用率是时间和子载波组成的二维资源的利用率。

    (2) QoS水平的RAC判决。

    当无线资源利用率过高,发生拥塞的时候,或者无线环境恶劣,空中接口速率下降的时候,QoS水平会恶化,对新的业务承载请求,其QoS要求无法保证。当实际QoS水平低于系统配置的QoS水平,就是一次QoS水平不达标,当QoS水平不达标的比例 过高的时候,新申请承载的QoS要求就可能不能满足。

    **NOTE:**信令链接(SRB)请求不做判断,一律准入;SRB建立失败,不执行抢占,因为此时抢占会导致别的用户业务中断;对于紧急业务呼叫,只要资源不受限,则始终准入;如果资源受限,则触发抢占。

    当系统过载及QoS水平恶化严重的时候,除信令连接SRB和紧急呼叫外的所有新业务和切换业务都拒绝接入。

    无线承载控制(RBC)

    RBC功能位于eNodeB中,配置信令可以直接从eNodeB发给UE,方便实现同步方式的RB配置或重配置。相对于UMTS的RBC位于RNC设备上及底层操作单元位于NodeB的方式,LTE的方式可以有效地减少相关信令交互的复杂性及降低信令交互的时延。

    建立新的RB之前,RRC(Radio Resource Connection,无线资源连接)必须建立,终端和核心网的一些NAS(Non-Access Stratum,非接入层)协商已经完成。(注:NAS是从终端直接到核心网的信令,eUTRAN无须处理,直接透明传输即可。)

    RBC负责无线承载(Radio Bearer, RB)的建立、维护和释放。

    新产生的会话,或者从原小区切换过来的会话,需要在目标小区建立RB,RBC则调用RAC决定该RB是否允许建立。RAC给RBC输出允许RB建立还是拒绝RB建立的指示,指导RBC进行后续的操作。

    RBC在RB资源配置前,要和DRA模块交互信息。DRA将为RBC提供小区资源的总体情况,而RBC根据RB的QoS需求向DRA提出资源调度要求,RBC在RB资源释放后,要通知DRA资源已经释放。

    动态资源分配(DRA)

    根据资源分配方式调整频繁程度的不同,可以将调度分为动态调度(Dynamic Scheduling,DS)、持续调度(Persistent Scheduling,PS)、半持续调度(Semi-Persistent Scheduling,SPS)。

    动态调度,也就是动态资源分配,是最基本、最灵活的调度方式。在动态调度下,无线资源分配采用按需分配方式,用户和网络在每个调度时刻都需要交互层1、层2的调度信令

    持续调度,就是指在一定的周期内,持续按照一定的资源分配方式,为用户分配无线资源,无须层1、层2控制信道调度信令的交互,直接发送或者接收数据。

    动态调度可以提高频率分集和多用户分集增益,比较适合数据类业务,但层1和层2调度信令开销较大。对于持续调度资源的分配方式,有效期长,通常持续多个TTL可以大幅减少层1和层2调度信令开销,比较适合语音类业务,但是资源利用率较低、实时性较差

    为了克服动态调度信令开销较大、持续调度资源利用率低的缺点,提出了半持续调度,主要应用于VoIP业务。

    VoIP半持续调度方案的核心思想是:需要时一定确保,不需要时则要动态调整。对于处于激活(Active)状态的数据包,采用持续调度的方式,确保有足够的无线资源;处于静默(Silent)状态的数据包,采用动态调度的方式,
    以便灵活处理空闲的无线资源;对于重传的数据包,无论是静默期,还是激活期,均采用动态调度的方式。

    **NOTE:**在一些RRM实现技术中,ICIC与DRA的关系不只是信息提供的关系,还是相互配合工作的关系。ICIC为了降低小区间的干扰,需要DRA采用特殊的调度策略;DRA也需要ICIC根据资源和干扰情况,采用特殊的干扰协调机制,来提高资源的使用效率。

    动态调度三要素

    DRA三要素:

    (1)动态调度的依据。
    (2)动态调度的算法。
    (3)动态调度的结果。

    下行资源调度

    上行资源调度

    UE想要发送数据的时候,先把自己要发送的数据放入缓存中,然后给领导eNodeB提交自己的缓存状态报告(Buffer State Report,BSR),同时递交上行调度请求。基站的上行调度器根据UE的缓存状态报告及其上行调度请求、上行信道状况决定给该UE调度什么样的无线资源,把调度结果通过PDCCH信道的上行调度准许(UL Grant)告知UE; UE按照领导eNodeB的指示,在上行数据承载的信道PUSCH发送业务数据。

    小区间干扰协调(ICIC)

    在LTE中,小区间干扰对系统性能的影响比小区内的干扰严重得多,主要表现在以下几点:

    1. 小区间干扰是导致无线链路信噪比(SIR)降低的主要因素,SIR降低后,LTE自适应技术就会选择比较低阶的调制方式和效率较低的编码方式,这样时、频资源承载的业务比特数就会减少。
    2. 同频干扰引起的功率控制,使一个子帧中可以使用的PRB也会相应减少,用户速率会进一步降低。
    3. 当干扰严重的时候,会导致数据传输过程中出现较多的错误比特,需要频繁的HARQ重传,这势必占用较多的系统资源,进一步降低用户速率。

    小区间干扰控制技术

    小区间干扰控制技术主要有:
    (1) 干扰随机化技术。
    (2) 干扰消除技术。
    (3) 小区间干扰协调(Inter-Cell Interference Coordination, ICIC)技术。

    干扰随机化的方法包括:加扰(Scrambling)、交织多址(Interleaving Division Multiple Address, IDMA)和跳频(Frequency Hopping)等。

    干拢消除(Interference Cancelation,IC)技术就是将服务小区、同频邻区的信号都进行解调、解码,利用小区间干扰的相关性,将各自的干扰信号、有用信号分离开来。

    小区间干扰协调(ICIC)是通过协调服务小区、邻小区选用不同的时频资源、限制发射功率大小,来避免产生较大的小区间干扰。

    小区间干扰协调技术的本质是通过对小区边缘用户无线资源的调度,降低小区间干扰的影响。本质上是一种时间、频率、功率资源的调度和控制策赂。处于服务小区边缘的用户在一个调度周期内,选择小区间干扰较低的时、频资源限制使用干扰较大的时、频资源控制干扰较大时、频资源的发射功率,以达到降低干扰和保证边缘覆盖速率的目的。

    这里面有以下两种情况:
    (1) 事前规避、过载发生之前,尽量控制干扰,减少过载发生的槪率,
    (2) 事后控制、过载发生之后,快速降低干扰,使之恢复正常工作的范围。

    事前规避的方式是提前规划好每个小区边缘用户可用的时、频资源,在哪些PRB上以大功率发送。

    频率软复用(SFR)

    软频率复用SFR是频率复用与功率控制相结合的干扰协调方法,核心思想是:中心区域用户可以使用全部资源块,但只能以低功率使用部分资源块;边界区域用户以全功率使用部分资源块

    UE是否是小区边缘用户,系统根据对服务小区和邻区的RSRP测量来判断。

    软频率复用SFR将频率资源分为若干个频率复用集,其中一个频率集作为主频,用于边缘区域的用户;其余一个频率集作为副频,用于小区中心的用户。

    根据频率复用方案是否随时间变化、随时间变化的频次,可以将软频率复用SFR方法分为三种:静态干扰协调、半静态干扰协调、动态干扰协调。

    • 静态干扰协调

    小区边缘用户固定使用预留的部分带宽资源,小区中心可使用整个带宽资源,在整个时间轴上分配的频率资源是固定不变的。

    **优点:**简单易行,信令开销较少,使用效率高。

    **缺点:**在LTE系统负荷剧烈变化的时候,无法适应小区间干扰情况的变化,缺乏灵活机动性尤其是在小区边缘处于髙负荷状态,小区中央处于低负荷状态时,难以有效地提高小区边缘性能。

    • 动态干扰协调

    频率资源的划分方案和空间分配方案,每调度周期(TTI)都会随干扰分布和负荷状态的变化而变化,即每个小区用于干扰协调的资源都会随着时间的变化而増加或者减少。

    **优点:**可以动态(每TTI)调整频率资源的划分,能够很好地适应小区间干扰分布和负荷状态的变化。

    **缺点:**产生过多的信令开销,导致系统效率的严重降低,增加系统的处理时延,对系统性能的提髙作用有限。

    • 半静态干扰协调

    频率资源的划分方案和空间分配方案可以随时间的变化而变化,但并不是时刻变化,而是根裾干扰协调的需要,经过多个TTI才会变化一次。

    **特点:**只有在干扰分布和负荷大小变化较大的时候,才进行动态资源协调,在减少信令开销的同时,适应小区间干扰变化。

    干扰协调员——HII、RNTP、OI

    • 高干扰指示(High Interference Indication,HII)

    相邻小区进行干扰及负荷状态交互的信令指示。HII指示本小区在未来一段时间将分配哪些PRB给边缘用户,相邻小区使用这些资源可能产生较高的干扰,所以在调度边缘用户的时候,邻小区尽量避免使用这些PRB。

    • 相对窄带发射功率指示(Relative Narrowband TX Power Indicator, RNTP)

    本小区PRB上的下行发送功率等级的指示,用于通知邻小区哪些PRB以高功率发送;邻小区在给边缘UE调度无线资源时,尽量避开这些PRB。

    • 过载指示(Overload Indicator, OI)

    在小区边缘高负荷的情况下,服务小区将会检测到较强的上行干扰。当基站测量的PRB 上行干扰(Interference Over Thermal Noise, IOT)超过一定门限时,即满足了 OI的触发条件,产生干扰的小区将确定干扰等级,向邻区
    发送过载指示,通知邻区,服务小区哪些资源受到上行干扰。邻区收到OI后,确认是否是由自己引起的干扰,若是则进行降干扰处理。

    降干扰措施有

    1. 在相应的PRB上降低发送功率;
    2. 不使用干扰过大的PRB,让UE使用性能好的时、频资源。

    高干扰指示HII是在中低负荷的时候,对干扰较大的PRB迸行标识的,是过载前的干扰协调机制。

    负荷过载指示OI是在系统负荷较大的时候,对已经产生的上行干扰的指示。在系统过载、半静态干扰机制无法奏效的时候,OI提供额外的保护机制,是一种事后处理策略。

    HII、RNTP、OI信息都是通过eNodeB之间的X2接口传送。

    HII和OI周期性传送可能带来较大的X2信令开销。

    OI由多比特构成的(如2〜5 bit),分为三个等级,分别表示低、中、高干扰水平。

    由于本小区和不同的相邻小区,在某一个时频资源上的干扰可能大不相同,因此需要对不同的相邻小区发送不同的HII。

    负载均衡(Load Balance,LB)

    负载均衡是指多小区间的负荷分布不均衡,甚至已经出现了较大比例的超忙小医或 者超闲小区,通过一定的协调,降低超忙小区的利用率、提髙超闲小区的利用率,使得小区间负荷分担更加均衡,在小区资源利用率和业务质量(QoS,掉话率)之间寻找到一个合适的平衡点。

    根据参与话务分流的小区范围不同,负荷均衡可以分为:

    • 基站内小区之间的负荷均衡;
    • 基站间的负荷均衡;
    • MME之间的负荷均衡;
    • 跨系统间的负荷均衡。

    负载均衡算法

    评估负载均衡算法的好坏有三个维度:

    (1) 资源利用率;

    (2) 业务QoS满意率;

    (3) 掉话率。

    系统资源利用率越高,业务QoS满意率越髙,掉话率越低,则负载均衡的算法越有效。

    负载均衡算法包括两个重要工作:过载判断、负载均衡控制。

    满足下面两个条件的时候,负载均衡算法判断为过载

    (1) 业务QoS满意率低于一个门限,RB利用率高于一个门限;

    (2) 业务QoS满意率低于一个门限,下行功率受限。

    小区负荷过载后,系统就需要启动负载均衡的控制动作,包括以下内容:

    (1) 业务保证速率GBR降速。

    (2) 释放一些优先级太高、占用资源太多业务。

    (3) 要求其他RRM配合。通知CMC变更小区重选门限、小区切换门限,让多余话务到别处去吧;通知RAC,
    本小区的接入控制严厉一些,新增话务非请莫入:通知DRA,本小区过载,寻找其他资源。

    连接移动性管理(Connection Mobility Control,CMC)

    CMC负责处理UE移动时,驻留小区或服务小区发生变化的情况下,无线资源如何使用。

    LB模块可以触发基于负载的切换,CMC又需要调用RAC决定是否切入目标小区;当允许切入目标小医的时候,需要触发源小区的RB释放过程目标小区的RB建立过程。当需要切换到异系统的时候,又会触发跨系统的RRM。

    CMC功能模块的组成

    根据UE和网络是否进行业务连接,可以把UE的状态分为以下两种:

    (1) 空闲状态(Idle);

    (2) 连接状态(Connected)。

    在空闲状态下,UE的移动性处理有PLMN选择(开机时选择网络)、小区选择(Cell Selection)或者小区重选(Cell Reselection)。

    切换三步走

    • 切换的第一步测量

    "切换"的测量由eNodeB控制(RRC层),UE进行测量(物理层)。

    测量控制的消息是eNodeB通过RRCConnectionReconfiguralion消息下发给UE。

    这个测量控制消息有测量ID、测量对象、测量报告方式、测量的物理量、测量Gap等内容。

    每一个测量ID对应一个测量对象、一个测量报告方式、一个服务小区。

    测量对象

    就是要求UE进行什么样的测量?是同频测量、异频测量,还是不同无线制式(其他RAT,如UMTS、GSM、cdma2000)之间的测量?

    测量报告方式

    指的是UE测量完成后,如何给eNodeB汇报工作?是周期性报告(Periodical Report)?还是事件触 发(Event Triggered)?

    在一般情况下,上报触发事件一次后,就会转成针对该事件的周期性汇报,直到不满足事件触发条件为止。

    服务小区

    测量过程中,需要区别小区类型:服务小区(Server Cell, 和UE正在进行业务链接的小区)、列表内小区(Listed Cell, 测量对象中列出须测量的小区)、监测小区(Detected Cell, 在测量对象中没有列出,但UE可以监测的小区)。

    • 切换的第二步判决

    eNodeB如何选择切换的目标小区呢? eNodeB 要把上报事件的所有小区集合起来生成切换目标小区列表(HO_Candidate_List)。按照配置的规则,进行目标小区列表的过滤,经过过滤以后留下的目标小区进行优先级的排列,选择最合适的目标小区切换过去。

    • 切换的第三歩执行

    切换的执行是在eNodeB控制下,eNodeB和UE共同完成业务数据转发路径,由源小区到目的小区的变更;eNodeB完成相应接口 X2/S1信令的交互;切换成功后,要完成源小区的资源释放。切换失败,UE要重新选择小区,重新建立RRC链接。

    事件及触发条件

    待看…

    切换流程

    切换分为硬切换、软切换。

    • 硬切换

    手机先释放和源小区的业务连接,然后再和新小区建立连接,是一个"释放——建立"的过程;源小区和目的小区之间是一种竞争关系,有你没我。

    • 软切换

    手机将会同时和两个或更多的小区建立业务连接,然后比较这些连接的质量好坏,选用一个最好的小区继续保持连接,其余小区释放,是一个"建立——比较——释放"的过程;源小区和目的小区之间是可以共存一段时间的。

    切换流程可以简单地分为**切换准备(Handover Preparation)、切换执行(Handover Execution)、切换完成(Handover Completion)**三个过程。

    • 切换准备

    在切换准备过程中,源小区向目的小区申请切换,告知业务信息;目的小区所在的基站进行准入控制(RAC),将准入控制结果告知源小区,源小区通知UE切换。

    基站内的两个小区间切换,无须源小区发送切换申请,直接告知源小区切换。

    在基站间的两个小区切换,流程交互需要通过基站间的X2接口。

    在不同MME所属的基站的小区间切换,流程交互则需要通过基站与MME之间的S1接口。

    • 切换执行

    在切换执行过程中,主要完成UE与源小区断开业务连接,与目的小区建立业务连接。在切换执行过程中,也需要源小区将缓冲数据、数据的系统顺序号(SN)转发给目的小区。

    在基站内的两个小区间的切换执行。

    在基站间的两个小区切换,流程交互需要通过基站间的X2接口。

    在不同MME所属的基站的小区间切换,流程交互则需要通过基站与MME之间的S1接口。

    • 切换完成

    在切换完成阶段,主要完成目标小区与SGW用户平面的切换以及源小区无线资源的彻底释放。

    在基站内的两个小区间的切换完成阶段,SGW与eNodeB的路由不变,没有用户平面的切换过程。

    在基站间的两个小区切换完成之后,UE需要重新建立经目标eNodeB到SGW的数据路由,信令流程交互需要通过基站间的X2接口。

    在不同MME所属的基站的小区间切换完成,信令流程交互则需要通过基站与MME之间的S1接口。

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  • 信息系统项目管理--案例分析笔记

    万次阅读 2019-10-12 09:56:15
    (1)人力资源管理 人力资源管理过程: 人力资源管理规划,团队组建,团队建设,团队管理 成功团队的特点和标志: 1.团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献。 2.团队的组织结构清晰,岗位明确。 3.有...

    信息系统项目管理–案例分析

    (1)人力资源管理

    • 人力资源管理过程:

    人力资源管理规划,团队组建,团队建设,团队管理

    • 成功团队的特点和标志:

    1.团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献。
    2.团队的组织结构清晰,岗位明确。
    3.有成文的工作流程和方法,而且流程简明有效
    4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准
    5.组织纪律性强
    6.互相信任,善于总结和学习

    • 人力资源可能出现的问题:(重点,背

    1.缺乏足够的项目管理能力和经验。
    2.兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼。
    3.没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理。
    4.新人缺乏培训和全程的跟踪和监控。
    5.没有进行良好的冲突管理。

    • 应对措施:(重点,背

    1.事先制定岗位的要求,职责和选人的标准,并选择合适的人选。
    2.对工作进行全面估算,如果有人负荷过重,需要找人代替,解决负载平衡问题。
    3.事前沟通并对相应人员明确要求,明确角色的轻重缓急,促使尽快转换角色。
    4.上级应注意平时对人员的培养和监控。
    5.对项目团队进行有效的冲突管理。

    • 冲突管理策略:

    1.问题解决 2.妥协 3.圆滑 4.强迫 5.撤退 6.合作

    • 如何组建团队成员?

    1.事先分派 2.谈判 3.采购 4.虚拟团队

    • 案例分析:

    题目:
    高级项目经理M,因人手紧张,将编程高手小张选为项目经理,小张同时兼任编程,最终导致子项目失控。

    失控可能原因:
    1.小张虽有意愿做好项目管理,但是能力不足
    2.角色转换问题:小张没有进入管理角色,只关注于编程工作,疏于对项目的管理
    3.负载平衡问题:小张身兼二职,精力和时间不够用,顾此失彼

    M事先怎么做才能让小张作为子项目经理:
    1.事先要制订岗位的要求,职责和选人的标准
    2.需要找人代替小张当时正在从事的技术工作,解决负载平衡问题。
    3.要事情沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急、对小张要有针对性的培训或传帮带
    4.上级应该注意平时对人员的培养,不能只注意用人

    团队的角色构成:
    1.管理类岗位,如项目经理,QA人员
    2.行业专家
    3.工程人员,如架构师,软件设计师,程序员,测试工程师,实施人员
    4.辅助类,如文档管理员,秘书

    团队组建,团队建设,团队管理等方面所需的活动:
    1.团队组建:明确责任(分配矩阵)
    2.团队建设:

    1.提高项目团队成员的个人绩效
    2.提高项目团队成员之间的信任度和凝聚力,以通过更好的团队合作提高工作效率

    3.团队管理:

    1.跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈
    2.协调变更、以提高项目的绩效、保证项目的进度
    3.项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题
    4.评估团队成员的绩效

    (2)沟通管理

    • 沟通管理过程

    沟通管理规划,沟通管理,沟通控制

    • 如何改进项目沟通

    1.使用项目管理信息系统
    2.建立沟通基础设施
    3.使用项目沟通模板
    4.把握项目沟通基本原则
    5.发展更好的沟通技能
    6.把握人际沟通风格
    7.进行良好的冲突管理

    • 沟通基本原则

    1.沟通内外有别
    2.非正式的沟通有助于关系的融洽
    3.采用对方能接受的沟通风格
    4.沟通的升级原则
    5.扫除沟通的障碍

    • 案例分析:

    题目:
    老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好,沟
    通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这-状况,因此他要求项目组成员无论如何
    每周都必须按时参加例会并发言,但对例会具体应如何进行,老张却不知如何规定。很快项目,
    组成员就开始抱怨例会目的不明,时间太长,效率太低,缺乏效果等等,而且由于在例会上意
    见相左,很多组员开始相互争吵,甚至影响到了人际关系的融洽。为此,老张非常苦恼。

    产生原因:
    1.缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析
    2.缺乏完整的会议规程,会议目的,议程,职责不清,缺乏控制,导致会议效率低下,缺乏效果。
    3.会议没有产生记录
    4.会议没有引发相应的行动
    5.沟通方式单一
    6.没有进行冲突管理

    措施促进有效沟通:
    1.首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格分析。
    2.对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
    3.除了项目例会之外,还可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。
    4.正式沟通的结果应形成记录,对于其中的决定应有人负责落实
    5.可以引入一些标准的沟通模板
    6.在项目组内培养团队的氛围并注意冲突管理。

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