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    第四讲 决策与决策方法

    管理的核心是决策。正确的决策决胜千里,错误的决策南辕北辙。

    一、 决策的重要性、概念及内涵
    (一) 决策的重要性
    决策是管理者从事管理工作的基础。在管理过程中,管理者会面临各种各样的问题,它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中,最大的失误来自于决策的错误。因此,掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。
     著名管理学家彼得·德鲁克认为:
    在一个组织系统中,管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心,贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制,各项管理职能的开展都离不开决策。
     西蒙教授认为(1978年诺贝尔经济学奖获得者):管理就是决策。
     决策管理学派创始人——西蒙
    美国管理学家和社会科学家,在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学,于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授,他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。
     决策的作用:
    1.决策是管理的核心
    2.决策贯穿于管理的全过程
    3.决策正确与否关系着组织的存
    (二) 决策的概念及内涵

    1. 理解决策:
      (1)决策是对未来行动的一种选择或决定;
      (2)决策是一个分析、判断和选择的过程,且是一个不断循环的过程;
      (3)决策的主体可以是组织或个人;
      (4)决策的对象可以是方向、内容和方法;
      (5)信息是进行有效决策的前提和依据
      (6)决策要有明确的目的
      (7)决策要有着若干可行的备选方案
      (8)决策要进行方案的分析评价
      (9)决策的结果是选择一个满意方案
      (10)决策是为了解决问题或把握机会
      (三) 决策的特点:
      1.风险 2.不确定性 3.结构欠缺 4.冲突
      二、 决策的类型
      (一) 按作用及影响范围划分
      1.战略决策(高层)全局性、长期性和战略性
      2.管理决策 (中层)局部性、中期性与战术性
      3.业务决策(执行性决策) (基层)日常性、琐细性和短期性
      (二) 按决策时间长短分类
      1.长期决策(>5年)
      2.中长期决策(2~5年)
      3.短期决策(<=1年)

    (三) 按决策者的层次分类
    1.高层决策
    2.中层决策
    3.基层决策
    (四) 按决策问题的不同性质或决策的重复程度分类
    1.程序化决策
    2.非程序化决策
    程序化与非程序化决策在不同组织中:
    决策种类 问题 解决程序 例子
    程序化决策 重复的例行问题 各种规则标准的运营程序 企业:处理工资单
    大学:处理入学申请
    医院:准备诊治病人
    政府:使用国产汽车
    非程序化决策 复杂的新问题 创造性问题解决方式 企业:引入新的产品
    大学:建立新的教学设施
    医院:对地方疾病采取措施
    政府:解决通货膨胀问题
    (五) 根据决策时掌握信息的完备程度划分(按决策条件划分)
    1.确定性:决策者确切知道自然状态的发生且每一种方案的结果是已知的,管理者可以制定出精确的决策
    2.风险性:决策者不能确定哪种自然状态会发生,但能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。
    3.不确定性:决策者不能肯定结果,也不能对概率作出合理的估计。

    (六) 根据决策人数划分
    1.个人决策
    2.群体决策
    三、 决策的准则——满意准则
    (一)决策遵循的是满意原则,而不是最优原则
    (二)决策要达到最优必须满足下列条件:
    1.容易获得与决策有关的全部信息
    2.真实了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案
    3.准确预测每个方案在未来的执行结果
    (三)现实中实现最优的条件往往难以达到

    四、 决策方法
    (一) 定性决策方法

    1. 头脑风暴法
      由美国的创造学家奥斯本于1939年首次提出、是一种激发团队创造性思维产生备方案的有效方法——头脑风暴法,又称脑力激荡法、智力激励法、BS法、自由思考法。 Brainstorming原意为短暂的精神错乱,奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。现在这个词已被全世界认可为“快速大量寻求解决问题构想的集体思考方法”。

     Gorge Bernard Shaw(1856-1950)萧伯纳(诺贝尔文学奖获得者):
    思想的交换,1:1=2
    倘若你有一个苹果,我也有一个苹果,而我们彼此交换,那么,你和我仍然是只有一个苹果。但是,倘若你有一种思想,我也有一种思想,而我们彼此交流,我们每个人将各有两种思想。

     头脑风暴法简介:
    运用头脑风暴法组织会议针对某一主题,营造自由愉快、畅所欲言的气氛,让所有参加者自由提出想法或点子,并以此相互启发、相互激励、引起联想、产生共振和连锁反应,从而可以诱发更多的创意及灵感。
    特点是倡导创新思维,时间一般在1-2小时,参加者5-6人为宜。

     头脑风暴法的四项原则:
    (1)禁止批判
    (2)自由奔放
    (3)追求数量
    (4)借题发挥
     头脑风暴法的局限性:
    (1)头脑风暴法有诸多一般会议讨论所起不到的作用,但也有一些局限性,主要表现为与会者素质可能参差不齐,所产生的信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识、业务水平、思维能力水平等多方面的限制。
    (2)主持者水平高低也是一个重要的影响因素。

    1. 名义小组技术法
       选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员,并向他们提供与决策问题相关的信息
       小组成员各自先不通气,独立地思考,提出决策建议
       召集会议,让小组成员一一陈述自己的方案
       小组成员对全部备选方案投票,产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见,提交管理者作为决策参考

    2. 德尔菲法
       该方法又称为“专家小组法”,主要是指按规定的程序,采用函件询问的方法,依照专家小组背对背的做出判断分析,来代替面对面的会议。
       让专家的不同意见充分发表,经过客观分析和几次征询及反馈,使不同意见趋向一致,从而得出比较符合市场发展规律的预测结果。

     德尔菲技术特征:
    (1)匿名性:专家之间没有任何联系,只以书面形式与组织者进行联系。
    (2)反馈性:要经过多次反馈征询意见,使预测结果更准确地反映专家集体的意见。
    (3)统一性(收敛性):经过几轮反馈,专家的意见会逐渐趋于一致,呈现出统一的趋势。

    (二) 定量决策
    又称“硬”决策方法
    运用数学进行决策的方法,核心是吧同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系,用数学关系表示,即建立数学模型,然后通过计算求出答案,供决策者参考使用。 确定型决策
    风险型决策
    不确定型决策

    1. 风险型决策方法
      风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下,通过预测各种情况发生,根据不同概率来进行决策的方法。
      (1)最大可能法
      (2)期望值分析法
      (3)决策树
      决策树又称决策图,是以方框和圆圈及节点,并由直线连接而形成的一种像树枝形状的结构图。即,将备选方案、可能出现的自然状态、结果、各种益损值和概率值等分别用一些特殊的顶点与边以及权值来表示,并按其因果关系排列而成的树形图。如图所示:

     决策树所用图解符号及结构:
    (1)决策点:它是以方框表示的节点。一般决策点位于决策树的最左端,即决策树的起点位置,但如果所作的决策属于多阶决策,则决策树图形的中间可以有多个决策点方框,以决策树“根”部的决策点为最终决策方案。
    (2)方案枝:它是由决策点起自左而右画出的若干条直线,每条直线表示一个备选方案。方案枝表示解决问题的途径,通常是两枝或两枝以上。
    (3)自然状态节点:在每个方案枝的末端画上一个“ ○”并注上代号叫做状态节点。状态节点是决策分枝的终点,也是表示一个备选方案可能遇到的自然状态的起点。其上方的数字表示该方案的期望损益值。
    (4)概率枝:从状态节点引出的若干条直线叫概率枝,每条直线代表一种自然状态及其可能出现的概率(每条分枝上面注明自然状态及其概率)。
    (5)结果点:它是画在概率枝的末端的一个三角节点(△)。在结果点处列出不同的方案在不同的自然状态及其概率条件下的收益值或损失值。

     步骤
    (3)自然状态节点:在每个方案枝的末端画上一个“ ○”并注上代号叫做状态节点。状态节点是决策分枝的终点,也是表示一个备选方案可能遇到的自然状态的起点。其上方的数字表示该方案的期望损益值。
    (4)概率枝:从状态节点引出的若干条直线叫概率枝,每条直线代表一种自然状态及其可能出现的概率(每条分枝上面注明自然状态及其概率)。
    (5)结果点:它是画在概率枝的末端的一个三角节点(△)。在结果点处列出不同的方案在不同的自然状态及其概率条件下的收益值或损失值。

    1.  确定型决策方法
      

    a. 线性规划法
    从实际问题中建立数学模型一般有以下三个步骤。
    (1)根据影响所要达到目的的因素找到决策变量;
    (2)由决策变量和所在达到目的之间的函数关系确定目标函数;
    (3)由决策变量所受的限制条件确定决策变量所要满足的约束条件。
    b. 本量利分析法
     一种确定总收入与总成本正好平衡关键点(关键因素)的技术。
     量本利分析是研究成本、销售量与利润之间函数关系的技术方法。其公式是:
    销售收入–销售成本=利润
    或:销售收入–变动成本–固定成本=利润
     总固定成本––指一定产量范围内,不随产量变动而变动的成本之和,是即使产量为零也要照常支出的总费用。如厂房、机器设备的租金、折旧费、水电费等。
     总变动成本––指随产量变动而变动的成本之和。如原料、燃料、直接人工费等。
    3. 不确定型决策方法
    决策者对决策环境情况基本不了解,只能根据自己的主观倾向进行决策
    (1)等可能性法(拉普拉斯决策准则)
    (2)保守法(小中取大)(悲观决策准则)
    (3)冒险法(大中取大)(乐观决策准则)
    (4)乐观系数法
    (5)最小最大后悔值法

    五、 决策程序
    (一) 决策的过程
     发现并诊断问题(识别机会)
     决策者必须知道哪里需要行动
     尽力获取精确、可依赖的信息
     明确目标
     目标体现的是组织想要获得的结果
     明确所要获得结果的数量和质量
     拟定方案
     管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案
     从多角度审视问题
    (二) 预测:

    1. 预测的目的:是决策,也就是决定组织未来的目标和策略
    2. 预测的内容包括:行动前的形式预测、行动过程预测、行动后果的预测
    3. 预测是可能的,预测也是困难的,同时预测也是必要的
    4. 预测原理:运用事物发展的连续性规律预测
      运用事物变化的相关性规律预测
      运用事物发展的相似性规律预测
    5. 预测方法:定性预测、定量预测

    六、 决策的影响因素
    (一) 环境因素
    1.环境的稳定性
     环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行
     环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
    2.市场结构
     垄断程度高——以生产为导向
     竞争程度高——以市场为导向
    3.买卖双方在市场的地位
     买方市场——以生产条件与能力为出发点
     买方市场——以市场需求为出发点
    (二) 组织自身的因素
    1.组织文化
    保守型与进取型组织文化
    有无伦理精神
    2.组织的信息化程度
     高信息化有利于提高决策的效率和质量
    3.组织对环境的应变模式
     应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等
    (三) 决策问题的性质
    1.问题的紧迫性
     时间敏感型决策
     知识敏感型决策
    2.问题的重要性
     问题重要性对决策的影响是多方面的:

    1. 引起高层领导的重视,得到更多力量的支持
    2. 越重要的问题越有可能由群体决策,对问题的认识更全面,决策的质量可能更高
    3. 越重要的问题越需要决策者慎重决策,越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱
      (四) 决策主体的因素
      1.个人对待风险的态度
       风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
      2.个人能力
       对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
      3.个人价值观
       个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
      4.决策群体的关系融洽程度
       影响较好方案被通过的可能性
       影响决策的成本
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    商业智能BI企业管理决策之金字塔思维

     

    商业智能 BI 在企业的管理决策中有着很重要的支撑作用,那它是如何实现的呢?那么今天我就从金字塔的管理思维说起,看看BI是如何与管理思维结合的?

     

     

    首先需要明白的是任何事情只要到了思维层面就需要拔高一个高度,BI也是如此。

     

    从 BI 的实现角度,底层的明细数据通过 ETL、SQL 的逻辑计算层层汇总,最后形成各种各样的高度汇总的指标,这是一个从下往上的一个过程,形成了一个金字塔的结构,这个是数据的处理过程。

     

    从 BI 的分析角度,则是从高度汇总的指标层层分解、钻透,最后看到明细数据的一个过程,这也是一个金字塔的结构,是从上往下的。

     

    从管理决策的角度,在企业中每一个组织单元 无论是部门还是公司也都是一个金字塔的结构。BI 要做的事情就是围绕管理决策和业务本身不断打磨金字塔式的分析指标体系。

     

    我们把每一个金字塔分为上中下三层,上层对应的是高层管理,中层是中层管理,下层是基础业务或一线业务。

     

    每一个在金字塔结构中的上层都有自己的一个管理驾驶舱可视化分析页面,重点关注自身认为最重要的5-10个KPI指标,通过一个或者多个页面来呈现。上层所关注的指标基本上决定了他们在管理过程中最为关注的要点,用来监督和管理他们的下级工作。当这些指标出现问题的时候,这个时候就需要中层进行解释和汇报,也就是说在这个金字塔的中层要有一个或者多个可视化的页面对上级管理层关注的重点KPI指标进行更加深入的分解解析,这也是中级管理人员平时对上级汇报的工作重点。

     

    金字塔的中级管理人员也有自己的一个管理驾驶舱一个或多个页面,呈现他需要向下监管的核心KPI指标进行向下管理。当其中一些KPI指标出现问题的时候,需要他们的下级向他们来解释到底发生了什么。于是,在金字塔的末级,也就是最下层的人员也需要有一个或者多个页面对上级管理关注重点的KPI指标进行分解解释,能够回答到底是哪些数据引起了这些变化。同时,他们自己也会有日常的报表来追踪日常的业务过程,可能是一些分析图表,也可能是一些明细数据报表。

     

    在这个金字塔体系的顶端,也就是最上层不会看明细数据,只看高度汇总的的指标,这些就是高层管理指标。中层围绕这些管理指标来汇报,同时把这些管理指标分解成他们能够向下级监管的管理指标。下层围绕这些指标进行汇报,同时看自己业务相关的明细数据,这样就构成了一个完整的金字塔管理体系。

     

    这里面有两个问题也要注意,公司在不同的阶段关注的重点不一样,所以这些管理指标可能会阶段性的调整。其次,整个的管理指标体系不会一次性完成,需要逐步的优化、调整和验证。最终形成一个自上而下的管理体系。

     

    所以我们可以看到,越往金字塔高层他们越关注管理决策性的指标,是从管理视角出发,越需要抽象的可视化的分析呈现,离管理越近。越往金字塔的底层越关注明细数据,离业务本身更近。所以,当一个公司天天做的都是这种明细数据中国式的报表,基本上服务的对象是以一线业务人员为主,而不是管理决策,服务的不是高层。

     

    最后再总结就可以看到 BI 实际上是可以同时服务于管理决策和一些业务人员的,而中国式的报表 Report 更多的面向业务服务,而不是管理决策。

     

    思路决定方向,思维决定高度,我们一旦在企业级 BI 项目建设中具备了这种思维意识,就可以很容易的分辨出来我们主要服务的对象是谁,这就决定了我们该通过什么样的方式和分析报表呈现形式为客户提供服务,最后就是如何组织和管理,如何分解,形成对管理重点的解读和业务重点的解读。

     

    (全文完)

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    一、人力资源信息化现状分析

    企业ERP系统与企业管理水平是相辅相承的。由管理带动需求,由需求带动系统,由系统促进管理,从而全面地提升企业的管理水平和信息化水平。本节从人力资源的管理和信息化现状入手来分析企业在ERP实施过程中实现人力资源模块的必要性。

    在人力资源管理方面,现阶段多数企业还处于从传统人事管理向现代人力资源管理理念的转型时期。除了一些传统的事务性管理 比如档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整等工作内容外,正逐渐接受以人为本的管理理念,将人作为企业最重要资源加以开发利用和管理,开发人的潜能、激发人的活力和创造力,使员工积极主动地开展工作,实现企业的战略目标。

    现阶段人力资源管理的主要特点如下:(1)组织结构的调整严重滞后于企业发展战略的制定,前瞻性不足; (2)薪酬结构设计不尽合理,缺乏对外竞争力;(3)大部分企业建立了绩效考核体系,但实施的效果不理想;(4)员工培训较多的盲目性,缺乏系统性和针对性,培训的制度化、规范化程度较低;(5)在员工发展方面,还处于探索的初期,帮助员工规划职业发展路径,以实现企业战略目标为导向的战略人力资源管理势在必行。

    在人力资源信息化方面,目前每个企业在实施ERP管理之前多或少都有一些相关系统支持人力资源管理工作,比如员工信息系统、工资核算系统、保险福利系统、干部管理系统等。这些系统大多是根据人力资源管理的某一项具体业务需求开发设计的,主要目标是以计算机替代手工操作模式,提高工作效率。这些系统在设计上没有从企业发展的角度,以及人力资源管理的整体性角度考虑问题,在人力资源本部门都没有做到有效的集成,与其它部门的系统更是各自为政。

    现阶段人力资源信息化的主要特点如下:(1)只管理必要的人员信息,人员信息不全面;(2)各个系统间缺乏横向的沟通和交流,信息重叠,缺乏一致性,带来信息孤岛现象。在这样的信息平台之上提取的信息缺乏精确性、时效性,无法提供有效的战略决策方面的支持信息。比如很难做出基于多维度(年龄、学历、部门等)的《员工离职分析报表》,没有办法有针对性地改善员工的离职问题。或者无法及时得到决策信息,以至于延误决策的最佳时间。(3)在员工发展方面,如何使培训更加有效,如何规划员工的职业发展,提升员工的满意度是企业现有的软件乃至国内众多人力资源软件没有涉足的地方。

    人力资源信息化现状已不能满足人力资源管理发展的要求,企业急迫地需要实施在国内或国际上成熟的ERP人力资源模块来支撑企业人力资源的发展,目标是在以下几个方面为企业带来收益:(1)将人力资源的各类信息整合在一起,增加数据的准确性,实时性;(2)固化管理流程,使人力资源管理标准化、规范化和流程化,减少人力资源管理的随意性,同时提高企业发展过程中的可塑性;(3)提高人力资源管理水平提高管理绩效, 提升员工满意度,减少员工的流失;(3)对企业人力资源的各项关键指标进行分析和监控,提供决策支持, 进而提升企业核心竞争能力。(4)通过人力资源模块内部集成以及与其它业务功能模块的集成提高部门间协同能力;

    二、人力资源模块的实施规划

    虽然人力资源管理越来越受到企业管理者的重视,但在ERP总体实施规划中,却常常把人力资源模块放在后期实施,在一期通常实施财务管理、生产管理、物料管理、生产管理等模块。决策者的想法不难理解,但针对实施阶段的划分还应采用更科学方法进行分析。

    ERP系统与传统的一些软件相比,最大的特点是融合了国际先进的管理思想,具有整体性,集成性,流程性特点。企业在ERP实施阶段的划分及选择方面,重点应关注的ERP系统集成特性,按照企业业务运作整体性的要求、实施成本以及实施的有利环境等多个方面进行周详的考量。对于集成性强的模块放在同一期实施,以节约实施人力、物力、财力,减少业务衔接阻力,使ERP收益最大化。

    企业的一切事务都离不开人,人力资源管理与企业其它业务管理是紧密相联系的,人力资源模块与其它模块是紧密集成的。人力资源模块实施阶段的划分不应该是硬性的按时间段来分割,而是应综合考虑到企业人力资源管理的发展层级、管理现状,以及与其它业务模块的集成性要求,规避实施风险。HR模块实施的总体原则是:整体规划、分步实施。图1是《HR模块实施的金字塔模型》,体现了人力资源管理及实施的三个层级。

    人力资源管理在企业ERP中的地位与作用 - 张正平 - 张正平

    图1: HR实施三层参考模型

    核心业务管理服务中心:

    主要目标是管理员工的主数据,提高数据的完整性、准确性;将人力资源管理的日常工作“自动化”、“流水线化”,提高工作效率。为后期人力资源其它功能模块的实施打下坚实的基础。

    我们可以看到 ,居于塔底的是人力资源最核心的业务,在这其中,组织管理和人事管理是HR管理中最基础的部分,其它的功能模块的实施都要构建在这个基础上。 我们建议在企业ERP项目的一期与财务等其它业务模块同期实现,而不应在ERP的一期放弃人力资源模块,分析如下:

    从集成方面看,实施HR模块会简化人力资源与其它业务模块的大量集成开发工作量。比如工资结果需要在财务计账,人力资源的各项费用需要在财务进行统一的成本核算。若不实施工资模块,这个接口需要二次开发,增加了开发成本,也增加了集成方面的风险。若实施工资模块,这部分工作就会无缝集成,实施非常简单,而且上线后操作也省时省力。又比如若不实施组织及人事管理模块,对个人固定资产的管理通常作法是在销售模块中建一套组织结构,而以后实施人力资源模块后为保证数据的一致性,又要切换到人事组织结构,造成重复实施的浪费,可能还会影响到生产系统的正常运转。

    从项目管理方面看,同一期实施可以节约项目管理方面的付出;统一进行项目管理,有利于酿造良好的实施氛围,有利于HR项目的推动。

    在这一期是HR的基础工作,实施风险比较小,有利于取得阶段成果,鼓舞员工士气,增强信心。通过管理者桌面,管理者能够清晰地体会到人力资源的实施给管理工作带来的益处,进而得到来自各层管理者对人力资源后期功能模块实施的强大支持。

    卓越的绩效中心:

    主要目标是战略人力资源管理,支持企业发展战略目标的实现。

    在企业的发展战略指导下,进行战略人力资源管理工作,包括:招聘管理、培训管理、绩效管理、员工发展、实施股票期权计划、人事成本计划等。

    实施方案要紧密围绕着工作绩效及岗位要求展开,充分体现"以人为本"的管理理念 。通过岗位资质要求与人员资质的匹配优化招聘管理;对资质达不到岗位要求的员工提供相关的培训课程;通过课程培训获取相关资质;根据员工的绩效状况、资质状况及兴趣爱好规划员工的职业发展。

    这部分功能的实施对人力资源的管理水平有较高的要求,要求企业具备一定的管理基础。若管理基础比较薄弱,而企业自身的能力有限,建议在实施之前先上管理咨询项目,对人力资源管理现状进行诊断及优化工作,为系统实施工作打下良好的管理基础。

    我们建议在一期模块上线三个月的稳定运行期后,在二期进行实施。

    分析决策及协同中心:

    主要目标是全面提升人力资源系统的价值,使人力资源管理真正成为企业的发动机。

    利用各种数据挖掘工具,建立更加完善的决策支持系统,帮助对企业人力资源的各项关键KPI指标实施监控,为人力资源各项决策工作提供可靠的依据。利用网络及各种协同交互技术使人力资源各项专业服务得到高效的递送,提升员工满意度。同时将人力资源的专业人士从日常的事务中解脱出来,集中精力于战略人力资源管理。

    我们建议在安排在ERP二期,与卓越绩效中心同步实施,或在第三期实施。

    三、人力资源资源系统与其它系统的关系

    在上一节已经介绍人力资源模块与财务等其它业务模块有密切的联系,在项目的实施过程中对集成点应给予特别的关注,以优化项目的实施工作,提升项目的总体收益。图2是《人力资源模块与其它业务模块集成图》,每个企业在实施过程中应根据具体情况加以分析。

    人力资源系统与企业的其它系统以及外部系统的协同互动,实现企业人力资源管理从被动响应向主动服务的转变。

    人力资源管理在企业ERP中的地位与作用 - 张正平 - 张正平

    图2:人力资源模块与内外系统协同互动

    与财务的集成:自动地过帐工资结果到财务,自动生成计帐凭证;人力资源各项管理成本转移到财务统一进行成本的核算,以更加精确地计算人工成本;

    与后勤系统的集成:销售及生产的绩效与工资核算集成,直接核算出效益工资;对外提供的收费培训可以作为销售活动,通过与销售模块的集成进行管理;培训过程中使用的实验材料等可以利用物料管理模块进行统一的管理;考勤时间管理可以与生产排程集成管理;项目管理的工时单可与时间管理、薪酬核算集成。通过这些集成工作,使人力资源管理更加精细化。

    与其它关联应用系统的集成:ERP以外的其它系统,比如与邮件系统、与考勤机系统,银行系统等;

    与网站技术集成:通过员工自助/经理自助,员工可以方便地查询培训课程并报名、查询考勤信息、查询薪酬数据、参加网上测评等,信息更快地传递,信息更加透明;经理可以更方便地从网站上进行相关的流程审批工作,并可以得到各种人力资源运行数据以及各类分析报表。

    总结:在人力资源项目的实施规划方面应该避免盲目性,从人力资源信息化现状、实施阶段规划原则、集成性要求等多方面进行综合的分析,正确处理与其它业务模块之间的关系,摆正人力资源模块在ERP实施中的位置,让ERP给企业带来最大的收益。

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